Sistemas de Informação Gerenciais e Estratégias Empresariais

Prévia do material em texto

�PAGE �
SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO	�
42 DESENVOLVIMENTO	�
2.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO	4
2.1.1 Automação Comercial....................................................................................... 5
2.1.2 Hardware e Software ......................................................................................... 6
2.1.3 Banco de Dados ................................................................................................ 7
2.1.4 Redes e Comunicação de Dados.......................................................................8
2.2 SISTEMAS EMPRESARIAS	9
2.2.1 ERP ................................................................................................................ 10
2.2.2 SCM ................................................................................................................ 11
2.2.3 PRM ..................................................................................................................12 
2.2.4 CRM ................................................................................................................13
2.2.5 BI ......................................................................................................................14
2.2.6 BSC................................................................................................................ 15
2.2.7 EIS....................................................................................................................18
2.3 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL	18
2.3.1 Definição de Estratégia ..................................................................................19
2.3.2 Estratégias Genéricas de Michael Porter..........................................................20
2.3.3 Estratégia de Liderança em Custo ...................................................................22
2.3.4 Estratégia de Diferenciação .............................................................................23
2.3.5 Estratégia de Enfoque ou Foco ........................................................................24
2.4 TOMADA DE DECISÃO 	25
3 CONCLUSÃO	27
REFERÊNCIAS	28
��
1 INTRODUÇÃO
O processo de globalização dos mercados traz á tona um grau de interdependência entre as nações e um fluxo de produtos, serviços e ideias nunca antes vivenciado. Esse fluxo implica na intensificação do impacto da evolução tecnológica que se alastra pelo globo, tornando velho o novo, e obsoleto o que há pouco era moderno.
Sem a ajudar da tecnologia muitos administradores gerenciam suas empresas de forma simples sem planejamento que acarretam decisões equivocadas e erradas, logo geram prejuízo para a empresa e levam ao caos administrativo. Para ajudar o gestor existe o SIG (Sistemas de Informações Gerenciais). Oliveira (2008) define os sistemas de informações gerenciais como processos utilizados para transformar dados em informações que auxiliem no processo decisório da empresa analisando realmente como serão tomado as decisões,
DESENVOLVIMENTO
 Alguns detalhes, como, ferramentas de análise de dados, modelos estatísticos, dados históricos do mercado, pesquisas junto ao público, contribuem para tomadas de decisões com foco na eficiência dos resultados. Mas o cenário atual é ainda mais complexo, no entanto para a empresa que deseja ser competitiva e lucrativa deve adotar estratégias alinhadas e bem definidas.
 Para facilitar a definição da estratégia, alguns autores buscam criar modelos de estratégias genéricas consideradas de grande possibilidade para uma empresa obter sucesso. Dessa forma, este artigo propõe-se a demonstrar a visão o que Porter considera sobre estratégia e quais as principais características de cada modelo e a importante de sistema de informação e sistema empresarial para um bom desenvolvimento da empresa.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os sistemas de informação têm por objetivo gerar informações para a tomada de decisões, os dados são coletados, processados e transformados em informação. STAIR (1998, p. 11), afirma que: “... sistemas de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback”. GIL (1999, p.14), define que “... os sistemas de informação compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em informações”. 
A gestão empresarial precisa cada dia mais do apoio de sistemas, pois estes dão segurança, agilidade e versatilidade para a empresa no momento em que se processam as decisões, tais como: buscam armazenar e consultar informações essenciais, como: produtos, serviços, clientes, fornecedores, vendedores, representantes, etc; unificar ou integrar as ferramentas de trabalho (compras, vendas, controle de estoque e faturamento), gerar relatórios referente as operações anteriores e também, controlar o fluxo de caixa.
2.1.1 Automação Comercial
“Automação comercial é a aplicação de métodos e ferramentas para automatizar processos comerciais, isso é, mecanizar e agilizar processos manuais, alcançando total eficiência.”
A integração entre o homem e a máquina somados a gestão, busca reduzir a mão-de-obra e despesas, além de gerência e controle operacional sobre um comércio. Com a automação, tarefas passíveis de erros, como: cálculo e digitação de preços, quantidades, preenchimento de um cheque, emissão de nota fiscal; ficam mais seguras e eficientes. Melhorando o trabalho dos funcionários e o atendimento aos clientes.
