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LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
Unidade III
5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Como é comum dentro da administração, a função de planejamento, programação e o controle 
da produção (PCP) apresentou uma dinâmica forte de renovação na qual muitos conceitos 
incipientes na década de 80 se consolidaram; alguns promissores sumiram por deficiência em 
sua prática e outros tantos novos surgiram e precisam ser equacionados dentro de um modelo 
consistente de PCP.
 Saiba mais
Se quiser se inteirar mais sobre o assunto, leia o livro Planejamento e 
controle da produção, teoria e prática de TUBINO, D. F. Atlas: São Paulo, 
2007.
5.1 O que é planejamento e controle?
Para Severo Filho (2006, p. 73), o planejamento e controle da produção (PCP) é o conjunto de funções 
necessárias para coordenar o processo de produção de forma que os produtos sejam fabricados nas 
quantidades e prazos certos.
Como você pode notar, esse departamento tem uma grande preocupação com o produto fabricado, 
principalmente nas questões de quantidade e de prazo.
Existem várias metodologias de medição do desempenho da Logística e do PCP. A que mais 
se destaca é a BSC — Balanced Scored Card, que é uma ferramenta completa para os executivos, 
traduzindo a visão e a estratégia da empresa num conjunto adequado e coerente de medidas de 
desempenho. O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo 
quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento, conforme relata‑se na figura adiante. O BSC cria uma linguagem para comunicar a 
missão e a estratégia, utilizando indicadores de desempenho para informar os funcionários sobre o 
sucesso atual e futuro (KAPLAN e NORTON, 1997):
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Para sermos bem sucedidos 
financeiramente, como devemos 
parecer aos olhos dos acionistas?
Para satisfazer aos acionistas 
e clientes, em que processos 
organizacionais devemos ser 
excelentes?
Para realizar a visão, como 
promoveremos nossa capacidade 
de mudar o melhorar?
Para realizar a visão, como 
devemos parecer aos olhos dos 
clientes?
Finanças
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Clientes
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Processos internos
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Aprendizado e crescimento
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Visão
Missão
Figura 34 – Desenho esquemático das quatro perspectivas do BSC
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997).
5.2 Tarefa de planejamento e controle
As funções do PCP são diversas, como: emissão de ordens de produção, gestão de estoques, 
programação das ordens de fabricação, bem como acompanhamento da produção. A seguir, veja as 
principais atividades do departamento:
•	 Planejamento estratégico da produção: defini‑se a estratégia de produção que será adotada 
e que deverá estar de acordo com o planejamento estratégico da corporação e, ainda, em 
conformidade com os planejamentos estratégicos de marketing e de finanças.
•	 Planejamento‑mestre da produção: local em que se definem as quantidades de produtos que 
deverão ser produzidos em cada período.
•	 Programação da produção: local em que são emitidas as ordens de fabricação, de compra e de 
montagem.
•	 Acompanhamento da produção: consiste na verificação se a execução está de acordo como 
planejado.
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LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
O PCP divide‑se em funções de longo, médio e curto prazo, conforme descrito a seguir:
5.3 Funções de longo prazo do PCP
Funções que são mais próximas ao planejamento estratégico da organização e que, de forma mais 
ampla, envolve pontos mais abrangentes relacionados à produção, como:
•	 A definição da estratégia de produção a ser adotada.
•	 Se será tradicional ou mais avançada.
•	 Se será do tipo Just‑in‑Time.
•	 Previsão de vendas.
É fundamental que a estratégia de produção adotada esteja compatível com o plano estratégico da 
empresa. Neste sentido, o PCP deve conhecer claramente como poderá contribuir para o atendimento 
dos objetivos organizacionais (TUBINO, 1997).
5.4 Funções de médio prazo
São aquelas atividades que se relacionam com a definição do plano‑mestre, que é definida a partir 
do plano de produção estabelecido. Com o plano‑mestre de produção serão determinados os produtos 
que serão produzidos por período, e será realizada uma avaliação da capacidade de produção da empresa 
em relação à carga de trabalho que será exigida da máquina ou mão de obra para o cumprimento do 
plano (TUBINO, 1997).
O planejamento‑mestre da produção ou MPS — Master Production Schedule coordena a demanda de 
mercado com os recursos internos da empresa, de forma a programar taxas adequadas de produção de 
produtos finais, sendo um nível intermediário de planejamento responsável pelo processo de desdobramento 
dos planos estratégicos, de vendas e de operações em planos operacionais (CORRÊA; GIANESI; 1997).
5.5 Funções de curto prazo
São aquelas funções que se relacionam com o planejamento operacional do PCP como:
•	 Gestão do estoque.
•	 Sequenciamento da produção.
•	 Programação das ordens de fabricação.
•	 Acompanhamento e controle da produção.
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As atividades relacionadas a essas funções estão mais relacionadas com o nível de “chão” de fábrica, 
necessitando, assim, de maior detalhamento.
5.6 Natureza da demanda e do fornecimento
MRP I e MRP II (árvore de produto/ plano‑mestre de produção)
Alguns autores como Severo Filho (2006) acreditam que o MRP surgiu na década de 1960. Sua sigla 
significa Material Requirements Planning — planejamento de recursos materiais; outros, porém, como 
Ballou, comentam que somente na década de 1970 sua técnica foi formalizada. Independente de datas, 
o que mais importa é o apoio dado à produção.
De acordo com Ballou (2004, p. 346), o MRP é um método usado principalmente para programar 
peças especiais de alto valor, materiais e suprimentos, cuja demanda seja razoavelmente conhecida. Do 
ponto de vista logístico, o MRP tem o objetivo de evitar, tanto quanto possível, conservar itens de alto 
valor em estoque.
Para Severo Filho (2006, p. 77), o MRP é um sistema que auxilia as organizações no cálculo do 
volume de materiais (matéria‑prima) que deverão entrar na linha de produção, ou seja, ele planeja e 
controla toda a necessidade de materiais da organização.
Conforme Bertaglia (2009, p. 396‑397), o MRP surgiu da necessidade do Just‑in‑Time. O 
autor comenta que o JIT requer um fluxo de material que considera a quantidade exata, no 
momento exato. No entanto, para se encontrar esse valor exato, deve‑se usar uma ferramenta de 
planejamento para se identificar previamente as necessidades, garantindo, assim, a disponibilidade 
de material quando necessário. A aplicação do MRP II é a melhor técnica parase atingir esses 
resultados.
O autor comenta, ainda, que o MRP fornece a lógica para se quantificar a necessidade futura de 
material bem como as restrições de capacidade de produção, ainda que de maneira restrita, auxiliando 
no processo de estimativas e nas negociações com fornecedores.
Outro aspecto do uso conjunto do MRP II com o JIT está relacionado às necessidades de material que 
não possuem uma disponibilidade linear no mercado. Exemplos:
•	 Materiais provenientes de colheitas agrícolas.
•	 Materiais provenientes de origem animal, como: óleos vegetais, gordura animal e leite.
•	 Safras agrícolas, como: ervilhas, tomates, frutas críticas etc.
O autor comenta que o JIT é mais usado nas operações de curto e médio prazo, auxiliando no 
controle da produção. Já o MRP é mais utilizado para operações de longo prazo.
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LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
Kanban / Just‑In‑Time
MRP
Planejamento de longo prazo
Curto prazo Longo prazo
Tempo
Figura 35 – Utilização do MRP combinado com o Just‑in‑Time
5.7 Demanda versus capacidade de produção
De acordo com Slack (1993), o equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode 
gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilíbrio “errado” pode ser potencialmente 
desastroso.
O planejamento e controle da capacidade é uma das principais responsabilidades dos gerentes de 
produção. Atualmente, essa responsabilidade cabe somente à área de produção, ela é extensa a outras 
áreas, principalmente porque:
•	 As decisões da capacidade têm um impacto em toda a empresa.
•	 Todas as outras áreas fornecem entradas vitais para o processo de planejamento.
