GESTÃO DA PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

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GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 1 
 
 
Gestão da Produção de 
Produtos e Serviços 
 
 
 
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Gestão da Produção de Produtos e Serviços 
 
 
 
Introdução 
 
A atividade produtiva, em seu sentido mais abrangente, efetua a produção de 
bens econômicos. Os bens, neste sentido, compreendem produtos e serviços que 
são produzidos e colocados à disposição de pessoas, empresas e instituições. 
 
Passamos o dia consumindo produtos e serviços. Utilizamos sabonetes, ouvimos 
uma música no CD, tomamos café, utilizamos serviços financeiros e bancários, 
vamos à academia malhar. Passamos o tempo inteiro consumindo Bens tangíveis 
(produtos) e intangíveis (serviços). 
 
Os produtos, como bens tangíveis, são os objetos com forma física. Estes objetos 
podemos pegar, tocar, estocar por algum tempo. Entre os bens tangíveis existem 
diferenças de durabilidade. Existem bens que são denominados duráveis: 
geladeiras, carros, prédios; e outros que são denominados Não Duráveis: 
medicamentos, cerveja, vinho, papel e outros. 
Os serviços, como bens intangíveis, são incorpóreos, não podem ser vistos ou 
tocados. Em termos práticos, também são bens econômicos, mas não têm 
substância física. 
 
Exemplos de Produtos ou Bens Tangíveis: 
Ferramentas, Cutelaria, plantas, flores naturais, revistas, jornais, tendas, 
barracas, lonas, paraquedas, joias, instrumentos musicais, carros, computadores, 
geladeiras, estantes, fogões, apartamentos. 
 
 
 
 
 
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Exemplos de Serviços ou Bens Intangíveis: 
Cartão de crédito, seguros, serviços de arquitetura, desenho técnico, prospecção 
de minérios, paisagismo, decoração, restaurantes, hotéis e hospitais. 
 
O que significa Operações nas Empresas de Produção e Serviços 
 
Primeiramente, já é hora de conhecermos uma definição da Gestão de 
Operações, Produção e Serviços. É o campo de estudo e técnicas aplicáveis à 
tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações 
(empresas de serviços). Como vamos ver mais adiante, qualquer organização 
industrial executa, também, uma série de funções ligadas a serviços, como 
manutenção de máquinas e instalações. 
 
Para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades 
correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas. Ramos tão 
diferentes naquilo que disponibilizam para os clientes podem ser estudados em 
conjunto. Em ambos os casos é necessário determinar o tamanho da escola, do 
hospital ou da fábrica, deve-se decidir onde serão localizados, como são comuns 
as atividades de programação e controle de sua rotina diária. 
 
Consideramos, então, operações como o conjunto de atividades inter-
relacionadas envolvidas na produção de bens e serviços. Um sistema de 
Operações tem alguns elementos constituintes fundamentais. São os insumos, o 
processo de criação ou transformação, os produtos ou serviços e os controles 
para garantir os níveis de resultados. 
 
Os insumos são os recursos a serem transformados em produtos, como as 
matérias-primas e aqueles que movem o sistema, como a mão de obra, as 
máquinas e os equipamentos, as instalações, além dos conhecimentos técnicos 
dos processos, e a alimentação de componentes na linha de produção de 
veículos. 
 
 
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O processo de criação e conversão em operações muda o formato das matérias-
primas ou muda a composição e a forma de recursos. Em serviços, existe a 
criação. Diferentemente dos produtos, a tecnologia é baseada em conhecimento 
mais do que em equipamentos. Comparativamente, afirmamos que as atividades 
de serviços são mais intensivas de mão de obra, enquanto as atividades 
industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos, como na indústria 
automobilística, por exemplo. 
 
Diferenças entre Produção e Serviços 
 
Tangibilidade 
 
Um serviço é muito menos tangível do que um produto físico. Uma geladeira, por 
exemplo, é um produto que um consumidor pode ver, tocar e ligar. Os serviços, 
como um seguro para um veículo, não possuem o mesmo grau de tangibilidade. 
Os consumidores tendem a ter impressões e preferências muito mais definidas a 
respeito de uma geladeira em particular do que sobre seguros. 
As organizações de serviços falam em “produtos” para seus clientes. Isto fica 
muito claro para uma gama de serviços financeiros em que o produto é utilizado 
e assim o “intangível” torna-se “tangível”. Os clientes que escolhem um título 
podem pensar em uma variedade de produtos: taxas fixas e variáveis, duração 
da operação, comparação entre as taxas de juros de mercado. 
 
Do ponto de vista do produtor, provavelmente, é mais fácil diferenciar uma marca 
de automóvel de outra pelos atributos, estilo ou características de desempenho 
do que diferenciar seguros. Quem trabalha com serviços tem muito mais 
dificuldade de definir estilos e atributos do que quem trabalha com produtos 
físicos. 
 
Os bancos, por exemplo, procuram compensar com evidências físicas, 
demonstrando tangibilidade nos serviços, como agilidade no atendimento, 
automação bancária e localização das unidades. 
 
 
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Inseparabilidade 
 
O produto possui uma “vida” e uma “personalidade” próprias, segundo as quais 
pode ser avaliado pelo comprador de maneira independente. Em contrapartida, 
os serviços são inseparáveis de seus prestadores e não existem como entidades 
físicas. Um piloto de Fórmula 1, um professor e um advogado têm os seus 
respectivos trabalhos intimamente ligados aos prestadores de serviços no ato de 
sua realização. 
 
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente em muitos casos. 
Geralmente, no caso de entretenimento e serviços pessoais, os clientes estão 
interessados em prestadores específicos. Ao comprar os ingressos para um show 
do Roberto Carlos, os clientes não aceitarão uma Padronização. 
 
Uma das marcas do sistema de produção mais recente, derivado da produção 
em massa, é o grau de padronização elevado alcançado pelas linhas de produção 
industriais. Os clientes compram os produtos e desejam iguais em série, aos 
milhares ou mesmo aos milhões. 
 
Na produção de serviços é muito difícil este grau de padronização que é muito 
comum para os bens produzidos em massa na indústria. Os serviços têm uso 
intensivo de mão de obra e a relação com os serviços realizados são intensos. A 
variabilidade relacionada com o elemento humano tende sempre a se acentuar 
muito mais na produção de serviços do que na produção de bens. A mesma 
pessoa executando um serviço pode apresentar variabilidades substanciais entre 
dois momentos de trabalho. Um bom exemplo é o trabalho de um cabelereiro. 
Pode realizar três, quatro ou mais cabelos em horas, porém a qualidade do 
trabalho pode variar considerando o seu grau de concentração ou até se são 
clientes novos ou antigos. Os serviços que têm um grau maior de participação 
de dispositivos e equipamentos alcançam um índice mais elevado de 
padronização como, por exemplo, lavagem de veículos. 
 
 
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Em busca da padronização, as empresas buscam investir em treinamento e 
seleção de pessoas, como fazem as empresas aéreas, bancos e hotéis. Também 
vêm implantando a Gestão de Processos (procedimentos e rotinas) com o 
objetivo de padronizar os processos por toda a organização e assim minimizar a 
variabilidade no atendimento. Fazem o monitoramento de satisfação dos clientes 
aplicando sistemas de sugestões, reclamações, possibilitandoas correções 
necessárias. 
 
Envolvimento dos Clientes nos Serviços 
 
O envolvimento de um consumidor na produção de um serviço costuma ser maior 
do que o que seria normal no caso dos produtos. No caso de um salão de beleza 
ou um restaurante, os serviços são realizados sob medida, de acordo com as 
preferências dos clientes. Essencialmente, os clientes estão envolvidos na 
produção dos serviços e logo depois farão a avaliação da qualidade. Mesmo num 
restaurante fast food são permitidas escolhas, quando um consumidor deseja 
um sanduiche com ou sem cebola, mostarda, alface, tomate e molhos. 
 
Em muitos casos, a prestação dos serviços exige a presença dos clientes, como 
no caso de cirurgias médicas ou a prestação de serviços jurídicos pessoais. Nestes 
casos, os prestadores de serviços devem levar em consideração as necessidades 
específicas dos clientes. 
 
Os proprietários de salão de beleza estão investindo em decoração, música 
ambiente, além de uma disponibilidade total para atender às expectativas dos 
clientes. 
Perecibilidade dos Serviços 
 
Os serviços não podem ser produzidos para estoques até o momento da compra. 
Não podem ser armazenados mesmo em condições especiais. O show do Rock 
in Rio apresentado em um espaço para milhares de pessoas não pode vender a 
 
 
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metade dos ingressos da capacidade de um dia e guardar os demais ingressos 
para vender em outra ocasião. Da mesma forma, em estádio de futebol, corrida 
de Fórmula 1, poltronas de um avião, ocupação de hotéis e assim por diante. 
 
Mesmo os produtos mais perecíveis têm vida mais longa como legumes e frutas. 
Pelo menos, estes produtos podem ser estocados por um curto período de tempo 
se forem tomados os devidos cuidados. Já os serviços que não foram vendidos 
não podem ser armazenados sequer por alguns minutos e sempre o valor 
recuperado de um serviço não vendido é zero. 
 
