Resenha Crítica Caso Reposicionando a Ranbaxy (Economia Empresarial)

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Resenha Crítica de Caso 
Patricia Duarte Oliveira Franco
Trabalho da disciplina Economia Empresarial
 		 Tutor: Prof. James Dantas de Souza
Belo Horizonte - MG
2019�
REPOSICIONANDO A RANBAXY
Referência: KOTHAVALA, K; GHEMAWAT, P. Reposicionando a Ranbaxy. Harvard Business School, 707-P01. REV: February 18th, 1998.
O Presente estudo de caso “Reposicionando a Ranbaxy” tem como foco analisar a empresa de laboratórios farmacêuticos Ranbaxy.
A Ranbaxy em meados dos anos 90 era uma das maiores empresas farmacêutica na Índia, começou a operar em 1962. Suas vendas tivera um aumento em dez vezes entre 1985 e 1995, passando a ser Rs. (rúpias) 7,1 bilhões, o que a colocara em segundo lugar entre as empresas farmacêuticas domésticas com 3,8% do mercado, perdendo somente para Glaxo que detinha 5,5% do mercado, levando em consideração a exportação a Ranbaxy ocuparia o primeiro lugar, era a maior exportadora de produtos farmacêuticos e a sexta maior exportadora de manufaturados de toda indústria, além de liderar em investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
A Ranbaxy em fevereiro de 1993, tinha como CEO o Dr. Parvinder Singh, que herdara o cargo de seu pai, um homem que ambicionava metas maiores, articulava uma nova missão para a companhia, em novembro do mesmo ano a torna-la uma empresa farmacêutica internacional voltada para pesquisas com vendas em US$ 1 bilhão até 2003. Esta missão exigiu taxas de crescimento acima de 20% nas vendas e também uma expansão no escopo de atuação da empresa em vários segmentos: de mercados em desenvolvimento para inclusão de mercados desenvolvidos; da produção de princípios ativos e produtos intermediários para a produção de formulações para o mercado internacional; e da engenharia reversa de produtos genéricos desenvolvidos por outros laboratórios para a descoberta de novos medicamentos.
A Ranbaxy foi atraída por mercados estrangeiros, devido os preços superiores, as exportações de princípios ativos eram realizados através de revendedores ou fabricantes de produtos e não exigiam muito das estratégias de marketing. A Empresa estava bem posicionada com as exportações sendo feita em uma divisão internacional, atuando em 47 mercados, sendo a maioria de seus princípios ativos distribuídos pela Eli Lilly Export S.A. e pela subsidiaria em Hong Kong e países baixos. As regulamentações de marketing variam de país para país, como Reino Unido e Estados Unidos que são países com um grau de exigência de padronização de processos de fabricação, pesquisa e desenvolvimento muito mais elevado.
Em 1994 a Eli Lilly e a Ranbaxy anunciaram uma parceria, formando um joint ventures em que o controle acionário era dividido ao meio entre as partes. Começando uma joint venture sob o controle administrativo da Ranbaxy, que se concentraria na comercialização dos produtos da Ranbaxy, incluindo outras linhas, nos Estados Unidos.
A Ranbaxy entrou no mercado chinês pelo processo de marketing em produtos farmacêuticos, com o objetivo de solidificar sua posição na China, a empresa montou uma joint venture, a primeira entre as empresas da Índia, tendo como princípio importar plantas químicas da Ranbaxy na Índia, para usar a experiência de processamento da empresa na fabricação de medicamentos e pagar royalties a Ranbaxy. A empresa cresceu com cuidado, adaptando as regras de cada país, com o objetivo de atingir um lucro maior, elevando a empresa.
Sendo assim, chegou em um cenário de uma economia globalizada e flexível, a importância da adoção de estruturas modernas de gestão descentralizada e planejamento estratégico usando tecnologia de informações para informar os executivos e gerentes na tomada de decisões, investindo em capital humano de instrução técnico cientifica avançada.
Desta forma pode ser verificar a realização do objetivo do Dr. Singh o de fortalecer empreendimentos internacionais sem sacrificar sua posição doméstica, apesar de estar orgulhoso com as conquistas de sua empresa, tinha certeza de que muita coisa ainda precisava ser feita.
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