•	 Normalmente, cada área deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias “microoperações” 
para atender à função “produção principal”.
A capacidade dentro da área de produção caracteriza‑se pelo sentido estático, sentido físico do 
volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício. Um exemplo é um fabricante de produtos 
farmacêuticos, que pode investir em novos reatores de capacidade de 1.000 litros, como também uma 
empresa de investimentos em propriedades pode comprar um estacionamento com capacidade para 500 
carros no centro da cidade. Embora essas medidas de capacidade descrevam a escala dessas operações, 
elas não refletem suas capacidades de processamento. Para fazer isso, devemos incorporar a dimensão 
(tempo) adequada para o uso dos ativos (SLACK, 1993).
Para melhor entendimento, vamos analisar o exemplo do estacionamento; pode estar 
totalmente ocupado pelos trabalhadores de escritório durante o dia, com “processamento” de 
somente 500 por dia. Alternativamente, pode ser usado por pessoas que o utilizam somente 
durante uma hora enquanto fazem compras, e por pessoas que o usam durante três horas à 
noite enquanto estão no teatro. A capacidade de processamento seria de até 5.000 carros por 
dia. Logo, a definição da capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor 
adicionado em determinado período, em que o processo pode realizar sob condições normais de 
operação.
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5.7.1 Restrições de capacidade
Há diversas organizações que operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento. Isso pode 
ocorrer haja vista a demanda não ser suficiente para “preencher” sua capacidade, ou por uma política 
liberada, de forma que a operação possa atender rapidamente cada novo pedido. Frequentemente, 
entretanto, as organizações encontram algumas partes de sua operação funcionando abaixo de sua 
capacidade, enquanto outras partes que estão trabalhando em sua capacidade “máxima” é que são as 
restrições de capacidade de toda a operação.
Dependendo da natureza da demanda, o uso de diferentes partes de uma operação pode atingir 
sua capacidade máxima e atuar como uma restrição para toda a operação. Por exemplo: um grande 
supermercado varejista pode oferecer um serviço de embalagens para presentes, que em épocas 
normais pode atender a toda a demanda por seus serviços, sem atrasar, indevidamente, os clientes. 
No Natal, entretanto, a demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente, 
muito mais do que o aumento geral de clientes da loja. A menos que recursos extraordinários 
sejam providenciados para aumentar a capacidade dessa microoperação, ela poderia restringir a 
capacidade de toda a loja.
O grande problema encontrado para a capacidade é que a demanda nem sempre é estável, pois existem 
flutuações importantes. Na maior parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade 
dos departamentos de vendas e/ou marketing. Entretanto, é um insumo principal para a decisão do 
planejamento e controle da capacidade, que é normalmente uma responsabilidade de gerência de 
produção. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura, não é possível planejar efetivamente para 
futuros eventos, mas somente reagir a eles. Por isso, é importante que os gerentes de produção entendam 
a base e os fundamentos lógicos para essas previsões de demanda. Existem três requisitos para uma 
previsão de demanda:
1) Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade
Se as previsões somente forem expressas em termos monetários, não dando qualquer indicação de 
demanda sobre a capacidade da operação, elas precisarão ser traduzidas em expectativas realistas de 
demanda e expressas nas mesmas unidades que a capacidade (por exemplo: horas‑máquina por ano, 
pessoal operacional necessário, espaço etc.).
2) Ser tão exata quanto possível
Em planejamento e controle de capacidade, a exatidão de uma previsão é importante, porque 
enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre decidir alterar a 
capacidade e a mudança surtir efeito. Por isso, muitos gerentes de produção se defrontam com um 
dilema. Para tentar atender à demanda, muitas vezes precisam estabelecer o volume de produção de 
forma antecipada, baseados em uma precisão que pode mudar antes que a demanda ocorra, ou pior 
ainda, que pode se mostrar muito diferente da demanda real.
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3) Dar uma indicação da incerteza relativa
As decisões de trabalhar horas extras e recrutar pessoal extra, em geral, são baseadas nos 
níveis de demanda previstos e que, na prática, podem diferir consideravelmente da demanda 
real, conduzindo a custos desnecessários ou serviço insatisfatório aos clientes. Por exemplo: a 
figura 35 mostra os níveis médios de demanda de um supermercado durante um dia em termos 
do número de clientes que entram na loja. A demanda é inicialmente baixa, mas depois aumenta 
até a hora do almoço. Depois disso, diminui, para somente cair novamente no final da atividade 
comercial.
O gerente do supermercado pode usar essa previsão para ajustar a capacidade dos caixas 
durante o dia. Embora essa possa ser uma previsão precisa da demanda média, nenhum dia será 
exatamente igual a esse padrão. De igual importância é uma estimativa de quanto a demanda real 
pode diferir da média. Isso pode ser descoberto examinando‑se a estatística de demanda, para 
determinaruma distribuição da demanda em cada momento do dia. A importância disso reside 
no fato de que nesse momento, o gerente sabe quando será importante ter pessoal de reserva 
e, talvez, até alimente as prateleiras nas gôndolas, mas estando de prontidão para atender nos 
caixas se a demanda o justificar.
Geralmente, a vantagem de previsões probabilísticas como essa é que permite que os gerentes de 
produção optem entre as políticas que minimizam custos. O ideal seria que essa opção deveria ser 
influenciada pela forma como o negócio ganha pedidos: mercados sensíveis aos preços podem exigir 
uma política de minimização de custos e eliminação de riscos, que nem sempre satisfaz à demanda de 
pico, enquanto mercados que valorizam agilidade de resposta e qualidade do serviço podem justificar 
uma provisão mais generosa de capacidade operacional.
Figura 36 – Demanda de um supermercado
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5.7.2 Sazonalidade da demanda
O que é sazonalidade, afinal? Segundo Wallis e Thomas (1971), a sazonalidade pode ser definida 
como o conjunto dos movimentos ou flutuações (sistemáticos), com período igual ou inferior a um 
ano, mas não necessariamente regular, que ocorre numa série temporal. A sazonalidade é o resultado 
de causas naturais, econômicas, sociais e institucionais. Existem dois interesses principais no ajuste de 
séries temporais para a variação sazonal: o estudo da sazonalidade propriamente dita e a remoção da 
sazonalidade da série para depois estudá‑la em seus demais aspectos.
Em muitas organizações, o planejamento e o controle da capacidade está preocupado em lidar 
com flutuações sazonais da demanda. Quase todos os produtos e serviços têm alguma sazonalidade 
de demanda, e alguns também têm sazonalidade de suprimentos, normalmente quando os insumos 
são produtos de agricultura sazonal, como por exemplo, o processamento de vegetais congelados. 
Essas flutuações na demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsíveis, mas algumas 
normalmente também são afetadas por variações inesperadas no clima e por evolução das condições 
econômicas.
5.7.3 Métodos de previsão da demanda
Martins e Laugeni (1999, p. 173) definem previsão da seguinte maneira: “Previsão é um processo 
metodológico para a determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos 
ou econométricos, ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara 
e previamente definida”. A escolha do método a ser adotado para a previsão de demanda depende da 
natureza do produto e de vários fatores, tais como disponibilidade de dados históricos, horizonte de 
previsão a longo, médio ou curto prazo, precisão necessária, orçamento disponível e padrão dos dados 
existentes (horizontal, sazonal, cíclico ou tendência) (DAVIS 1997). Existem vários métodos para prever 
a demanda, os quais podem ser agrupados em duas categorias principais: quantitativos e qualitativos. 
Os métodos qualitativos envolvem estimação subjetiva mediante opiniões de especialistas e definem 
explicitamente como a previsão é determinada. A lógica é claramente determinada e as operações 
são matemáticas. Dois tipos básicos de modelos são usados: modelos de séries temporais e modelos 
causais.
Verifique a seguir alguns exemplos de empresas de segmentos diferentes:
O negócio de malhas de lã e o hotel na cidade têm padrões sazonais de demanda de vendas, 
mas por motivos diferentes: a malharia de lã baseia‑se nos padrões climáticos (invernos frios, verões 
quentes) e o hotel baseia‑se na demanda de pessoal de negócios, que tira férias do trabalho no Natal 
e no verão.
