Planejamento e Gestão Estratégica - 6º Semestre 2019 - UA 5

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gestão empresarial
planejamento e gestão estratégica
O pensamentO estratégicO
5
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar as principais abordagens do pensa-
mento estratégico.
COmpetênCias 
Identificar, reconhecer e articular as principais aborda-
gens do pensamento estratégico.
Habilidades 
Compreender a evolução do pensamento estratégico.
planejamento e 
gestão estratégica
O pensamentO 
estratégicO
ApresentAção
Nesta quinta Unidade de Aprendizagem você irá conhe-
cer um pouco das dez escolas de pensamento estratégi-
co mais comuns da área empresarial. Assim você poderá 
obter uma ampla perspectiva sobre o processo de for-
mulação de uma estratégia. Verá ainda alguns modelos 
básicos de abordagem que explicam a criação de uma 
estratégia organizacional.
Você perceberá como o pensamento estratégico é in-
crivelmente variado e complexo. Por meio desta unida-
de, você poderá se tornar mais preparado para pensar 
as questões estratégicas de uma empresa. Prepare-se 
para uma viagem pelo mundo da estratégia!
pArA ComeçAr
Qual a melhor forma para se pensar as questões estra-
tégicas da empresa? Como isso deve ser feito? De uma 
maneira formal e estruturada, ou intuitiva e ao longo do 
tempo, de acordo com as mudanças que ocorrem no 
ambiente? Há um processo melhor, ou uma metodologia 
correta para formular e implementar decisões estratégi-
cas que levem a uma maior competitividade?
Dúvidas como essas fazem parte do campo da estra-
tégia empresarial. Você deve ter percebido também que 
nada é definitivo e nem sempre há um melhor jeito ou 
caminho a ser seguido. Vários fatores e circunstâncias 
devem ser considerados.
O pensamento estratégico é bastante variado e foi in-
fluenciado por diversos pesquisadores e estudiosos. É 
importante que você tenha uma correta noção sobre es-
sas variações. Assim você pode se tornar um estrategista 
organizacional mais consciente das possibilidades e mais 
bem preparado para formular e implementar estratégias 
que tragam maior competitividade à sua organização.
Você está pronto para começar sua viagem pelas dife-
rentes escolas do pensamento estratégico?
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 05 O Pensamento Estratégico 4
Para iniciarmos, realize a seguinte tarefa:
 → Assista aos vídeos disponíveis na área Navegando por aí com Tom 
Peters e Kenichi Ohmae, dois grandes estudiosos da administração, 
e pense em como os conselhos dados podem ser úteis aos formula-
dores de estratégia nas empresas.
Não se esqueça de fazer as suas anotações. Você precisará delas para 
escrever um texto para o seu portfólio ainda nesta Unidade!
Atenção
Na área da estratégia empresarial, nada é definitivo e nem 
há uma melhor maneira de se fazer as coisas. Pelo contrário, 
este campo ainda é novo, está em desenvolvimento e há 
várias linhas ou escolas de pensamento diferentes.
Olá e bem-vindo à unidade cinco! Temos certeza de que você se surpre-
enderá com a grande variação e riqueza existentes no pensamento estra-
tégico empresarial.
FundAmentos
1. Há Um melHOr CaminHO para se 
pensar e Criar estratégias?
Segundo Mintzberg e Quinn (2001, p. VII), “não existe um ‘melhor caminho’ 
para se criar estratégia, tampouco existe um ‘melhor caminho’ para orga-
nização. Formas bem diferentes funcionam em contextos particulares”. 
Segundo eles, conhecer a variedade de pensamentos possibilita maior 
apreciação da área da estratégia e enriquece a capacidade do administra-
dor de entender e gerenciar o modo pelo qual as estratégias são forma-
das e, em última instância, do processo estratégico como um todo.
2. as esCOlas de pensamentO estratégiCO 
segUndO mintzberg e seUs COlabOradOres
As escolas de pensamento estratégico se referem principalmente ao 
processo de formulação de estratégias. Elas abordam aspectos diferen-
tes e específicos de como se formular a estratégia numa organização. 