Quando a demanda é flutuante ou sazonal, as empresas de serviços enfrentam 
dificuldades. Nos transportes coletivos, as empresas dimensionam os seus ativos 
considerando o horário de rush. 
 
Estratégias de operações e vantagem competitiva 
 
A estratégia competitiva consiste em estabelecer uma posição lucrativa e 
sustentável em relação às forças que determinam a competição industrial. Tendo-
se em mente essa orientação, destaca-se a relevância de a estratégia competitiva 
estar alinhada com as estratégias funcionais endomarketing, desenvolvimento de 
produto, produção e finanças, pois a estratégia de operações determina a 
maneira como a organização, após analisar o seu ambiente externo e suas 
capacidades internas, 
 
fará uso das prioridades competitivas presentes na produção (custo, qualidade, 
flexibilidade, entrega e serviço) para melhor competir no mercado em que atua. 
A contribuição da função produção à estratégia empresarial 
 
A estratégia empresarial consiste na criação de compatibilidade entre as diversas 
atividades da empresa. O êxito da estratégia empresarial e consequente sucesso 
 
 
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da empresa frente ao mercado dependem do bom desempenho de muitas 
atividades da organização e da integração entre elas. 
 
A estratégia empresarial é definida como o conjunto de decisões da empresa que 
determinam seus objetivos, propostas e metas. Decisões estas que geram as 
principais políticas e planos que a organização irá utilizar para atingir as metas 
previstas; além disso, a estratégia corporativa delimita os limites do negócio que 
a empresa irá perseguir e, também, a sua contribuição aos acionistas, 
funcionários, clientes e comunidade. 
 
A estratégia pode ser analisada a partir de três perspectivas que se desdobram, 
sendo elas: da corporação, do negócio e da função. Esses três níveis de 
estratégia, de acordo com Slack et al. (2002) formam uma hierarquia, devendo 
se ajustar mutuamente com o objetivo único de proporcionar vantagem 
competitiva para as organizações. A estratégia corporativa, de negócio e 
funcional, pode ser definida da seguinte maneira: 
 
• A estratégia corporativa determina os negócios em que a organização 
irá participar (materiais, mercado e tecnologia, por exemplo) e também 
as aquisições que a empresa pretende fazer. 
 
• A estratégia de negócio, além de dar suporte para a realização da 
estratégia corporativa, especifica a missão e objetivos individuais de cada 
unidade de negócio, bem como define os meios pelos quais as unidades 
vão buscar adquirir vantagem competitiva. 
• A estratégia funcional determina a maneira pela qual cada função 
(marketing, finanças, produção, pesquisa e desenvolvimento etc.) 
contribui para um melhor apoio aos objetivos estratégicos do negócio. 
 
A estratégia de operações merece uma atenção especial. Ela determina o 
conjunto de objetivos e restrições que descrevem a maneira como a organização 
irá direcionar e desenvolver os recursos existentes na operação, o que 
 
 
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consequentemente gera as diretrizes sobre as políticas a serem implementadas 
nas diversas áreas da empresa, sejam elas estruturais (capacidade, instalações, 
tecnologia e integração vertical) ou infraestruturas (recursos humanos, 
qualidade, organização e planejamento de produção e de materiais). 
 
As prioridades competitivas da função produção 
 
Após a II Guerra Mundial, a produção flexível ou Sistema Toyota de Produção 
surgiu no Japão como um contraponto ao sistema taylorista-fordista ou Sistema 
de Produção em Massa em vigor no Ocidente. 
 
O sistema de produção em massa foi implementado em um mercado em 
expansão, baixo nível de competitividade, produtos estáveis, tecnologias 
consolidadas e pouco dinâmicas, além de expansão do mercado de trabalho e 
salários. De maneira diferente, o modelo de produção flexível, foi inserido em um 
ambiente de maior competitividade, que contava com consumidores mais 
exigentes, necessitando, portanto, buscar de forma simultânea uma maior 
qualidade, flexibilidade, produtividade e redução de custos. 
 
Neste contexto, muito se tem discutido, tanto nas empresas quanto no meio 
acadêmico, sobre a melhor maneira para as organizações, que possuem 
competências distintas, se diferenciarem no mercado em que estão inseridas. E, 
consequentemente, como os diferentes sistemas de produção dessas empresas 
devem refletir as prioridades competitivas declaradas ou não na estratégia 
corporativa. 
 
As prioridades competitivas indicam as áreas em que a manufatura deve focar as 
suas atenções para prover vantagem competitiva às organizações. Destaca-se 
ainda que o modelo de prioridades competitivas tradicional, além de ser muito 
genérico, dificultando a tomada de decisão, também pode ser interpretado de 
muitas maneiras diferentes. Assim, as prioridades competitivas básicas (custo, 
qualidade, entrega, flexibilidade e serviços) devem ser tratadas de maneira 
 
 
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desagregada, em que cada uma destas prioridades possa ser analisada a partir 
de perspectivas mais específicas, sendo elas: 
 
• Custo: custo inicial, custo de operação e custo de manutenção; 
• Qualidade: performance, atributos, confiabilidade, conformidade, 
durabilidade, utilidade, estética e qualidade percebida; 
• Flexibilidade: de volume, de produto e de processo; 
• Entrega: precisão, velocidade e facilidade de pedido; 
• Serviço: resolução de problemas, suporte ao consumidor e fornecimento 
de informações técnicas. 
 
Ao analisar o modelo de prioridades competitivas, com a aplicação dos métodos 
presentes no modelode produção flexível (utilização de máquinas e profissionais 
generalistas, comunicação informal, baixo nível de estoque, política de parceria 
com fornecedores e clientes, organização matricial e a filosofia de melhoria 
contínua), as empresas japonesas passaram a atingir excelência em qualidade, 
flexibilidade, velocidade e custos ao mesmo tempo, ampliando de forma 
significativa sua participação no mercado em nível mundial. Neste novo 
ambiente, surge a questão: até que ponto é saudável para as organizações serem 
focadas em determinada prioridade competitiva? 
 
 
Prioridades Competitivas 
 
Como as empresas definem as suas prioridades para competir no 
mercado? 
 
Uma estratégia de operações orientada para o cliente requer um esforço para 
compreender as necessidades dos clientes e especificar as competências 
operacionais que a empresa precisa para superar os seus concorrentes. As 
Prioridades Competitivas são as dimensões operacionais críticas que um processo 
deve possuir para satisfazer clientes, de forma contínua. As Prioridades 
 
 
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Competitivas são planejadas para os produtos, serviços e processos, utilizando 
as áreas de conhecimento que serão desenvolvidas em nossas próximas aulas. 
As Prioridades Competitivas são custos, qualidade, entrega, flexibilidade e 
serviços. 
 
Custos 
 
Determina a quantia que um cliente deve pagar pelo produto ou serviço. Se todos 
os demais fatores são iguais, os clientes irão escolher o produto ou serviço que 
tem o preço mais baixo. As organizações que competem com preços podem 
estabelecer margens de lucros menores, mas a maioria focaliza a redução de 
custos dos produtos e serviços. 
 
As operações de baixo custo prestam um serviço ou fabricam um produto com o 
menor custo possível que satisfaça os clientes. Para reduzir os custos, os 
processos devem ser projetados e operados de modo a torná-los eficientes, 
usando rigorosa análise de processos que abrange todos os fatores de produção. 
Muitas vezes, a redução dos custos exige um processo completamente novo, com 
novos investimentos e novas instalações e tecnologias. 
 
 
Qualidade 
 
A qualidade pode ser abordada com relação a produtos e processos. A meta de 
estabelecer o “nível adequado” de qualidade de um produto ou serviço consiste 
em enfocar predominantemente as exigências do cliente. A qualidade de 
processo é crítica em qualquer segmento de mercado. A meta de qualidade de 
processo é produzir produtos ou serviços sem erros. Significa uma dimensão de 
um produto ou serviço que é definida pelos clientes. São duas as prioridades 
competitivas que lidam com a qualidade: qualidade superior e qualidade 
consistente. 
 
 
 
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Qualidade superior – É prestar um excelente serviço ou fornecer um 
excelente produto. Esta prioridade pode exigir um alto nível de contato 
com o cliente e altos níveis de assistência, cortesia e disponibilidade dos 
prestadores de serviços. Pode, também, exigir um processo de fabricação 
do produto com características excepcionais, baixas tolerâncias e maior 
durabilidade. 
 
Qualidade consistente - Significa produzir produtos ou serviços que 
satisfaçam as especificações dos clientes de forma consistente. Os clientes 
desejam produtos ou serviços que correspondam sistematicamente às 
especificações que eles contrataram ou viram na publicidade da empresa. 
 
Entrega 
 
Normalmente se diz na gíria: tempo é dinheiro. Três prioridades competitivas 
estão relacionadas ao tempo. Rapidez na entrega, entrega pontual e velocidade 
de desenvolvimento. 
 
