Administração laboratorial

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TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
ADMINISTRAÇÃO: ​é o processo de 
conjugar recursos humanos e materiais de 
forma a atingir fins desejados, através de 
uma organização 
ORGANIZAÇÃO: ​é uma combinação de 
esforços individuais que tem por finalidade 
realizar propósitos coletivos 
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: 
planejamento, organização, liderança ou 
direção, avaliação e controle 
 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA  
Autor: ​Frederick W. Taylor (1856-1915) 
Ênfase: ​Na tarefa 
Termos mais utilizados: 
- Organização racional 
- Padronização das técnicas e dos 
instrumentos 
- Divisão das tarefas 
- Simplificação das tarefas 
- Baixa qualificação 
- Baixo Salário 
- Especialização - cada um faz uma 
parte 
- Tempos e movimentos - tempo de 
execução 
Crítica ao Taylorismo - ​o homem foi 
transformado em uma máquina - ele não 
poderia mudar de função a que teria 
demonstrado aptidão, tornando-se assim 
uma engrenagem da produção 
Henry Ford (1863 - 1947) 
- Fundou a Ford Motors Co. 
- Fordismo - um modelo de 
produção em massa que 
revolucionou a indústria 
automobilística na metade do 
século XX 
- Seu ápice 1950 e 1960, ficou 
conhecido na história como Anos 
Dourados → Produtividade alta e 
trabalhadores submetidos a 
trabalho extenuante 
 
TEORIA CLÁSSICA DA 
ADMINISTRAÇÃO 
Autor: ​Henri Fayol - ​(1841 - 1925) 
Ênfase: ​na estrutura da organização 
(visando a busca máxima pela eficiência 
do homem) 
Classificação das atividades da 
empresa: 
- Funções técnincas, comerciais, de 
segurança, contábeis, financeiras 
e administrativas 
- Função administrativa paira sobre 
todas as outras 
- Incentivos salariais 
- Consiste em: prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar 
“A teoria clássica nunca foi totalmente 
substituída todas as outras utilizaram 
como ponto de partida” 
 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Década de 30, EUA, Sindicatos 
Ênfase: ​Nas pessoas 
Pressupostos: 
- Incentivo econômico não é a única 
forma motivadora - experiência de 
Mayo 
- O trabalhador não se comporta 
como um ser isolado 
- A especialização funcional não cria 
necessariamente a organização 
mais eficiente 
Questões abordadas 
- Integração social - quanto maior, 
mais produção 
- Comportamento social - punições 
do grupo quando desvio individual 
- Recompensas e punições - 
rendimento e necessidades de 
reconhecimento 
- Grupos informais - preocupações 
com crenças 
- Organização informal - troca de 
posição para evitar monotonia 
- Relações inter-grupais - 
comportamento humano é 
influenciado por normas informais 
- Motivação 
- Liderança 
 
FRUSTRAÇÃO 
A satisfação das necessidades nem 
sempre é plenamente alcançada, podendo 
existir uma barreira ou obstáculo que 
impeça a satisfação da necessidade. Toda 
vez que a satisfação é bloqueada por uma 
barreira, ocorre a ​frustração. 
A frustração impede que a tensão 
existente seja liberada e mantém o 
desequilíbrio e tensão 
A frustração pode levar a certas reações 
comportamentais 
- Desorganização do 
comportamento: ​a conduta da 
pessoa frustrada pode se tornar 
repentinamente ilógica e sem 
explicação aparente 
- Agressividade: ​a pessoa 
frustrada pode tornar-se agressiva. 
A liberação da tensão acumulada 
pode acontecer por meio de 
agressividade física, verbal, 
simbólica 
- Reações emocionais: ​a tensão 
retida pela não satisfação da 
necessidade pode provocar formas 
de reação, como ansiedade, 
aflição, estados intensos de 
nervosismo, etc 
- Alienação e apatia: ​o desagrado 
pela não satisfação da 
necessidade pode ocasionar 
reações de alienação de apatia e 
desinteresse pelo alcance dos 
objetivos frustrados como 
mecanismo inconsciente de defesa 
do ego 
LIDERANÇA 
Essencial em todas as funções da adm. 
pois o administrador precisa conhecer 
a natureza humana e saber conduzir as 
pessoas, isto é, liderar 
 
Liderança autocrática: ​o líder centraliza 
as decisões e impõe ordens ao grupo 
Liderança liberal: ​o líder delega 
totalmente decisões ao grupo e deixa-o 
totalmente à vontade e sem controle 
algum 
Liderença democrática: ​o líder conduz e 
orienta o grupo e incentiva a participação 
democrática das pessoas 
 