O supermercado varejista é um pouco menos sazonal, mas é afetado por picos pré‑férias e 
vendas reduzidas durante os períodos de férias. O produtor de alumínio não mostra realmente 
qualquer sazonalidade, mas sim um crescimento constante das vendas nos períodos de 
previsão.
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6 INTEGRAÇÃO DA PRODUÇÃO COM OUTRAS ÁREAS
6.1 Marketing
Marketing como ferramenta logística é um dos processos da cadeia de suprimentos. Hoje, sua 
atividade é interligar o cliente ao restante da cadeia. Muito sabemos da sua importância, mas, como 
função logística, vai além do simples fato do atendimento ao cliente e as vendas. Isso se relaciona 
com o posicionamento da empresa em relação ao mercado. Posicionamento com objetivo de alcançar 
competitividade e, consequentemente, a lucratividade. Na Logística é uma das atividades de conexão 
com o cliente: demanda, produto e estruturação dos canais de distribuição. Para termos distribuição 
física, é necessário implantarmos, primeiramente, toda a estrutura de canais de distribuição. Hoje, dentro 
de uma visão moderna de Supply Chain Management — gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
os canais de distribuição têm quatro funções básicas: indução da demanda, satisfação da demanda, 
pós‑vendas (todo o trabalho de relacionamento com o cliente, desenvolvimento de novos produtos e 
serviços com base em pesquisas no ponto de consumo) e troca de informações.
Com isso, percebemos a importância de marketing a serviço da atividade logística, conectando o 
cliente à cadeia. Toda essa conexão dentro da cadeia (indústria, fornecedores e clientes) traz à tona essas 
funções alavancadas pelo start do cliente gerando uma previsão na cadeia.
Notamos como o cliente inicia o processo logístico lá no ponto de venda. A indução de demanda é uma 
ferramenta poderosa na logística de marketing como propulsora do processo e conduz às outras funções como 
a satisfação da demanda em que iremos perceber não só a satisfação da demanda prevista, mas sim poderemos 
observar uma demanda reprimida por algum produto ou serviço inexistente no mercado, embora seja desejado 
por algum consumidor. É no ponto de venda que conseguimos captar essa satisfação da demanda por meio 
de pesquisas e informações obtidas diretamente com o cliente. A pós‑venda é uma das funções que atende o 
cliente quanto à satisfação, pesquisa de novos produtos e serviços e informações sobre o cliente. Em recente 
pesquisa, revela‑se que a eficiência deste serviço disponível ao cliente demonstra a redução de custos ao longo 
da cadeia logística quanto à previsão (forecast), diminui a margem de oscilações e, consequentemente, de erros 
(falta ou excesso de produto), bem como auxilia no processo de compras (quando e quanto comprar); aumento 
significativo na qualidade das informações sobre os clientes e suas preferências. Isso nos leva a trabalhar com 
dados mais verídicos; maior confiabilidade no desenvolvimento de novos produtos e serviços; redução de 
custos e transparência de informações ao longo da cadeia (NOVAES, 2004).
Além das funções dos canais de distribuição citadas, devemos verificar o número de níveis 
intermediários e a largura do canal (número de empresas que atuam) na cadeia de suprimento.
Na questão do número de níveis de intermediários temos três tipos, a saber:
•	 canal de nível zero (não possui intermediários entre o fabricante e o consumidor);
•	 canal de nível um (existência de um intermediário entre o fabricante e o consumidor); e
•	 canal de dois níveis (com dois intermediários entre o fabricante e o consumidor).
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A largura do canal, ou seja, o número de empresas atuante no canal é verificado da seguinte maneira: 
distribuição exclusiva (único distribuidor na região); distribuição seletiva (mais de um distribuidor, porém 
haverá controle de sua atuação) e distribuição intensiva (mais de um distribuidor de maneira aberta). 
A importância da quantidade dos níveis de intermediários e a largura do canal são fundamentais no 
posicionamento da empresa no mercado, ou seja, de que maneira irá conquistar fatia de mercado (market 
share). É claro que essas decisões estão intrinsicamente ligadas na observação do tipo de produto com 
o seguinte questionamento: se forem produtos de consumo frequente, produtos que irão envolver 
pesquisa e se são produtos especiais. A partir destas observações, há condições para a estruturação e 
definição dos canais de distribuição e posteriormente chegarmos à distribuição física. Portanto, a logística 
do marketing leva a empresa a se posicionar em relação ao seu produto: participação de mercado, da 
marca, dos serviços. A empresa passa a questionar se o cliente adquire seu produto ou o serviço oferecido 
em relação ao produto ofertado, e ainda sobre o percentual de participação dos produtos. Em relação 
à distribuição, deve‑se ter o cuidado de verificar algumas características em relação ao produto. Estas 
características são fundamentais para o posicionamento da empresa no mercado, pois uma má escolha 
no tipo de distribuição pode acarretar na interrupção das atividades da empresa.
Como citamos anteriormente, a preocupação com a demanda (indução e satisfação) é uma das funções 
do marketing, pois é por meio da previsão (forecast) que conseguimos o ponto de equilíbrio entre a 
capacidade de produção e os pedidos dos clientes. Além disso, a previsão auxilia outras áreas como compras 
e distribuição. Outra função dos canais de distribuição é a constante troca de informações ao longo da 
cadeia, objetivando a qualidade do nível de serviço entre os parceiros. A importância do marketing para a 
logística vai além do pensamento de comercializar (vendas) os produtos, embora isso seja importante. Mas 
não devemos nos ater somente nisso. A amplitude de marketing na cadeia está para o posicionamento de 
mercado, ou seja, como a empresa posiciona‑se em relação ao mercado (NOVAES, 2004).
6.2 Quem manda: Marketing ou Logística?
Algumas organizações ainda enxergam alguma razão nesse questionamento. Entretanto, se 
analisarmos a fundo, notaremos que, hoje em dia, essa questão não faz mais sentido. A visão da logística 
é de otimização e racionalidade. A visão de marketing e vendas é de escoamento do produto ou serviço. 
Portanto, ambos, logística e marketing, estão preocupados com a mesma coisa: a satisfação do cliente, 
que é a maior garantia de sobrevivência da empresa e dos profissionais envolvidos. Antigamente, o 
produto percorria um longo caminho até chegar ao consumidor final, parando em diversos pontos 
intermediários. Na atual concepção, busca‑se, sempre que possível, eliminar estoques e depósitos 
intermediários, possibilitando que o produto, já embalado e etiquetado, seja enviado diretamente 
aos pontos de venda. Percebe‑se que a concepção atual teve contribuição tanto da logística – pela 
racionalidade, eficiência, rapidez e redução de custos, quanto do marketing – no sentido de pressionar 
para que o produto estivesse o quanto antes à vista do cliente, fundamentalmente, com custos menores. 
Os dois posicionamentos convergem na luta pela perpetuidade da empresa no mercado, que apresenta 
um acirramento exponencial de concorrência. A cada dia têm‑se novidades, quer na concepção do 
produto, nos acessórios, nos serviços agregados ou na redução de preços. Nesse sentido, qualquer 
disputa entre as duas áreas pode ser considerada como estupidez, ou melhor, suicídio. Está claro que 
se desejarem sobreviver, marketing, vendas, logística e outras áreas da empresa precisam atuar em 
conjunto e em sintonia. Só essa parceria é capaz de levar ao sucesso (NOVAES, 2004).
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6.3 Transporte
O transporte é uma área fundamental de decisões no mix logístico. Excetuando os produtos adquiridos, 
o transporte é, dentre as atividades logísticas, a que absorve a maior percentagem dos custos. Embora as 
decisões de transportes se manifestem automaticamente em diversos formatos, as principais são: a seleção 
do modal, a roteirização dos embarques, a programação dos veículos e a consolidação dos fretes.
