Administração Estrategica - samuel certo - 2º Slide

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ADMINISTRAÇÃO
Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos. As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. 
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PROCESSO ADMINISTRATIVO
Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
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PLANEJAMENTO 
PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.
 DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.
 DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.
 ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
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NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO.
NIVEL INTERMEDIÁRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
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NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL OPERACIONAL
NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.
ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
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NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL TÁTICO
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 Esquema típico de planos táticos e operacionais
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 Alcance dos
 Objetivos
Departamentais
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
 Estratégico
Planejamento
 Financeiro
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
 Humanos
 Fluxo de
 Caixa
 Plano de
Investimentos
 Plano de
 Aplicações
 Plano de
 Produção
 Plano de
 Manutenção
 Plano de
Abastecimento
 Plano de
 Vendas
 Plano de
Propaganda
 Plano de
Treinamento
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?). 
 
Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. 
 
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são: 
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; 
Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; 
É definido por cada departamento da empresa. 
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são: 
É projetado para curto prazo, para o imediato; 
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; 
É definido para cada tarefa ou atividade. 
O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas. 
 
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ESTRATÉGICO
o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar sua relação com o ambiente.
TÁTICO
OPERACIONAL
o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH, etc.) .
o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores.
Tipos de Planejamento
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Estratégia
Administração estratégica
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Origem da estratégia
Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica
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A competição existiu muito antes da estratégia.
 
Começou com o aparecimento da própria vida.
 
Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra.
 
Na ausência de influências compensadoras que mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria.
 
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Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interação competitiva.
 
Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes foram catalogadas, cada qual com uma vantagem única na competição pelos recursos de que necessita.
 
A cada momento, milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se
 
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O que explica tamanha abundância?
 
A variedade.
 
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis potencialmente
significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem única.
 
Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores 
E mais acirrada a competição.
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Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e mais
abrangentes.
 
O acaso determina as mutações e variações que sobrevivem de geração em geração. As que deixam poucos descendentes são deslocadas.
 
As que melhor se adaptam deslocam as demais.
 
As características físicas e estruturais evoluem e se adaptam ao ambiente competitivo.
 
Padrões de comportamento também evoluem e acabam se incorporando como reações instintivas.
 
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A diferença entre as competições biológica e podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
 
Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.
 
Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.
 
A estratégia também requer a compreensão da complexa trama da competição natural.
 
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Cada competidor precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única.
 
A existência de uma variedade de competidores é uma demonstração de que as vantagens de cada um sobre os demais são mutuamente exclusivas.
 
Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies diferentes. 
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O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a vantagem da localização.
 
Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor.
 
A percepçãoé freqüentemente a única base de comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que a propaganda pode ser valiosa.
 
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Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, mas também muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.
 
Pode-se então planejar a evolução de uma
empresa?
 
É exatamente para isso que existe a estratégia.
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Estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.
 
A busca é um processo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento.
 
Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você.
 
As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem.
 
O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
 
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Administração estratégica 
Conceito e evolução da estratégia empresarial
Estratégia = estrategos (gregos)
No início do século XX o conceito chega às empresas
Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia empresarial
“a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos”
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Administração estratégica
1970 – consolida-se o conceito de administração estratégica:
Planejamento estratégico
Implementação da estratégia
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Administração Estratégica
 Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas inovadores que buscam a mudança da própria política, que valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade. (Ansoff)
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Administração estratégica 
Conscientização da mudança como sendo o estado natural;
Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e incerteza;
Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controle no curto prazo;
Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas;
Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança;
Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;
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Administração Estratégica
Sistema administrativo
Mudanças
ambientais
Transformação da
organização
 