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Mintzberg et al (2000) fizeram extensa revisão da literatura existente so-
bre o assunto e chegaram a dez pontos de vista ou perspectivas distintas. 
Embora o pensamento estratégico possa ir além do processo de formula-
ção, compreender as dez escolas implica conhecer mais sobre as diversas 
dimensões da administração estratégica como um todo.
Conheça um pouco, a seguir, sobre cada uma dessas dez escolas:
2.1. Escola do dEsign
Esta escola, tida por Mintzberg et al (2000, p. 29) como a mais influente de 
todas, preconiza o estabelecimento da adequação entre as capacidades 
internas da empresa e as possibilidades externas do mercado. Ou seja, a 
formulação da estratégia deve levar em conta tanto as forças da empresa 
quanto as oportunidades disponíveis do mercado. A estratégia deve unir 
ambas, utilizando as competências próprias da organização para aprovei-
tar as circunstâncias favoráveis existentes no mercado. Envolve, portanto, 
um processo de concepção da estratégia pela combinação do ambiente 
interno da empresa com o ambiente externo a ela. Você se lembra da ma-
triz SWOT, estudada nas disciplinas de marketing? Pois ela é a ferramenta 
principal desta escola (LOBATO et al, 2009), auxiliando na concepção da 
estratégia pelo ajuste ou encaixe entre forças e fraquezas da empresa 
com as ameaças e oportunidades do seu ambiente externo. Para a escola 
do design, a formação da estratégia deve ser um processo deliberado, 
consciente, racional, em que as estratégias deveriam ser simples, claras e 
explícitas. Consiste num processo de desenho, projeto ou concepção da 
estratégia. Daí a origem de seu nome. Mintzberg et al (2000) criticam a 
suposição dos autores desta escola de que ela seja a melhor maneira de 
se formular uma estratégia e também a falta de consideração pelas estra-
tégias emergentes que poderiam surgir ao longo do tempo com efeito do 
aprendizado da organização ao lidar com seu ambiente em mutação. Mas 
reforçam a contribuição essencial da escola do design de inserir a ideia 
de estabelecimento de adequação entre as oportunidades externas e as 
capacidades internas da empresa como algo essencial no processo de 
formulação de uma estratégia.
2.2. Escola do planEjamEnto
Envolve uma maneira controlada, formal, programada, sequenciada em 
várias etapas distintas para a formulação da estratégia. Deveria haver 
uma equipe de planejadores para dar conta deste processo estruturado, 
sistemático e burocratizado. Diversas técnicas, análises e listas de checa-
gem deveriam apoiar o processo de formação da estratégia da empresa. 
Para facilitar a implementação, as estratégias deveriam, por sua vez, ser 
subdivididas em subestratégias.
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A formalidade era uma característica essencial desta escola, bem como 
a utilização pesada de métodos quantitativos. Seria mais um modo de 
levantar e analisar dados do que gerar estratégias propriamente ditas. A 
principal crítica a esta escola diz respeito a sua dificuldade em gerar op-
ções estratégias de fato criativas para a atuação de uma empresa.
2.3. Escola do posicionamEnto
Esta escola aceitou boa parte das premissas das escolas anteriormente 
citadas, mas acrescentou conteúdo por meio de estratégias específicas, as 
famosas estratégias genéricas elaboradas por Michael Porter, da Universi-
dade de Harvard, o principal expoente desta escola de pensamento. As es-
tratégias genéricas correspondem a posições no mercado de atuação da 
empresa que o estrategista deveria selecionar, como a liderança no custo 
total, a diferenciação e o foco (ou enfoque). A escola do posicionamento 
introduziu ainda importantes ferramentas analíticas, como a cadeia de 
valor e o modelo das cinco forças. A escolha da posição estratégica no se-
tor de atuação da empresa deveria ser feita a partir da análise minuciosa 
deste setor ou mercado.
