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Livro - Recrutamento e Selecao de Pessoas Fael

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Fabiano de Andrade Caxito
Recrutamento e 
Selecao 
 de Pessoas
çã
Fabiano de Andrade Caxito
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2016
Recrutamento
e Selecao 
de Pessoas
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C377r Caxito, Fabiano de Andrade
Recrutamento e seleção de pessoas / Fabiano de Andrade Caxito. - 1. 
ed. - Curitiba, PR : IESDE BRASIL S/A, 2016.
180 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-5723-8
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Título.
15-29250 CDD: 658.3 
CDU: 005.95/,96
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
© 2016 – IESDE Brasil S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Shutterstock.com/abstract
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1. Estrutura da área de recursos humanos | 7
2. O que é recrutamento? | 23
3. Recrutamento interno e externo | 37
4. Seleção de pessoas | 53
5. Entrevistas de seleção | 69
6. Estrutura de uma entrevista de seleção | 87
7. Provas de conhecimento e testes psicológicos | 105
8. Técnicas vivenciais | 121
9. Gestão da área de recrutamento e seleção | 135
10. Ampliando o conceito de recrutamento e seleção | 153
 Gabarito | 169
 Referências | 177
Carta ao aluno
Seja muito bem-vindo à disciplina Recrutamento e Seleção 
de Pessoas. Nossa disciplina será desenvolvida em dez aulas. Nas 
quatro primeiras, incluindo esta, discutiremos os aspectos ligados 
ao Recrutamento de Pessoas. Nesta primeira aula falaremos sobre o 
Mercado de Trabalho e o Mercado de Recursos Humanos. Na pró-
xima aula discutiremos o fluxograma do Processo de Recrutamento 
e Seleção. Na terceira e quarta aula falaremos, respectivamente, 
sobre o recrutamento interno e sobre o recrutamento externo.
Da quinta à nona aula, discutirei com você os aspectos ligados 
à seleção de pessoas. Abordarei as diversas ferramentas de Seleção, 
como entrevistas, testes e dinâmicas, a padronização de formulários, 
a avaliação em período de experiência, os programas de integração 
no ambiente de trabalho, as entrevistas de desligamento e o cálculo 
do índice de turnover.
Na última aula, analisaremos juntos as mais recentes práticas 
de recrutamento e seleção e as diversas realidades encontradas no 
mercado de trabalho atual. Desejo a você uma ótima leitura!
Estrutura da áreas 
de recursos 
humanos
1.1 Processos da área de 
Recursos Humanos 
As empresas, independentemente do seu porte, têm inves-
tido na construção e na estruturação da sua área de Recursos Huma-
nos, que está se tornando parceira nos negócios e engajada com as 
outras áreas da empresa. Está virando uma área estratégica. E, o que 
isso significa? Significa que o RH não lida somente com assuntos 
relacionado a pessoas, como o recrutamento, seleção, treinamento 
e remuneração. As ações desenvolvidas por essa área influenciam os 
próprios negócios da empresa na busca de melhores resultados.
1
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 8 –
Muitas organizações ainda confundem a área de Recursos Humanos com 
o Departamento de Pessoal. Apesar de trabalharem em conjunto, cada uma 
dessas duas áreas/departamentos desenvolve atividades distintas e desempen-
ham papéis bem diferentes na estrutura da empresa.
ÁREA DE RH ≠ DEPARTAMENTO DE PESSOAL
Gestão de Pessoas Aspectos Burocráticos e Legais
O Departamento de Pessoal é responsável por funções mais burocráticas 
do relacionamento entre o funcionário e a empresa. Estão sob sua responsabi-
lidade funções de cadastramento dos dados civis do funcionário, o controle de 
pagamentos, regulamentação de férias, licenças, direitos e deveres próprios do 
vínculo empregatício, o controle e acompanhamento de convênios e planos 
de saúde, a guarda e manutenção dos papéis referentes à vida profissional de 
cada funcionário e os aspectos legais do processo de admissão e de demissão. 
Já a área de Recursos Humanos, segundo Chiavenato (2004) é 
responsável pela gestão das pessoas em uma organização, e pode ser dividida 
em seis grandes processos ou sistemas:
Gestão 
de Pessoas
Proces-
sos de 
agregar 
pessoas
Processo 
de aplicar 
pessoas
Processos 
de recom-
pensar 
pessoas
Processos 
de desen-
volver 
pessoas
Processos 
de manter 
pessoas
Processo 
de moni-
torar 
pessoas
 2 Recrutamento
 2 Seleção
 2 Desenho de 
cargos
 2 Avaliação do 
desempenho
 2 Renumeração
 2 Benefícios e 
serviços
 2 Treinamento
 2 Mudanças
 2 Comunicação
 2 Disciplina
 2 Higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida
 2 Relações com 
sindicatos
 2 Banco de 
dados
 2 Sistemas de 
informações 
gerenciais
(CHIAVENATO, 2004)
– 9 –
Estrutura da área de recursos humanos
1.1.1 Processo 1: agregar pessoas 
O primeiro grande processo próprio da área de Recursos Humanos con-
siste em agregar pessoas à organização. Normalmente, tal processo é conhecido 
como Recrutamento e Seleção de Pessoas, atividade que será o foco princi-
pal desta aula. No entanto, para que se possa efetivamente compreendê-la, 
é necessário que se compreenda também os demais processos da área aqui 
estudada. A seguir, estão mais alguns destes.
1.1.2 Processo 2: aplicar pessoas
O segundo grande processo é o de aplicar pessoas, ou seja, de incor-
porá-las à empresa, tanto no aspecto da socialização do funcionário quanto 
em relação ao desempenho de sua função. Nesse processo, os profissionais da 
área de RH são os responsáveis pelo desenho dos cargos, definição dos perfis 
e competências adequadas a cada função.
 2 Cultura organizacional
 Uma das principais funções do processo de aplicar pessoas é 
construir e desenvolver a cultura organizacional. Esta se refere ao 
modo, por exemplo, com que uma organização negocia com outras 
empresas, ou ainda, ao trato que estabelece para com seus clientes 
e empregados, dentre outros aspectos. Outra definição de cultura 
organizacional afirma que ela é a maneira costumeira de pensar e 
fazer as coisas que são compartilhadas por todos os membros da 
organização que devem ser também aprendidas pelos novos mem-
bros para que sejam aceitos no âmbito da organização.
 Organizações fortes, em geral, são baseadas em culturas organizacionais 
fortes e consolidadas. Grupos como Pão de Açúcar, Google e Ambev 
possuem uma cultura extremamente desenvolvida, a qual se reflete, até 
mesmo, no modo como falam e se vestem seus funcionários. Fleury 
(1991) aponta vários aspectos que possibilitam compreender a cultura 
de uma dada organização. Vejamos alguns deles:
 2 Histórico da organização
 Formam a base da cultura de uma empresa dados sobre sua inser-
ção no contexto político e econômico e a história de seu fundador. 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 10 –
Empresas como a Casas Bahia e a TAM são exemplos de culturas 
que refletem tanto o momento histórico no qual foram fundadas 
quanto a figura dos seus respectivos fundadores.
 2 Incidentes críticos 
 As crises, expansões, fracassos ou sucessos também formam a cultura 
de uma empresa. Alguns eventos podem, por exemplo, se transfor-
mar em símbolos da força de superaçãode algumas organizações. 
A ascensão, queda e ressurgimento da Apple1, após o retorno de 
Steve Jobs, é um exemplo de incidentes críticos que influenciam 
radicalmente a cultura de uma empresa. 
 2 Socialização de novos membros 
 A integração do indivíduo à organização é o momento no qual 
valores e condutas, que já se tornaram hábito comum dos fun-
cionários, são transmitidos e incorporados pelos novos membros. 
Costumamos dizer que, em algumas empresas, o novo funcionário 
se transforma em um “discípulo” da empresa. A rede de lanchone-
tes McDonald’s é um exemplo de aplicar processos de integração 
intensos e bem estruturados ao dia a dia de seus funcionários. 
 O processo de socialização de um novo funcionário pode ser desen-
volvido de várias formas. Ele pode ser formal ou informal; indi-
vidual ou coletivo, uniforme ou variável; pode ser de reforço ou 
de eliminação, isto é, pode buscar confirmar certas qualidades do 
novo funcionário ou tentar eliminar aquelas que são indesejáveis ao 
novo ambiente de trabalho.
 2 Políticas de Recursos Humanos
 Os padrões culturais de uma organização também podem ser com-
preendidos por meio de suas políticas tácitas, que não estão nos 
manuais e documentos e só foram formuladas no plano verbal. 