Sistema estratégico
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Estratégia segundo Porter
Estratégias
Segundo Michael Porter:
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Estratégia segundo Samuel
Estratégias
Segundo Samuel Certo:
Estratégia
de redução de despesas
Estratégia 
do crescimento
Estratégia
da estabilidade
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Marco conceitual
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Planejamento Estratégico
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Planejamento estratégico
Planejamento estratégico: 
- processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente
Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir: 
- produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir.
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Planejamento estratégico
Análise da situação estratégia
A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:
As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica.
As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização.
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Planejamento estratégico
Análise da situação estratégia
Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são:
Escopo da organização: produtos e mercados
Vantagens competitivas
Desempenho
Uso dos recursos
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As premissas do planejamento
Presente
Futuro
 Onde
estamos
 agora
Situação 
 atual
Planejamento
 Planos
 Onde
pretendemos
 chegar
 Objetivos
 pretendidos
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PLANEJAR PARA QUÊ?:
Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem.
Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante.
 		Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a outra mais desejável.
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 As bases do planejamento estratégico
 Formulação
 dos Objetivos
Organizacionais
 Análise
Interna da
 Empresa
 Análise
Externa do
 Ambiente
Formulação de
 Alternativas
 Estratégicas
Pontos fortes e pontos fracos,
 Recursos disponíveis,
 Habilidades e competências
 Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
 Desafios e restrições
O que temos
na empresa?
O que há no
 Ambiente? 
O que fazer?
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Planejamento estratégico 
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Planejamento é o processo que da suporte a
estrutura decisória da instituição, composta de decisões
relacionadas aos diferentes níveis da organização:
estratégico, gerencial, operacional
Decisões são consideradas
a essência do processo
de planejar
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Planejamento demanda continuidade, devendo ser
incorporado como prática permanente da organização
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A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de
um modelo administrativo preocupado com as 
mudanças no âmbito interno da organização
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
PORQUE PLANEJAR?
Não planejar é expor-se por demais
às incertezas futuras
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PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO
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Condições internas que afetam os resultados institucionais
- capacidades, recursos, habilidades... -
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Passado
Presente
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
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Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...
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A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?
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Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.
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As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do processo de planejamento
Base para construção de
INDICADORES
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Analisar causas e efeitos dos desvios entre o programado e o realizado em função de indicadores pré-estabelecidos
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Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de definir suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
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Seleção de estratégias
Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente morrem.
Receita
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Volume de
vendas
Custos 
Unitários
Quantidade
$
Fonte:MAXIMIANO, 2007. 
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Seleção de estratégias
Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG) esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Participação no mercado
Grande
Pequena
Grande
Pequena
Crescimento do 
mercado
Fonte:MAXIMIANO, 2007. 
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Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, queconsiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratégico. 
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Implementação de estratégias
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base nas informações de controle.
Preparação do
Plano estratégico
Implementação do
Plano estratégico
Acompanhamento
e controle da 
execução
Reinício do ciclo de planejamento
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Referencias Bibliográficas 
WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.
PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 
MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000 
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Metodologias de Apoio ao Planejamento Estratégico
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Análise Ambiental : Matriz SWOT 
A sigla SWOT
Strenghts (forças), 
Weaknesses (fraquezas), 
Opportunities (oportunidades) e 
Threats (ameaças)
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Matriz SWOT
Interno (pode ser controlado)
Externo (pode apenas ser monitorado)
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Ameaças e Oportunidades
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Ambiente Externo
Variáveis Ambientais 
Variáveis Culturais/Sociais 
Variáveis Demográficas 
Variáveis Econômicas 
Variáveis Jurídicas/Políticas 
Variáveis Psicológicas 
Variáveis Tecnológicas 
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Ambiente Externo
Ambiente Demográfico
Ambiente Econômico
Ambiente Tecnológico
Ambiente Político
Ambiente Legal
Ambiente Sócio-cultural
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Análise Ambiental
O planejamento é afetado por essas variáveis.
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Ameaças e oportunidades 
Esta análise deve levar em conta não somente
As tendências que afetam a organização, 
Mas também a probabilidade desta tendências tornarem-se eventos reais. 
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Ameaças e oportunidades 
Deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para
Evitar as ameaças reais e 
Explorar as oportunidades da melhor maneira possível.
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Ameaças e oportunidades 
As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. 
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Ameaças e oportunidades 
Contudo as organizações que 
Perceberem as mudanças e 
Tiverem agilidade para se adaptarem, 
serão aquelas que 
Tirarão melhor proveito das oportunidades 
Terão menores danos das ameaças.
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Ambiente demográfico
Idade média dos consumidores
Distribuição geográfica
Hábitos e perfis familiares
Egotismo (individualidade das pessoas)
Muitos papéis
Consumo consciente
Pequenas indulências
Responsabilidade social
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Ambiente econômico
Disponibilidade de crédito
Taxas de juros
Cotação do dólar
Distribuição de renda
Classes sócio-econômicas
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Ambiente natural
Matéria-prima
Custo da energia
Níveis de poluição
Proteção ambiental
Clima