Asopções estratégicas genéricas preconizadas por esta escola foram 
consideradas limitadas por Mintzberg et al (2000). As técnicas analíticas de 
Porter também não seriam muito úteis à criação de opções estratégicas às 
organizações. Em compensação, os diversos instrumentos apresentados 
por esta escola, como a cadeia de valor, mostrada na Figura 1, introduzi-
ram significativo arsenal na etapa de análise, que representa um passo 
importante no processo de formulação estratégica das organizações.
margem
atividades 
de apoio
atividades 
primárias
logística 
interna operações
logística 
externa
marketing 
& vendas serviço
infra-estrutura da empresa
gerência de recursos humanos
desenvolvimento de tecnologia
aquisição
A figura 2 ilustra outra ferramenta analítica fundamental da escola de 
posicionamento, o modelo ou estrutura das cinco forças para a análise 
estrutural das indústrias. Essas duas ferramentas servem de apoio ao pro-
cesso de formulação de uma estratégia empresarial e tornaram-se ampla-
mente conhecidas e utilizadas.
Figura 1. A Cadeia 
de Valores Genérica.
Fonte: PORTER, 1989.
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entrantes 
potenciais
ameaça de 
novos entrantes
substitutos
ameaça de produtos 
ou serviços substitutos
compradores
poder de negociação 
dos compradores
fornecedores
poder de negociação 
dos fornecedores
concorrentes 
na indústria
rivalidade entre as 
empresas existentes
As três escolas de pensamento estratégico abordadas até aqui se referem 
àquelas de natureza prescritiva, ou seja, que dizem como a estratégia de-
veria ser formulada. As próximas seis escolas dizem respeito a como a 
estratégia é de fato formulada, ou seja, tem natureza descritiva.
2.4. Escola EmprEEndEdora
Esta abordagem “não só focalizou o processo de formação de estratégia 
exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inato dos 
estados e processos – intuição, julgamento, sabedoria, experiência, cri-
tério” (MINTZBERG et al, 2000, p. 98). A escola empreendedora percebe a 
formação da estratégia como um processo visionário, pessoal, baseada 
na experiência e intuição do líder da organização ou do seu fundador. A 
formação da estratégia nesta escola, portanto, se dá pela visão do líder da 
organização e busca aproveitar as oportunidades do ambiente, sendo o 
crescimento uma preocupação importante neste processo.
Visão, portanto, é a palavra–chave associada a esta escola. Ela representa 
a ideia na mente do líder da empresa sobre como deve ser a estratégia 
da organização. Mas a empresa que depende de um líder visionário para 
formular a sua estratégia pode ficar em maus lençóis se esse mesmo líder 
morrer, por exemplo. Afinal, a formulação seria um processo desconheci-
do e que não poderia ser reproduzido a não ser na mente daquele líder, 
o que faria a organização totalmente dependente dele.
2.5. Escola cognitiva
A abordagem da escola cognitiva envolve a formação da estratégia como 
um processo mental e baseia-se fortemente na psicologia cognitiva para 
Figura 2. Forças 
que Dirigem a 
Concorrência 
na Indústria.
Fonte: PORTER, 1991.
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tentar desvendar o funcionamento da mente do estrategista. A estratégia 
surge na mente do estrategista como uma perspectiva, na forma de con-
ceitos, esquemas e mapas. A abordagem da escola cognitiva busca sondar 
a mente do estrategista e a forma como a estratégia emerge em sua cabe-
ça. Seria uma escola ainda em formação, mais valiosa pelo seu potencial 
do que pela sua contribuição de fato já feita.
2.6. Escola dE aprEndizado
Aqui parte-se da premissa que os estrategistas aprendem ao longo do 
tempo, a passos curtos, conforme lidam com diferentes situações e se 
adaptam a elas. As iniciativas dos membros da organização podem, ao 
longo do tempo, convergir para determinados padrões de comportamen-
to, que se configurariam em estratégias emergentes. A estratégia surgiria, 
assim, por aprendizado, individual ou coletivo, principalmente. Envolve 
tentar coisas que possam vir a funcionar, mesmo com o risco de errar 
e, com o tempo, reconhecer as coisas boas, transformando-as em estra-
tégia. Ao invés de uma formulação única, clara, visionária, na escola do 
aprendizado a estratégia é formada aos poucos, por meio do aprendizado 
do que de fato funciona e dá certo para a organização.