Estão aliadas às políticas implícitas de Recursos Humanos. 
 2 Processo de comunicação 
 Esse é um dos elementos essenciais no processo de criação, trans-
missão e cristalização da cultura. A comunicação pode ser formal-
-verbal no caso de contatos diretos, reuniões e telefonemas; pode 
ser formal-escrita, como ocorre nos jornais e circulares. 
– 11 –
Estrutura da área de recursos humanos
 2 O processo de trabalho e organização do poder 
 Como está estruturada a divisão do trabalho e do poder dentro da 
organização? Existe um líder forte e centralizador? Ou o poder está 
disperso na hierarquia da empresa? Esses são indicadores de uma 
cultura organizacional.
 O processo de divisão de trabalho, no âmbito de uma certa empresa, 
toma como uma de suas principais bases a avaliação do desempenho 
dos funcionários feita pelo departamento de Recursos Humanos. 
Esse departamento também é responsável pela distribuição das gra-
tificações, fato que lhe confere poder sobre a vida profissional de boa 
parte dos funcionários de uma organização. O Recursos Humanos 
também desenvolve treinamentos de pessoal e tem autonomia para 
substituir aqueles que não cumprem as metas preestabelecidas. 
 O processo de trabalho, além de se referir à divisão de poder den-
tro de uma organização, também é responsável pela avaliação do 
desempenho dos funcionários. Esta constitui-se numa etapa funda-
mental para o desenvolvimento das demais atividades de responsa-
bilidade do departamento de Recursos Humanos, tais como poder 
das gratificações pelo melhor desempenho, desenvolver treinamen-
tos, substituir aqueles que não atingem suas metas etc.
 2 Avaliação de desempenho 
 A avaliação é necessária para que a área de Recursos Humanos 
possa desenvolver a maioria de suas responsabilidades, como a de 
recompensar pessoas pelo seu melhor desempenho, desenvolver 
treinamentos necessários, substituir funcionários. 
 Ao construir e realizar um processo de avaliação de desempenho, 
o profissional de Recursos Humanos precisa se basear em algumas 
questões: por que avaliar o desempenho dos funcionários? Quem 
precisa ter seu desempenho avaliado e quem será o avalista? Como 
fazer essa avaliação? Em que momento? Como comunicar a avalia-
ção do desempenho? 
 Somente após responder a essas questões é possível desenvolver um 
processo de avaliação realmente eficiente.
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 12 –
1.1.3 Processo 3: recompensar pessoas
Nesse processo estão incluídas as políticas de remuneração, de benefícios 
e de incentivos, além da estrutura de cargos e salários.
Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento dos 
funcionários e recompensas decorrentes de seu desempenho. A remuneração 
total de um funcionário é composta por três grandes grupos: 
 2 Salário – pode ser fixo, variável ou uma combinação de ambos.
 2 Incentivos salariais – geralmente estão associados ao bom desem-
penho do funcionário, pagos na forma de bonificação, prêmios etc.
 2 Benefícios – seguro de vida, planos médicos, cestas básicas, veícu-
los e outros.
1.1.4 Processo 4: desenvolver pessoas 
Este processo é responsável pelo treinamento e desenvolvimento, tanto 
das pessoas como da organização. Deve estar intimamente ligado à estraté-
gia da empresa, a qual só poderá atingir seus objetivos de longo prazo se 
incentivar o desenvolvimento das competências corretas em cada um de seus 
funcionários. Podemos definir competência como uma habilidade para agir de 
forma consciente e responsável. Ser competente é integrar, transferir conheci-
mentos e recursos que agreguem valor à organização e ao indivíduo.
Prahalad (1997) desenvolveu o conceito de competência essencial que se 
refere àquele diferencial acrescentado ao quadro organizacional da empresa, 
pois lhe dá vantagem competitiva. Esse tipo específico de competência requer 
uma aprendizagem coletiva, ou seja, é preciso que seja desejada por toda a 
organização, com o envolvimento e comprometimento de todos os inte-
grantes. Prahalad (1997) também afirma que para desenvolver uma com-
petência essencial, a empresa deve: 
 2 investir no treinamento contínuo dos funcionários; 
 2 usar de forma contínua as competências no cotidiano; 
 2 desenvolver suas competências organizacionais por meio do tra-
balho em equipe.
– 13 –
Estrutura da área de recursos humanos
1.1.5 Processo 5: manter pessoas
O quinto processo próprio da área de Recursos Humanos listado por 
Chiavenato é o de manter pessoas e que se liga a aspectos disciplinares, de 
higiene, de saúde, segurança e qualidade de vida na empresa.
Tais aspectos dependem do sistema administrativo cujo enfoque pode 
variar conforme a empresa em que é aplicado. Chiavenato (2004) aponta 
alguns destes sistemas:
 2 Sistema autoritário-coercitivo – baseado na falta de confiança 
nos funcionários que raramente se sentem livres ou motivados. Do 
contrário, sentem medo das ameaças e punições. O fluxo de infor-
mação na empresa flui de cima para baixo, com decisões centraliza-
das na cúpula da organização.
 2 Sistema autoritário-benevolente – neste, as pessoas não se sen-
tem livres, mas são motivadas tanto por recompensas quanto por 
punições. As políticas são definidas pelo topo hierárquico de uma 
empresa e as decisões previamente prescritas são impostas aos níveis 
mais baixos.
 2 Sistema consultivo – faz com que as pessoas se sintam relativa-
mente livres e também são motivadas por recompensas. As políticas 
e decisões gerais são feitas no topo e as decisões específicas são del-
egadas aos níveis mais baixos.
 2 Sistema participativo – as pessoas se sentem livres e são motivadas 
por recompensas financeiras e pela participação e envolvi-
mento na fixação de objetivos da organização. É o modelo mais 
aberto de administração.
Quanto às questões de higiene e saúde no trabalho, estas se ligam às nor-
mas e procedimentos organizacionais, desenvolvidos e acompanhados pela 
área de Recursos Humanos. Buscam garantir a integridade física e mental 
do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde que estão relacionados às 
tarefas específicas do seu cargo e ao ambiente físico no qual são executadas.
Mais recentemente, tem-se discutido diversos aspectos relacionados à 
qualidade de vida do trabalhador dentro da organização. Dentre estes aspec-
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 14 –
tos podemos citar a participação dos funcionários nas decisões, a formação de 
grupos autônomos de trabalho, mudanças no sistema de recompensas para 
influenciar o clima organizacional bem como a melhoria das condiçõesfísicas 
e psicológicas no ambiente de trabalho.
1.1.6 Processo 6: monitorar pessoas
Todos os processos anteriormente descritos aqui são medidos e acom-
panhados pelo sexto e último grande processo que compõe a Gestão de Pes-
soas, isto é, o de monitorá-las. Este, geralmente, é responsável pela construção 
e manutenção de um banco de dados que permita aos profissionais de RH 
e aos demais gestores tomar decisões sobre promoções, demissões, punições, 
premiações e demais ações que se referem às pessoas que compõem o corpo 
organizacional de uma empresa.
1.2 Recrutamento e seleção
Após termos visto cada um dos processos componentes da área de 
Recursos Humanos, vale analisarmos de forma mais específica o processo de 
agregar pessoas ou, como conhecemos no cotidiano, o Recrutamento e Seleção.
Apesar de sempre ouvirmos esses dois termos em conjunto como se rep-
resentassem uma só função, as atividades de Recrutamento e de Seleção são 
bastante diferentes entre si. Exatamente por isso, cada uma dessas duas áreas 
exige conhecimentos específicos, próprios de sua prática. 
O profissional que executa o recrutamento de pessoas precisa entender 
como utilizar os recursos disponíveis para selecionar o candidato ideal, sem des-
perdiçar recursos como tempo e dinheiro. Imagine duas situações hipotéticas:
A empresa precisa contratar um alto executivo para a área 
financeira, com larga experiência em relações com institui-
ções financeiras, para substituir o diretor financeiro atual que 
ainda não sabe que será demitido. Você acha que o profis-
sional de RH deve colocar uma placa no portão da fábrica e 
pedir aos funcionários que indiquem alguém conhecido? Ou, 
– 15 –
Estrutura da área de recursos humanos
deveria ele buscar a ajuda de um Headhunter1, ou mesmo 
colocar um anúncio sem citar o nome da empresa em uma 
revista de circulação nacional, como a Revista Exame?
 