Para que o processo venha ocorre é analizado o Checkout, estrutura física que comporta o PDV, pode ser constituído por: PC's, microterminal inteligente ou máquina registradora (antigamente), ECF, Scanner, Pin Pad, POS discado, gaveta de dinheiro; Microterminal, impressoras de pedido ou produção, de gôndola, de escritório, balanças, coletor de dados, Pocket PC, Tablet, smartphone, etc.
Esse processo de Automação de um Comércio é altamente Complexo, conforme o tamanho do estabelecimento e as técnicas da empresa responsável pela automação, e pode levar de 3 dias à 2 anos. Ele é divido nas seguintes etapas:
Levantamento de necessidades;
Definição dos Recursos de Hardware e Software
Treinamento e envolvimento dos usuários
Implantação e Acompanhamento
Manutenção e Suporte
Podemos dizer que Automação Comercial pode ser entendida como um esforço para transformar tarefas manuais repetitivas em processos automáticos, realizados por uma máquina. Isto que dizer que, tarefas que são executadas por pessoas e passiveis de erro como digitação de preço dos produtos, quantidade de itens, uma simples anotação do peso de uma mercadoria ou mesmo o preenchimento de um cheque, na automação comercial são feitas por computador com total eficiência e maior velocidade.
2.1.2 Hardware e Software
O conceito de recursos de hardware engloba todos os dispositivos físicos e equipamentos utilizados no processo de informações. O software é a parte lógica, o conjunto de instruções e dados processados pelos circuitos eletrônicos do hardware
Hardware é basicamente utilizado por computadores e elementos eletrônicos. Qualquer equipamento físico como chaves, fechaduras, correntes e peças do próprio computador, são chamados de hardware.O hardware não se limita apenas a computadores pessoais, também está disponível em automóveis, celulares, tablets e etc.
Existem vários tipos de hardware, que têm diferentes objetivos e funcionalidades. O hardware de rede, por exemplo, é um equipamento que é construído com o propósito de possibilitar e gerir equipamentos que estão conectados em rede.
A impressora, o scanner, o monitor, mouse e o teclado de um computador é considerado hardware deste PC. Emsuma, os hardwares são todos os periféricos conectados em um sistema operacional. 
Não apenas os componentes externos, como também os que estão dentro daCPU são classificados como hardwares. Exemplo: placa de memória RAM, disco rígido, leitor de CD e DVD e etc. 
Software é a parte lógica do computador. Software é a manipulação, instrução de execução, redirecionamento e execução das atividades lógicas das máquinas. Os softwares podem ainda ser classificados em: 
- Softwares de Sistemas: permite que o usuário interaja com o computador e suas partes. Ex: firmware, drivers, etc. 
- Softwares Aplicativos: permite que através de seu uso, o usuário faça uma tarefa específica. Ex: editores de texto, planilhas eletrônicas, etc. 
Para o bom funcionamento do hardware, é também necessário o software, que é a parte lógica da informática. O software tem a função de fornecer instruções ao hardware, capacitando a realização das operações de um equipamento.
Software é qualquer programa de computador que possa ser utilizado, copiado e etc. Apenas com a combinação de software e hardware o computador pode funcionar de forma mais correta e eficiente.
2.1.3 Banco de Dados
Sistemas Gerenciadores de Bancos de dados são usados em muitas aplicações, enquanto atravessando virtualmente a gama inteira de software de computador. Os Sistemas Gerenciadores de Bancos de dados são o método preferido de armazenamento/recuperação de dados/informações para aplicações multi-usuárias grandes onde a coordenação entre muitos usuários é necessária. Até mesmo usuários individuais os acham conveniente entretanto, muitos programas de correio eletrônico e organizadores pessoais estão baseados em tecnologia de banco de dados standard.
Os bancos de dados são utilizados para armazenar diversos tipos de informações, desde dados sobre uma conta de e-mail até dados importantes da Receita Federal. A segurança do banco de dados herda as mesmas dificuldades que a segurança da informação enfrenta que é garantir a integridade, a disponibilidade e a confidencialidade. Um Sistema gerenciador de banco de dados deve fornecer mecanismos que auxiliem nesta tarefa.
Uma forma comum de ataque à segurança do banco de dados, é a injeção de SQL, em bancos de dados que façam uso desta linguagem, mas bancos de dados No SQL também podem ser vítimas. Para evitar estes ataques, o desenvolvedor de aplicações deve garantir que nenhuma entrada possa alterar a estrutura da consulta enviada ao sistema.