2.7. Escola dE podEr
Nas palavras de Mintzberg et al (2000, p. 174) “a escola de poder abre o 
jogo e caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de 
influência, enfatizando o uso do poder e política para negociar estratégias 
favoráveis a determinados interesses.” Envolve, portanto, confrontações, 
barganhas, alianças, coalizões, jogos políticos, grupos de interesses diver-
sos. O poder, entendido aqui como o exercício da influência, determina a 
formação da estratégia, que tende a ser do tipo emergente.
Atenção
Uma ampla gama de perspectivas sobre a estratégia e seu 
processo de formação irá enriquecer o pensamento estraté-
gico do administrador.
2.8. Escola cultural
A formação da estratégia como um processo coletivo é a base da escola 
cultural. Enquanto a escola do poder focava o interesse próprio na forma-
ção da estratégia, a escola cultural, ao contrário, focaliza o interesse co-
mum da organização. A estratégia surge da interação social dos membros 
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da organização, assumindo a forma de uma perspectiva comum baseada 
nas crenças e valores compartilhados por todos os colaboradores. A for-
mulação da estratégia está, portanto, enraizada na cultura da empresa e 
constitui-se num processo coletivo e cooperativo.
2.9. Escola ambiEntal
A formação da estratégia na escola ambiental, segundo Lobato et al (2009, 
p. 43), “[...] é entendida como um processo reativo: uma resposta aos de-
safios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está in-
serida”. A estratégia surge, portanto, como reação ou resposta às mudan-
ças no ambiente da empresa. O ambiente passa a ser um ator central no 
processo de formação da estratégia, enquanto a liderança da organização 
é considerada um elemento essencialmente passivo. A iniciativa da for-
mulação estaria no contexto externo da organização, que a pressionaria a 
reagir e a escolher uma estratégia dentre as opções possíveis oferecidas.
A escola seguinte, a última do conjunto de Mintzberg e seus colabora-
dores, é tida como híbrida, ou seja, tem tanto características prescritivas 
quanto descritivas, caracterizando-se mais como uma combinação das 
demais escolas já apresentadas.
2.10. Escola da configuração
A integração das diferentes noções das nove escolas anteriores é a princi-
pal característica da escola da configuração, que vê a formação da estra-
tégia como um processo de transformação. Envolve o saltar de um estado 
para outro, de uma configuração de organização para outra. A organiza-
ção passaria por períodos de estabilidade dentro de determinada confi-
guração e então interrupções geradas por processos de transformação 
levariam a outro estado ou configuração.
ConCeito
É preciso combinar os diferentes aspectos das dez escolas de 
pensamento estratégico estudadas aqui. Uma única escola 
talvez seja insuficiente para se lidar com a administração es-
tratégica e seus desafios!
Ufa! Percebeu como o pensamento estratégico pode ser variado? Como 
foi dito no começo da seção, não há uma maneira única de se pensar e 
formular a estratégia da empresa. Para facilitar um pouco a sua compre-
ensão, apresentamos na Tabela 1 a seguir um resumo das dez escolas de 
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pensamento estratégico segundo a maneira como cada uma formula a 
estratégiada organização.
escOla de pensamentO fOrmulaçãO da estratégia cOmO um
Escola do Design Processo de Concepção
Escola do Planejamento Processo Formal
Escola do Posicionamento Processo Analítico
Escola Empreendedora Processo Visionário
Escola Cognitiva Processo Mental
Escola do Aprendizado Processo Emergente
Escola do Poder Processo de Negociação
Escola Cultural Processo Coletivo
Escola Ambiental Processo Reativo
Escola da Configuração Processo de Transformação
As escolas de pensamento estratégico apresentadas podem ainda serem 
divididas naquelas de natureza prescritiva, nas de natureza descritiva e 
uma última tida com híbrida, como já foi mencionado. As de natureza 
prescritiva buscam explicar como as estratégias devem ser formuladas, e 
incluem as escolas do design, do planejamento e do posicionamento.
Já as escolas de natureza descritiva procuram explicar como as estra-
tégias são de fato formuladas. Incluem-se aqui as escolas empreendedo-
ra, cognitiva, do aprendizado, do poder, cultural e ambiental. A escola da 
configuração é considerada um tipo de combinação das demais escolas.