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Ambiente tecnológico
Aceleração das mudanças tecnológicas 
Inovações
Orçamentos de P&D
Legislação sobre tecnologia
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Ambiente político e legal
Legislação tributária
Legislação trabalhista
Direitos do consumidor
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Ambiente sócio-cultural
Relações das pessoas
Resistência em relação aos valores culturais centrais
Subculturas
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Outras variáveis do ambiente externo
Concorrência
Perfil dos consumidores
Perfil dos fornecedores
Parcerias
Tamanho do mercado
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Oportunidades Potenciais 
Rápido crescimento de mercado
Mudanças nas necessidades dos usuários
Abertura aos mercados estrangeiros
Empresa rival enfrenta dificuldades
Encontrados novos usos do produto
Desregulamentação
Novas tecnologias
Mudanças demográficas
Outras empresas procuram alianças
Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto
Novos métodos de distribuição
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Ameaças Potenciais
Aumento da regulamentação
Recessão 
Nova tecnologia
Mudanças demográficas
Barreiras ao comércio exterior
Mal desempenho das empresas associadas
Entrada de concorrentes estrangeiros
Introdução de novos substitutos
Ciclo de vida do produto em declínio
Mudanças das necessidades
As empresas rivais adotam novas estratégias
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Forças e Fraquezas
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Forças e Fraquezas
A outra parte da análise SWOT
Quando percebe-se um ponto forte, deve-se 
Ressaltá-lo ainda mais e 
Quando percebemos um ponto fraco, deve-se 
Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.
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Forças e Fraquezas
O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: 
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Forças e Fraquezas
Reputação da empresa
Participação de mercado 
Qualidade do produto
Qualidade do serviço
Eficácia do preço
Boa comunicação
Poder de venda
Inovação tecnológica
Cobertura geográfica
Fluxo de caixa
Instalações
Força de trabalho
etc
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Forças e Fraquezas
Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, 
Os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias
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Forças
Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
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Forças Potenciais
Competência distintiva
Líder de mercado
Economia de escala
Tecnologia própria
Processos patenteados
Custos mais baixos
Boa imagem
Talento gerencial 
Habilidades de marketing
Qualidade de produto
Parcerias
Distribuição
Comprometida com os funcionários
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Fraquezas Potenciais
Falta de direção estratégica
Poucos gastos em P&D
Linha de produtos muito reduziida
Distribuição limitada
Custos altos
Produtos desatualizados
Problemas operacionais internos
Imagem de mercado fraca
Experiência da administração limitada
Funcionários mal treinados
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Resultados da Matriz Swot
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Resultados
Deve-se priorizar os esforços na busca de solução para aqueles pontos que mais afetam negativamente o negócio.      
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Resultados
A empresa poderá identificar seus Fatores Críticos de Sucesso, isto significa:
Precisar quais são as características dos produtos ou dos serviços aos quais os usuários dão maior importância
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Resultados
Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um departamento ou área da empresa. 
Desta forma a empresa pode aproveitar as suas oportunidades e evitar as ameaças às estratégias. 
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Resultados
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Benefícios
Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas
Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal
Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações
Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa
Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si
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Análise da Ferramenta
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Análise
Faz parte do planejamento estratégico da organização
Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas e objetivos da organização
Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental
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Análise
É um método para conhecer melhor e planejar o futuro
É uma ferramenta para analisar uma organização e seu entorno
É uma ferramenta para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a posição da organização
É um método para conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação
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Análise
É usada:
Na análise da empresa
Na análise da cadeia produtiva
Na análise do contexto 
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Técnicas SWOT
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Técnica SWOT
As informações devem ser recentes e isentas
As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viésTodos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos
Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização
Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc
Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes
Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados
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Técnicas SWOT
Os conceitos SWOT não devem ser considerados em termos absolutos
Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto
Quatro Tarefas Principais
Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades
Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas
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Técnicas SWOT
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Força + Oportunidade = 
Vantagem Competitiva
A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. 
As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes
O desafio é administrar
Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
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Fraquezas → Forças
Ameaças → Oportunidades
As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente. 
Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc
Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. 
Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos
Devemos identificar passivos importantes
Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
Transformação de passivos é prioritária
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Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas
As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações. 
Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e outros grupos que interagem com a empresa. 
As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades
As limitações devem ser minimizadas ou evitadas
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Diretrizes
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Diretrizes
Manter-se Focado:
Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas.
Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema.
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Diretrizes
Colabore com outras áreas funcionais:
A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras.
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Diretrizes
Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:
As crenças dos consumidores sobre a empresa e seus produtos são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes.
Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas
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Diretrizes
A recomendação é mais importante do que a análise:
A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.