Os serviços de transportes são realizados por meio de combinação de modais. É uma atividade 
fundamental na logística, pois movimenta os produtos por meio dos diversos estágios de produção e, 
por fim, até os consumidores.
O sistema de transportes contém cinco modais de operação: ferroviário, rodoviário, hidroviário, 
dutoviário e aéreo. Cada modal tem atributos específicos e que o tornam a opção mais adequada 
de transporte para uma movimentação de carga específica. A falta inicial de transportes coordenados 
resultava em ineficiência e alto custo.
Hora de refletir
Por que a quantidade de milhas de ferrovias diminuiu durante um período de crescimento nacional?
Resposta: Apesar do crescimento pelo qual nosso país vem passando nos últimos anos, a malha 
ferroviária tendeu a diminuir por causa da falta de procura pelo modal e, ainda, pela falta de manutenção 
adequada das linhas. Muitas empresas não têm conhecimento de que é uma opção barata, e que pode 
atender grandes quantidades de uma única vez.
Os modais possuem características mais ou menos adequadas para cada tipo de carga. De acordo 
com Martins (2006), os modais e seus tipos de carga podem ser divididos em:
•	 Dutoviários: altamente eficientes para mover líquidos ou gasosos por grandes distâncias. Exemplo: 
petróleo, derivados e gás. Os custos de movimentação são baixos, mas a linha de produtos atendida 
é limitada.
•	 Aéreos: limitados pelas altas taxas de frete – limitado aos produtos (de alto valor específico ou 
que necessitam de rapidez na entrega) que podem compensar os custos elevados por melhor nível 
de serviço. Exemplo: equipamentos eletrônicos e instrumentos óticos.
•	 Hidroviários: produtos de baixo valor específico e não perecíveis. Custos de estoque mais baixos 
permitem a utilização de um modal mais lento com fretes mais baixos. Exemplo: granéis, minérios, 
areia, grãos e cimento.
•	 Ferroviários e Rodoviários: há competição pelos produtos que são transportados pelo modal 
ferroviário com o modal rodoviário. O trem, que possui fretes mais baratos e desempenho um pouco 
inferior, concentra‑se nas cargas de valor específico menor. Exemplo: produtos químicos, siderúrgicos 
e plásticos. O oposto ocorre com as cargas rodoviárias. Exemplo: móveis, bebidas etc.
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 Saiba mais
Para você ter um entendimento melhor de como foi o início dos 
transportes ferroviários, assista ao filme: MAUÁ – o imperador e o rei. Dir. 
Sérgio Rezende, 135 min, Brasil, 1999.
6.3.1 A escolha do serviço de transporte
A escolha de um modal de transporte ou oferta de serviços, no âmbito desses modais, depende 
de uma variedade de características dos serviços. De acordo com Ballou (2006) apud McGinnis (1990) 
foram constatadassuas variáveis fundamentais na escolha do serviço de transporte:
1. Tarifas dos fretes.
2. Confiabilidade.
3. Tempo em trânsito.
4. Perdas, danos, processamento das respectivas reclamações e rastreabilidade.
5. Considerações de mercado do embarcador.
6. Considerações relativas aos transportadores.
Embora as tarifas de frete sejam importantíssimas, e muitas vezes constituam o fator determinante da opção, 
o serviço continua sendo o principal dentre os fatores. Levando em conta que não se pode escolher um serviço 
que não esteja disponível, o tempo em trânsito (agilidade) e a variabilidade do tempo em trânsito (confiabilidade) 
tornam‑se, necessariamente, os fatores principais na escolha de um serviço, seguidos pelo custo.
6.3.2 Compensações básicas de custos
Quando o serviço de transporte não é utilizado de maneira a proporcionar vantagem competitiva, a melhor 
opção é aquela obtida mediante a compensação do custo da utilização de um serviço de transporte, com o 
custo indireto do estoque ligado ao desempenho do modal selecionado. Ou seja, a rapidez e confiabilidade 
afetam os níveis de estoques do embarcador e comprador (estoque de pedido e estoque de segurança), tanto 
quanto o nível dos estoques em trânsito entre as sedes do embarcador e do comprador. Quando se escolhem 
serviços menos ágeis e de menor confiabilidade, mais estoques aparecerão no canal. O custo de manutenção 
dos estoques pode estar compensado com o menor custo do serviço de transporte. Dadas as alternativas, o 
serviço preferido será aquele que oferecer os menores custos totais compatíveis com os objetivos do serviço 
aos clientes e, ao mesmo tempo, aquele que se mostrar capaz de concretizar tais objetivos.
6.3.3 Considerações sobre competitividade
A escolha do modal de transporte pode ser usada para criar uma vantagem de serviço competitivo. 
Quando um comprador na cadeia de suprimentos adquire produtos de mais um fornecedor, o serviço 
logístico oferecido e o preço influenciam na escolha do fornecedor. Inversamente, quando os fornecedores 
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escolhem o modal de transporte a ser usado em suas respectivas cadeias, conseguem controlar esse 
elemento da oferta de serviço logístico e, com isso, influir na preferência do cliente.
Para o comprador, o melhor serviço de transporte (com o menor tempo em trânsito e menor variabilidade de 
tempo de trânsito) significa possuir a perspectiva de manter menores níveis de estoques e/ou a maior certeza de 
concretização dos cronogramas operacionais. A fim de incentivar a escolha do mais desejável serviço de transporte, 
e com isso diminuir seus custos, seu comprador oferece ao fornecedor o único atributo que é a sua exclusividade 
a preferência. A ação do comprador pode ser transferir sua porção de compras para o fornecedor que lhe oferecer 
o melhor serviço de transporte. A vantagem decorrente desse aumento de negócios pode compensar os custos 
decorrentes de um melhor serviço de transporte e incentivar o fornecedor a optar pelo transporte mais conveniente 
para o comprador, em lugar de simplesmente procurar aquele com o menor custo.
Sempre que existirem alternativas de fontes de suprimentos do canal de distribuição, a escolha do 
serviço de transporte se transformará numa decisão conjunta do fornecedor e do comprador. O fornecedor 
compete pela preferência do comprador por meio da escolha do modal de transporte. Um comprador 
racional reage a essa escolha oferecendo mais negócios ao fornecedor. Qual será a proporção desse aumento 
de negócios é algo que irá depender do diferencial de serviços de transporte criado entre fornecedores 
concorrentes. Para um fornecedor, é sempre difícil consolidar‑se num ambiente dinâmico, competitivo, 
em que os concorrentes conseguem oferecer serviços capazes de compensar as vantagens prometidas 
pelos demais, e a relação entre a escolha do serviço de transporte e o nível de preferência potencialmente 
oferecido pelos compradores é de difícil estimativa. Um exemplo simples dessa situação é apresentado em 
um mercado no qual não existem contra‑ofertas de serviços apresentados por um concorrente, e o grau de 
transferência de compras para fornecedores com melhor serviço de transporte já é conhecido.
6.4 Sistemas de informação
Transporte
Fábrica
Armazenagem Fornecedor/Planta
Clientes
Transporte
Transporte Armazenagem Transporte
Fluxo de informações
Figura 37 – Sistema de informação para um grande varejista
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Os sistemas de informações destinados a assessorar o planejamento e a operação de cadeias de 
suprimentos aparecem em diversas formas nas empresas. Veremos alguns exemplos:
Um sistema de varejo
Empresas com grandes operações de varejo desenvolveram complexos sistemas de informação, a 
fim de agilizar o checkout (melhoria do serviço ao cliente) e de aumentar a eficiência de estocagem e 
reabastecimento dos muitos itens, que normalmente são oferecidos aos clientes (menores custos).
O alto volume de transações rotineiras realizadas bem como o elevado giro dos estoques almejados, 
levou os varejistas a usar computadores e a tecnologia mais moderna para a concretização dos pedidos, 
a fim de atingir seus objetivos gerais.