Quando a vaga é sigilosa, deve-se evitar que os funcionários atuais saibam 
da disponibilidade da mesma, tendo em vista que tal abertura resultou de um 
processo de demissão e de substituição de um funcionário da empresa. Por 
isso, não se deve divulgar esse tipo de informação abertamente, por meios 
aos quais os funcionários tenham acesso. Nesse caso, o ideal é buscar a ajuda 
de um profissional, no caso o headhunter, que fará todo o processo inicial 
de recrutamento.
A mesma empresa anteriormente mencionada tam-
bém precisou contratar um Auxiliar de Opera-
ções, sem necessidade de experiência anterior. Qual 
deve ser o meio utilizado nesse segundo caso?
 
No projeto de divulgação de uma vaga não sigilosa, o recrutador deve criar 
meios de fazer com que a comunidade de trabalhadores da empresa tome con-
hecimento da vaga. Assim, será possível contar com a ajuda dos funcionários 
atuais para a indicação do novo candidato. Placas no portão da fábrica, avisos no 
mural da empresa e distribuição de fichas de indicação são importantes meios 
de recrutamento. 
As competências que o recrutador deve ter assemelham-se a dos profis-
sionais de marketing, já que ambos visam “atingir o cliente certo com a men-
sagem certa”.
Como visto, o profissional de seleção precisa saber identificar, durante 
os processos seletivos, as reais competências que a organização está procu-
1 Grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais talentosos ou gesto-
res de topo. A remuneração de um headhunter é geralmente uma percentagem do salário anual 
inicial do indivíduo recrutado. A participação desse profissional que recruta é importante, tan-
to para o candidato quanto para a empresa recrutadora, tendo em vista a análise e identificação 
concreta das necessidades desta última.
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 16 –
rando em um novo funcionário. Para tal, precisa desvendar as potenciali-
dades dos candidatos, mesmo que estas ainda não tenham sido desenvolvidas. 
Precisa “sentir” se o candidato se adequará à cultura da empresa. Caso con-
trário, suas chances de não se adaptar àquele ambiente corporativo são muito 
grandes. É por isso que encontramos muitos psicólogos atuando na área de 
seleção de pessoas.
Texto complementar
O que há de errado com o RH? 
Mesmo entre as melhores empresas para trabalhar, 
a gestão de pessoas não agrada a ninguém
(MAUTONE, 2006)
A área de Recursos Humanos costuma ser uma das mais crit-
icadas nas empresas. De um lado estão os funcionários, insat-
isfeitos com as políticas de remuneração e o planejamento de 
carreira. De outro, os executivos, reclamando que os profis-
sionais de RH não entendem de negócios. As queixas são tão 
frequentes que já se tornaram parte do folclore empresarial. 
A edição 2006 do Guia Exame-Você S/A – As Melhores 
Empresas para Você Trabalhar, traz um retrato cristalino das 
razões que levam ao crônico e epidêmico mau humor com 
o RH. Segundo a pesquisa, realizada pela Fundação Instituto 
de Administração (FIA), de São Paulo, mesmo entre as 150 
companhias consideradas referência em gestão de pessoas, os 
departamentos de Recursos Humanos – que oscilam entre o 
paternalismo e a omissão – na melhor das hipóteses conseg-
uem agradar a poucos.
O estudo analisou três índices principais: qualidade do ambi-
ente de trabalho, felicidade no trabalho e gestão de pessoas. 
Nos dois primeiros itens, as empresas listadas no guia tiveram 
notas médias que podem ser consideradas satisfatórias: 82 
– 17 –
Estrutura da área de recursos humanos
e 74, respectivamente, num total de 100 pontos possíveis. 
Já na gestão de pessoas – a avaliação técnica das políticas e 
práticas de Recursos Humanos – a média foi 52. A análise 
desse aspecto é composta de seis itens (veja quadro). Em três 
deles, a nota não chega à metade da pontuação máxima. “O 
RH ainda trabalha de forma muito reativa nas empresas”, afirma 
Joel Dutra, coordenador do Programa de Gestão de Pessoas 
da FIA. “Ele só age depois que os problemas acontecem.”
O diagnóstico deixa clara a diferença abissal que há entre o 
discurso dos departamentos de Recursos Humanos e a prática 
do dia a dia. Há anos consultores e mesmo profissionais da 
área apregoam a necessidade de o RH contribuir efetiva-
mente para as decisões de negócios. Mas como reivindicar 
esse direito se nem o bê-á-bá ele tem conseguido fazer? “As 
empresas têm uma visão ultrapassada sobre o papel dos fun-
cionários”, afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria 
DBM. “O departamento de RH está organizado da mesma 
forma há décadas e o investimento em pessoas continua 
sendo contabilizado como custo.” Outro problema é o perfil 
dos profissionais da área. Uma pesquisa realizada pela Socie-
dade de Gestão em Recursos Humanos, com sede nos Esta-
dos Unidos, perguntou a profissionais de RH em que temas 
eles acreditam que devem se aperfeiçoar para ter uma carreira 
de sucesso. Enquanto comunicação interpessoal e legislação 
trabalhista apareceram no topo do ranking, o conhecimento 
de novas técnicas de gestão e de finanças foi apontado como 
menos importante. Isso num momento em que os especialistas 
consideram que profissionais de RH precisam entender tam-
bém de marketing, relacionamento com o cliente e até mac-
roeconomia. “Sem isso não há como identificar as habilidades 
que serão requeridas dos funcionários no futuro”, diz Flavio 
Kosminsky, consultor da Korn/Ferry. 
A queixa dos próprios profissionais de Recursos Humanos 
de que o excesso de tarefas burocráticas impede que sobre 
tempo para assuntos estratégicos também é questionada. O 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 18 –
ritmo de terceirização desses serviços nunca foi tão aceler-
ado. Recentemente, DuPont, Unilever e Whirlpool anunci-
aram contratos globais para terceirizar a execução de tarefas 
operacionais, como folha de pagamentos, contratação e até 
treinamento. No caso da DuPont, o perfil da atual equipede RH será todo revisto. “As pessoas com conhecimentos 
mais técnicos, como sistemas e tributação, serão preparadas 
para assumir outras funções dentro ou fora da empresa”, afirma 
Regina Burti, diretora de RH da DuPont no Brasil.
De forma geral, ainda são raras as empresas que possuem 
uma área de Recursos Humanos integrada ao negócio. As 
mais avançadas, curiosamente, procuram não limitar a gestão 
de pessoas ao departamento de RH. “Consideramos que o 
assunto é responsabilidade de todos os chefes”, afirma Elcio 
Anibal de Lucca, presidente da empresa de informações 
financeiras Serasa. Para aproveitar melhor a capacidade dos 2 
300 funcionários, há cinco anos a Serasa começou a mapear 
os conhecimentos técnicos e as habilidades pessoais de cada 
um. Cerca de 60% já passaram por essa avaliação. Numa 
ação simbólica, De Lucca mudou o nome do departamento 
de RH para “desenvolvimento humano”.
Em algumas empresas, o próprio presidente também faz as 
vezes de RH e procura debater os anseios dos empregados 
diretamente com eles. Firmin António, presidente do grupo 
Accor no Brasil, promove encontros constantes com fun-
cionários de diferentes cargos hierárquicos nos quais discute 
as estratégias da companhia. “Criamos cerca de 2 000 novos 
postos de trabalho por ano”, diz Firmin. “Não há como não 
considerar a gestão de pessoas importante.” Na subsidiária 
brasileira da Dow Química, a responsabilidade pela busca de 
novos talentos está deixando de ser exclusividade do depar-
tamento de RH. Neste mês, o presidente e os principais 
executivos da empresa se reunirão com um grupo de 100 uni-
versitários pré-selecionados em algumas das principais escolas 
do país. O objetivo é apresentar a cultura da Dow e iden-
– 19 –
Estrutura da área de recursos humanos
tificar interessados em trabalhar na companhia. “A proposta 
desse modelo de seleção veio dos próprios executivos”, diz 
Vicente Teixeira, diretor de RH da Dow. Diante de tudo isso, 
cabe a pergunta: por quanto tempo os departamentos de RH, 
tal como são hoje, vão sobreviver?
Desempenho Fraco
A pesquisa As 150 Melhores Empresas para 
Você Trabalhar avaliou, entre outros pontos, o 
desempenho do RH. Veja abaixo a nota média da 
área e a pontuação dos seis itens que a compõem
Avaliação da área de Recursos Humanos 52,2
Aspectos Avaliados
Saúde 66,7
Educação 65,4
Remuneração e benefícios 52,2
Plano de carreira 49,7
Responsabilidade social e meio ambiente 48,6
Preocupação com a integridade do funcionário 30,6
 
Atividades
1. Converse com os profissionais da área de Recursos Humanos da em-
presa na qual você trabalha ou de alguma empresa com a qual você 
mantém relações. Descubra como os diversos processos descritos por 
Chiavenato estão organizados na empresa. Você consegue distin-
guir claramente cada um desses processos? Cada um dos processos é 
desenvolvido por pessoas e áreas diferentes dentro do departamento 
FIA, com base na edição 2006 da pesquisa As 150 
Melhores Empresas para Você Trabalhar.
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 20 –
de RH ou um mesmo profissional é responsável por mais de um dos 
processos? Como eles se relacionam?
2. Leia o texto complementar e compare as informações que lá constam 
com a área de Recursos Humanos das empresas na qual já trabalhou. 
Faça uma análise: as características apontadas na pesquisa acontecem 
nas empresas que você conhece? 
3. Quais são os principais processos da área de Recursos Humanos:
a. Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pes-
soas e monitorar pessoas.
b. Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pes-
soas, desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
– 21 –
Estrutura da área de recursos humanos
c. Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolv-
er pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
d. Agregar pessoas, aplicar pessoas, reconhecer pessoas, desenvolver 
pessoas e monitorar pessoas.
Ampliando conhecimentos
Visite o site www.RH.com.br e acesse os links de cada um dos processos 
de Recursos Humanos, encontrados no lado esquerdo da tela. Alguns dos 
links interessantes que você vai encontrar na página da internet:
 2 Recrutamento e Seleção
 2 Desenvolvimento
 2 Desempenho
 2 Salários e benefícios
 2 Relações trabalhistas
 2 Qualidade de vida
 2 Liderança 
 2 Motivação
O que é 
recrutamento?
Em primeiro lugar, precisamos conceituar o que é recrutar. 
O termo soa militar, não é? Recrutas são soldados que acabaram 
de se alistar, os novatos. O dicionário Houaiss (2001), dentre as 
definições que traz do termo, diz que recrutamento é “o arrola-
mento e convocação de cidadãos que atingem a idade prevista em 
lei para a prestação de serviço militar; alistamento”. 
Recrutar é reunir, convocar, alistar pessoas para um determi-
nado fim. É arrebanhar ou reunir elementos para uma comunidade, 
grupo social, partido ou movimentos. A área de recrutamento de 
uma empresa faz exatamente isso: reúne, convoca, alista pessoas para 
um determinado cargo ou função a ser desenvolvida na organização. 
2
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 24 –
Chiavenato (2004) define recrutamento como o processo de 
atrair um conjunto de candidatos para um cargo específico.
 
A empresa deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair 
candidatos qualificados para disputá-lo. Esse mercado em que a organização 
buscará seus futuros funcionários pode ser interno (no corpo de funcionários 
da própria organização), externo (fora da organização) ou uma combinação 
de ambos.
Já Limongi-França e Arellano (2002) afirmam que recruta-
mento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga. Ainda, 
é um processo de procurar empregados e incentivá-los a 
se candidatar às vagas disponibilizadas pela organização.
 