O mercado considera hoje que a velocidade de entrega é um fator determinante 
da decisão de compra de produtos e serviços. Está relacionada a aspectos 
distintos das operações de uma organização: a rapidez com que um produto ou 
serviço é fornecido para um cliente; ou a rapidez com que novos produtos ou 
serviços são desenvolvidos e colocados no mercado; ou, ainda, a velocidade com 
que são feitas as melhorias nos produtos ou processos. 
 
Rapidez na entrega é atender prontamente ao pedido de um cliente. 
Normalmente é medida pelo tempo decorrido entre o recebimento do pedido de 
um cliente e o seu atendimento, frequentemente denominado tempo de espera. 
Entrega pontual é o cumprimento dos prazos de entrega. A entrega pontual é 
importante para muitos processos, principalmente os processos just-in-time, 
em que os insumos são necessários em momentos específicos. 
 
 
 
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Velocidade de desenvolvimento é a rapidez com a qual a empresa introduz 
um novo serviço ou produto. É medida pelo tempo decorrido entre o surgimento 
da ideia até o projeto final e a introdução do serviço ou produto. 
 
Concorrência Baseada no Tempo – Muitas empresas se concentram nas 
prioridades competitivas de rapidez de entrega e de desenvolvimento dos seus 
processos, dentro de uma estratégia denominada Concorrência Baseada no 
Tempo. 
 
Flexibilidade 
 
É a capacidade que deve ter uma empresa para responder às mudanças. Quanto 
mais rápido, tanto maior será sua vantagem competitiva sobre os concorrentes 
que não tenham a mesma capacidade de resposta. As mudanças podem estar 
relacionadas a prazos, aumentos ou decréscimos em volumes ou mudanças no 
projeto dos bens e serviços. 
 
É uma característica dos processos de uma empresa que permite que reaja com 
rapidez e eficiência às necessidades dos clientes. Alguns processos necessitam 
dos seguintes tipos de flexibilidade: personalização, variedade e flexibilidade de 
volume. 
 
Personalização – É a satisfação das necessidades específicas de cada cliente, 
mediante a modificação dos projetos de serviços ou produtos. Normalmente, a 
personalização ou “customização” pressupõe que o serviço ou produto é de baixo 
volume. Não obstante, os processos com a prioridade de personalização devem 
ser capazes de funcionar em íntima conexão com seus clientes e então dedicar 
os seus recursos às necessidades exclusivas dos seus clientes. 
Variedade – É a capacidade de lidar com uma ampla gama de produtos ou 
serviços com eficiência. A variedade difere da personalização, uma vez que os 
produtos ou serviços não são necessariamente exclusivos para clientes 
específicos e podem ter demandas repetitivas. 
 
 
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Flexibilidade de Volume – É a habilidade para acelerar ou desacelerar a taxa 
de produção de serviços ou produtos rapidamente para poder lidar com grandes 
flutuações da demanda. A Flexibilidade de Volume muitas vezes dá apoio a outras 
prioridades competitivas como a rapidez da entrega ou a velocidade de 
desenvolvimento. 
 
Serviços 
 
Cada vez mais, as empresas estão encarando o atendimento como um meio de 
obter vantagem no mercado. Isso inclui serviços de apoio ao cliente antes, 
durante e após a compra ter sido feita. É importante que esses serviços 
enfoquem adequadamente as necessidades do cliente e o façam de forma 
acessível para ele, de modo que continue a fortalecer a sua lealdade. Serviços de 
apoio ao cliente adequadamente projetados compreendem como um cliente usa 
o produto. Além do mais, quando esses serviços de apoio são solicitados, a 
empresa pode responder rápida e adequadamente a eles para satisfazer o cliente. 
 
Os ciclos de vida dos produtos e serviços estão ficando cada vez mais curtos. 
Assim, os produtos tendem a ficar mais parecidos com os de outra empresa. 
Frequentemente, são vistos como commodities em que o preço é o principal 
fator determinante. Isto está acontecendocom os computadores, cujas 
diferenças entre produtos são às vezes insignificantes. Em um ambiente tão 
competitivo, as empresas estão agora oferecendo serviços de “valor agregado”. 
 
Estratégia de Operações e Vantagem Competitiva 
 
A estratégia de operações traduz planos de serviços ou produtos e prioridades 
competitivas para cada segmento de mercado em decisões que afetam os 
processos que apoiam os segmentos de mercado. A estratégia determina como 
os processos da empresa estão organizados para lidar com o volume e variedade 
de produtos e serviços para cada segmento de mercado específico. Esta escolha 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 15 
inicial aciona uma série de outras decisões que veremos nas próximas aulas e 
que estão relacionadas com o projeto de produtos, processos, sistemas e 
procedimentos que suportam a estratégia de operações. 
 
Exemplos de Estratégias de Serviços: 
 
a) Estratégia de Serviços Padronizados - Os processos que fornecem 
serviços com pouca variedade em volumes tendem a usar esta estratégia. 
As prioridades competitivas usuais são qualidade consistente, entrega 
pontual e custo baixo. Em função do volume elevado, os processos 
fornecem o serviço básico e podem ser organizados de modo que o fluxo 
de clientes siga um padrão linear das instalações. Por exemplo, os correios 
utilizam estratégias de serviços padronizados para o processamento de 
cartas e encomendas. 
b) Estratégia de Serviços de Atendimento por Encomenda – 
Corresponde ao projeto de operações que incluem um conjunto de 
serviços e processos padronizados orientados à montagem de ofertas 
padronizadas para o atendimento das necessidades específicas do cliente. 
Os processos de montagem são flexíveis para que o pacote correto possa 
ser montado para o cliente. As prioridades competitivas são a 
customização e o prazo de entrega rápido. As empresas de 
telecomunicações oferecem um conjunto de serviços customizados para 
reter clientes numa indústria altamente competitiva. Acesso à Internet, 
telefonia celular, cartões de crédito, TV a cabo, número 0800 estão em 
uma longa lista de opções. 
c) Estratégia de Serviços Customizados – Prioridades competitivas 
típicas incluem o projeto de alto desempenho e a customização. O volume, 
em termos de exigências de serviços por cliente, é reduzido. Os clientes 
são encaminhados de processo a processo até o serviço ser finalizado. 
Esta estratégia permite a produção de uma grande variedade de serviços 
customizados, proporcionando ao mesmo tempo uma utilização razoável 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 16 
dos processos. Por exemplo, o atendimento em uma clínica médica tem 
um fluxo de processos de serviços até o seu final, com o cliente se 
deslocando. 
Exemplos de Estratégias de Produtos 
 
a) Estratégia de Produzir por Estoques – Empresas industriais que 
mantem itens em estoque para entrega imediata, minimizando dessa 
maneira os prazos de entrega aos clientes, seguem esta estratégia. É 
viável para produtos padronizados com grandes volumes e previsões 
razoavelmente precisas. Esta estratégia também será aplicável a 
situações nas quais a empresa fabrique um produto diferenciado para 
um cliente específico se os volumes forem suficientemente elevados. 
b) Estratégia de Montagem por Encomenda - É uma abordagem de 
produção de produtos customizados a partir de relativamente poucos 
conjuntos e componentes após o recebimento dos pedidos dos 
clientes. As prioridades típicas são customização e prazo de entrega 
rápido. Esta estratégia exige processos de montagem e industriais 
orientados à produção de componentes e conjuntos padronizados em 
grandes volumes. Os processos industriais concentram na criação de 
quantidades apropriadas de estoque para os processos de montagem 
e devem ser eficientes para manter os custos baixos, ao passo que os 
processo de montagem devem ser flexíveis para produzir os diversos 
produtos demandados pelos clientes. 
c) Estratégia de Fabricar por Encomenda – Fabricantes que 
elaboram produtos de acordo com as especificações dos clientes e em 
pequenos volumes tendem a usar esta estratégia. Trata-se de uma 
empresa que é vista como um conjunto de processos que podem ser 
usados de muitas maneiras diferentes para atender às necessidades 
diferenciadas dos clientes. Também proporciona um alto grau de 
customização, que é uma importante prioridade competitiva para esses 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 17 
fabricantes. A maioria dos produtos, componentes e conjuntos é feita 
de acordo com os parâmetros estabelecidos pelos clientes; em 
consequência, o processo de produção deve ser flexível para adaptar-
se à diversidade. 
 
Análise da Produtividade em Produção, Operações e Serviços 
 
Introdução 
 
A empresa industrial brasileira precisa urgentemente ser mais produtiva a fim de 
eliminar o desnível de competitividade que a separa da indústria internacional. 
Este desnível é tão grande que a empresa se vê diante do enorme desafio de ter 
que alcançar alto incremento de produtividade. Como as perspectivas de 
aumento no volume de vendas não são suficientes para sustentar um aumento 
de produção com o mesmo quadro de pessoal, situação onde o acréscimo de 
produtividade seria igual ao acréscimo de produção, a empresa sente-se 
compelida a demitir empregados. Em outras palavras, como o crescimento da 
produtividade precisa ser maior do que o crescimento das vendas e da produção, 
é necessário reduzir a quantidade de funcionários. 
 