Aplicação
Um importante varejista tem quase mil lojas em sua rede. Só o sistema logístico envolve 200 mil 
itens que fluem a partir de mais de 20 mil fornecedores. A estratégia da empresa é que cada loja seja um 
centro de lucros. Isto significa que decisões sobre estoques envolvendo mais de 40 mil departamentos 
de vendas precisam ser tomadas na loja. Ao mesmo tempo, a compra é centralizada.
O sistema de informação projetado para dar suporte a essa filosofia descentralizada de gerenciamento 
exigiu a instalação de registradoras com capacidade de leitura ótica nas lojas, para ler os códigos de 
barras nas etiquetas das mercadorias. Com microcomputadores e mainframes em locais centralizados, as 
atividades de vendas de cada loja podem ser registradas instantaneamente. O sistema oferece inúmeros 
benefícios, entre eles, os checouks agéis, melhor controle de estoques, verificação de crédito mais rápida, 
relatórios instantâneos dos níveis de estoque e das quantidades das compras.
A operação do sistema, primeiro passo, recebe o produto do armazém ou do fornecedor. Pode ser 
qualquer tipo de produto. Uma máquina automática produz um tíquete que indica a cor, o preço, o número 
de estoque e o número do vendedor do produto. Quando o comprador leva o produto à caixa registradora, 
o funcionário examina o tíquete pela leitora ótica ou digita as informações do produto na registradora.
Se o cliente utiliza cartão de crédito, a leitora ótica reconhece um código magnético e, em menos 
de um segundo, libera a compra pelo computador da loja. Os dados do produto ficam arquivados no 
computador até o final daquele dia útil e, então, sendo automaticamente transferidos para um dos 22 
centros regionais da empresa em questão para processamento em mainframes. Faz‑se, então, o débito 
na conta do cliente, os dados da venda e respectivos impostos entram nos arquivos do departamento de 
contabilidade, e a comissão do vendedor é encaminhada ao setor de pessoal.
Os dados da venda são registrados igualmente no sistema de gerenciamento de estoques do 
departamento daquele produto. Quando o número daquele produto vendidonum dia reduz o estoque 
abaixo de um ponto predeterminado, o computador imprime automaticamente uma ordem de compra, 
que é enviada ao gerente do departamento na manhã seguinte. Se o gerente determina a compra de 
mais alguns desses produtos, o pedido é enviado via EDI ao fornecedor, que se encarrega de supri‑lo.
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Ao mesmo tempo, os dados da venda são canalizados pelo centro regional de dados a uma estação 
central de processamento na sede da empresa, que faz a compilação da informação do número de 
unidades vendidas.
6.5 Gerenciamento de estoque pelo fornecedor
Quando os varejistas gerenciavam, um dos métodos de controle de estoques era usar um tipo de programa 
de reposição acionado por um “gatilho”. Isto é, quando um item em estoque diminuía a uma quantidade ao 
nível do ponto de disparo, emitia‑se uma ordem de compra a um fornecedor para a sua reposição. Em tais 
sistemas, os varejistas fazem suas próprias previsões e determinam regras de supervisão de estoque. Como 
alternativas, os varejistas podem fazer a reposição por ciclo fixo (por exemplo, uma vez a cada dez dias) e 
encomendar uma quantidade suficiente para preencher determinado espaço de prateleira com um artigo.
Embora tudo indique que os programas de reposição gerenciados pelos varejistas tenham longa vida pela 
frente, espera‑se, igualmente, um crescimento substancial do gerenciamento do estoque pelo fornecedor 
VMI – Vendedor Managed Inventory, isto é, da reposição contínua. Com o intercâmbio eletrônico de dados 
e os dados de pontos de venda, os vendedores têm condições de saber, tanto quanto o próprio dono da 
loja, o que existe nas prateleiras do varejista. Alguns grandes varejistas capacitam os vendedores a manter o 
controle de seus estoques, decidindo, assim, o que e quando despachar. A propriedade do estoque, em geral, 
é transferida aos varejistas (que gostariam de chegar ao ponto em que não tenham a propriedade, mesmo 
que as mercadorias estejam em suas prateleiras). A crescente disponibilidade de informação vem permitindo o 
surgimento de novas alternativas para o gerenciamento do fluxo de mercadorias na cadeia de suprimentos.
Os fornecedores querem que seus clientes os abasteçam com informação sobre vendas de produtos, 
níveis atualizados de estoques, data precisa do recebimento de mercadorias, estoque obsoleto e 
devoluções. A informação flui para o fornecedor por uma rede de EDI ou outros meios eletrônicos e, por 
isso, estão sempre atualizados. Os fornecedores, muitas vezes, incorrem em elevados custos em matéria 
de VMI, por exemplo, ao absorver os custos de transporte, mas sentem que esses custos adicionais são 
cobertos pelo aumento de vendas concretizado a partir da utilização do VMI.
6.6 Comércio eletrônico
Para um número cada vez maior de empresas, o comércio eletrônico, que faz ampla utilização da internet 
a fim de descomplicar todo tipo de negociação, é uma extensão dos negócios tradicionais dos armazéns e 
lojas. Em contraste com empresas nascidas a partir da web, que não são dotadas de infraestrutura logística, e 
despacham produtos diretamente de fornecedores mediante transporte alugado, as empresas tradicionais têm 
escolhido o espaço de armazenagem, capacidade de transporte e especialização logística. Com o acréscimo 
de um website para a entrada dos pedidos dos clientes, as companhias tradicionais conseguem acrescentar e 
integrar os pedidos pela internet às suas operações logísticas normais. Outras conseguem separar as operações 
pela internet das operações internas e, até mesmo procurar suporte externo de um provedor de serviços 
logísticos, sob o argumento de que as exigências dos clientes são suficientemente diferenciadas para justificar 
tal separação. No entanto, podemos esperar que se os pedidos chegam pela internet ou pelo setor de vendas 
a logística necessária para servi‑los não será mais tão diferente do que era no passado recente, quando o 
comércio eletrônico representava não apenas a novidade mas também o desconhecido.
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De acordo com dados obtidos da empresa de consultoria e‑bit em 2007, os consumidores 
que mais consomem na internet têm faixa de idade entre 21 a 40 anos, conforme mostra a 
figura:
E‑consumidores x Faixa etária
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Até 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Mais de 50 anos
Figura 38 – E‑consumidores x Faixa etária
De acordo com Facchini (2011), os produtos mais comprados pelos brasileiros nas lojas virtuais foram 
os eletrodomésticos, como geladeira, fogões e lavadoras. As vendas nesse segmento corresponderam 
a 17% do faturamento do comércio eletrônico que cresceu 40%, em 2010, totalizando R$ 14,8 
bilhões.
O mercado digital vem mudando nas vendas de seus produtos, alguns já não são mais líderes 
de vendas como CDs e DVDs que representavam 40% dos pedidos da internet e, hoje, não passam 
de 4% das vendas. Outro produto que deixou a liderança foi o livro. O motivo dessas mudanças se 
deve à tecnologia. No primeiro caso, pelos downloads de filmes e músicas e, no segundo caso, com 
o lançamento dos tablets e livros eletrônicos. Esses produtos foram substituídos pelo segmento 
de beleza, moda, cosméticos, turismo, entretenimento, saúde e medicamentos. Para se ter uma 
ideia de como ficaram alguns segmento em 2010, o segundo segmento foi o da beleza, saúde 
e medicamentos, com 12% de faturamento e em terceiro lugar ficou o segmento dos itens de 
informática, com 11%.
A previsão para 2011 de compradores on‑line deve chegar aos 27 milhões, conforme figura a seguir.
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25
20
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10
5
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2006 2007 2008 2009 2010 2011
Número de E‑consumidores
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Figura 39 – Número de e‑consumidores
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 Saiba mais
Se você ainda não é um e‑consumidor e quer conhecer mais sobre esse formato 
de compra, acesse o E‑Commerce Jornal no site: <http://jornaldoe‑commerce.
blogspot.com/2011/04/comercio‑eletronico‑representa‑um‑terco.html>. Acesso 
em: 2 jul. 2011.