Os bancos de dados SQL programam mecanismos que restringem ou permitem acessos aos dados de acordo com papeis ou roles fornecidos pelo administrador. O comando GRANT concede privilégios específicos para um objeto (tabela, visão, banco de dados, função, linguagem procedural, esquema ou espaço de tabelas) para um ou mais usuários ou grupos de usuários. 
2.1.4 Redes e Comunicação de Dados
“ Rede é a infra-estrutura de hardware e software usada para transferir informação entre dois ou mais entidades. “, 
“A comunicação dados é a disciplina da ciência da computação que trata da comunicação entre computadores (sistema computacional) e dispositivos diferentes através de um meio de transmissão comum.” 
A infra-estrutura de rede, computadores ou hosts, roteadores, switches, hubs, cabeamento, protocolos de comunicação, sinalização elétrica, sinalização luminosa, conectores, interligação entre redes e a Internet Pública, são especificados em normas de padronização, chamadas de RFC (sigla do original eminglês, Request for Comments).
Estas redes disponibilizam aos utilizadores um conjunto de vantagens que as tornam atrativas., entre outras, podem destacar-se a possibilidade de acesso a computadores remotos, o uso e a partilha de recursos diversificados e/ou dispendiosos, o acesso a informação e a facilidade de transferência de dados. 
Estas redes podem ser classificadas em três grupos, conforme as suas características e finalidades: LANs (Local Área Network - Rede Local de Computadores), MANs (Metropolitan Area Network - Rede Metropolitana de Computadores) e WANs (Wide Area Network - Rede de Grandes Áreas). As LANs são redes usadas em áreas pequenas (tipicamente um edifício ou conjunto de edifícios) e operam a velocidades elevadas (da ordem das dezenas de Mbit/s).
 As MANs são usadas em áreas mais alargadas (por exemplo, uma cidade) e operam a velocidades da ordem das várias dezenas ou das centenas de Mbit/s. As WANs são redes que abrangem áreas muito vastas (por exemplo, um país) e operam a baixas velocidades (ordem dos kbit/s), limitadas sobretudo pelos recursos de transmissão que utilizam (rede telefônica, na maior parte dos casos). 
A comunicação de dados refere-se ao envio de mensagens digitais utilizando a tecnologia de comunicação. Tecnologia de comunicação utilizado em comunicações de dados inclui fios, fibras óticas e freqüências de rádio. 
O campo de comunicações de dados explora aspectos técnicos da tecnologia de comunicação para determinar o avanço potencial. Isso implica analisar as teorias de tecnologia de comunicação e determinar se as teorias provariam prático quando se considera as restrições da vida real. 
As redes de comunicação funcionam com base em protocolos de comunicação. É também possível estabelecer a comunicação entre dois computadores através da rede telefônica analógica, sendo para isso necessário o uso demodems. 
Estes são dispositivos que transformam os sinais digitais do computador em sinais (analógicos) adequados à transmissão pela rede telefônica analógica e vice-versa. A voz humana pode ser transmitida por meio de sistemas digitais através da conversão analógico-digital e vice-versa. O sinal analógico, que é fornecido pelo microfone, é amostrado a uma cadência constante; a cada amostra corresponde um valor que traduz a amplitude do sinal no instante em que essa amostra foi colhida. Estes valores são agora transmitidos sob a forma de bits. Para conversações telefônicas as amostras são codificadas com 8 bits e colhidas à taxa de oito mil por segundo.
2.2 SISTEMAS EMPRESARIAIS
Os sistemas empresariais dão suporte a todos os departamentos de uma empresa, pois o sucesso de muitas organizações, sejam ela públicas ou privadas, depende da sua capacidade de administrar o fluxo de entrada, circulação e saída de materiais, informações e dinheiro da organização.
Eles se diferenciam dos sistemas funcionais, pois envolvem a empresa como um todo e não apenas um único setor.
2.2.1 ERP
ERP- Enterprise Resource Planning  é um sistema de informação que integra todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).
Os ERP em termos gerais, são plataformas de software desenvolvidas para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.
ERP é a espinha dorsal dos negócios eletrônicos, uma arquitetura de transações que liga todas as funções de uma empresa, por exemplo, de processamento de pedido de vendas, controle e gerenciamento de estoque, planejamento de produção e distribuição e finanças.
Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP proporciona a uma corporação, está é a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoquede insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados orgânicos, integrados e não redundantes.
Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.
Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produção. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia é que com uma melhor administração da produção, um investimento, como uma nova infra-estrutura logística, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.
2.2.2 SCM
O Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentosé uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência, Nesses tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o Supply Chain Management permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.
Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence – University of North Caroline, 1994, SCM é a integração dos processos de negócios do usuário final através de fornecedores (originais) que fornecem produtos, serviços e informações e agregam valor para os consumidores.
Um número de importantes diferenças existe entre esta definição de Supply Chain Management e a definição de Logística do CLM (Council of Logistic Management) – “Logística é o processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e serviços e as informações relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades do cliente”.
Pode-se afirmar que o SCM é uma abordagem sistêmica, altamente interativa e complexa, requerendo a consideração simultânea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatória entre alguns parâmetros como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizações no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventários devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas.
A natureza dinâmica do meio ambiente de negócios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e freqüentemente. Quando as metas de performances não são alcançadas, o gerenciamento deve avaliar alternativas, possíveis para a cadeia de suprimentos e implementar mudanças.
2.2.3 PRM
“ É um sistema de metodologias, estratégias, software e recursos baseados na web que ajudam um fornecedor para gerenciar relacionamentos com parceiros.”
A cada dia o mundo corporativo se torna mais competitivo diante das inovações do mercado, avanços tecnológicos e novos modelos de gestão que tornam as empresas  mais ágeis e produtivas.Estar à frente do mercado mantendo-se acima dos seus concorrentes é para as empresas um dos seus maiores desafios, para atingir este objetivo é preciso muita competência técnica, alta performance, redução de custos e maximização de recursos, aliados à oferta de produtos e serviços de alta qualidade com menores preços além de é capacitar fornecedores para gerir melhor os seus parceiros, através da introdução de sistemas fiáveis, processos e procedimentos para interagir com eles .
 Fornecedores que implementar uma solução de PRM são normalmente motivados por uma necessidade de reduzir a sobrecarga financeira e aborrecimentos associados à manutenção de uma organização de vendas direta. Eles dependem de revendedores regionais para encontrar, educar e vender para clientes finais. Ao contrário dos sistemas de CRM, que são adaptadas para a obtenção de um cliente final a comprar de você, um sistema PRM está focada em obter um parceiro para vender em seu nome. 
Chegar ao desenvolvimento de melhores produtos/serviços e oferecê-los a preços competitivos, no entanto não é tarefa fácil, porém pode ser alcançada, desde que as empresas procurem ser especialistas nos seus segmentos e criem processos bem estruturados de gestão e expertise sobre os seus negócios.Para ser especialista no seu ramo de negócio é preciso em algumas situações terceirizar processos ou contar com parceiros de negócios e canais que supram parte das operações secundárias da empresa que não tenham ligação direta com o seu negócio fim
2.2.4 CRM
“Customer Relationship Management (CRM) é um termo em inglês que pode ser traduzido para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente .” 
Customer relationship management é uma estratégia de gestão de relacionamento com o cliente voltada ao entendimento e antecipação das suas necessidades. É uma filosofia, uma estratégia e um processo que está ligada diretamente com os três principais pilares do marketing. O CRM é utilizado para coletar os dados dos clientes, armazená-los e facilitar cruzamentos desses dados. Apesar de ser um grande desafio, a identificação do cliente feita pela empresa é um fator decisivo nas iniciativas de relacionamento “one to one”. O CRM é uma ferramenta voltada para o processo de foco no cliente, aquisição, transação, atendimento, retenção e construção de relacionamento de longo prazo com os clientes. 
É um conjunto de processos e tecnologias que geram relacionamentos com clientes efetivos e potenciais e com parceiros de negócios através do marketing, das vendas e dos serviços, independentemente do canal de comunicação”. O CRM é uma abordagem que coloca o cliente no centro dos processos do negócio, sendo desenhado para perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor forma. Trata-se, sem dúvida, de uma estratégia de negócio, em primeira linha, que posteriormente se consubstancia em soluções tecnológicas. É assim um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gestão de negócios. Os softwares que auxiliam e apoiam esta gestão são normalmente denomina dos sistemas de CRM.
Os processos de gestão que assentam em CRM's estão, sem dúvida, na linha da frente em termos estratégicos não apenas em termos de marketing, mas também, a médio prazo, ao nível econômico-financeiro. Com efeito, empresas que conhecem profundamente os seus clientes, o que precisam, em que o perfil de consumidor se enquadra, conseguem criar respostas personalizadas, antecipando as suas vontades e respondendo de forma precisa aos seus desejos atuais.