Importância da Produtividade 
 
A produtividade é a relação entre os resultados da produção e os recursos 
produtivos a ela aplicados e é medida em três níveis: da operação, da empresa 
e da nação. No nível da operação, reflete o conceito taylorista de aumento da 
capacidade produtiva dos recursos envolvidos numa operação. No nível de toda 
empresa, reflete a relação entre o faturamento e os custos totais, e inclui toda a 
cadeia produtiva, desde os fornecedores até os clientes. No nível da nação, 
reflete o conceito de renda per capita. 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 18 
Devido ao constante aumento da produtividade ao longo deste século, pela via 
do capital e pela via do trabalho, muitas empresas conseguiram reduzir o custo 
da mão de obra a valores inferiores a 10% do custo total. Portanto, aplicar altas 
quantias em caros estudos para incrementar alguns pontos percentuais na 
produtividade, no caso dessas empresas, passou a ser investimento com um 
retorno a muito longo prazo. Daí a preocupação com produtividade foi perdendo 
importância em muitas empresas. 
 
Entretanto, a análise das empresas mais bem-sucedidas, notadamente as 
japonesas, constatou que todas elas operam com níveis elevados de 
produtividade. A busca de uma explicação descobriu que o foco da produtividade 
havia mudado: as empresas bem-sucedidas perseguem o acréscimo constante 
da produtividade, não apenas para reduzir o custo da mão de obra, mas para 
obter vantagens competitivas, sem desprezar obviamente a redução do custo. 
 
Se a empresa, por exemplo, escolher competir em variedade de modelos, precisa 
ter rapidez na preparação de máquinas, rapidez na manufatura. Se escolher 
competir em novos produtos, precisa de agilidade para projetar, preparar 
protótipo, construir ferramental, divulgar o novo produto, estudar processos, 
preparar máquinas e fabricar. Se escolher competir em prazo de entrega, precisa 
de rapidez na produção. Contudo, a empresa só alcança esses atributos, 
necessários à competição no campo escolhido, se tiver alta produtividade. Ou 
seja, possuir alta produtividadeé condição para alcançar uma dessas vantagens 
competitivas. 
 
Além de ter mudado o foco da produtividade, passando da redução de custo para 
a obtenção de vantagens competitivas, mudou também a abrangência da 
produtividade: hoje ela não fica restrita à operação, como pregava Taylor, mas 
abrange toda a empresa, e mais ainda, abrange toda a cadeia produtiva, desde 
os fornecedores até os clientes. E alcança outros setores antes excluídos, como 
o inventário. Assim, o aumento da produtividade do homem, da máquina e do 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 19 
inventário permite a redução do preço e do prazo de entrega e a conquista de 
outras vantagens competitivas. 
 
Essas três importantes mudanças, de foco, de abrangência e de amplitude, 
deram vida nova à produtividade, e todas as empresas conscientes a buscam 
com tenacidade e persistência. 
 
A Importância da Gestão por Processos 
 
À semelhança do que ocorre em outros setores da Economia e da sociedade, no 
setor da saúde, de uma maneira geral, os hospitais têm adotado o modelo 
tradicional de organização por função, ou seja, dividindo atividades e recursos 
por áreas ou unidades de negócio voltadas a determinadas funções. Esta visão 
fragmentada traz vários problemas, tais como: dificuldade de integração entre as 
unidades; surgimento de problemas de coordenação que, quando envolvem mais 
de uma área, tornam-se complexos; existência de lacunas ou sobreposições nas 
atividades executadas; problemas de comunicação; busca de objetivos 
dissociados que podem não contribuir para o alcance de bons resultados nos 
processos de atendimento. 
 
A base desta colocação é a visão do negócio como um sistema, ou seja, um todo 
composto de partes (ou os processos) que se inter-relacionam, de forma a fazer 
com que os objetivos propostos sejam atingidos da melhor forma possível, 
evitando sub-otimizações ou desperdícios de recursos. 
 
Entendendo-se processo como um conjunto de atividades executadas com um 
propósito determinado, todo trabalho executado numa empresa como um 
hospital pode ser enxergado como sendo um processo ou parte de um processo 
maior. Assim sendo, na análise e no gerenciamento de processos hospitalares, é 
imprescindível adotar-se a abordagem sistêmica, o que implica em procurar 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 20 
conhecer as inter-relações entre os componentes existentes no sistema e as 
pessoas que nele trabalham. 
 
Um processo é constituído de atividades que, a partir de insumos obtidos de 
certos fornecedores, criam saídas que têm valor para os clientes. Uma empresa 
pode ser enxergada como um conjunto de processos em que cada processo, em 
geral, atravessa diferentes departamentos para cumprir a função esperada pelos 
clientes. Assim, enquanto as áreas funcionais estruturam organizacionalmente a 
cadeia de comando, os processos cruzam estas diferentes áreas gerando fluxos 
transversais de materiais, pessoas, serviços ou informações. 
 
Um processo pode ser entendido como uma combinação de sub-processos, na 
qual cada sub-processo pode ser dividido em atividades menores que podem ser 
desagregadas em tarefas mais específicas. Isso faz com que o resultado final de 
um processo dependa do modo como suas partes se inter-relacionam e são 
gerenciadas. 
 
Embora diversas variáveis possam ser avaliadas no gerenciamento de processos, 
as iniciativas discutidas acima revelam que, assim como pode ser constatado em 
outros setores industriais, o binômio produtividade e qualidade também tem 
merecido destacada atenção no âmbito da gestão de processos hospitalares. Para 
a sua avaliação, vale salientar que, em qualquer processo, é fundamental 
contemplar os seguintes três pontos-chave: 
 
a) A eficiência: indica como o processo utiliza ou converte seus recursos 
(ou entradas) para a obtenção das saídas; 
b) A eficácia: indica como o processo atinge os seus objetivos ou sua 
missão, que é a razão de sua existência; 
c) Os resultados: indicam como o processo atende aos seus clientes, ou 
seja, as etapas posteriores ou outros processos. 
Assim sendo, na criação de indicadores para o gerenciamento de um 
processo, é importante abarcar todos estes pontos pela 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 21 
complementaridade que existe entre eles e, assim, buscar uma visão mais 
sistêmica do desempenho do processo. 
 
O método básico para rápido aumento da produtividade em operações 
é a retirada do Tempo Ocioso. 
 
O mais importante do método a seguir proposto é a rapidez na obtenção dos 
resultados, porquanto concentra-se na solução de apenas um problema do piso-
de-fábrica. Apesar de focalizar um único problema, consegue um aumento de 
produtividade cuja magnitude impressiona fortemente. Tudo sob o manto da 
simplicidade. 
 
O método para o rápido aumento da produtividade fabril fundamenta-se na 
constatação de que a maior causa da ineficiência de grande parte das empresas 
da indústria brasileira de manufatura é o tempo inativo, chamado também de 
espera ou parada, do homem, da máquina e do material. 
O homem e a máquina ficam esperando dentro do ciclo e entre os ciclos de 
trabalho; ficam parados na troca de produtos, na troca de turnos e durante os 
denominados tempos improdutivos (paradas para manutenção, por falta de 
material, por falta de programa etc.). 
 
A redução, visando à eliminação desses tempos inativos, tem potencial para 
aumentar a produtividade de toda a área fabril em, no mínimo, 30%. Além da 
redução das esperas e paradas, o método concentrar-se-á em alguns outros 
poucos problemas, denominados objetos de estudo. 
 
Indicadores como informação à tomada de decisão 
 
Todas as pessoas tomam muitas decisões diariamente as quais variam de 
inconsequentes até significativas, como por exemplo, como usar um escasso 
recurso no processo produtivo. 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 22 
As alterações nas formas de tomada de decisão têm sido uma das mudanças 
mais importantes da Era atual. Antes era possível considerar a tomada de decisão 
um processo essencialmente racional, pois os modelos mostravam como se 
poderia tomar uma decisão acertada caso fosse seguida uma série de etapas 
lógicas. Atualmente grande parte das decisões é desconhecida, motivo pelo qual 
o profissional tem que pensar muito antes de agir, e a chance de fazer coisas 
erradas é bem maior. 
 
O enfoque à tomada de decisão na organização tem assim criado uma nova forma 
de pensar sobre como as organizações realmente operam e tem feito 
contribuições à compreensão do planejamento organizacional. A organização é, 
na verdade, um produto ou reflexo da capacidade de processamento da 
informação, por isso novas capacidades levarão a novas formas organizacionais. 
 
Uma tomada de decisão adequada significa que o gestor deve estar informado, 
ou seja, que tem as informações relevantes e apropriadas nas quais está baseada 
sua decisão. Os tomadores de decisão necessitam de mensurações adequadas 
para dar suporte aos processos decisórios. Como os indicadores são “uma relação 
matemática que mede numericamente atributos de um processo ou de seus 
resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas 
preestabelecidas”, eles são uma das fontes de informação para auxiliar na 
tomada de decisão; por isto, a medição deve ser realizada para permitir o 
monitoramento, o controle e o aperfeiçoamento do desempenho da organização 
nos seus diversos níveis, pois as medidas permitem comunicar as expectativas 
de desempenho a todos os operários; conhecer o desempenho das organizações; 
identificar problemase permitir soluções; auxiliar na tomada de decisão e 
replanejamento. Portanto, os indicadores são utilizados principalmente para focar 
a atenção em áreas que necessitem de melhorias. 
 