Antes de discutir como a empresa deve desenvolver suas ações de recru-
tamento, é preciso entender dois termos que ouvimos constantemente, mas 
que talvez não saibamos exatamente qual o seu significado: Mercado de Tra-
balho e Mercado de Recursos Humanos. 
2.1 Mercado de Trabalho
Este é formado pelas vagas que são oferecidas pelas diver-
sas empresas que atuam em um determinado ambiente. 
MERCADO DE TRABALHO = TOTAL 
DE VAGAS OFERECIDAS
 
Sempre ouvimos que “o mercado de trabalho está diminuindo”, “que 
está cada vez mais exigente” e uma infinidade de outras afirmativas cuja vali-
– 25 –
O que é recrutamento?
dade deve ser questionada. Podemos, então, afirmar que essas conclusões são 
verdadeiras? A resposta é: depende. Deve-se ter em conta que o Mercado de 
Trabalho só pode ser analisado em sua interação com outro mercado, o de 
Recursos Humanos. 
2.2 Mercado de Recursos Humanos
É constituído pelos profissionais que estão dispo-
níveis e que buscam uma nova colocação. 
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS = 
TOTAL DE PROFISSIONAIS DISPONÍVEIS.
 
Mercado de Recursos Humanos
(CHIAVENATO, 2004)
Candidatos 
disponíveis
Cargos 
preenchidos
Vagas 
disponíveis
Mercado 
de RH
Mercado 
de trabalho
Um Mercado de Trabalho em oferta significa que existe uma abundância 
de vagas, um excesso de oportunidades de emprego. Já em um Mercado de 
Trabalho em procura significa que existe uma escassez de vagas.
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 26 –
Mercado de Trabalho
Oferta 
Abundância de 
oportunidade de 
emprego.
Procura 
Escassez de 
oportunidade de 
emprego.
O contrário acontece com o Mercado de Recursos Humanos. Um mer-
cado em oferta representa um excesso de profissionais à procura de emprego. 
Já em um mercado em procura, existem poucos profissionais disponíveis para 
preencher uma determinada vaga.
Mercado de Recursos Humanos
Oferta 
Abundância de 
candidatos.
Procura 
Escassez de candi-
datos.
2.3 Interação:Mercado de Trabalho 
e Mercado de Recursos Humanos
É comum escutarmos as pessoas falarem asserções do tipo: “o desem-
prego no Brasil é muito alto”, “as pessoas não encontram oportunidades de 
trabalho”, “as empresas aproveitam a abundância de candidatos para exigir 
cada vez mais e pagar cada vez menos”, entre outras. Diante disso, temos a 
impressão de que o trabalho de recrutador é o mais fácil do mundo. Basta 
abrir a boca e anunciar uma vaga que se terá uma grande fila de candidatos 
disponíveis à sua porta, todos ávidos para aceitar qualquer oferta de trabalho. 
A verdade, porém, é bem diferente. Cada cargo ou função apresenta 
interações entre Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos 
completamente diferentes. Segundo grandes revistas e jornais1, há alguma 
dificuldade das empresas em encontrarem candidatos que possam preencher 
as vagas que exigem conhecimentos técnicos específicos. Esse tem sido 
apontado como um dos principais entraves ao desenvolvimento do país: 
a falta de profissionais especializados, preparados para ajudar as empresas 
a concorrer globalmente. 
1 Revista Exame, Ed. Abril, n.º 845, 14 jun. 2007.
– 27 –
O que é recrutamento?
2.3.1 Impacto da interação nas 
práticas de Recursos Humanos 
A interação entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos 
causa impacto tanto nas práticas de recrutamento quanto nos candidatos e 
funcionários atuais da empresa.
Em um mercado de trabalho à procura – ou seja, no 
qual existem mais candidatos com as competências ade-
quadas do que oportunidades de emprego – as empresas 
não precisam fazer grandes investimentos para atrair 
candidatos. Passam também a adotar critérios de sele-
ção mais rígidos para aproveitar a abundância de mão 
de obra disponível. Até mesmo os investimentos em 
treinamento de pessoal são menores, pois a empresa 
consegue contratar pessoas mais bem preparadas. 
 
O nível dos salários diminui, assim como os investimentos em benefícios, 
já que os candidatos aceitam propostas mais baixas para não continuarem 
desempregados. A empresa pode aproveitar o momento para dar uma maior 
ênfase ao recrutamento externo, como meio de melhorar seus Recursos 
Humanos, buscando profissionais mais preparados no mercado e substitu-
indo aqueles que não apresentam um bom desempenho. 
Os candidatos, além de aceitarem propostas salariais mais baixas, 
buscam cargos inferiores às suas qualificações. Já os funcionários atuais 
procuram manter-se no emprego, não criando atritos com a empresa e se 
tornando mais disciplinados. 
Já um mercado de trabalho em oferta, no qual existem 
poucos candidatos com as competências necessárias para 
desempenhar as funções exigidas pelo cargo, a maior 
parte dessas situações se inverte. As empresas precisam 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 28 –
investir mais pesadamente para atrair os candidatos ade-
quados. Passam a ser menos rígidas e rigorosas na seleção. 
Investem em treinamento e desenvolvimento e dão uma 
maior ênfase ao recrutamento interno, pois não encontram 
profissionais preparados no mercado. As ofertas salariais 
tendem a aumentar, assim como os investimentos em 
benefícios, como forma de atrair os melhores candidatos. 
 