 Lembrete
Não esqueça que tanto o consumidor como o e‑consumidor devem 
consumir com consciência para não prejudicar o meio ambiente.
6.7 Estoque
O objetivo de gerir estoques é otimizar seu investimento, aumentando o uso eficiente dos meios da 
empresa, minimizando as necessidades de capital investido (CHRISTOPHER, 1997).
A principal dificuldade em gestão de estoques está em conciliar os diferentes objetivos de cada 
departamento da empresa sem prejudicar a operacionalidade.
Cita‑se, como exemplo, a demonstração dos conflitos interdepartamentais (departamento de 
compras e o departamento financeiro). Para o departamento de compras ter um grande estoque de 
matéria‑prima, isso requer a obtenção de bons descontos sobre a quantidade comprada. Já para o 
departamento financeiro é considerado um investimento alto com perdas financeiras e recurso 
improdutivo, até que seja utilizado.
Existem alguns motivos que evidenciam deficiências ao se controlar estoques.Vejamos:
•	 Dificuldades em cumprir prazos de entregas para produtos acabados e tempo de reposição de 
matéria‑prima.
•	 Alto índice de cancelamento de pedidos ou devoluções.
•	 Produção frequentemente parada por falta de material ou por manutenção de equipamentos.
•	 Falta de espaço para armazenagem.
•	 Baixa rotatividade de estoques.
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Veja a seguir alguns exemplos diários de gerenciamento de estoques:
a) Empresa: gerentes fazem pedidos de peças e matéria‑prima para manter os estoques suficientes 
para a produção. Precisam estar atentos às oscilações.
b) Individual: a regulagem da temperatura da água do banho; dirigir um carro numa estrada; 
controlar uma conta bancária.
c) Governo: Banco Central controla a quantidade de dinheiro no mercado, a fim de evitar inflação e 
controlar o crescimento da economia. Idem para o dólar.
6.7.1 Decisões sobre política de estoques
De acordo com Ballou (2006), estoques são acumulações de matérias‑primas, suprimentos, 
componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal 
de produção e logística das empresas.
Após conceituarmos, é importante respondermos uma pergunta: Por que existem estoques?
É simples, porque não existe a possibilidade de se obter estoque de forma instantânea.
6.7.2 Razões da existência dos estoques
•	 Compras ou produção de forma mais econômica.
•	 Redução de fretes.
•	 Prevenir incertezas de abastecimentos.
•	 Reduzir efeitos de sazonalidades.
•	 Atender melhor aos consumidores.
As políticas de estoques visam estabelecer padrões que sirvam de auxílio a programadores e 
controladores, bem como meçam a performance do departamento de estoques.
O principal problema em dimensionar estoques está na relação entre capital investido, disponibilidade 
de estoques, custos incorridos e consumo ou demanda.
Se analisarmos o problema focando o departamento financeiro, o retorno de capital — RC pode ser 
descrito da seguinte maneira:
RC = Lucro x Vendas
 Vendas Capital
RC = rentabilidade das vendas x giro de capital
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Para Bowersox (2007), as principais funções existentes para o controle dos estoques são:
•	 Determinar o tempo de permanência dos itens no local armazenado.
•	 Determinar a periodicidade de reabastecimento.
•	 Determinar o volume necessário de estoque para determinado período.
•	 Acionar o departamento de compras quando necessário.
•	 Receber, armazenar, bem como atender solicitações conforme as necessidades.
•	 Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e também fornecer informações sobre sua 
posição.
•	 Identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados.
O custo de manutenção desses estoques pode representar de 20% a 40% do seu valor por 
ano. Por esse motivo, administrar cuidadosamente o nível dos estoques é economicamente 
sensato. Apesar da utilização de inúmeras técnicas como: Just‑in‑Time, compressão dos 
prazos, cooperação mútua, entre outras, há muito ainda a se aprender sobre o gerenciamento 
de estoques.
São inúmeros os motivos que justificam a presença de estoques em um canal de suprimentos e, 
apesar disso, nos últimos anos, a manutenção de estoques vem sendo cada vez mais criticada, pois seria 
desnecessária e onerosa.
Os estoques podem ser classificados em 5 tipos distintos, conforme Christofer (1997):
1. Estoque de matéria‑prima: materiais básicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem 
parte do processo produtivo da empresa.
2. Estoque de produtos em processo: produtos em fabricação, ou seja, aqueles que estão sendo 
processados ao longo do processo produtivo da empresa. Não são matérias‑primas e nem produtos 
acabados.
3. Estoque de materiais semiacabados: aqueles que por qualquer razão não tiveram sua produção 
concluída.
4. Estoque de produtos acabados — PA: produtos que fazem parte do estágio final do processo 
produtivo, portanto, prontos.
5. Estoque em consignação: aqueles que não foram vendidos nem doados.
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Para entendermos melhor os estoques, é importante conhecermos alguns conceitos básicos. A seguir, 
algumas definições de Silva (1981):
•	 Demanda ou Consumo (D ou C): quantidade de material requerido para atendimento das necessidades 
de produção, comercialização etc, relacionada a uma determinada unidade de tempo.
•	 Quantidade de Ressuprimento (Q): quantidade de material que deve ser adquirida para 
completar o nível de estoque operacional. Tratado também como quantidade de compra.
•	 Intervalo de Ressuprimento (IR): período estabelecido entre duas reposições sucessivas. Também 
denominado Ciclo de Ressuprimento;
•	 Ponto de Ressuprimento (PR): quantidade de material predeterminada que, ao ser atingida pela 
ação do consumo, dá origem a uma solicitação de ressuprimento. Também denominado nível ou 
ponto de reposição.
•	 Tempo de Ressuprimento (TR): intervalo de tempo decorrido entre a solicitação e a inclusão do 
material no estoque. É composto por termos internos como também por externos.
•	 Estoque de Segurança (ES): quantidade predeterminada de material destinada a evitar ou 
minimizar os efeitos causados pela variação da demanda ou do tempo de ressuprimento.
•	 Ruptura de estoque: situação em que o material existente chega a zero, após ser consumido 
todo o estoque de segurança. A partir desse ponto de ruptura, a ação continuada da demanda irá 
provocar a falta de material e seu consequente custo.
•	 Estoque real: é a quantidade (saldo) de material existente em estoque no almoxarifado da 
empresa. Tratado também como nível de operação (NO).
•	 Estoque virtual ou nível de ressuprimento: é o estoque potencial, isto é, corresponde à soma 
do material existente com aquele a ser recebido. O NR atinge o seu valor máximo no ponto de 
ressuprimento.
•	 Índice de rotatividade de estoque: indica quantas vezes o estoque foi renovado no ano, calculado 
pelo quociente entre o somatório dos consumos e o estoque médio no período considerado.
•	 Estoque Médio (EM): quantidade de natureza teórica, equivalente a uma quantidade não 
movimentada em determinado intervalo de tempo. Após vários ciclos de suprimento, corresponderá 
ao valor médio de Q acrescido do estoque de segurança.
Além destes conceitos, é importante salientar suas relações:
• D= Q/IR => Q= D.IR => IR= Q/D
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• PR= Q.TR/IR + ES => PR= D.TR +ES
• NR= PR +Q => NR= D(TR + IR + ES)
• NO= D.IR + ES => NO= Q+ ES
• EM= Q/2 + ES 
 Lembrete
Diante do modelo anterior, podemos utilizar como exemplo uma das 
mais antigas profissões conhecidas em todo o mundo que é representada 
por meio do caixeiro viajante, considerado um vendedor in loco para 
captar pedidosde clientes.
6.7.3 Previsão de estoques
Os estoques podem ser previstos mediante informações quantitativas e qualitativas.
Nas informações quantitativas são levadas em consideração: influência da propaganda, evolução das 
vendas no período, variações decorrentes do modismo, variações decorrentes de situações econômicas 
e crescimento populacional.
Nas informações qualitativas leva‑se em consideração a opinião de gerentes, de vendedores, de 
compradores e pesquisa de mercado.