Tenha em mente que o processo de formulação da estratégia nas or-
ganizações ainda tem muito que evoluir. Escolas como a cognitiva ainda 
estão em formação. Da mesma forma, novas escolas de pensamento es-
tratégico deverão provavelmente surgir ao longo do tempo.
Existem outras abordagens e visões relevantes sobre estratégia que 
valem a pena você conhecer. Afinal, quanto mais rica for sua noção de 
estratégia e sobre como formulá-la, melhor tende a ser a sua capacidade 
de criar estratégias eficazes para uma organização, não é mesmo? Vamos 
conhecer um pouco mais sobre algumas dessas outras abordagens rela-
cionadas ao pensamento estratégico?
3. a estratégia e a CriaçãO de valOr
Para Kluyver e Pearce II (2007, p. 5), o pensamento estratégico “[...] con-
centra-se em seguir abordagens diferentes para entregar valor ao clien-
te e em escolher conjuntos diferentes de atividades que não podem ser 
Tabela 1. 
As 10 Escolas 
de Pensamento 
Estratégico Segundo 
Mintzberg e 
Colaboradores.
Fonte: Adaptado 
de MINTZBERG 
et al, 2000.
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facilmente imitados.” Eles citam como exemplo a empresa Dell, que pro-
jetou cada detalhe de seu modelo de negócio voltado à venda direta e 
sob encomenda de computadores pessoais, incluindo aí o processo de 
manufatura, pedidos e vendas, estoques etc.
Assim, a estratégia incluiria a noção básica de que ela deve criar valor 
por meio da satisfação das necessidades e dos desejos dos clientes, e de 
uma forma melhor que os concorrentes. Kluyver e Pearce II (2007, p. 13) 
entendem ainda que o processo de criação de uma estratégia possa ser 
desenvolvido respondendo-se a três questões fundamentais:
 → Onde estamos?
 → Para onde vamos?
 → Como chegaremos lá?
Para a primeira pergunta a empresa deve avaliar a sua visão de longo pra-
zo e o desempenho atual da organização. Também devem ser levadas em 
conta as tendências do ambiente externo, as oportunidades e ameaças 
existentes e os pontos fortes e fracos internos.
A questão “para onde vamos?” serviria para gerar opções estratégicas, 
como ser o líder inovador em um setor com produtos diferenciados ou ser 
um concorrente de baixo custo. Também poderia servir à definição de em 
quais setores ou mercados a organização deveriam entrar ou continuar.
A terceira questão possibilita identificar o que é necessário para se atin-
gir os objetivos desejados. Ela auxilia no levantamento das inciativas ne-
cessárias para a implementação da estratégia escolhida.
Os autores lembram ainda que “O teste definitivo de qualquer estraté-
gia é verificar se ela produz vantagem competitiva com retornos acima da 
média” (KLUYVER; PEARCE II, 2007, p. 15).
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4. a estratégia imaginandO nOvOs merCadOs COmpetitivOs
Dois proeminentes autores da área de estratégia ofereceram às empresas 
uma visão relevante sobre como competir e sobre o pensamento estraté-
gico em geral. Ambos criticam a preocupação excessiva das empresas ten-
tando se posicionar no espaço competitivo existente em vez de procurar 
criar um espaço competitivo essencialmente novo. Mais do que tentar ser 
o melhor nos mercados atuais, Hamel e Prahalad (1995, p. XIV) insistem 
em que as organizações deveriam ter um pensamento estratégico olhan-
do para frente a fim de imaginar mercados e então atuar para criá-los, ou 
ao menos transformar os setores já existentes. Segundo eles, “A capaci-
dade de inventar novos setores e reinventar os antigos é um pré-requisito 
para chegar primeiro ao futuro e uma pré-condição para permanecer na 
frente.” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 22). A Tabela 2 a seguir mostra em-
presas que reinventaram os seus setores de atuação, regeneraram suas 
estratégias centrais ou fizeram ambos ao mesmo tempo.
reinventaram O setOr regeneraram a estratégia
CNN x
Wall-Mart x
ISS x
Service Corp. Int’l x
AT&T x
Compaq x
J. P. Morgan x
Bankers Trust x
Merck x x
Bell Atlantic x x
British Airways x x
Hewlett-Packard x x
De acordo com Hamel e Prahalad (1995, p. 26), “A competição pelo futuro 
é uma competição pela criação e domínio das oportunidades emergentes 
– pela posse do novo espaço competitivo”. Essa visão de estratégia pres-
supõe, portanto, primeiro a imaginação do futuro, para em seguida partir 
para a sua criação. Consiste numa visão de competição mais proativa em 
vez de reativa. Eles chamaram esse processo de “arquitetura estratégica”.