Os candidatos, por sua vez, tendem a escolher e selecionar as melhores 
organizações, que ofereçam boas oportunidades de crescimento profissional. 
Já os funcionários atuais sentem-se tranquilos, tornando-se mais exigen-
tes e buscando reivindicar melhores salários e benefícios. Índices como o 
absenteísmo, atrasos e indisciplina costumam aumentar em uma situação 
como essa. 
Em um mercado de trabalho em oferta, é muito importante a imagem 
que a empresa tem. Para Limongi-França e Arellano (2002), a empresa recon-
hecida como um bom lugar para trabalhar terá maior visibilidade e receberá 
maior número de candidatos bem preparados.
O mercado de trabalho tem passado por mudanças importantes, que 
apontam algumas tendências para o futuro da relação entre empresas e fun-
cionários. Verifica-se uma tendência de redução do emprego industrial, em 
função de novas tecnologias e novos processos de produção, e uma expansão 
acentuada do emprego no setor terciário (serviços). O emprego se torna mais 
sofisticado, mais intelectual e menos braçal, mesmo na indústria. O con-
hecimento passa a ser tão ou mais importante que o capital financeiro, em 
especial, o conhecimento que gera inovação. A globalização também é outro 
importante aspecto a ser considerado, não só a globalização da produção 
como a globalização do próprio Mercado de Trabalho.
Nessa realidade, as empresas procuram adotar políticas e práticas de 
valorização dos seus Recursos Humanos, desenvolvendo planos de carreira 
bem estruturados e bons pacotes de remuneração e benefícios. Revistas de 
grande circulação nacional, em conjunto com organizações não governamen-
tais (ONGs) avaliam as empresas no quesito qualidade de vida no trabalho 
– 29 –
O que é recrutamento?
e divulgam listas das melhores empresas para se trabalhar, o que permite que 
essas organizações atraiam candidatos mais competentes, que a auxiliarão na 
consecução de seus objetivos.
2.4 Recrutamento interno 
e externo 
Os candidatos que participarão de um processo seletivo podem ser ori-
undos de duas fontes: dentro da empresa, o que chamamos de recrutamento 
interno; ou fora da empresa, o recrutamento externo. Ambos apresentam van-
tagens e desvantagens que discutiremos a seguir. 
No processo de recrutamento interno, as vagas são preenchidas por meio 
da seleção de funcionários que já atuam na empresa. Ou seja, os candidatos 
aprovados correspondem a funcionários atuantes que serão transferidos ou 
promovidos para outras da mesma empresa.
Como principais vantagens desse tipo de recrutamento, podemos apon-
tar o fato de que se aproveita melhor o potencial humano da organização. 
Também motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos demais fun-
cionários, incentivando a permanência e fidelidade à própria organização. 
Esse tipo de seleção não precisa contar com a socialização organizacional de 
novos membros, um processo lento e oneroso. Por isso, custa financeiramente 
menos que um recrutamento externo. 
No entanto, o recrutamento interno conta com algumas desvantagens 
tais como a possibilidade de bloquear a entrada de novas ideias, experiências e 
expectativas na organização. Esse conservadorismo, além de favorecer a rotina 
atual, conserva a cultura organizacional existente.
No caso do recrutamento externo, o preenchimento das oportunidades 
é feito por meio da admissão de candidatos de fora da organização, o que 
exige um processo seletivo mais aprimorado. Esse segundo tipo de recru-
tamento incentiva a interação da organização com o Mercado de Recursos 
Humanos, permitindo a incorporação de pessoas que “renovem os ares” da 
organização com seus talentos, habilidades e expectativas. Devido a isso o 
capital intelectual da empresa torna-se mais rico e variado, bem como sua 
cultura organizacional. 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 30 –
Porém, o recrutamento externo apresenta também algumas desvanta-
gens: afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização, 
o que pode reduzir a fidelidade deles ao oferecer oportunidades a estranhos. 
Também requer a aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos 
externos. Tendo em vista que esse tipo de seleção exige esquemas de social-
ização organizacional para os novos funcionários, é mais custoso, oneroso, 
demorado e inseguro que o recrutamento interno.
O processo de recrutamento ideal utiliza ambas as fontes. É de funda-
mental importância que o recrutador identifique, com o auxílio de dados 
referentes ao monitoramento de funcionários de uma organização, quais pos-
suem o conjunto de condições para concorrer à oportunidade de empregoque se apresenta. Os critérios de escolha dos candidatos para a vaga devem 
estar bastante claros a todos os envolvidos, de forma a não gerar desmotivação 
ou o sentimento de injustiça.
O processo de recrutamento, segundo Dutra (2001), não é desenvolvido 
somente com o intuito de selecionar um novo profissional. Na verdade, pro-
cessos de recrutamento ocorrem a todo o momento na empresa, devido a 
transferências, promoções, demissões, contratações e adequações consid-
eradas necessárias no quadro de funcionários.
Texto complementar
Apagão de mão de obra 
freia avanço do Brasil 
Empresas têm dificuldade de contratar profissionais para 
serviços a distância e até reduzem investimento tecnológico
(RODRIGUES, 2007)
O avanço recente do Brasil no mercado global de prestação 
de serviços a distância já encontra entraves na baixa qualifi-
cação profissional dos brasileiros. Segundo analistas, o Brasil 
começa a viver um “apagão de mão de obra”, com firmas tendo 
dificuldade de encontrar profissionais aptos a preencherem 
suas vagas. 
– 31 –
O que é recrutamento?
O problema afeta inclusive o investimento em tecnologia. Em 
pesquisa feita pela London Business School, quando pergun-
tadas por que não adquiriam mais tecnologia de informação, 
40% das firmas brasileiras responderam que era “importante” 
ou “muito importante” nessa decisão o fato de não disporem 
de profissionais habilitados. Entre empresas indianas, o per-
centual que não investe por preocupações com a mão de obra 
foi de 20%. Foram ouvidas 500 firmas do Brasil e da Índia. 
– Frente ao retorno que a automação proporciona, o investi-
mento em tecnologia é baixo. No Brasil, um motivo muito cit-
ado é a qualidade do trabalhador – explica Naercio Menezes 
Filho, economista da USP, um dos autores da pesquisa. 
A falta de experiência no exterior, seja de estudo ou trabalho, 
é uma das deficiências na formação dos brasileiros, princi-
palmente para desempenhar cargos de gerência e conduzir 
a expansão das atividades internacionais das empresas. Em 
2003, 17 mil brasileiros com formação superior estudavam no 
exterior. Na Índia, eram 104 mil e na China, 258 mil. Além 
disso, só 156 brasileiros concluíram doutorado em Ciências 
ou Engenharia nos EUA em 2005, contra 3 448 da China e 
1 103 da Índia. 
Mas as falhas na educação dos brasileiros começam antes 
mesmo da graduação. Menezes Filho lembra que há mais 
vagas nas universidades do que candidatos disponíveis. O 
número de matrículas no Ensino Médio, que crescia desde a 
década de 1990, entrou em estagnação em 2003. 
– Isso sem falar na baixa qualidade da educação. O ensino 
técnico profissionalizante seria um caminho útil, porque aprox-
ima os jovens do Mercado de Trabalho. O novo plano do 
governo para educação prevê mais vagas nessa área, mas em 
quantidade insuficiente – diz. 
Para Cláudio Frischtak, da Inter.B Consultoria, é preciso refor-
mular o modelo de treinamento dos trabalhadores, inclusive 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 32 –
no que se refere à fonte de recursos – os programas do 
Sistema S, sustentados por tributos na folha de pagamento: 
– O desemprego foi alto nos últimos anos e, por isso, a falta 
de profissionais qualificados não era percebida. Agora, com 
a aceleração do crescimento, vamos ter um apagão de mão 
de obra. 
A falta de profissionais qualificados no mercado já é um 
problema para a paulista BRQ, uma das maiores empresas 
brasileiras de software de gestão do conhecimento financeiro. 
A firma tem 300 vagas abertas e encontra dificuldades para 
preenchê-las. Para os postos, exige curso superior em facul-
dades de tecnologia (completo ou em andamento), inglês flu-
ente e domínio de sistemas de programação. Hoje tem 1 800 
funcionários, 80% deles com Ensino Superior, e salário médio 
de R$3.500. 
Na Índia, a demanda é tanta que há troca total do quadro de 
pessoal em um ano, e o governo já pensa em taxar o setor. 
Na China, 300 milhões falam ou estudam inglês. Na BRQ, 
16% do faturamento, ou US$15 milhões este ano, vêm das 
vendas externas. 
– Para 2011, esperamos chegar a um faturamento de R$800 
milhões, com 20% vindos das exportações de serviço. 
Em sua trajetória de crescimento no exterior, a BRQ vai encon-
trar concorrentes de peso. Segundo Savio S. Chan, consultor 
do Outsourcing Institute nos EUA, a China caminha a passos 
largos nesse mercado. A IBM assinou um acordo no país para 
treinar cem mil especialistas em software nos próximos três 
anos. E a Microsoft gastou US$750 milhões em um centro 
de pesquisa que vai expor engenheiros da China à tecno-
logia da empresa. “A China vai se tornar em breve o maior 
mercado de outsourcing (prestação de serviços a distância) 
de tecnologia da informação do mundo”, diz Chan em um 
estudo recente. 
– 33 –
O que é recrutamento?
A China investe pesado na formação de mão de obra. 
Existem hoje no país 300 milhões de chineses estudando ou 
falando inglês, segundo o governo. Desde 2000, quadrupli-
cou o número de formandos em universidades: de 1 milhão 
para 4 milhões. 
O diretor-executivo do Programa de Investimentos Interna-
cionais da Universidade de Columbia, Karl Sauvant, diz que 
o segredo do modelo chinês é planejar rigorosamente a for-
mação da mão de obra:
– A China tem uma política educacional muito consistente 
de treinar o tipo de profissional necessário para trabalhar na 
economia moderna.
 
Atividades
1. Analise as vagas de emprego oferecidas no principal jornal de sua ci-
dade. Verifique também as ofertas de empregabilidade encontradas 
em revistas de grande circulação nacional, como a Exame e Você S/A. 
Visite as empresas de recrutamento existentes em sua cidade e anote 
os cargos que você encontra nas placas de vagas. Com essa pesquisa, 
procure responder às seguintes perguntas:
a. O que essas ofertas de emprego têm em comum? 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 34 –
b. No que elas diferem? 
c. Qual o perfil de profissional que você encontra em cada um dess-
es meios de recrutamento? 
d. Por que as empresas buscam diferentes veículos para divulgar as 
vagas disponíveis?
2. Lembre-se da última empresa em que trabalhou (ou ainda trabalha) 
e responda: a área de Recursos Humanos dessa empresa realizava (ou 
realiza) recrutamento interno, externo ou misto?
– 35 –
O que é recrutamento?
3. São características do recrutamento interno:
I. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais fun-
cionários.
II. Não requer socialização organizacional de novos membros.
III. Incentiva a interação da organização com o Mercado de Recursos 
Humanos.
IV. Facilita o conservadorismo, favorece a rotina atual e mantém e 
conserva a cultura organizacional existente.
V. Renova a cultura organizacional.
4. Podemos afirmar que:
a. Somente a afirmativa I está correta.
b. As afirmativas I, II e IV estão corretas.
c. As afirmativas II, III e V estão corretas.
d. Todas as afirmativas estão corretas.
Ampliando conhecimentos
GUIMARÃES, Ivan. Ingressando no Mercado de Trabalho. São 
Paulo: Ed. do Autor, 2001.
O livro é um guia para a busca do primeiro emprego. O autor explica 
e comenta os programas de trainees e de estágio, aborda o planejamento da 
busca pelo primeiro emprego e dá dicas, como a postura do candidato, cur-
rículo etc. 
CALVO, Guillermo. Procuram-se Bons Empregos – o mercado de tra-
balho na América Latina. São Paulo: Saraiva, 2004.
O livro aborda o impacto da escolaridade sobre os rendimentos do tra-
balhador. Segundo os dados do autor, o diploma universitário de quatro anos 
aumenta a renda de um cidadão comum em mais de 85%.
Calvo destaca, além da importância da escolaridade, outros aspectos que 
também influenciam a aceitação do profissional pelo Mercado de Trabalho.
Recrutamento 
interno e externo
3.1 Recrutamento internoNo recrutamento interno, as vagas são preenchidas por 
meio da seleção de funcionários que já atuam na empresa. Ou 
seja, os candidatos aprovados são transferidos ou promovidos para 
novas vagas. 
O profissional de Recursos Humanos deve tomar alguns cui-
dados ao optar pelo recrutamento interno. Se, por um lado, esse 
tipo de processo pode motivar os funcionários a buscar o desenvol-
vimento profissional em uma empresa, por outro, cada vaga aberta 
gerará competição entre aqueles que acreditam possuir as compe-
tências adequadas para preenchê-la. E como somente um dos candi-
datos será aprovado, o recrutamento interno pode criar desconten-
tamento entre funcionários preteridos na seleção em questão. 
3
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 38 –
Para evitar esse problema, o departamento de Recursos Humanos deve 
definir e divulgar a todos, igualmente, os critérios que serão utilizados na 
escolha do candidato. Tais critérios devem estar de acordo com a política de 
carreira da empresa. Entre os possíveis critérios podemos relacionar:
 2 tempo de casa;
 2 formação;
 2 objetivos alcançados pelos funcionários;
 2 conhecimentos específicos ligados à função;
 2 perfil dos candidatos;
 2 estratégia da empresa.
Com a divulgação ampla da vaga e dos critérios da seleção, a possibili-
dade de que os funcionários não escolhidos se sintam injustiçados é mínima. 
É importante que a área de Recursos Humanos acompanhe o desempenho 
dos candidatos preteridos, de forma a manter sua motivação ou reavivá-la, no 
caso de ter sido abalada pela participação do recrutamento.
Muitas empresas possuem em seus quadros pessoas extre-
mamente competentes e talentosas. Se a empresa não criar 
oportunidades para que seus empregados cresçam profissio-
nalmente, acabarão por se tornar desmotivadas e descom-
prometidas com os resultados gerais da organização. Por 
isso, é de fundamental importância que a empresa utilize 
o recrutamento interno como uma das fontes de candida-
tos dos processos seletivos que se fizerem necessários.
 