O objetivo é o de alcançar maior qualidade, um contacto mais significativo, através de uma melhor informação, de melhor timing, e acima de tudo, de uma cultura empresarial mais pró-ativa e com reação . Cada contacto que é efetuado com os clientes é decisivo, sendo os CC encarados como ferramenta de cariz estratégico no que toca à gestão de relacionamento, desempenhando um papel central numa estratégia de CRM
2.2.5 BI
O Business Intelligence (BI) – pode ser entendido como um guarda-chuva conceitual que envolve a Inteligência Competitiva (CI), a Gerência de Conhecimento (KMS) e a IBI (Internet Business Intelligence), pesquisa e análise de mercado, relacionados a nova era da Economia da Informação, dedicada a captura de dados, informações e conhecimentos que permitem as organizações competirem com maior eficiência no contexto atual, é um conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma massa de dados operacional em busca de informações essenciais para o negócio.
Tecnologias BI fornecemhistórico, atual e previsíveis visões das operações de negócios. As habituais funções do BI são relatórios, processos de análise online, análises, mineração de dados, processamento de eventos complexos, gerenciamento de desempenho dos negócios, benchmarking, mineração de texto, análises previsíveis e análises prescritivas.
O BI pode ser usado para ajudar na decisão de uma grande variedade de negócios variando do operacional ao estratégico. Decisões de operações básicas incluem posição do produto ou atribuição de preços. Decisões de estratégia de negócios abrangem prioridades, objetivos e direções do mais amplo nível. Em todos os casos, o BI é mais efetivo quando combinado a dados procedentes do mercado em que uma companhia opera (dados externos) com dados de fontes internas da companhia para os negócios, como dados financeiros ou operacionais (dados internos). Quando os dados externos e internos são combinado pode fornecer um cenário mais completo,  na realidade, cria uma “inteligência” que não pode ser derivada por nenhum conjunto de dados
2.2.6 BSC
“ É uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.”
Pode-se dizer que o principal objetivo do balanced scorecard é alcançar o alinhamento do planejamento estratégico da empresa com as atividades operacionais que ela exerce. Ele traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados através de indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa os executivos esperam canalizar a energia, a habilidade e o conhecimento de todos os colaboradores da organização, para alcançar os objetivos de longo prazo. Para conseguir o alinhamento desejado, é preciso tomar algumas ações, dentre as quais podemos citar:
> Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da missão estratégica deve ser feita por todos os gestores, através de um conjunto de objetivos e indicadores (Mapa Estratégico¹), que contribuem para a criação de um consenso entre gestores, colaboradores e as atividades da organização.
Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas: Os gestores (altos
executivos) devem identificar e estabelecer metas para seus colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e também o ritmo de crescimento da organização.
Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico: O feedback e o processo de revisão avaliam o desempenho das metas e da estratégia adotada pela organização. Essa ação permite melhorar o monitoramento da organização, sob a ótica de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais aos departamentais e individuais. A ideia é assegurar aos gestores que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo, e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si. O balanced scorecard auxilia justamente nesse alinhamento (Padoveze, 2007).
O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os vetores para um desempenho financeiro competitivo e de longo prazo. Sua estrutura é formada por quatro perspectivas:financeira, clientes, processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. A ideia principal do Balanced Scorecard é fornecer uma visão de desempenho integrada, englobando seus quatro indicadores,
Perspectiva dos Clientes: Essa perspectiva pressupõe definições sobre o mercado e segmento nos quais a organização deseja competir. Sua proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega o real valor ao cliente, definindo indicadores de satisfação e resultados relacionados ao mesmo. O enquadramento dos desejos dos clientes tendem a serfeitos em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo.
Perspectiva dos Processos Internos: Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar condições para que a organização forneça propostas de valor ao cliente e que seja capaz de atraílo e retêlo nos seus segmentos de atuação, e ao mesmo tempo, criar valor para os acionistas. Essa perspectiva do balanced scorecard cria uma visão de processo através de uma análise sequencial, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para melhorar a performance da empresa diante dos clientes e acionistas.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva está relacionada com o desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. É o ponto no qual a empresa deve identificar qual estrutura deverá ser adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo prazo. A capacitação da organização se dará por meio do investimento em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e nos recursos humanos.
Perspectiva Financeira: Nesta perspectiva as medidas financeiras (receita e produtividade) são valiosas e ajudam a demonstrar as consequências econômicas de ações já realizadas. Com a elaboração do balanced scorecard os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, mostrando se sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado. É importante lembrar que os objetivos financeiros podem divergir dependendo de cada fase do ciclo de vida da empresa. Com isso em vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas três fases: crescimento, sustentação e colheita. Esta perspectiva também pode ser chamada de "perspectiva do acionista", em virtude de serem os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido.