BUROCRACIA - 1947 
Destaque: ​Max Weber 
Ênfase: ​na estrutura 
Origens da burocracia: ​racionalidade; 
ética protestante 
Características: 
- Caráter legal e normativo 
- Formalidade das comunicações - 
comprovação 
- Racionalismo e divisão do trabalho 
- Impessoalidade e hierarquia 
- Rotinas e procedimentos 
padronizados 
- Meritocracia 
- Profissionalização 
- Especialização da administração 
- Previsibilidade 
Dilemas e disfunções: 
É um lento processo de controle, que 
impede soluções práticas e eficientes; 
Ênfase no caráter impessoal das relações 
entre os colaboradores da organização 
que tende a produzir conflitos do 
burocrata com seus clientes ou pessoas 
externas à organização. 
 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
Década de 50 
Ênfase: ​na estrutura 
Características: 
- Ênfase na prática da administração 
- Pragmatismo 
- Atualização dos postulados da 
teoria clássica, mas preocupada 
com os objetivos e resultados 
- Princípios básicos da organização: 
divisão do trabalho; 
especialização; hierarquia 
 
Centralização x Descentralização 
 
A centralização enfatiza as relações 
escalares, isto é, a cadeia de 
comando 
As decisões são tomadas por 
administradores que possuem visão 
global da empresa. 
Os tomadores de decisão no topo são 
mais bem treinados e preparados do 
que os que estão no níveis mais baixos. 
As decisões são mais consistentes com 
os objetivos empresariais globais 
 
 
Descentralização: a autoridade para 
tomar ou iniciar a ação deve ser 
delegada tão próxima da cena quanto 
possível 
Aumenta a eficiência e motivação 
Alivia os chefes principais do excesso 
de trabalho decisório 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 
Processo pelo qual gerentes e 
subordinados identificam objetivos 
comuns, definem áreas de 
responsabilidade de cada um em termos 
de resultados esperados e utilizam esses 
objetivos como guias para sua atividade 
Fases do processo: 
1. Estabelecimento de metas e 
objetivos organizacionais - 
objetivos desafiadores, justos e 
consistentes são o ponto de 
partida da APO. Os objetivos 
devem ser posto por escrito, para 
posterior acompanhamento 
2. Desenvolvimento do plano de 
ação - alternativas de ação para 
os objetivos estabelecidos 
participativamente, que conclui a 
fase do planejamento da APO 
3. Revisão periódica - 
monitoramento do desempenho, 
por meio de reuniões entre o 
gerente e seu pessoal, em 
intervalos de três, seis e nove 
meses, para a confirmação ou 
reavaliação e mesmo alteração 
dos objetivos 
4. Avaliação do desempenho - 
verificação, após o período de um 
ano de estabelecimento das 
metas/objetivos, do ponto de vista 
“previsto x realizado” 
Problemas: 
1. Excesso de regulamentos e de 
papelório. A APO tornou-se muito 
burocratizada nas grandes 
organizações 
2. Autocracia e imposição. A APO 
tornou-se o sinônimo de chefes 
autocratas e que impõem objetivos 
organizacionais exagerados aos 
subordinados 
3. Motivação negativa - os objetivos 
impostos autocraticamentegeram 
tensões e angústias nos 
subordinados, ao invés de 
motivá-los para o alcance de 
metas e resultados. Quase 
sempre, os objetivos 
organizacionais não são 
relacionados com o alcance de 
objetivos individuais. 
Sucesso: 
1. Ênfase consciente na formulação 
de objetivos consensuais 
2. Frequentemente interação e 
feedback entre subordinados e 
superiores quanto ao processo 
frente aos objetivos, remoção de 
obstáculos ou necessidade de 
revisão dos objetivos 
3. Oportunidades de participação, 
mesmo quando as decisões finais 
devam ser tomadas na cúpula da 
empresa 
 