Apesar das inúmeras vantagens proporcionadas pelo recrutamento 
interno, tais como menor custo, conhecimento prévio das competências dos 
candidatos, elevação da moral e da motivação – esse tipo de recrutamento 
também apresenta algumas desvantagens relevantes. A principal delas é difi-
cultar a renovação do capital intelectual das empresas. 
– 39 –
Recrutamento interno e externo
Em mercados muito competitivos e inovadores, nos quais as empresas 
precisam se adaptar rapidamente às novas tecnologias e às mudanças sociais, é 
de fundamental importância a constante renovação dos conhecimentos, habi-
lidades e atitudes que compõem o capital intelectual das organizações.
A empresa só consegue incorporar novos conheci-
mentos por meio do aprendizado de seus funcionários. 
Nesse cenário, utilizar somente o recrutamento interno 
pode significar, sob uma perspectiva de médio e longo 
prazo, a diminuição da competitividade da empresa.
 
É preciso salientar também que todo processo de recrutamento interno, 
inevitavelmente, acabará em um recrutamento externo. Ao promover ou 
transferir um determinado funcionário, geralmente outras pessoas situadas 
no escalão inferior também participarão de um novo processo de seleção 
para ocupar as vagas que foram abertas. Esse deslocamento percorrerá todos 
os níveis hierárquicos da organização, até o momento em que diminuirá o 
número de funcionários aptos a preencher uma vaga imediatamente superior. 
Assim, será necessário realizar o recrutamento externo.
A capacidade de recrutar e manter os melhores 
talentos está relacionada com a maneira pela 
qual uma empresa é dirigida. Organizações que desenvolvem 
eficientes processos de recrutamento, seleção, 
treinamento e remuneração constroem equi-
pes altamente talentosas, preparadas e espe-
rando o crescimento profissional. 
 
Dependendo da existência e do grau de estruturação de um plano de 
carreira que norteie o desenvolvimento dos profissionais na empresa, o pro-
cesso de recrutamento interno pode ser desenvolvido de diversas formas.
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 40 –
3.1.1 Recrutamento informal
O tipo mais simples e comum de recrutamento interno é o recrutamento 
informal. Nele, os candidatos são conhecidos e as oportunidades aparecem 
dentro do setor, departamento ou seção em que o funcionário trabalha. Apre-
senta alguns problemas: empregados qualificados que não fazem parte do 
setor podem não ser incluídos no processo. É um processo reativo, que só 
é disparado quando a vaga precisa ser preenchida com certa urgência. Os 
requisitos para a função e as qualificações individuais podem ser lateralizados, 
prevalecendo um sentimento de dar uma chance a alguém da equipe. 
3.1.2 Recrutamento por divulgação de vaga
Já no recrutamento por divulgação da vaga todos os candidatos da organi-
zação participam, o que aumenta a possibilidade de identificar as pessoas mais 
bem preparadas. A promoção igualitária de oportunidades possibilita o senti-
mento de justiça por entre os funcionários. Por outro lado, esse tipo de recruta-
mento pode ser lento e de difícil execução. Além disso, exige que se defina e que 
se comunique com clareza os critérios de seleção.
Em empresas que desenvolvem planos de carreira mais estruturados, o 
processo de recrutamento interno pode acontecer por meio do treinamento 
e desenvolvimento dos funcionários, buscando prepará-los para funções pre-
viamente definidas. As opções de promoção, transferência ou mobilidade são 
consideradas antes das necessidades aparecerem. Da mesma forma, o trein-
amento e o desenvolvimento de pessoas podem ser oferecidos antecipada-
mente. Esse processo não é recomendado para o preenchimento rápido de 
vagas, no caso de emergências.
3.1.3 Recrutamento para sucessão
As empresas que apresentam planos de carreira, planejam ordenada-
mente a sucessão de funcionários para suas vagas, principalmente, as ligadas à 
gerência. A área de Recursos Humanos procura identificar talentos e elabora 
planos de desenvolvimento específicos e focalizados para cada funcionário. 
Grandes empresas desenvolvem projetos de contratação de trainees, visando 
prepará-los para a sucessão dos cargos gerenciais. Esse processo exige tempo e 
esforço e, em geral, só pode ser aplicado a um número limitado de indivíduos.
– 41 –
Recrutamento interno e externo
3.2 Recrutamento externo 
Nem sempre uma empresa poderá contar com seu corpo de funcionários 
para o preenchimento de uma de suas vagas disponíveis. Quando ocorre essa 
falta de alguém preparado para assumir determinado posto em uma empresa, 
esta deverá recorrer ao recrutamento externo, por meio do qual poderá encon-
trar, no Mercado de Recursos Humanos, o profissional desejado. 
As vantagens e desvantagens do recrutamento externo devem ser pon-
deradas em relação ao contexto no qual a empresa está inserida. Organizações 
que atuam em mercados mais competitivos e inovadores – tais como os liga-
dos à eletrônica, informática, bens de consumo – utilizam com mais fre-
quência esse tipo de recrutamento como forma de atrair novas personalidades 
e talentos, construir equipes multidisciplinares e acompanhar as tendências 
do mercado. 
Diversas são as fontes de recrutamento externo que podem ser utilizadas 
pelas empresas. Limongi--França e Arellano (2002) citam algumas:
 2 consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos 
seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos);
 2 escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;
 2 entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);
 2 anúncios de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais espe-
cíficos;
 2 cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
 2 intercâmbio entre empresas;
 2 sites especializados em ofertade candidatos;
 2 empresas de outplacement1;
 2 anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão;
 2 agências de emprego ou headhunters;
 2 site da própria empresa.
1 Serviços de orientação e apoio especializado, prestados por consultorias e empresas, para a 
recolocação e estagnação de suas carreiras. A atividade de outplacement corresponde a indicar 
alternativas e empregabilidade.
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 42 –
Cada uma dessas fontes de recrutamento pode ser mais ou menos adequada 
conforme a vaga que se pretende preencher. Escolas, cursos e faculdades são boas 
fontes para recrutar trainees ou estagiá-rios, mas, em geral, não possibilitarão 
a contratação de profissionais experientes. Entidades de classe e anúncios em 
quadros ou murais da própria empresa são adequados para o recrutamento de 
profissionais operacionais ou para cargos mais baixos na hierarquia organizacio-
nal. Mas não devem ser utilizados para preencher vagas sigilosas que envolvam a 
substituição de funcionários que ainda estão trabalhando na organização.
Empresas de outplacement e headhunters são, em geral, utilizadas para 
recrutar profissionais com larga experiência, que ocuparão vagas no nível ger-
encial ou de direção de uma empresa. Assim, em qualquer um dos casos 
acima apontados, o recrutador deve saber qual o meio mais adequado para 
o processo de recrutamento a que deseja dar início. Esse profissional, ainda, 
precisa saber falar com o candidato, tal como o vendedor que sabe dialogar 
com seu cliente, maximizando os recursos disponíveis para atraí-los.
Chiavenato (2004) afirma que somente uma pequena parcela 
dos candidatos que entra em contato com a oferta de uma 
vaga concorrerá efetivamente no processo seletivo. O autor 
chama esse fenômeno de Pirâmide Seletiva do Recrutamento.
 