Operações e produtividade 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 23 
Este é um ponto relevante para o sucesso das empresas. O conceito de 
produtividade está ligado à busca contínua por melhores métodos de trabalho, 
com o objetivo de se obter a maior e melhor produção com a menor utilização 
de recursos possível. 
 
A criação de produtos e serviços requer a transformação de recursos em produtos 
e serviços. Produtividade é a razão entre as saídas (produtos e serviços) e as 
entradas (recursos, como trabalho e capital). 
 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒: 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 (𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡)
 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 (𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡)
 
 
Pelo que estudamos até aqui, poderíamos dizer que é a relação entre o que é 
produzido (carros, refeições, livros) e o que é consumido (energia, mão de 
obra, capital). 
Vamos dar um exemplo prático? 
 
Uma empresa que processa frutas e legumes pode produzir 400 caixas de frutas 
enlatadas em meia hora com quatro trabalhadores. Qual é a produtividade da 
mão de obra por hora? 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑎 𝑚ã𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎 
 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
 
 
 
Produtividade da mão de obra = 400 caixas__________ 
 4 trabalhadores X 0,5 hora/trabalhador 
Resposta: 200 caixas por hora e por trabalhador. 
 
Uma melhoria somente pode ser obtida de duas maneiras: uma redução das 
entradas enquanto a saída permanece constante, ou um aumento da saída 
enquanto as entradas permanecem constantes. Ambas as maneiras representam 
um aumento de produtividade. 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 24 
Um índice de produtividade pode ser calculado para uma determinada operação, 
para um departamento, para a organização ou até mesmo para um país inteiro. 
 
Os índices de produtividade podem se referir a um único input (produtividade 
parcial) ou a mais de um input (produtividade para um conjunto de fatores) ou 
a todos os inputs (produtividade total). O cálculo do índice de produtividade 
para um conjunto de fatores mede os inputs e outputs utilizando uma unidade 
de medida comum, como o custo ou valor, como por exemplo: 
 
Determine a produtividade para um conjunto de fatores, considerando um input 
combinado de recursos. Output = 1760 unidades. Materiais = $1.000, Materiais 
= $520 e Energia = $2.000. 
 
Solução = Output______________ 
 Mão de Obra + Materiais + Energia 
 
Solução = 1.760 unidades___ = 0,50 unidades/$ 
 1.000 + 520 + 2.000 
 
A escolha do índice de produtividade depende principalmente do propósito do 
índice. Se o propósito é o acompanhamento das melhorias na produtividade da 
mão de obra, então este fator, a mão de obra, torna-se evidentemente a base 
para medir o input. 
 
Produtividade e Tecnologia 
 
Alguns autores apontam a Tecnologia da Informação (TI) como uma ferramenta 
para aumento da produtividade. As siglas como MRP, CAD, CAM, CIM são comuns 
quando se fala em sistemas de produção. Estas siglas já fazem parte do cotidiano 
dos administradores, engenheiros e principalmente dos gerentes de produção. É 
o computador na ajuda do melhor desempenho da produtividade. São softwares 
sofisticados, programados especialmente para ajudar na produção e 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 25 
consequentemente na produtividade. A TI até há pouco tempo atrás era uma 
coisa cara, inacessível para muitos, mas hoje é uma ferramenta de produtividade 
acessível não só a grandes empresas mas também aos pequenos empresários. 
 
Não é raro ler em um jornal ou revista de Economia uma referência ao milagre 
do aumento da produtividade na Economia com a ajuda da TI. É a proliferação 
da TI por toda a Economia que faz com que o ciclo econômico atual pareça tão 
diferente dos que o precederam. Os trabalhadores estão mais produtivos hoje 
que no passado, e isso se deve à difusão da TI. As companhias de serviços têm 
continuado a investir intensamente em novas tecnologias, sobretudo na TI. 
Empresas americanas, tendo em vista ganhos de produtividade, têm investido 
fortemente em TI. Algumas delas, tendo como metas ganhos de produtividade 
de 5% ao ano, têm aumentado seus dispêndios em TI em cerca de 10% a 15% 
ao ano. 
 
Isto significa que não é só investir em tecnologia como indicador de 
produtividade, mas saber gerenciar os investimentos para obter maior 
produtividade, pois a TI acumula informações, mas a informação só tem valor 
máximo caso seja bem gerenciada e compartilhada. 
 
Vamos conhecer mais as definições dos inputs? 
 
Trabalho – O aumento da produtividade do trabalho é resultante de uma força 
de trabalho saudável, muito bem instruída e boas condições de trabalho e 
infraestrutura pública. 
 
Talvez as melhorias possam ser obtidas não somente por meio do aumento da 
competência da mão de obra, mas também mediante treinamento disponível, 
motivação, horário flexível, preparação de equipes, planejamento de carreira e 
outras políticas de recursos humanos. 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 26 
Capital – Também denominado de Bens de Produção, os Bens de Capital são 
aplicados na produção de outros bens, especialmente os bens de consumo, 
embora não sejam diretamente incorporados aos produtos finais. São as 
instalações, máquinas e equipamentos, instrumentos, ferramentas e muitos 
outros itens desta natureza. 
 
Administração – É responsável por garantir que o trabalho e o capital sejam 
utilizados com eficácia para aumentar a produtividade. A gestão de recursos 
responde pela maior contribuição à produtividade. Inclui, também, as melhorias 
obtidas por meio da aplicação da tecnologia e da utilização do conhecimento. 
 
Tecnologia e Conhecimento – Avanços tecnológicos têm levado a uma gama 
diversificada de novos produtos e processos. A Tecnologia da informação de fato 
revolucionou o modo como as empresas desenvolvem as suas operações. 
Aplicações tecnológicas estão presentes no projeto do produto, nas 
características dos produtos, na tecnologia dos processos, nos processos de 
informações e comunicações. Avanços tecnológicos em novos materiais, novos 
métodos e novos equipamentos também estão presentes na área de operações. 
As mudanças tecnológicas em produtos e processos, com a aquisição de novos 
conhecimentos, podem ter implicações na qualidade e produtividade. 
 
Projetos de Produtos e Serviços 
 
Importância dos projetos de produtos ou serviços nas organizações 
Competência essencial 
 
O que significa competência essencial nos projetos de produtos e 
serviços? É um conceito mais sustentável? 
 
As empresas podem alinhar os seus recursos para adquirir conhecimentos e 
habilidades que transformam em competências essenciais, ou seja, recursos 
internos estratégicos para aplicação em projetos de produtos e serviços. É um 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 27 
conjunto específico de conhecimentos que são aplicados numa linha ou linhas de 
produtos, expandindo clientes e mercados. 
 
A vantagem de trabalhar com o conceito de competências é que permite 
direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário trabalhar para que a 
empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos. De nada adianta 
elaborar uma lista extensa de capacidades de que precisamos se não 
conseguimosdar destaque e desenvolver aquelas que poderão ter mais impacto 
no negócio. 
 
 
 
 
 
Quais são os principais requisitos das Competências Essenciais? 
 
a) Tem valor percebido pelos clientes. Uma das características das 
competências essenciais é a contribuição que traz aos benefícios que os 
clientes esperam de um produto ou serviço; 
b) Não é facilmente imitada pelos concorrentes. Não faz muito sentido definir 
uma competência se ela pode ser facilmente copiada pelos concorrentes. 
c) Possibilita acesso potencial a novos produtos, clientes e mercados. Muitas 
vezes fixamos os olhos nas competências essenciais como se fossem uma 
extensão, ampliação das capacidades dos produtos e serviços já 
produzidos ou uma nova gama de produtos e serviços que poderão ser 
desenvolvidos com base nelas. 
 
Vamos conferir a Competência Essencial da Black and Decker? 
Na Black and Decker, a competência tecnológica essencial da empresa está nos 
motores produzidos. Eles atendem aos seguintes mercados: 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 28 
Mercado de Oficinas Domésticas – Nesse mercado, pequenos motores 
elétricos são usados para produzir furadeiras, serras circulares, lixadeiras, 
ferramentas rotatórias, politrizes e parafusadeiras. 
Mercado de Manutenção – Nesse mercado, pequenos motores elétricos 
são usados para produzir aspiradores de pó, microrretíficas, cortadores de 
gramas e compressores. 
Mercado de Eletrodomésticos – Nesse mercado, pequenos motores 
elétricos são usados para produzir abridores de latas, processadores de 
alimentos, liquidificadores, máquinas de pão e ventiladores. 
 Lembra-se do vídeo da Embraer? E sua Competência Essencial? 
No caso da nossa Embraer, foi construída uma estrutura de recursos 
fortemente voltada para a construção de produtos (modelos) inovadores. O 
pleno conhecimento das necessidades das companhias aéreas regionais, 
associado às pesquisas e desenvolvimento de produtos, fez com que ela se 
tornasse líder mundial em jatos regionais, competindo com empresas 
estabelecidas em países de economias desenvolvidas. 
 