NOVOS ENFOQUES 
Qualidade total: ​agir de forma planejada 
e sistêmica para implantar um ambiente 
no qual o aprimoramento seja contínuo e 
em que todas as relações 
fornecedores/clientes exista satisfação 
mútua (ISO 9000) 
Reengenharia: ​é o repensar fundamental 
e a reestruturação radical dos processos 
empresariais que visam alcançar drásticas 
melhorias em indicadores críticos e 
contemporâneo de desempenho, tais 
como custo, qualidade, atendimento e 
velocidade. 
Globalização: ​novas tecnologias, 
mercado global e mais competitivo, ênfase 
no conhecimento, automação, 
intensificação da tecnologia da informação 
Readministração: ​forma de gerir as 
organizações contemporâneas, de tal 
sorte que consigamos organizações 
eficientes (produtivas), ​eficazes (que 
atinjam os resultados), ​efetivas 
(responsabilidade pública, ética em seu 
desempenho), ​relevantes (indivíduos 
satisfeitos e recompensados com e pelo 
que fazem). 
Planejamento 
estratégico 
Definição de valores: ​são idéias 
fundamentais em torno das quais a 
organização foi construída. Representam 
as convicções dominantes, as crenças 
básicas, aquilo em que a maioria das 
pessoas da organização acredita. São 
elementos motivadores que direcionam as 
ações das pessoas na organização, 
contribuindo para a unidade e a coerência 
do trabalho. Sinalizam o que se persegue 
em termos de padrão de comportamento 
de toda a equipe na busca da excelência 
 
Definição da missão: ​a missão é uma 
declaração sobre o que a organização é, 
sobre a sua razão de ser. Serve de critério 
geral para orientar a tomada de decisões, 
para definir objetivos e auxiliar na escolha 
das decisões estratégicas 
 
Questões a serem respondidas 
- Quem somos? 
- Qual é a nossa finalidade 
- Que fazemos para reconhecer, 
antecipar e responder à finalidade? 
- Como devemos responder aos 
nossos grupos de influências? 
- Quais são nossas cultura e 
filosofia? 
- Que nos faz ser distinto e único? 
A visão representa um estado futuro 
desejável da organização 
- Como se pretende que a 
organização seja vista e 
reconhecida? 
- É uma projeção das oportunidades 
futuras do negócio da organização 
e uma concentração de esforços 
na sua busca 
- Onde desejamos colocar a 
organização 
- Como incorporar as inovações 
necessárias ao seu atingimento 
 
Análise ambiental 
É o processo de identificação de 
oportunidades, ameaças, forças e 
fraquezas que afetam a organização no 
cumprimento da sua missão 
Ambiente geral, ​ou macroambiente ou 
ambiente externo 
Ambiente interno: ​recursos, aspectos 
estruturais, produtivos, humanos 
Ambiente operacional,​ou microambiente, 
ou ambiente-tarefa, ou ambiente próximo 
 
Fatores internos  
Pontos fortes/forças: ​vantagens internas 
da organização em relação aos objetivos 
Pontos fracos/fraquezas: ​desvantagens 
internas da organização em relação aos 
objetivos 
 
Fatores externos 
Oportunidades: ​aspectos positivos do 
ambiente que envolve a organização com 
potencial de trazer-lhe vantagens 
Ameaças: ​aspectos negativos do 
ambiente que envolve a organização com 
potencial para comprometer as vantagens 
que ela possui 
 
Fatores críticos do ambiente 
Ambiente interno: 
- Exames atuais e novos; 
- Processo pré-analítico; 
- Processo analítico; 
- Agilidade do resultado; 
- Sistemas de informação; 
- Recursos Humanos, materiais e 
financeiros; 
- Tecnologia; 
- Estrutura organizacional. 
 
Ambiente externo 
- Aspectos culturais; 
- Pressões do governo e da 
sociedade; 
- Evolução tecnológica; 
- Área de abrangência; 
- Fornecedores; 
- Tendências do ambiente. 
 
Revisão da missão 
A conscientização das realidades 
ambiental e organizacional propicia 
possibilidade de reflexão potencialmente 
produtiva sobre os aspectos críticos da 
vida institucional, ensejando revisão dos 
propósitos fundamentais. 
 
Definição dos objetivos/metas 
Resultado quantitativo ou qualitativo que a 
organização precisa alcançar em um 
prazo determinado, dada a estratégia 
escolhida, no contexto do seu ambiente 
para concretizar a sua visão de futuro e 
cumprir sua missão 
 
Objetivos institucionais 
↓ 
Objetivos intermediários 
↓ 
Objetivos departamentais 
 
Formulação da estratégia 
Consiste na determinação do curso de 
ação que possibilitará a realização dos 
objetivos organizacionais. 
 
Análise de 
SWOT 
 
 
 
Aplicação prática 
Ambiente interno: ​pode ser controlado 
pelos dirigentes da empresa, ressaltando 
os pontos fortes e minimizando os fracos. 
Ambiente externo: ​fora de controle da 
organização, porém deve-se conhecê-lo e 
monitorá-lo com frequência Aproveitar 
oportunidades e preparar-se para 
enfrentar ameaças. 
 