Pirâmide Seletiva do Recrutamento
 5 Candidatos encaminhados 
para o processo seletivo
 10 Candidatos entrevistados
 20 Candidatos triados
 30 Candidatos que se apresentam
 200 Candidatos influenciados
(CHIAVENATO, 2004)
– 43 –
Recrutamento interno e externo
O profissional de RH, conhecendo essa realidade, precisa atingir uma 
quantidade de candidatos suficiente para preencher de forma adequada a 
oportunidade de emprego. Se somente uma pequena quantidade de possíveis 
candidatos for influenciada pelo anúncio, existe a possibilidade do processo 
de seleção fracassar. 
Por outro lado, influenciar uma quantidade muito grande de candidatos 
pode encarecer o processo de triagem, 1.ª etapa do processo de seleção. É 
comum vermos, em noticiários de televisão e jornais, enormes filas de can-
didatos a um determinado cargo, em especial, vagas de empregos públicos. 
Receber, triar, entrevistar e encaminhar essa enorme quantidade de candida-
tos representa um custo considerável para as empresas e para o poder público. 
Os recrutadores devem utilizar meios de recrutamento adequados à cada 
vaga, evitando os dois extremos: poucos candidatos – que dificulta uma boa 
seleção – ou muitos candidatos – que encarecem o processo.
O recrutamento externo exige um processo seletivo mais aprimorado, o 
que acaba por elevar os custos. Porém, se bem realizado, pode trazer diversos 
benefícios à empresa. 
3.3 Fluxograma do processo de recrutamento
Ao iniciar um processo de recrutamento, o profissional responsável 
deve definir algumas diretrizes para seu trabalho visando à vaga dis-
ponível. A estas diretrizes compõem o que Milkovich e Boudreau 
(2000) chamam de “Processo Geral do Recrutamento”.
A seguir, detalharemos cada um dos passos desse fluxo.
3.3.1 Definição da filosofia do recrutamento
De acordo com a filosofia, o recrutador precisa:
 2 definir se a escolha dos candidatos para o preenchimento das vagas 
será feita por meio do recrutamento interno ou externo;
 2 decidir se buscará alguém com as competências específicas para 
a vaga disponível (orientação do recrutamento para a função) ou 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 44 –
alguém que poderá assumir novas posições no futuro, depois de 
passar por treinamentos (orientação do recrutamento para planos 
de carreira);
 2 definir se a escolha dos candidatos se baseará na resolução das 
necessidades de curto ou de longo prazo da empresa;
 2 considerar as peculiaridades da empresa, do cargo e do momento 
do Mercado de Trabalho.
3.3.2 Planejamento do recrutamento
Definida a filosofia de recrutamento, o recrutador precisará estimar o 
número de contatos de candidatos necessários para realizar uma boa seleção. 
Também necessita verificar se a descrição que possui das funções do cargo 
está atualizada. Caso contrário, é necessário atualizá-la com o auxílio da 
área solicitante.
3.3.3 Desenvolvimento da estratégia do recrutamento 
O próximo passo a ser dado pelo recrutador é definir:
 2 as fontes para recrutamento;
 2 os canais de comunicação com os candidatos;
 2 as formas de atrair os candidatos;
 2 a preparação dos recrutadores.
3.3.4 Atividades de recrutamento 
Após todas essas etapas, será dado início à parte operacional do recruta-
mento com:
 2 a abertura da vaga;
 2 o anúncio da vaga, seja nos canais internos da organização, seja 
por meio da publicação do anúncio, visita a escolas, contratação de 
headhunters e outros métodos de recrutamento já vistos;
 2 o acompanhamento dos contatos realizados e manutenção de registros.
– 45 –
Recrutamento interno e externo
3.3.5 Avaliação do recrutamento 
Alguns dos indicadores que podem ser utilizados para medir a qualidade 
de um processo de recrutamento são:
 2 Número de funções preenchidas;
 2 Preenchimento das funções em tempo hábil;
 2 Custo por função preenchida;
 2 Relação quantidade de candidatos X vaga; 
 2 Custo dos anúncios em meios de comunicação; 
 2 Taxas cobradas por empresas de recrutamento etc.
Outros indicadores não parecem estar ligados diretamente ao processo de 
recrutamento, mas se analisados com critério, também indicam a qualidade/
custo de um processo de seleção. Entre esses pode mos citar os salários e encargos 
do pessoal da área de Recursos Humanos e do pessoal das áreas interessadas que 
participaram da realização do recrutamento; despesas administrativas, como 
telefonemas, correio, materiais diversos; criação e confecção de anúncios, via-
gens, alojamento e despesas pessoais dos recrutadores. 
Almeida (2004) aponta ainda outros indicadores que, mesmo estando 
geralmente atrelados a outros processos do departamento de Recursos Humanos, 
também podem ser utilizados para medir a eficiência do recrutamento. Dentre 
esses a autora cita o custo com treinamentos e com o desenvolvimento dos 
profissionais, a taxa de turnover2 e, até mesmo, o clima organizacional. 
3.4 Recrutamento e seleção: etapas 
de um mesmo processo
Após a realização dos procedimentos que compõem o fluxograma do 
processo de recrutamento, o recrutador terá, como resultado final de seu tra-
balho, um certo número de candidatos que apresentam as características e 
2 Cálculo que permite à empresa descobrir a rotatividade de pessoal em uma determinada 
área ou mesmo em termos organizacionais. É um coeficiente entre o número de contratações 
e número de demissões em um determinado período.
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 46 –
competências requeridas pela descrição prévia do cargo solicitado. Vale lem-
brar que essas características são definidas pela área de RH conjuntamente 
com aquela que possuiu uma vaga disponível no seu quadro de funcionários. 
O grupo de candidatos, resultante desse primeiro processo, é apenas o 
primeiro passo do processo que levará à contratação, transferência ou pro-
moção de um funcionário que ocupará essa vaga. 
Terminado o recrutamento, inicia-se a seleção, segunda parte do pro-
cesso que conta com a análise do currículo, da ficha cadastral, questionáriose entrevistas de pré-seleção.
Almeida (2004) apresenta o seguinte fluxograma, que mostra a interação 
dos dois subprocessos:
Recrutamento Seleção/Triagem
(ALMEIDA, 2004)
Captação
 2 Internet
 2 Networking
 2 Indicação
 2 Headhunters
 2 Consultorias
 2 Anúncios
 2 Instituições
 2 Escolas
Avaliação
 2 Dinâmicas
 2 Simulações
 2 Entrevistas
 2 Testes
 2 Projetos
Triagem
 2 Currículo
 2 Ficha Cadastral
 2 Teste de 
ajustamento à 
cultura
 2 Entrevista de 
pré-seleção
Decisão final
 2 Entrevista final
 2 Visita às instalações
Contratação
:: Oferta de trabalho
:: Negociação
Banco 
de talentos
sim
sim
sim
não
não
não
Continua?
Continua?
– 47 –
Recrutamento interno e externo
O processo de recrutamento é a base de todos os outros processos que 
serão realizados pela área de Recursos Humanos da empresa. O sucesso na 
implantação e condução da gestão estratégica de pessoas se inicia no recruta-
mento das pessoas adequadas ao projeto de desenvolvimento organizacional 
da empresa.
Texto complementar
Desenvolvimento pessoal diferencia 
gestão de Recursos Humanos da AON
(BELMONTE, 2007)
Eleita por duas vezes consecutivas como uma das 150 mel-
hores empresas para se trabalhar no ranking da revista Você 
S.A. e do Great Place to Work Institute, a AON aparece 
também entre as 100 melhores da América Latina. Motivos 
que apresentam o diferencial da empresa, uma das líderes em 
consultoria de Riscos, Corretagem de Seguros e Resseguros, 
não faltam. Entre eles, o investimento anual de R$1 milhão 
em uma academia de negócios, que funciona como miniuni-
versidade corporativa, acessível a todos os funcionários. Em 
parceria com a Fundação Getulio Vargas (FGV) e o Ibmec, 
ela oferece, além de cursos específicos voltados para a área de 
seguros como Responsabilidade Civil, Seguro de Automóvel, 
Seguro de Navio etc., programas gerais de Liderança, Gerên-
cia, Gestão de Pessoas, Gestão de Marketing, entre outros. 
Para a Diretora de Recursos Humanos, Nancy Bartos, essa for-
mação in company é um estímulo, principalmente para aquele 
que almeja “um posto superior”. Com isso, diz a executiva, 
a AON ajudou a criar um novo perfil para o profissional de 
seguros, que passou a ser mais consultor.
Manager – A AON foi eleita pela 2.ª vez consecutiva 
uma das 150 melhores empresas para se trabalhar e uma das 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 48 –
50 melhores empresas para a mulher. Qual é o diferencial 
dela? Por que é uma das melhores especialmente para a 
mulher trabalhar?
Nancy – Neste ano estamos entre as 100 melhores empre-
sas para se trabalhar da América Latina. Uma resposta que 
abrange essas duas perguntas – bem cotada tanto para as mul-
heres quanto para os homens – é a questão da possibilidade 
de carreira que a AON oferece por conta da academia de 
negócios. Temos uma academia de negócios que é uma min-
iuniversidade corporativa, cujo acesso qualquer funcionário 
tem. Fizemos uma parceria com a FGV, com o Ibmec. Os 
professores são todos dessas boas faculdades. As aulas são 
ministradas aqui. Essa possibilidade de a pessoa correr atrás de 
uma formação e depois galgar um posto superior é algo que 
estimula muito o funcionário. E isso dá resultado num momento 
em que a educação contínua diferencia o bom profissional.
Manager – O que foi levado em conta na prerrogativa de se 
montar essa academia? Qual era o principal diferencial?
Nancy – Falando pelo lado da empresa, foi realmente a difi-
culdade de se encontrar profissionais na área de seguros com 
a formação que a AON tinha lá fora. Hoje todo mundo quer 
roubar o profissional AON, pois nos tornamos vitrine. O nosso 
funcionário tem um grau de conhecimento e profissionalização do 
mercado que o diferencia normalmente. 
Manager – Há uma relação estreita entre esses cursos, 
o conceito que a AON desenvolveu e o clima organi-
zacional interno?
Nancy – Sim, muito. Toda vez que respondemos à pesquisa 
da revista Exame há duas coisas que se destacam e a que os 
funcionários respondem: a questão do ambiente – pessoal 
jovem, sem formalidades – e a questão da academia.
Manager – Qual é o turnover da empresa?
Nancy – É de 0,02%. Por tudo o que é oferecido, é difícil o 
– 49 –
Recrutamento interno e externo
funcionário sair daqui. Temos uma preocupação intensa com 
o bem-estar do funcionário.
Manager – A empresa faz job-rotation?
Nancy – Sim, principalmente com os estagiários. Leva um 
ano e meio e termina com o programa de formação de 
seguros completo.
Manager – A AON conta com profissionais das mais diver-
sas especialidades para atender com eficácia a todos os cli-
entes. De que forma é feita a seleção de profissionais com o 
currículo desejado pela empresa?
Nancy – Desde o início temos um banco de currículos no site. 
O candidato faz a pesquisa e se cadastra por lá. Algo que 
desde o começo priorizamos é o recrutamento interno. Antes 
de abrir para o recrutamento externo, divulgamos internamente.
Manager – Esses funcionários passam por algum treinamento 
antes da efetivação?
Nancy – Sim, uma semana de integração. É importante ficar 
pelo menos meio-dia em cada área para ver quem é quem, o 
papel de cada um no todo etc.
Manager – Qual é o maior desafio da gestão de RH cinco 
anos depois?
Nancy – É reter os funcionários pelo quanto a empresa gasta 
com a própria formação deles. Ou seja, pelo fato de ser vitrine, 
querem “roubar” nossos funcionários. O assédio é grande.
Manager – A empresa tem algum programa específico para 
reter talentos?
Nancy – Sim, temos um chamado High-Potetion, que é 
um programa anual. Há um tratamento diferenciado para 
esses talentos.
 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 50 –
Atividades
1. Almeida (2004) acredita que indicadores como o custo com treina-
mentos e com o desenvolvimento dos profissionais, a taxa de turnover 
e até mesmo o clima organizacional estão ligados ao processo de re-
crutamento. Analise a afirmação da autora e dê a sua opinião.
 