Vamos conferir o sistema Dell? 
A Dell desenvolveu um conjunto de sistemas altamente especializados que 
embasam sua tecnologia operacional de produção sob encomenda. A empresa 
criou um conjunto de processos logísticos proprietários que vão desde o projeto 
de sua página na WEB até a infraestrutura de seus sistemas de informação (um 
processo muito difícil de ser imitado pelos concorrentes). 
 
Projeto de produtos e serviços 
 
Quais as características dos projetos de processos de serviços? Em 
Serviços o nível de contato do cliente é determinante? 
 
O Nível de Envolvimento do Cliente no processo distingue um sistema de serviço 
de outro na função de produção. É a extensão do contato com o cliente na criação 
do serviço. 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 29 
 
Contato com o cliente refere-se à presença do cliente no sistema. Criação do 
Serviço refere-se ao processo de trabalho que está envolvido no fornecimento do 
próprio serviço. Extensão do Contato aqui pode ser grosseiramente definida como 
a porcentagem de tempo em que o cliente deve ficar envolvido no sistema. 
 
Partindo deste conceito do contato com o cliente, ocorre que os sistemas de 
serviço com alto grau de contato com o cliente são, em geral, mais difíceis de 
gerir e, consequentemente, mais difíceis de defender do que aqueles com um 
baixo grau de contato com o cliente. Em sistemas de alto contato, o cliente 
pode afetar o tempo da demanda, a natureza exata do serviço e a sua qualidade. 
 
São definidas quatro categorias amplas de serviços: 
a) Fábrica de Serviços – Caracterizada por um baixo grau de intensidade 
de mão de obra e baixo grau de interação com o cliente e adaptação a 
ele. Exemplos: transportadora, hotéis, resorts e recreações. 
b) Lojas de Serviços – Tem o mesmo baixo grau de intensidade de mão de 
obra, mas um nível mais alto de interação com o cliente e adaptação a 
ele. Exemplo: hospitais. 
c) Serviços de Massa – serviços de massa compreendem muitas 
transações de clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca 
customização. Serviços de massa incluem supermercados, aeroportos. 
d) Serviços Profissionais – Serviços profissionais são definidos como 
organizações de alto contato, em que os clientes despendem tempo 
considerável. Esses serviços proporcionam altos níveis de customização e 
o processo do serviço é altamente adaptável para atender às necessidades 
individuais dos clientes. Serviços profissionais compreendem advogados, 
arquitetos, auditores, médicos. 
 
Normalmente, ressaltam-se sempre os projetos de produtos sobre os quais 
ninguém duvida que seja necessário um projeto. Muitas vezes, o investimento 
necessário para implantar um novo serviço é substancialmente menor do que 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 30 
aquele que precisa para lançar um novo produto. Contudo, não podemos 
generalizar, basta imaginar o quanto custa lançar um novo hotel, hospital ou 
supermercados. 
 
Quais ações orientam o projeto de serviços? 
 
a) Identificar os processos – esta fase caracteriza-se pelo mapeamento 
de todos os processos que constituem o serviço. A vantagem de realizar a 
identificação e descrição precisas das atividades reside no fato de que os 
insumos e os resultados associados a cada uma delas podem ser 
detalhados. 
b) Identificar os pontos de falha real e potencial – após a identificação 
dos processos, pode-se determinar as atividades mais suscetíveis a falhas 
e a natureza provável destas. Agora, pode traçar cursos de ação tanto 
para prevenir como para corrigir falhas. 
c) Estabelecer tempos de execução – o tempo de execução costuma ser 
crucial na área de serviços, tanto pela imagem do serviço junto ao cliente 
como pelos custos envolvidos. Deve-se procurar estabelecer tempos 
padronizados de execução das atividades. 
d) Analisar a rentabilidade e a produtividade – As demoras nas 
atividades que constituem o serviço podem afetar drasticamente a 
lucratividade das empresas. Os preços contemplam um tempo máximo 
permitido. Os tempos padrões podem manter os serviços rentáveis e a 
produtividade mínima esperada, além de medir o desempenho e controlar 
a uniformidade e a qualidade do serviço. 
 
Projeto de processos de produtos e serviços 
 
Como seria um roteiro para elaborar de um projeto de produtos? 
 
Vamos descrever o desenvolvimento genérico de um projeto que descreve as 
etapas básicas necessárias para projetar um produto. Este processo representa 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 31 
a sequência básica de etapas ou atividades que uma empresa utiliza para 
idealizar, projetar e lançar um produto no mercado. Na verdade, cada 
organização emprega um processo um pouco diferente das demais. Também, 
uma mesma organização pode seguir passos diferentes para diferentes grupos 
de produtos. As seis etapas do processo de desenvolvimento genérico são: 
 
Etapa 1: Planejamento – A atividade de planejamento é citada como “etapa 
zero”, visto que antecede a aprovação do projeto e o início do processo de 
desenvolvimento do produto em si. O resultado da etapa de planejamento é a 
declaração da missão do projeto, que especifica o mercado-alvo para o produto, 
metas da empresa, premissas-chaves e restrições. 
 
Etapa 2: Desenvolvimento de Conceito – Nesta fase, são identificadas as 
necessidades do mercado-alvo, são gerados e avaliados conceitos de produtos 
alternativos e um ou mais conceitos são escolhidos para desenvolvimento e teste 
futuro. Um conceito é a descrição daforma, função e características de um 
produto e é geralmente acompanhado por um conjunto de especificações, uma 
análise de produtos com diferenciais competitivos e uma justificativa econômica 
do projeto. 
 
Etapa 3: Projeto no Nível de Sistema – A etapa no nível de sistema inclui 
definição da arquitetura do produto e sua decomposição em subsistemas e 
componentes. O esquema de montagem final para o sistema de produção 
também é definido durante essa etapa. O resultado dessa etapa inclui layout 
geométrico do produto, uma especificação funcional de cada um dos subsistemas 
do produto e um fluxograma preliminar do processo para a montagem final. 
 
Etapa 4 – Detalhamento do Projeto – Essa fase inclui a especificação 
completa da geometria, dos materiais e tolerâncias de todas as peças exclusivas 
do produto e a identificação de todas as peças padronizadas que serão adquiridas 
de fornecedores. Um plano de processo é estabelecido e o maquinário para cada 
peça que será fabricada no sistema de produção é definido. O resultado dessa 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 32 
etapa são os desenhos ou arquivos de computador que descrevem a geometria 
de cada peça e os equipamentos para a sua fabricação, as especificações das 
peças compradas e os planos de processo para a fabricação e montagem do 
produto. 
 
Etapa 5 – Teste e Refinamento – A etapa de teste e refinamento envolve a 
construção e avaliação de diversas versões preliminares do produto. Protótipos 
iniciais geralmente são construídos a partir de peças com a mesma geometria e 
propriedades do material da versão final do produto, mas não são fabricados 
necessariamente com o processo que será de fato utilizado na produção. Os 
protótipos são testados para determinar se o produto funcionará da maneira 
como foi projetado e se satisfaz as necessidades do consumidor. 
 
Etapa 6 – Produção Piloto – Na etapa de produção piloto, o produto é 
confeccionado usando-se o sistema de produção pretendido. A finalidade da 
produção piloto é treinar a força de trabalho a solucionar quaisquer problemas 
remanescentes nos processos produtivos. Os produtos fabricados durante a 
produção piloto às vezes são fornecidos a clientes preferenciais e são 
cuidadosamente avaliados para se identificar quaisquer falhas remanescentes. A 
transição da produção piloto para a produção contínua é geralmente gradual. Em 
algum ponto da transição, o produto é lançado e disponibilizado para 
distribuição. 
 
Características dos Processos de Produtos 
 
Cada tipo de processo de produtos implica uma forma diferente de organizar as 
atividades das operações com diferentes características de volume e variedade. 
Vamos analisar uma classificação preliminar dos sistemas de produção, 
demonstrando a adaptação dos processos de produtos aos processos de 
produção. 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 33 
a) Sistema de produção contínua – sequência linear de operações, 
(poucos) produtos padronizados fluindo de um posto de trabalho a outro 
numa sequência prevista. 
b) Sistema de produção intermitente – compreende os sistemas de 
produção sob encomenda e sistemas de produção em lotes, com algum 
grau de padronização. 
c) Sistema de produção em projetos – cada projeto se constitui num 
produto único, como um prédio ou uma hidrelétrica. 
Seleção de Processos de Produtos e Serviços 
 
Compreender o significado dos processos significa também saber 
escolher entre alternativas. Qual a definição de Seleção dos Processos? 
 
A expressão Seleção de Processo refere-se à maneira pela qual uma organização 
decide fabricar seus produtos ou fornecer seus serviços. Isto envolve, 
essencialmente, a seleção da tecnologia e as questões relacionadas, o que tem 
implicações significativas em passos subsequentes, tais como: planejamento da 
capacidade, arranjo físico das instalações, equipamento e no projeto de sistema 
de trabalho. 
 