Quando aplicar 
A matriz SWOT deve ser utilizada a cada 
ano, no início do planejamento estratégico 
Como fazer: 
Strengths: ​pontos fortes de origem 
interna. Tecnologia atualizada, 
capacidade técnica, aumento do volume 
de testes e diminuição dos custos, 
liderança forte, recursos financeiros 
suficientes 
Weaknesses: ​pontos fracos de origem 
interna. Pessoal insuficiente, transporte 
inadequado, tempo de liberação dos 
laudo, não seguimento as regras 
Oportunities: ​oportunidades externas; 
abertura de novos postos de coleta, novo 
hospital, centros de saúde 
Threats: ​ameaças internas - competição 
com outros laboratórios ou hospitais, 
queda nos preços dos exames 
 
Como fazer  
A análise swot pode servir para se avaliar 
uma empresa, um projeto, uma parte do 
serviço, uma equipe, etc 
Para cada um destes itens vamos fazer 
perguntas similares. Verificar os pontos 
críticos de sucesso da empresa 
Pontos fortes: 
- O que você (a empresa) faz bem? 
- Que recursos especiais você 
possui e pode aproveitar? 
- O que os outros (empresas) 
acham que fazem bem? 
Pontos fracos (reconhecimento) 
- No que pode melhorar? 
- Onde você tem menos recursos 
que os outros 
- O que o outros acham que são 
suas fraquezas? 
Ameaças 
- Que ameaças (leis, regulamentos, 
concorrentes) podem lhe 
prejudicar? 
- Que seu concorrente anda 
fazendo? 
Oportunidades 
- Que tendências e modas você 
pode aproveitar a seu favor? 
 
Cinco forças de Porter - estratégias 
competitivas das empresas 
 
Rivalidade entre os concorrentes: 
- Principal determinante da 
competitividade no mercado. As 
empresas rivais competem 
agressivamente → preço do 
produto, inovação, marketing, etc 
- Número de concorrentes 
- Taxa de crescimento da indústria 
→ os grandes laboratórios 
crescem com taxas do 20% ao ano 
- Diversidade de concorrentes 
- Complexidade e assimetria 
informacional 
- Nívelde publicidade - pouco 
investimento 
Poder negocial dos clientes: 
- Exigem mais qualidade por menor 
preço 
- Disponibilidade de informação do 
comprador em relação ao produto. 
Os compradores de exame não 
sabem o que é controle externo da 
qualidade e não pagam a 
diferença; Os exames de 
diferentes laboratórios são feitos 
em máquinas semelhantes. Varia o 
atendimento e a escala para 
compra de exames mais baratos. 
Poder negocial dos fornecedores 
- Fornecedores podem ser uma 
fonte de poder 
- A matéria prima chega em alguns 
casos a representar 50% do preço 
final do produto 
- Ter somente um fornecedor pode 
ser um ponto fraco (falência, elevar 
preços, importação) 
- Os fornecedores se uniram e 
ficaram mais poderosos 
Barreiras à entrada de concorrentes 
- Diferenciação dos produtos 
- Políticas governamentais - seguir 
normas das ANVISA 
- Marca - é demorado formar uma 
marca conhecida 
- Vantagens absolutas de custos - 
aprender a trabalhar com baixos 
custos 
- Economia de escala - 1 milhão de 
exames/mês para baratear 
Ameaça de produtos substitutos 
- Os substitutos podem limitar os 
lucros - teste de gravidez de 
farmácia, hemoglicoteste, 
hemogasimetria portáteis 
- O produto comercializado pode 
tornar-se obsoleto com o tempo, 
investir em avanços tecnológicos 
- Nível de diferenciação do produto - 
consultor 
 
Adequação física e 
operacional de um 
laboratório segundo 
legislação  
 
Resolução RDC 50 
Publicada em ​21 de fevereiro de 2002 
2º edição revisada - ano de 2004 
- RDC 307 - 14 de novembro de 
2002 
- RDC 189 - 18 de julho de 2003 
- ANVISA 
- SES ou SMS execução 
Parte 1 
Elaboração de projetos físicos 
- Construção, reforma, ampliação, 
adequação 
 
Arquitetura e instalações 
Dimensões: ​mínimo de 6m² 
Estacionamento 
Acesso, circulação horizontal e vertical 
Instalações elétricas: tensão local, 
sistema telefônico, de computadores, de 
equipamentos, de geração de energia de 
emergência e iluminação 
Hidráulica e fluído mecânica: 
- Sistema de abastecimento de água 
- Previsão do consumo de água 
- Instalação hidro-sanitária 
- Previsão de abastecimento de gás 
- Descrição do sistema de 
prevenção e combate a incêndio 
- Localização da rede pública de 
esgoto e indicação do sistema de 
tratamento 
Climatização: 
- Instalação de ar condicionado 
- Ventilação 
A patologia clínica está descrita na 
RDC 50 
“​Prestação de apoio ao diagnóstico e 
terapia, sub-ítem patologia clínica” 
- Receber ou proceder coleta de 
material (no próprio laboratório ou 
descentralizado) 
- Fazer a triagem do material 
- Fazer análise com finalidade 
diagnóstica ou terapêutica 
- Fazer preparo de 
reagentes/soluções 
- Fazer desinfecção do material 
analisado a ser descartado 
- Fazer lavagem de material 
utilizado 
- Emitir laudo das análises 
realizadas. 
 