Outro ponto importante a ser estudado quando se trata de estoques são as formas de 
armazenagem.
Mas afinal, o que é armazenagem? Vejamos o conceito a seguir:
De acordo com Martins et al (2006, p. 1), a armazenagem refere‑se a “guarda de produtos acabados”, 
exige que a empresa tenha “grande velocidade na operação e flexibilidade para atender às exigências e 
flutuações do mercado”. A agilidade da empresa nos processos de armazenagem gera também a agilidade 
nos outros processos.
Para Moura et al (2004, p. 181), a principal função da armazenagem é, essencialmente, gerenciar espaço 
e tempo. O espaço é sempre limitado e, por isso, os gestores utilizam os espaços disponíveis com eficiência, 
porém, o tempo e a mão de obra são, substancialmente, mais difíceis de gerenciar que o espaço.
É importante salientar que é extremamente necessário utilizar um planejamento nas questões do 
armazenamento, pois pode se tratar de um diferencial competitivo para as empresas, haja vista essa 
atividade estar diretamente relacionada com custos. Conforme Ballou (1993, p.152), a armazenagem e 
o manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas.
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Adiante, você verá com pormenores as vantagens e desvantagens em se armazenar os estoques 
dentro da empresa.
As funções básicas da armazenagem são:
•	 Recebimento (descarga).
•	 Identificação e classificação.
•	 Conferência (qualitativa e quantitativa).
•	 Endereçamento para o estoque.
•	 Estocagem.
•	 Remoção do estoque (separação de pedidos).
•	 Acumulação de itens.
•	 Embalagem.
•	 Expedição.
•	 Registro das operações.
Os locais em que, normalmente, ficam os estoques são:
•	 Armazéns: que podem ser classificados em armazéns de matérias‑primas, abastecimento, material 
auxiliar, produtos acabados, granéis e distribuição.
•	 Pátios: também conhecidos como armazenagem em área externa. Esse tipo de armazenagem 
diminui custos e amplia o espaço interno.
•	 Chão de fábrica: possuem as mesmas características da armazenagem em área externa, porém 
podem receber coberturas alternativas quando necessário.
•	 Equipamentos de transporte: existem alguns equipamentos que possuem o material estocado, 
como por exemplo, caminhões tipo container, silos, vagões de trens etc.
•	 Armazéns das redes de varejo: também denominados como armazenagem no ponto de uso. 
É a estocagem denominada focalizada. Aumenta a visibilidade e a disponibilidade do material, 
reduzindo a variação do processo e aumentando a confiabilidade.
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Figura 40 – Armazenagem em área externa ou em pátios
Muitos autores acreditam que os estoques trazem mais prejuízo do que benefício às empresas. A 
seguir são demonstrados os dois lados do estoque, e as vantagens e desvantagens em mantê‑lo.
6.7.4 Razões a favor dos estoques
As razões para a manutenção de estoques estão nos serviços aos clientes e na economia de custos 
indiretamente resultantes. Vejamos:
•	 Melhorar o serviço ao cliente
Pode ser que os sistemas não sejam projetados para reagir de forma instantânea aos pedidos dos clientes em 
matéria de produtos ou serviços. Os estoques possibilitam um nível de disponibilidade de produtos ou serviços 
(quando próximo dos clientes) e acabam por satisfazer as suas grandes expectativas no quesito disponibilidade 
e, assim, muitas vezes, representam não apenas a manutenção, bem como o aumento do nível das vendas.
•	 Reduzir os custos
Embora a manutenção de estoques implique em custos adicionais, sua utilização acaba indiretamente 
reduzindo custos operacionais em outras atividades do canal de suprimentos de tal modo que, pode mais 
do que compensar os custos de manutenção. Primeiramente, esses estoques proporcionam economias 
substanciais, pois permitem operações de produção mais prolongadas e equilibradas. O volume de 
produção pode ser desacoplado da variação da demanda quando há estoques suficientes para funcionar 
como um propulsor entre essas duas variáveis.
Em segundo lugar, a existência desses estoques incentiva economias em compras e transporte. 
Um departamento de compras faz aquisições ocasionais e elas superam as necessidades imediatas da 
empresa quando isso possibilita descontos de preços exatamente em função da quantidade. A redução 
de preços obtida compensa o custo de manutenção do excesso de estoques, assim, de forma similar, é 
possível reduzir os custos do transporte despachando em quantidade maiores – aqueles que requerem 
menos manuseio por unidade.
No entanto, o aumento do volume de um embarque produz níveis crescentes de estoques que 
precisam ser mantidos em ambos os extremos do canal de transportes. A redução dos custos com o 
transporte justifica a manutenção de um estoque.
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Em terceiro lugar, comprar de forma antecipada significa adquirir quantidades adicionais de 
mercadorias pelos preços atuais, que são quase sempre mais baixos, e, com isso, deixando de ter de 
comprá‑los no futuro a preços certamente mais altos.
Em quarto lugar, a inconstância dos prazos necessários à produção e ao transporte de mercadorias, 
ao longo do canal de suprimentos, pode ocasionar dúvidas com provável impacto sobre os custos 
operacionais e também sobre os níveis de serviço ao cliente. Os estoques são seguidamente usados 
em muitos pontos do canal para reduzir o impacto desta inconstância e, dessa forma, facilitar as 
operações.
Por último, choques não planejados e não antecipados afetam o sistema logístico. Greves trabalhistas, 
desastres naturais, aumentos imprevistos da demanda e atrasos no abastecimento são os tipos de 
contingências contra as quais os estoques demonstram algum grau de proteção.
6.7.5 Razões contra os estoques
Argumenta‑se que gerenciar é mais fácil quando se tem a segurança dos estoques, porém, os críticos 
contestam a necessidade de sua manutenção a partir de várias linhas de argumentação. Consideram 
os estoques como um desperdício e que eles absorvem um capital que teria utilização mais rentável 
se fosse destinado a incrementar a produtividade e a competitividade. Além disso, os estoques não 
contribuem com qualquer valor direto para os produtos da empresa, apesar de armazenarem valor.
Cita‑se também que, de quando em quando, os estoques desviam a atenção da existência de 
problemas de qualidade. Quando eles se manifestam, diminuir os estoques para proteger o capital 
investido é quase sempre a primeira medida em que se pensa, pois corrigir os problemas de qualidade 
pode ser bem mais demorado.
Por fim, a utilizaçãodos estoques promove uma atitude de isolamento sobre o gerenciamento global 
do canal de suprimento. Com estoques, é muitas vezes possível isolar um elo do canal em relação a 
outro. As oportunidades que surgem do processo integrado de tomada de decisões, que leva em conta o 
conjunto do canal, não são incentivadas. Sem estoques, é difícil evitar o planejamento e a coordenação 
ao longo dos vários elos do canal de suprimentos.
Existem cinco categorias distintas de estoques, como seguem:
•	 Os estoques podem estar no canal. Estes são estoques em trânsito entre elos do canal de 
suprimentos. Quando a movimentação é lenta e/ou há distâncias longas ou há muito elos, o 
montante de estoque no canal tende, facilmente, a superar este montante existente nos pontos 
de depósito. Da mesma forma, estoques em processo entre operações podem ser considerados 
estoques no canal.
•	 Há estoques que são mantidos para fins de especulação, mas continuam fazendo parte da base 
de estoque a ser administrada. Matérias‑primas como o cobre, ouro e prata são compradas tanto 
para especulação quanto para o suprimento das necessidades operacionais.
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•	 A natureza dos estoques é regular ou cíclica. Esses são os estoques necessários para suprir a 
demanda média durante o tempo transcorrido entre sucessivos reabastecimentos. O montante 
do estoque cíclico é altamente dependente dos tamanhos de lotes de produção, embarques 
de quantidades econômicas, limitações nos espaços de armazenamento, prazos de reposição, 
esquemas referentes a descontos em preços por quantidades e custos de movimentação.