A vantagem competitiva alcançada por meio da estratégia das regras 
simples não tende a ser sustentável, devido às características de rápi-
da mudança, turbulência e imprevisibilidade destes mercados. Setores 
Tabela 2. Empresas 
que reinventaram o 
setor, regeneraram a 
estratégia ou ambos.
Fonte: HAMEL; 
PRAHALAD, 1995.
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 05 O Pensamento Estratégico 13
complicados exigiriam das empresas estratégias simples justamente como 
forma de tentar reduzir a complexidade na atuação (EISENHARDT; SULL, 
2001, p. 116). Veja na Tabela 3 uma comparação das três abordagens à es-
tratégia mostradas neste tópico, segundo Eisenhardt e Sull (2001, p. 109).
posição recursos regras simples
lógica estratégica Estabelecer posição Alavancar recursos Perseguir oportunidades
passos estratégicos
Identificar um mercado 
atrativo, encontrar uma 
posição, fortalecer-
se e defender-se
Estabelecer uma visão, 
construir recursos 
e alavancá-los em 
vários mercados
Inserir-se na confusão, 
continuar se movendo, 
aproveitar as oportunidades 
e terminar fortalecido
questão estratégica Onde deveríamos estar? O que deveríamos ser? Como deveríamos proceder?
fonte de vantagem
Posições únicas e 
valiosas por meio de um 
sistema de atividades 
integrado e encaixado
Recursos únicos, 
valiosos e inimitáveis
Processos chave e 
regras simples únicas
funciona melhor em
Mercados de lenta 
mudança e bem 
estruturados
Mercados de mudança 
moderada e bem 
estruturados
Mercados complicados 
e de rápida mudança
duração da vantagem Sustentável Sustentável Imprevisível
risco
Será muito difícil 
alterar posições com a 
mudança de condições
A empresa será muito 
lenta para construir 
novos recursos com a 
mudança de condições
Gerentes serão muito 
hesitantes na execução de 
oportunidades promissoras
objetivo de desempenho Lucratividade Domínio de longo prazo Crescimento
Enquanto as duas primeiras abordagens à estratégia podem ser com-
preendidas como complementares, com mudança apenas de ênfase na 
dimensão abarcada, a estratégia das regras simples se mostra mais ade-
quada à circunstância específica de mercados em rápido movimento, ins-
táveise imprevisíveis, como os de alta tecnologia em geral.
Esperamos que nesta unidade de aprendizagem você tenha compre-
endido um pouco sobre o pensamento estratégico, suas diferentes abor-
dagens e evolução. Se for preciso, releia a seção fundamentos refletindo 
sobre o assunto e fazendo as suas anotações. Assim, você poderá estar 
mais bem preparado para ser um grande estrategista nas empresas.
Tabela 3. Comparação 
dos três modelos 
básicos de abordagem 
à estratégia.
Fonte: Adaptado 
de EISENHARDT; 
SULL, 2001.
antena 
pArAbóliCA
Diante da globalização, ou seja, de um processo cada vez 
maior de integração social, cultural, econômica, política, tec-
nológica etc., o pensamento estratégico torna-se mais abran-
gente. Agora o concorrente é global, assim como os fornece-
dores e os clientes da organização. Isso traz desafios extras 
e maior complexidade ao processo estratégico nas organi-
zações. A concorrência aumenta na mesma proporção em 
que os mercados se expandem. Oportunidades e ameaças 
jorram em um ambiente de atuação global amplo e diverso. 
Você está preparado para identificar, analisar e reagir eficaz-
mente aos desafios estratégicos num mundo globalizado?