2. São alguns dos critérios que podem nortear a escolha dos candidatos 
e que dependem da política de carreira da empresa. 
I. Tempo de casa.
II. Formação.
III. Indicação de amigos.
IV. Indicação de headhunters.
V. Perfil dos candidatos.
 Podemos afirmar que:
a. Somente a afirmativa I está correta.
b. Somente a afirmativa II está correta.
c. As afirmativas I, III e V estão corretas.
d. As afirmativas I, II e IV estão corretas.
– 51 –
Recrutamento interno e externo
3. Qual você considera ser a melhor fonte de recrutamento externo? 
Explique o motivo.
Ampliando conhecimentos
DEEMS, Richard S. Contratar: como encontrar e conservar as mel-
hores pessoas. São Paulo: Ed. Amádio, 2002.
O livro de Deems usa uma linguagem bem simples e direta, com exem-
plos práticos, e serve como uma guia que aborda os vários momentos da 
contratação. Apesar de usar casos americanos, é bastante adequado à realidade 
brasileira.
OLIVEIRA, Thais F. L. Recrutamento. Disponível em: <www.adminis-
tradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_aberto_corpo&id-
Coluna=2987&idColunista=3790>. Acesso em: 1 mar. 2007.
A autora comenta os aspectos positivos e negativos dos diversos tipos de 
recrutamento, além de destacar alguns pontos do fluxograma do processo de 
recrutamento.
Seleção 
de pessoas
Após recrutar os candidatos com perfis mais adequados para 
uma certa vaga, é necessário realizar a atividade mais detalhada do 
processo de agregar pessoas, ou seja, a seleção.
Selecionar é escolher o melhor candidato para 
o cargo. É por meio da seleção que a orga-
nização elege, dentre os candidatos recru-
tados, a pessoa que melhor alcança os cri-
térios de seleção para a vaga disponível.
 
A seleção é, basicamente, um processo de comparação: com-
paração entreos perfis dos diversos candidatos à vaga; entre as 
exigências do cargo e as competências dos candidatos; e, entre as 
expectativas do candidato e as condições oferecidas pela empresa.
4
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 54 –
(CHIAVENATO, 2004)
Especificações do cargo 
ou 
Competências desejadas
O que o cargo requer 
ou 
Competências desejadas
Análise e descrição do cargo 
para saber quais requisitos 
que o cargo exige de seu 
ocupante 
ou 
Definição da Competência
Características 
do candidato
O que o candidato 
oferece
Técnicas de seleção para 
saber quais as condições 
pessoais para ocupar o 
cargo ou preencher a 
competência desejada
versus
O processo de seleção funciona como um filtro, por meio do qual a 
empresa busca identificar e contratar os profissionais mais talentosos. É com-
posto por vários estágios e cada um deles deve estar integrado aos outros está-
gios adjacentes. 
O primeiro desses estágios é desempenhado pelos responsáveis pelo 
recrutamento. É a partir do conjunto de candidatos recrutados que o pro-
cesso de seleção é iniciado. Almeida (2004) afirma que o processo de seleção 
é composto por quatro estágios:
1.º Atração – nesse estágio dá-se qualquer tipo de ação para atrair can-
didatos. É de responsabilidade dos profissionais de recrutamento.
2.º Triagem – estágio composto por ações voltadas para eliminação 
de candidatos não qualificados. Pode ser desenvolvido tanto pelos 
recrutadores em uma pré-seleção, como pelos selecionadores, por 
meio da aplicação de técnicas de seleção.
3.º Avaliação – nesse estágio, as ações estão voltadas para a avaliação 
dos candidatos pré-selecio nados. É de responsabilidade dos selecio-
– 55 –
Seleção de pessoas
nadores escolher, dentre as técnicas de seleção existentes, aquelas 
que permitam identificar as competências e as potencialidades 
dos candidatos. 
4.º Decisão – nesse estágio, ocorrem as ações para a decisão sobre 
quem serão os candidatos finais. Deve ser desenvolvido pelos sele-
cionadores que atuarão de forma conjunta entre si e com o gestor 
da área solicitante.
(ALMEIDA, 2004)
1 – Atração
4 – Decisão
2 – Triagem
3 – Avaliação
A responsabilidade pela seleção do melhor candidato deve ser 
compartilhada entre a área de Recursos Humanos e a área que solicitou 
o profissional. Ao identificar a necessidade de contratação de um novo 
profissional, a área solicitante deve decidir quais as características desejadas 
dos candidatos para que possam concorrer ao cargo. Essa mesma área deve 
fazer a Requisição de Empregado1 (RE) à área de Recursos Humanos. 
Durante o processo, a área solicitante deve participar das entrevistas e demais 
1 Neste documento, a área que necessita de um novo profissional descreve para a área de 
Recursos Humanos a vaga em aberto. Em geral, inclui a descrição da vaga, local de trabalho, 
pré-requisitos necessários e outras informações que sejam necessárias ao processo de seleção.
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 56 –
etapas da seleção de forma a poder auxiliar os selecionadores no momento da 
decisão sobre o melhor candidato. Na verdade, a palavra final na escolha é da 
área solicitante. 
Cabe aos profissionais de Recursos Humanos, tão logo recebam uma 
RE, escolher a melhor forma de recrutamento, realizar as entrevistas de tria-
gem, escolher e aplicar as técnicas de seleção mais adequadas ao cargo, asses-
sorando os gerentes da área solicitante no processo de seleção. 
4.1 Tipos de seleção
Chiavenato (2004) aponta que existem diversos modelos de processos 
seletivos, de acordo com a relação candidatos/vagas em aberto. A figura a 
seguir exemplifica os diversos modelos apontados pelo autor.
Modelo de colocação
Um candidato para uma vaga
C V
Modelo de seleção
Vários candidatos para uma vaga
C
C
C
V
Modelo de classificação
Vários candidatos para várias vagas
C
C
C
V
V
V
(CHIAVENATO, 2004)
– 57 –
Seleção de pessoas
Independente de qual dos modelos é adotado pela empresa, o processo 
de seleção é desenvolvido por meio da utilização de uma série de técnicas que 
permitirão ao profissional de Recursos Humanos identificar tanto as com-
petências, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes já desenvolvidas 
pelos candidatos, quanto as aptidões, isto é, as potencialidades que os candi-
datos possuem mas que ainda não foram plenamente desenvolvidas. 
As técnicas de seleção também permitirão ao selecionador identificar 
aspectos relacionados à personalidade do candidato, e que são de fundamental 
importância para a decisão sobre a contratação. 
A seguir, as diversas técnicas serão brevemente apresentadas. 
4.2 Técnicas de seleção 
4.2.1 Entrevistas 
A entrevista é a mais utilizada e mais importante técnica de seleção. 
Em muitos processos, em especial em empresas de pequeno porte, é a única 
técnica utilizada. Pode ser utilizada em diversos momentos do processo sele-
tivo. Mesmo no processo de recrutamento, uma pré-seleção é realizada com 
as entrevistas iniciais. 
Existem diversos tipos de entrevistas, adequadas a cada um dos momen-
tos do processo seletivo. Podem ser utilizadas para pesquisar aspectos profis-
sionais e pessoais da vida do candidato, como também para identificar suas 
expectativas futuras e anseios. 
É comum utilizar as entrevistas para verificar as ações e atitudes tom-
adas pelos candidatos em experiências anteriores de sua vida profissional, 
de forma a perceber como reagiram a situações adversas e como costumam 
tomar decisões. As entrevistas também podem ser utilizadas para verificar 
a veracidade dos dados informados no currículo e nos demais documentos 
apresentados pelo candidato.
4.2.2 Provas de conhecimento
Em alguns processos seletivos, em especial aqueles ligados a vagas técni-
cas, faz-se necessário verificar o nível dos conhecimentos dos candidatos em 
Recrutamento e Seleção de Pessoas
– 58 –
relação à função a ser exercida. Para alcançar esse objetivo, o profissional de 
seleção pode utilizar uma técnica chamada prova de conhecimentos específicos, 
por meio da qual medirá as competências dos diversos candidatos.
Algumas empresas também utilizam provas de conhecimentos gerais em 
seus processos de seleção, como forma de medir a cultura geral do candidato. 
Esse tipo de avaliação é especialmente importante para funções nas quais os 
funcionários desenvolvem relações com clientes.
Os testes psicológicos são amplamente utilizados nos processos seletivos, 
no entanto, só podem ser aplicados por psicólogos e permitem identificar e 
avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato que podem não 
estar tão explícitas no momento em que este se apresenta. Os testes psicológi-
cos podem ser divididos em dois grandes grupos:
 2 Psicométricos – medem aptidões individuais, que são comparadas 
pelo psicólogo com escores ou pontuações anteriormente valida-
das. Entre os testes psicométricos mais utilizados, podemos citar os 
testes de inteligência.
 2 de Personalidade – identificam traços da personalidade do sujeito. 
Entre os testes mais utilizados, podemos citar o Inventário de Inte-
resses, o Inventário de Motivação e o Inventário de Frustração. 
4.2.3 Técnicas vivenciais
Amplamente utilizadas pelos selecionadores, as técnicas vivenciais 
procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem ser encon-
tradas no cotidiano do cargo pretendido. Também possibilitam ao recrutador 
identificar a maneira como cada candidato se relaciona com as demais pes-
soas. Em geral, envolvem uma simulação de situações corriqueiras de tra-
balho próprias da vaga disponível, o que pode fazer com que os candidatos 
mais tímidos não se sintam à vontade. Por isso, essas vivências devem ser apli-
cadas apenas para seleções que visem recrutar profissionais com competências

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