A Seleção do Processo ocorre naturalmente quando novos produtos e serviços 
estão sendo planejados. Entretanto, também ocorre periodicamente devido a 
mudanças nos produtos e a mudanças tecnológicas nos equipamentos. 
 
Vamos conhecer a Seleção de Processos e a estratégia adotada pelas 
empresas? 
A maneira como uma empresa aborda a Seleção de Processos é determinada 
pela estratégia adotada pela organização. 
 
A Estratégia do Processo é uma abordagem da empresa para transformar 
recursos em bens e serviços. O objetivo de uma Estratégia de Processos é 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 34 
encontrar um meio de produzir bens e serviços que atendam aos requisitos dos 
clientes e às especificações do produto dentro das limitações de custos e de 
outras restrições gerenciais. 
 
O processo selecionado terá efeito prolongado na eficiência e na produção, bem 
como na flexibilidade, no custo e na qualidade dos bens produzidos. Assim, 
grande parte da estratégia de uma empresa é determinada no momento da 
decisão quanto ao processo. 
Os Processos de Produtos e de Serviços 
 
Quais são as principais características dos processos de produtos e 
serviços? 
 
É muito interessante visitar unidades produtivas, entre outros motivos pela 
variedade que elas têm. Entre em uma fábrica petroquímica, por exemplo, que 
verá uma grande quantidade de equipamentos de grande porte, ligados por 
tubulações, sem um grande número de pessoas. Entre agora em uma fábrica de 
geladeiras que vai ver linhas de montagem, com pessoas lado a lado, utilizando 
máquinas e ferramentas de pequeno porte. Da mesma forma, quando se 
consideram unidades produtivas de serviços. No metrô de São Paulo, por 
exemplo, o cliente vê equipamentos e instalações de grande porte, mas quase 
não vê pessoas. Já em um Call Center, por exemplo, altamente intensivo de 
mão de obra, podendo ser vistas pessoas em seus postos de trabalho. 
 
Para identificar padrões na grande variedade de processos produtivos que são 
encontrados, podemos enumerar alguns aspectos nos quais as unidades 
produtivas diferem umas das outras: 
 
Vamos conhecer cada uma das características? 
 
Volume de Fluxo Processado – Há processos produtivos que utilizam altos 
volumes de fluxo, tais como: transporte público, fábricas de cimento, parques 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 35 
temáticos e usinas de álcool. Há também processos que lidam com baixos 
volumes de fluxo: consultório odontológico, advogados, produção sob 
encomenda. 
 
Variedade de Fluxo Processado – Há processos que executam um só tipo de 
fluxo que percorre a mesma sequência de etapas, sem variedade: usina de aço, 
metrô, fábrica de vidro plano. Há processos que lidam com uma variedade de 
diferentes fluxos que requerem, cada um, uma sequência de etapas diferentes 
de processo produtivo: fabricação de peças especiais, restaurante de luxo. 
Recurso Dominante – Há processos que têm grande participação de pessoas 
em sua execução, ou seja, o recurso humano é o recurso dominante: consultoria, 
serviços médicos, fabricação de produtos sob encomenda. Há processos cujo 
recurso dominante é o tecnológico, máquinas e equipamentos, além de softwares 
e hardwares: usina hidrelétrica, fábrica de alumínio, central telefônica, fábrica de 
papel. 
 
Incrementos de Capacidade – Há processos que só conseguem incrementar 
a capacidade produtiva em grandes degraus de cada vez, já que as unidades de 
seus recursos são de grande porte e não permitem incrementos graduais: 
companhias aéreas, tratamento de água, planta petroquímica; enquanto outros 
processos produtivos permitem que a capacidade seja incrementada de forma 
gradual: escritóriode advocacia, fabricação de móveis especiais, salão de beleza. 
 
Comparação das Escolhas de Processo 
 
Quais variáveis devemos considerar na comparação para escolhas dos 
processos? 
 
Existem vantagens no “continuum” dos processos e as empresas podem 
encontrar vantagens competitivas em qualquer processo. Cada um dos 
processos, quando adequadamente associado ao volume e à variedade, pode 
produzir uma vantagem de baixo custo. Por exemplo, os custos unitários serão 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 36 
menores no caso do processo contínuo se houver grande volume e grande 
utilização. Entretanto, nem sempre se utiliza o processo contínuo, ou seja, 
instalações especializadas, por ser muito dispendioso quando os volumes são 
pequenos ou é necessária flexibilidade. Um bem ou serviço de baixo volume, 
exclusivo e altamente diferenciado é mais econômico quando produzido sob foco 
no processo. Esta é a maneira como são organizados os bons restaurantes e 
hospitais. Assim, como os processos podem gerar baixo custo quando 
apropriadamente selecionados e bem gerenciados, também podem ser 
responsivos e produzir itens diferenciados. 
 
Movimento da Produção Enxuta 
 
Qual o movimento mais importante em direção à evolução dos métodos 
de produção? 
 
O objetivo da Produção Enxuta é conseguir a perfeição por meio do aprendizado 
contínuo, da criatividade e do trabalho em grupo. Os adeptos da Produção Enxuta 
compartilham os seguintes atributos: 
• Foco na redução dos estoques para evitar o desperdício, usando as 
técnicas just-in-time para eliminar todo o estoque. 
• Construção de sistemas para ajudar os empregados na produção perfeita 
de bens e serviços. 
• Redução da distância que uma peça percorre e liberação de espaço para 
usos alternativos. 
• Desenvolvimento de relacionamentos estreitos com os fornecedores, com 
parcerias e alianças. 
• Desenvolvimento de fornecedores para atender às necessidades presentes 
e futuras dos clientes. 
• Empenho em diminuir continuamente os custos através da eliminação de 
todas as atividades que não agregam valor. 
• Desenvolvimento das pessoas, com participação e comprometimento dos 
empregados e dos grupos de trabalho. 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 37 
• Incentivo às tarefas mais desafiadoras, conduzindo as responsabilidades 
para todos os níveis. 
 
A Produção Enxuta exige um comprometimento com a contínua eliminação das 
atividades que não agregam valor ao produto. 
Vamos conhecer as principais correlações entre as variáveis mais 
importantes das tipologias dos processos de produção e serviços? 
 
Matriz Produto-Processo 
Segundo a ideia da Matriz Produto-Processo, haveria uma correlação entre os 
tipos de processo produtivo que deveriam ser selecionados e as características 
de volume e variedade dos produtos e serviços produzidos. 
 
A relação entre estruturas de processos e exigências de volume é, em geral, 
representada por uma Matriz Produto-Processo. Para interpretar essa matriz, 
devemos pensar que, à medida que o volume cresce e a linha de produto 
(dimensão horizontal) se estreita, os fluxos de equipamentos especializados e de 
materiais padronizados (a dimensão vertical) tornam-se economicamente viáveis. 
Nas publicações mais recentes a Matriz Produto-Processos para Serviços foi 
simplificada para três tipos. 
 
Quais as características da Matriz Produto-Processo para produtos? 
 
Processos por projetos 
Características: 
Normalmente são itens de grande porte e complexidade. Também são produtos 
e serviços exclusivos por não serem repetidos na mesma forma exata. A 
programação por projetos tende a ser por etapas, em que cada fase de conclusão 
será diferente e separada dos outros estágios subsequentes ou paralelos. 
 
Exemplos: 
Inclui a engenharia civil de vários tipos. No caso de edifícios, tendem a ser 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 38 
exclusivos, é improvável haver repetição no sentido de ter um produto 
exatamente igual ao outro. A construção civil é um exemplo muito significativo 
em todas as suas formas. Construção de pontes e túneis. Também, a construção 
naval é um outro exemplo de uma escolha de processo por projeto. 
Processos por tarefa 
Características: 
Os processos por tarefa são usados para pedidos “exclusivos” ou para atender a 
requerimentos muito simples. É muito pouco provável que se repitam no curto 
prazo. Uma diferença significativa é que o produto muitas vezes pode ser movido 
durante a fabricação. O investimento está direcionado para a tecnologia de 
processos de aplicação geral em vez de investimentos específicos em produtos. 
A manipulação de materiais precisa ser modificada e ajustada para atender a 
muitos produtos e tipos diferentes. O planejamento detalhado evoluirá em torno 
das necessidades de sequenciamento de cada produto, através de cada centro 
de trabalho e prioridades dos pedidos. 
 
Exemplos: 
Um exemplo típico é a oficina de confecção de peças, com vários tipos de 
máquinas operatrizes. 
 
Processos em lote 
Características: 
À medida que o volume começa a aumentar em termos de um único produto ou 
na produção de tipos ou famílias de produtos semelhantes, o processo evoluirá 
para uma produção em lotes. Normalmente, a produção em lotes pode ser 
organizada em termos de similares aos dos produtos acabados ou por grupos de 
processos comuns. Como ponto de partida, cada produto precisa ser determinado 
por seu volume, com foco em “células de trabalho” que serão dispostas de modo 
que volumes grandes e pequenos possam ser separados. A automação tende a 
ser de uso geral em vez de dedicada a um produto específico cujo volume não 
exija investimentos específicos. 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 39 
A programação de produção é mais complicada e precisa ser inteiramente 
revisada regularmente. Neste tipo de processo, os operadores precisam realizar 
uma série de funções. Esta flexibilidade é crucial para permitir que os operadores 
passem por várias estações de trabalho conforme a necessidade. No caso da 
automação dos processos, o tempo de instalação precisa ser curto. 
 