Deve-se ter em mente que o Balanced Scorecard (BSC) é um plano de comunicação entre um conjunto de pessoas envolvidas com a organização, principalmente funcionários, executivos de nível corporativo e conselheiros. O alinhamento desses profissionais facilitará o estabelecimento de metas, o feedback e a responsabilidade estratégica do negócio.
2.2.7 EIS
”Um EIS pode ser entendido, do ponto de vista tecnológico, como ferramenta de pesquisa a bases de dados para a apresentação de informações de forma simples e amigável, atendendo ás necessidades dos executivos\ decisores.”
 Do ponto de vista filosófico, no entanto, é mais do que somente uma ferramenta; trata-se do conceito de como administrar o negócio da empresa com base na administração das informações. Construir um EIS significa ter á disposição a tecnologia que permita a disponibilização de informações como características bem particulares e o domínio de metodologia também própria.
De modo geral, a existência de um EIS viabiliza a melhoria no processo de tomada de decisão, uma vez que possibilita a visualização de informações disponíveis na bases de dados das empresas e do ambiente externo, onde permite agilidade nas decisões pela disponibilidade da informação clara e precisa, que chega a tempo, pode ser o fator determinante para a realização de um grande negocio.
2.3 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Toda e qualquer organização, seja qual for o porte e o ramo de negócio, adota estratégias para alcançar os objetivos planejados, visando direcionar e coordenar esforços, difínir a estrutura e sobreviver ao ambiente competitivo. Para qualquer organização, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão empresarial importante para a tomada de decisões e como meio de orientação para alavancá-la em meio aos ambientes internos e externos. O ambiente está cada vez mais competitivo, devido às profundas modificações políticas, econômicas e culturais porque passam as sociedades modernas. Será realizada uma análise das estratégias empresariaise como as organizações estão reagindo a esse novo ambiente. Isso possibilitará a compreensão da importância da construção de estratégias empresariais eficientes, reconhecendo os diferentes tipos de estratégias, assim como distinguir maneiras de selecionar; implementar e avaliar o tipo de estratégia mais adequada a uma organização. Uma estratégia somente alcançará os objetivos esperados se for implementada de forma eficiente e acompanhada deforma sistemática.
2.3.1 Definição de Estratégia
É um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente (Oliveira, 1995);
A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.
O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa e seu ambiente. E nesta situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida.
Estratégia é o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no negócio.
A estratégia deverá ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades.
Estratégia tem as seguintes características (Porter, 1999):
-         Eficácia operacional não é estratégia;
-         A estratégia se alicerça na exclusividade das atividades;
-         A posição estratégica sustentável exige opções excludentes;
-         A compatibilidade induz à vantagem competitiva e à sustentável.
	
2.3.2 Estratégias Genéricas de Michael Porter
“Uma estratégia sensata começa com um objetivo correto. E afirmo que o único objetivo capaz de respeitar uma estratégia sensata é o aumento da rentabilidade."( Michael Porter)
As estratégias genéricas, de acordo com Porter (1989), são métodos que exigem, em geral, comprometimento total e disposição organizacional de apoio que serão diluídos se existir mais de um alvo primário, apesar de existirem raros exemplos de empresas que obtiveram sucesso com mais de um alvo primário. Pois, considera que uma empresa que deseja obter vantagem competitiva tem que fazer uma escolha de uma estratégia definida ao invés de querer ser tudo para todas as pessoas.
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas separadamente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo. 
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica no meio termo estará em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988).
2.3.3 Estratégia de Liderança em Custo
“E se o custo for comparativamente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes (PORTER, 1986).”
Assim, a estratégia de liderança dos custos protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas, pois a negociação só irá reduzir os lucros até o nível de custo dos concorrentes, e porque estes concorrentes irão sofrer as pressões competitivas inclusive antes (PORTER, 1986). Mas para Porter (1986), atingir uma posição de custo total baixo quase sempre irá exigir uma alta parcela de mercado, ou outras posições vantajosas, principalmente acesso mais favorável às matérias-primas. 