Lembre-se
As dez escolas de pensamento estratégico de 
Mintzberg e seus colaboradores referem-se 
principalmente ao processo de formulação 
da estratégia. Mas fornecem uma perspecti-
va sobre o processo de estratégia como um 
todo, ou seja, sobre diversos aspectos da ad-
ministração estratégica de empresas.
e AgorA, José?
Vamos ver um resumo dos principais pontos cobertos por 
esta UA?
1. O pensamento estratégico é bastante variado e foi in-
fluenciado por diversos pesquisadores e estudiosos. 
Não existe uma maneira única ou definitiva de se pen-
sar nas questões estratégicas da empresa;
2. O pesquisador Henry Mintzberg e seus colaboradores 
descreveram e analisaram dez escolas de pensamen-
to estratégico;
3. As dez escolas são divididas em prescritivas, descriti-
vas e híbridas;
4. As escolas prescritivas são aquelas que explicam como 
a estratégia deve ser formulada: escola do design, do 
planejamento e do posicionamento;
5. As escolas descritivas procuram explicar como a estra-
tégia é de fato formulada: escola empreendedora, cog-
nitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental;
6. A escola da configuração é a única escola híbrida do 
grupo e contém traços tanto das escolas prescritivas 
quanto das descritivas;
7. É preciso combinar os diversos aspectos das diferentes 
escolas para a formulação da estratégia em uma em-
presa. Uma única abordagem seria provavelmente in-
suficiente diante da complexidade do assunto;
8. Outra forma de pensamento estratégico coloca a cria-
ção de valor ao cliente como ponto central no proces-
so de formulação de uma estratégia;
9. Segundo os pesquisadores Hamel e Prahalad (1995), a 
empresa deveria pensar em estratégia buscando um 
novo espaço competitivo, imaginando novos merca-
dos e trabalhando para criá-los, em vez de tentar se 
posicionar em mercados já existentes.
E então? Você já se sente melhor preparado para enfrentar 
o processo de formulação de estratégias em uma empresa? 
Você viu que o assunto tem diferentes pontos de vista e é 
bem variado, não é mesmo?
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 05 O Pensamento Estratégico 16
glossário
Cultura organizacional: conjunto complexo 
de crenças, valores, códigos e padrões da 
organização.
Poder: exercício da influência.
Cognitivo: relativo ao conhecimento ou aos 
processos mentais relativos à aquisição do 
conhecimento.
Reativo: que reage a uma determinada situação 
já estabelecida, em contraposição à iniciativa 
de uma ação antecipada.
reFerênCiAs
BARNEY, JAY. Firm resources and sustained 
competitive advantage. Journal of Ma-
nagement, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
BARNEY, JAY B. Is the resource-based “view” a 
useful perspective for strategic manage-
ment research? Yes. Academy of Mana-
gement Review, v. 26, n. 1, p. 41-56, 2001.
EISENHARDT, KATHLEEN M.; SULL, DONALD N. 
 Strategy as simple rules. Harvard Busi-
ness Review, p. 107-116, jan. 2001.
HAMEL, GARY; PRAHALAD, C. K. Competindo 
pelo futuro: estratégias inovadoras para 
obter o controle do seu setor e criar os 
mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Cam-
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HAMEL, GARY; PRAHALAD, C. K. The core com-
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HITT, MICHAEL A. ET AL. Administração estraté-
gica: competitividade e globalização. São 
Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005.
KLUYVER, CORNELIS A. DE; PEARCE II, JOHN A. Es-
tratégia: uma visão executiva. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
LOBATO; DAVID MENEZES ET AL. Estratégia de 
empresas. 9. Ed. Rio de Janeiro: Editora 
FVG, 2009.
MINTZBERG, HENRY ET AL. Safári de estratégia: 
um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, HENRY; QUINN, JAMES BRIAN. O 
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gre: Bookman, 2001.
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técnicas para análise de indústrias e da 
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criando e sustentando um desempe-
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of the firm. Strategic Management Jour-
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WERNERFELT, BIRGER. A resource-based view 
of the firm: ten years after. Strategic 
Management Journal, v. 16, n. 3, p. 171-
174, mar. 1995.