Exemplos: 
Cada parte da operação tem períodos que se repetem enquanto o lote está se 
processando, como por exemplo: fabricação de fogões, geladeiras e televisores. 
 
 
Processos em linha 
Características: 
Um processo em linha torna-se mais apropriado à medida que o volume de 
determinado produto aumenta, levando à maior padronização do que em volume 
de lotes pequenos. A linha é dedicada a um produto específico, com possíveis 
variações de modelo. A introdução de novos produtos que são significativamente 
diferentes do produto anterior é difícil ou mesmo impossível de obter em um 
processo de produção em linha. Os tempos de processo de operação individuais 
devem ser curtos para satisfazer as expectativas de entregas. Cada estação de 
trabalho depende da próxima; consequentemente, a velocidade da linha é 
determinada pela menor capacidade de determinado centro de trabalho. Além 
disso, em linhas padronizadas, se um grupo de máquinas não estiver operando, 
a linha inteira pode parar, impedindo qualquer tipo de operação. 
 
Exemplos: 
Produtos padronizados de alto volume, como modelos específicos de carros, TVs, 
computadores, prestam-se aos processos em linha. No setor de serviços, um 
processo sequencial, do tipo em linha, pode ser adotado onde existir alta 
padronização da oferta de serviços. Onde existe um elemento altamente tangível 
na oferta, por exemplo “fast-foods”, as instalações parecerão uma fábrica. 
 
 
 
GESTÃODE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 40 
 
 
Processos contínuos 
Características 
Usado quando um processo pode ser executado o dia inteiro todos os dias do 
ano, continuamente. O volume do produto em geral é muito alto e o processo 
está dedicado a fabricar somente um produto. 
 
Semelhante à produção em linha, tem seus equipamentos arranjados conforme 
a sequência de etapas do processo produtivo que um produto específico requer. 
Os equipamentos são conexos uns aos outros, em geral por tubulações ou 
correias transportadoras, resultando em baixos níveis de estoques em processo. 
Essas estruturas fabris normalmente são automatizadas, constituindo-se quase 
que numa única máquina, trabalhando em geral ininterruptamente. 
 
Exemplos: 
Uma instalação de refinaria de petróleo, indústria química, hidrelétrica são 
exemplos de processo contínuo. 
 
Quais as características da Matriz Produto-Processo para serviços? 
 
Serviços de Massa 
Características 
São serviços em que grande número de clientes é atendido por dia numa unidade 
típica, de forma padronizada, visando ganhos de escala. Os transportes de 
massa, por exemplo, como o metrô e os ônibus suburbanos, têm roteiros 
absolutamente fixos. O contato que existe é somente com a tecnologia, com as 
instalações. A grande ênfase está nas atividades de controle, feitas em back 
office. 
 
Exemplos 
Outros exemplos são as utilidades de massa como fornecimento de energia 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 41 
elétrica, água e gás. No mercado de entretenimento, os estádios de futebol, os 
grandes shows de rock. Em alimentação, os grandes refeitórios industriais, do 
tipo bandejão. Em serviços financeiros, os grandes bancos de varejo com seu 
atendimento automatizado com o uso da Internet. 
 
Serviços Profissionais 
Características 
São serviços prestados totalmente customizados, personalizando o atendimento 
e o pacote de serviços às necessidades e aos desejos de cada cliente em 
particular, sendo para isto forçado a atender a um número limitado de clientes 
por dia. 
Exemplos: 
São exemplos a medicina e a cirurgia especializada, os serviços pessoais, como 
salões sofisticados de beleza, consultoria especializada, serviços jurídicos 
especiais. 
 
Lojas de Serviços 
Características: 
É onde se encontra talvez a maioria das operações de serviços. São operações 
que tratam de um volume intermediário de clientes por dia em suas unidades de 
operações típicas, estão a caminho quanto às variáveis customização versus back 
office, ênfase nas pessoas versus equipamentos e intensidade de contatos. 
 
Arranjo Físico da Produção e Serviços 
 
Qual a importância dos projetos de arranjos físicos para as empresas? 
 
Os arranjos físicos (layout) são uma das principais decisões que determinam a 
eficiência de longo prazo das operações. Têm numerosas implicações 
estratégicas por estabelecerem as prioridades competitivas da organização. 
Podem ajudar a organização a conseguir uma vantagem competitiva que 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 42 
proporcione um nível elevado de atendimento ao cliente, em relação à 
diferenciação, baixo custo ou tempo de resposta. 
 
Exemplos: 
A Benetton apoia uma estratégia de diferenciação com pesados investimentos 
nesta área, em produção, distribuição e lojas que contribuem para a classificação 
rápida, precisa e expedição para as suas 5.000 filiais. 
 
Os supermercados apoiam uma estratégia de baixo custo, da mesma forma que 
operam os seus centros de distribuição e depósitos, apoiados por sistemas de 
informações, trabalhando com fluxos contínuos de produtos e informações. 
 
Qual a necessidade de tomar decisões sobre arranjos físicos? 
 
Os motivos mais comuns para a reformulação de projetos de arranjos físicos são 
os seguintes: 
1. A ineficiência das operações (por exemplo, por custo elevado, pela 
existência de gargalos). 
2. Acidentes ou riscos à integridade física e à segurança. 
3. Mudança no projeto de produtos ou serviços. 
4. Introdução de novos produtos ou serviços. 
5. Mudanças no volume de produção ou no mix (composição dos produtos). 
6. Mudança nos métodos ou no equipamento. 
7. Mudanças nos requisitos ambientais ou outros, de ordem legal, por 
exemplo. 
8. Problemas relacionados com o moral do pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 43 
Quais os principais tipos de arranjos físicos? 
 
Arranjos Físicos de Posição Fixa ou Posicional 
 
Características 
O projeto permanece no mesmo lugar enquanto os trabalhadores e 
equipamentos vão para essa área de trabalho. Quase sempre, é a natureza do 
produto que dita esses tipo de disposição: o peso, as dimensões e a forma são 
alguns fatores que tornam inconveniente ou extremamente difícil movimentar o 
produto. 
 
As técnicas que tratam do arranjo físico posicional ou de posição fixa não são 
bem desenvolvidas e são complicadas por três fatores: 
1) O espaço é limitado em todos os locais. 
2) Em diferentes estágios do processo de construção são necessários 
diferentes materiais, aumentando com a evolução da obra. 
3) O volume de materiais é dinâmico. O uso de chapas em um navio muda à 
proporção que o projeto avança. 
 
Os problemas desse tipo de arranjo físico são muito difíceis de resolver no próprio 
local e uma estratégia alternativa é trabalhar com módulos construídos em outro 
local e montados no projeto. 
 
Exemplos: 
São usados normalmente em projetos de grandes construções como prédios, 
rodovias, usinas geradoras de energia, barragens, construção de navios, 
produção de aeronaves e de foguetes, quando o produto é muito grande para 
ser movido. 
 
Numa cirurgia de coração o paciente está num estado muito delicado para ser 
movido. 
Arranjos Físicos por Processo 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUTOS E SERVIÇOS 44 
Características 
O arranjo físico por processo pode simultaneamente lidar com uma ampla 
variedade de produtos ou serviços. Essa é a maneira tradicional para dar suporte 
a uma estratégia de diferenciação de produtos. Esta abordagem é mais eficiente 
quando se produzem itens com diferentes requisitos ou ao lidar com 
consumidores, clientes e pacientes com diferentes necessidades. Cada produto 
ou grupo de produtos passa por uma diferente sequência de operações. 
 
Resumimos assim as suas características: 
a) A adaptação à produção de uma linha variada de produtos ou a prestação 
de diversos serviços. 
b) Cada produto passa pelos centros de trabalho necessários, formando uma 
rede de fluxos. No caso de atividades de serviços, a movimentação é do 
próprio cliente, como ocorre numa clínica ou hospital. 
c) As taxas de produção são relativamente baixas, se comparadas àquelas 
obtidas com o arranjo físico por produto. 
d) Os equipamentos são principalmente do tipo “uso geral”, ou seja, 
disponíveis sem necessidade de projeto específico. São equipamentos 
mais flexíveis, adaptando-se melhor a produtos de características 
diferentes. 
e) Os custos fixos são relativamente menores, mas os custos unitários de 
matéria-prima e mão de obra são relativamente maiores. 
 
Exemplos: 
Nos arranjos físicos por processo em ambientes de serviços podemos citar 
hospitais, universidades, bancos, oficinas, companhias aéreas. As universidades 
se concentram em áreas de estudos como administração de empresas, 
engenharia, ciências ou matemática. Um fluxo de pacientes num hospital, cada 
um com suas próprias necessidades, precisa passar pela triagem, laboratórios, 
radiologia etc. A indústria mecânica é um bom exemplo na área