•	 É possível formar o estoque como um pulmão contra a variabilidade na demanda e nos prazos de 
reposição. Essa quantidade extra, ou estoque de segurança, é um acréscimo ao estoque normal 
necessário para suprir as condições da demanda média e de prazo médio de entrega. O estoque de 
segurança é determinado por procedimentos estatísticos que lidam com a natureza aleatória da 
variabilidade presente. O tamanho do estoque de segurança a ser mantido depende da extensão 
da variabilidade e do nível de disponibilidade de estoque proporcionado. Uma previsão muito 
precisa é essencial para minimizar os níveis dos estoques de segurança. Na verdade, se os prazos 
de entrega e a demanda pudessem ser previstos com certeza, não haveria necessidade de qualquer 
nível de estoque de segurança.
•	 Parte do estoque sempre se deteriora, fica ultrapassada ou acaba sendo perdida/roubada durante 
um armazenamento prolongado. Esse é o chamado estoque obsoleto, morto ou evaporado. Em 
se tratando de estoques de produtos de alto valor, perecíveis ou fáceis de roubar, a adoção de 
precauções especiais para minimizar o seu volume é indispensável.
6.7.6 Controle de estoque guiado pela oferta
Há situações em que a metodologia até aqui discutida não é mais adequada, pois ela pressupõe 
que a oferta e a demanda podem ser razoavelmente equilibradas. Contudo, há situações em que apesar 
dos melhores esforços de previsão da gerência, a oferta não consegue alinhar‑se com a demanda. Ou 
seja, a oferta é tão valiosa que o produtor obterá tudo o que estiver disponível. Isso pode causar tanto 
o excesso quanto a escassez de oferta no canal de distribuição. Quase nada se pode fazer quando a 
demanda é maior que a oferta. Por outro lado, quando o produtor empurra um excesso de oferta no 
canal de distribuição, ele fica com uma única opção para controlar superofertas que possam surgir – 
aumentar a demanda para baixar o estoque a níveis aceitáveis. A concessão de descontos consideráveis 
sobre os preços é normalmente a variável utilizada para aumentar a demanda.
6.7.7 Estoques virtuais
Com base nos aperfeiçoamento dos sistemas de informação empresarial, suprir a demanda dos 
clientes a partir de mais um ponto de estoque vem se tornando um procedimento cada vez mais comum 
e requisitado. Embora os clientes possam ser atribuídos a um local de estoque primário, já é raro que 
se mantenham estoques suficientes para satisfazer a todas as necessidades dessa demanda a partir 
desse local primário o tempo inteiro. Uma semelhante política de estoque torna‑se razoável a partir 
da constatação de que o custo de garantir que jamais ocorra falta de estoque acaba se revelando 
insuportavelmente alto. Alternativamente, a demanda passará a ser atendida concomitantemente 
a partir de outros pontos de estoque dos mesmos itens por um sistema de estoque de dois pontos 
de armazenagem. A combinação de pontos de estoque já foi batizada de “estoque virtual”. Fazer o 
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atendimento cruzado da demanda a partir do estoque virtual dos múltiplos locais de estoque conduz 
à expectativa de que os índices de atendimento da demanda venham a ser incrementados, os níveis de 
estoque do sistema global venham a ser reduzidos, ou ambos, quando comparados com o atendimento 
da demanda a partir (unicamente) da localização primária de estoque para o cliente e, assim, correndo 
o risco de apresentar muitas faltas de estoque e atrasos no atendimento dos pedidos.
O problema do profissional de logística será decidir quais itens terão atendimento cruzado e quais 
continuarão a ser fornecidos apenas a partir de um local principal. A solução requer uma comparação 
dos custos de estoques regulares com os custos do estoque de segurança. Lembre‑se de que o estoque 
regular é aquele destinado a satisfazer a demanda média e prazo de entrega médio. O estoque de 
segurança, por outro lado, é um montante extra, que é necessário para suprir a incerteza na demanda 
e nos prazos de entrega. Quando se chega ao atendimento cruzado, as forças econômicas associadas 
a esses dois tipos de estoque se confrontam. Isto é, em um esquema de base global, o estoque regular 
aumenta com o atendimento cruzado, enquanto o estoque de segurança diminui.
6.7.8 Dimensionamento de estoques
Para Chiavenato (2005), dimensionar estoques significa estabelecer os níveis de estoque adequados ao 
abastecimento da produção sem atingir os dois extremos: excesso de estoque ou estoque insuficiente.
Importância do dimensionamento de estoques
•	 Definir quais os materiais que devem permanecer em estoque, isto é, quais os itens de estoque?
•	 Quanto de estoque será necessário para determinado período? Qual o nível de estoque para cada 
item?
•	 Quando os estoques devem ser reabastecidos, isto é, qual a periodicidade das compras e o giro dos 
estoques?
Quando se administra bem os estoques, passa‑se a ter uma vantagem competitiva com relação à 
concorrência.
Figura 41 – Dimensionamento do estoque
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 Exercícios
Questão 1 (ENADE 2009, Administração, Questão 29). Os parâmetros fundamentais do MRP 
(Material Resource Planning) são o tamanho de lote de pedido, o estoque de segurança e o prazo de 
entrega (lead time). O departamento de produção de uma empresa tem uma previsão de utilização de 
parafusos, no processo de manufatura, apresentada na tabela a seguir, ainda incompleta: 
Semana 0 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 1000 700 1000 400
Recebimento de pedidos planejados 0 0
Estoque projetado 400
Liberação de pedidos planejamentos
Os parafusos são vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto é, podemos 
apenas comprar múltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de lead time é de duas semanas, 
o estoque de segurança é de 200 unidades, o estoque inicial é de 400 unidades, e não houve nenhum 
pedido feito nas duas últimas semanas. 
Qual é o estoque médio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500.
B) 400.
C) 300.
D) 200.
E) 120.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
Justificativa: O quadro foi montado conforme critérios do MRP:
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Quadro elaborado conforme critérios do MRP
ENADE
Períodos (semana) 0 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 100 0 700 1000 400
Lote Mínimo 500
Recebimento de pedidos 
planejados 0 0
Estoque projetado 400 300 300 600 600 200
LT 2 Liberação de pedidos planejamentos 1000 1000
ES 200 1000 1000
Observe que o estoque planejado apresentou os valores mostrados a seguir para as cinco semanas 
seguintes ao cálculo:
Períodos (semana) 1 2 3 4 5
Estoque projetado 300 300 600 600 200
Portanto, o estoque médio desse período é o calculado abaixo:
Média = 300 + 300 + 600 + 600 + 200 = 400
 5
Questão 2 (ENADE 2006, Administração, Questão 30). A Cia. Alonso de Auto Peças Ltda. distribui 
peças para oficinas de reparo de automóveis localizadas em grande área metropolitana. Embora se trate 
de um mercado competitivo, a Cia. Alonso gostaria de oferecer níveis de estoque adequados às oficinas 
atendidas, ao mesmo tempo em que deseja maximizar seus lucros. Ela é sabedora de que, à medida que 
aumenta a percentagem média de atendimentos aos clientes (nível de serviço), maior é seu custo de 
estoques. A fim de determinar a influência dos níveis de estoque no percentual de atendimento aos 
clientes, a Alonso fez um levantamento dos principais itens de seu estoque nos últimos seis meses. A 
seguinte tabela foi preparada: 
Porcentagem média de 
atendimento aos clientes
Nível médio mensal de 
estoque (R$)
Custos de estoques 
mensais (R$)
Receita média de vendas 
mensais (R$)
80% 27.500,00 550,00 900,00
85% 30.000,00 600,00 1.200,00
90% 40.000,00 700,00 1.400,00
95% 50.000,00 800,00 1.450,00
98% 1.000,00 1.600,00
A partir dos dados apresentados nessa tabela, pode‑se concluir que o maior lucro ocorrerá quando 
o nível de serviço for equivalente a
A) 80%.
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B) 85%.
C) 90%.
D) 95%.
E) 98%.
Resolução da questão na plataforma.