A estratégia pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar uma parcela de mercado. E uma vez que a empresa tenha atingido a liderança total em custos, poderá obter margens altas, que podem ser reinvestidas em novos equipamentos e pessoal qualificado, que permite que a empresa mantenha a liderança em custo.Um exemplo bastante elucidativo da estratégia por custo total é a entrada da Gol Linhas Aéreas no Brasil, que de maneira avassaladora (pelo menos para seus concorrentes), tomou o mercado das duas outras empresas comerciais, TAM e Varig.
Com a otimização das rotas aéreas, sistema de vendas na internet e redução dos serviços prestados no ar, a empresa reduziu drasticamente a quantidade de funcionários e de custos operacionais (entre manutenção de aeronaves e pessoal em solo), posicionando-se como líder em custos na aviação comercial no país.
Esta estrutura permitiu que a Gol inicialmente cobrasse um preço mais baixo que as concorrentes, e mesmo depois de 2 anos, quando as empresas conseguiram reduzir seus preços, a Gol manteve seus níveis de preço, mas com sua margem de lucro maior, cresceu vertiginosamente.
Mintzberg e Quinn (2001) consideram a liderança de custo como uma estratégia de diferenciação de preço. Pois, afirmam que como Porter ensina que a intenção da estratégia genérica é a de captar e manter a vantagem competitiva, portanto, o que importa não é apenas a liderança, mas sim se utilizar dessa liderança de custos para vender a preços mais baixos que a concorrência para atrair mais clientes, o que configuraria uma diferenciação de preço
2.3.4 Estratégia de Diferenciação
A segunda estratégia genérica é a diferenciação. Segundo Porter (1989, p.12) “neste tipo de estratégia a empresa pode ser única em sua indústria, ao longo dealgumas dimensões amplamente valorizadas pelo comprador”. Ela determina um ou mais atributos que os compradores consideram importantes e posiciona-se singularmente para suprir as necessidades, sendo recompensada com um preço-prêmio por esta singularidade. As empresas vêem a diferenciação de maneira restrita e limitada, considerando apenas em termos de prática de marketing ou do produto físico e não consideram que ela possa se originar em qualquer parte da cadeia de valores. Os meios de diferenciação são peculiares a cada atividade, podendo ser no próprio produto, no sistema de vendas, no marketing e em diversos outros fatores. Muitas vezes, os diferenciadores não levam em consideração os custos da diferenciação e para sustentá-la, uma vez alcançada. A empresa que consegue sustentar a diferenciação será competitiva acima da média em sua atividade, caso consiga que seu preço-prêmio, termo que engloba todos os benefícios da diferenciação, seja superior aos custos a que ela está sujeita por ser única. Portanto, Porter (1989) afirma que a empresa diferenciadora deverá encontrar uma maneira para que seu preço-prêmio seja superior aos custos de diferenciação, não podendo ignorar sua posição de custo, porque seus preços-prêmio serão anulados por uma posição de custos acentuadamente inferior. Assim, o diferenciador busca uma proximidade de custos em relação aos concorrentes, através da redução de custos em áreas que não afetam a diferenciação.
Uma empresa que opte por seguir uma estratégia de diferenciação apenas terá sucesso se o seu "preço-prémio" for superior ao acréscimo de custos incorridos para conseguir ser única. A empresa deve, portanto, procurar sempre formas de diferenciação que proporcionem um "preço-prémio" superior aos custos da diferenciação. Este facto leva a que a empresa que opta pela diferenciação nunca possa ignorar os custos, devendo reduzir custos em todas as áreas que não afectem a diferenciação.
Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos substitutos, até por que fica mais difícil substituir o que é diferenciado (PORTER, 1986) Atingir a diferenciação pode, também, tornar impossível a obtenção de uma grande parcela do mercado, pois em geral requer um sentimento de exclusividade, que é incompatível com uma grande parcela do mercado.
2.3.5 Estratégia de Enfoque ou Foco
A estratégia de enfoque possui duas variantes que são enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Ambas variantes baseiam-se em diferenças entre segmentos-alvo, que devem ter compradores com necessidades incomuns, ou o sistema de produção e entrega que atenda da melhor forma. Essas diferenças ocorrem devido à existência de segmentos que são atendidos de maneira insatisfatória e de forma ampla por empresas que possuem alvos amplos e atendem diversos segmentos ao mesmo tempo.
A viabilidade de uma estratégia de enfoque depende do porte do segmento e se ele suportará uma cadeia de valores ajustada. Muitos segmentos potenciais não deveriam ser atendidos por estratégia de enfoque por não serem capazes de retornar os custos de investimento. Porter (1989) cita quatro maneiras para novos segmentos surgirem de maneira viável para estratégia de enfoque. Em primeiro é que o ajuste sai menos dispendioso, o que quer dizer que economias de escala decrescentes podem permitir uma estratégia de enfoque. A segunda é que o crescimento do segmento seja suficiente para superar o custo fixo de atendê-lo. Uma terceira razão é a exploração de inter-relações entre empresas para superar limiares de escala no atendimento do segmento. A quarta e última razão é que o segmento pode se tornar viável se uma empresa o busca em termos globais, empregando o volume em muitos países para superar economias de escala.
Três fatores podem determinar, segundo Porter (1989) a sustentabilidade da estratégia de enfoque. São eles: Sustentabilidade em relação a concorrentes com alvos amplos. A dimensão e a sustentabilidade da vantagem competitiva em relação aos concorrentes deve ser levada em conta. Concorrentes com alvos amplos podem ser entrantes em potencial no segmento como uma extensão de sua base existente em outros segmentos. Assim, quanto mais diferente a cadeia de valores do enfocar for da cadeia de valores exigida, mais sustentável será a estratégia de enfoque. Sustentabilidade contra imitadores. Sustentabilidade de uma estratégia de enfoque contra imitadores se baseia nas barreiras de mobilidade que são as economias de escala, a diferenciação, a lealdade dos canais, e/ou outras barreiras singulares à estratégia do enfoque. Portanto, são as barreiras de mobilidade para deter os imitadores da estratégia de enfoque ou evitar que um concorrente com um alvo ainda mais estreito a supere. Sustentabilidade contra a substituição do segmento. O desaparecimento do segmento é um risco que pode ocorrer devido ao resultado de mudanças no meio ambiente, na tecnologia, no comportamento da concorrência, que utilizam-se de estratégias marketing para moldar as atitudes dos compradores, afastando-os do segmento do enfocado. Esse é o risco de os compradores serem afastados para outros segmentos não atendidos pelo enfocado.
2.4 TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisões também ganha uma outra dinâmica, pois uma empresa que por alguma razão, talvez uma mudança nas normas de segurança, precise modificar aspectos da fabricação de um de seus produtos. Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo almoxarifado e chegando até mesmo à área de marketing, que pode assim ter informações para mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos. 
No ambiente empresarial, está dificuldade também existe, ela se torna muito mais grave, pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião, a indecisão tem levado muitas pessoas a erros difíceis de reparação. Um exemplo disto é o empresário que precisa tomar uma decisão de investimento em inovação de produtos, ou numa negociação com fornecedores e acaba perdendo uma excelente oportunidade de ganho ou lucro porque no momento de tomada de decisão ele opta pela indecisão. E o mercado não perdoa quem não toma as decisões nas horas certas. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possível sem a presença do sistema.
 
CONCLUSÃO
As empresas fazem parte do mundo dos negócios e esse visa ao lucro, ao retorno dos capitais investidos no menor tempo possível. Numa esfera altamente competitiva como esta, as informações assumem um papel fundamental no sucesso dessa empreitada. Em face a enorme quantidade de informações que são despejadas sobre nós diariamente, necessitamos de critérios para selecionarmos e organizarmos os dados que nos interessam.
Torna-se fácil entender agora por que palavras como competitividade, globalização e qualidade fazem parte de dia-a-dia das empresas. Aquelas que não estão medindo esforços para conquistá-lo e tê-lo como seu cliente mais fiel com certeza se perderão no meio do caminho.
REFERÊNCIAS
DAMASCO. Fundamentos de sistemas de informações. Disponível em: < http://www.profdamasco.site.br.com/ApostilaFundamentosSI.pdf >. Acesso em 08 jul. 2014.
LAUDON. K. C,; LAUDON, J. P. Sistemas de informação com internet. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração. Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
BAZERMAN, Max H. Processo Decisório. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 228 p.
ANSOFF, H.I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977. 
BAZERMAN, M.H. Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2004. 
BENNIS, Warren. A formação do líder. São Paulo: EditoraAtlas, 1996.
GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
Trabalho individual
Pesquisa Bibliográfica
Itaberaba\Bahia
2015
Trabalho individual
Pesquisa Bibliográfica
Trabalho Interdisciplinar Individual apresentado ao Curso de Administração Bacharelado à Universidade Norte do Paraná – UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas do 8º Semestre.
Professores: Emília Yoko Okayama, Henry T. Nonaka, Karen Hiramatsu Manganotti, Luis Cláudio Perini, Mônica Maria Silva. 
Itaberaba\Bahia
2015