Ambientes de apoio 
- Área para registro de pacientes 
- Depósito de material de limpeza 
- Sala de espera para pacientes e 
acompanhantes 
- Sanitários para pacientes e 
acompanhantes 
- Copa 
- Sanitários para funcionários 
- Quarto de plantão - funcionamento 
24h 
- Salas administrativas 
- OBS: ​os laboratórios podem estar 
localizados em um único salão, 
separados por áreas e bancadas 
específicas. A depender do nível 
de biossegurança. 
Especificações 
- Acesso restrito na área técnica 
- Dependências não poderão ser 
utilizadas para outras finalidades 
- Ambientes providos de ralos 
dotados de fecho hídricos (Sifão) e 
dispositivo de fechamento 
- Nos ambientes os pisos deverão 
ser laváveis, impermeáveis, lisos, 
resistentes a soluções 
desinfetantes, monolíticos, e as 
paredes deverão ser lisas, 
resistentes, laváveis e monolíticas. 
Evitar rodapés. 
- Forros: devem ser contínuos, que 
não interfiram na assepsia do 
ambiente. 
- Bidês: proibido → utilizar duchas 
higiênicas 
- Telas milimétricas nas janelas 
- Manter distância mínima entre 
equipamentos de 0,60m 
- Os corredores de circulação de 
tráfego intenso de material deve 
ter largura mínima de 2m 
- Portas de acesso de pacientes 
deve ter dimensões mínimas de 
0,80m (vão livre) x 2,10m. As 
portas de sanitários para pacientes 
devem abrir para fora do ambiente 
ou permitir a retirada de folha pelo 
lado de fora 
- Escadas com uso exclusivo do 
pessoal técnico deve ter largura 
mínima de 1,2m 
- Piso de cada degrau deve ser 
revestido com antiderrapante e 
não ter espelho vazado 
- Rampas 
- Elevadores: monta-cargas e/ou 
macas 
- Barreiras de contenção biológica: 
cabine de segurança biológica 
 
Legislações 
Portaria CVS N15 de 26/12/2002 
- Diretrizes e critérios para avaliação 
físico-funcional de projeto de EAS 
RDC 50 
RDC 302 de 13/10/2005 
- Dispõe sobre funcionamento 
técnico para funcionamento de Lab 
Clin 
Portaria CVS 04/11/05 
- Aprova norma técnica de 
condições de funcionamento de 
Lab, postos de coleta e 
regulamenta procedimentos de 
coleta de material humano 
RDC N 9059 
- Dispõe sobre legislação de 
acessibilidade 
RDC 156 de 11/08/08 
- Dispõe sobre o registro, rotulagem 
e reprocessamento de produtos 
médicos 
RDC 306 de 07/12/04 
- Regulamento técnico para o 
gerenciamento de resíduos sólidos 
de serviços de saúde 
 
Orientações básicas 
Responsabilidade técnica 
- Inscrito no conselho de classe - 
deixar em local visível ao público 
Alvará de funcionamento 
- Documento que autoriza o 
exercício de uma atividade aberta 
ao público 
Licença sanitária 
- Documento expedido pelo órgão 
sanitário competente que libera o 
funcionamento dos 
estabelecimentos que exerçam 
atividade sob regime de vigilância 
- Deve ficar exposta em lugar visível 
ao público 
 
Organização 
Instruções escritas - rotinas e técnicas → 
seguir RDC 302/05 
Recursos humanos: 
- Registro de formação e 
qualificação dos profissionais para 
as funções desempenhadas - 
promover treinamento e educação 
continuada 
Equipamentos e instrumentos: 
- Instruções escritas 
- Registros das manutenções 
preventivas e corretivas 
- Registros das calibrações 
- Registro do controle de 
temperaturas 
Produtos para diagnóstico in vitro 
- Registrar a aquisição dos produtos 
com registros na ANVISA 
- Utilizar reagentes de acordo com 
as orientações do fabricante 
- In House - descrição das etapas 
do processo 
- Reagentes preparados ou 
alicotados no próprio laboratório: 
rotulados 
Biossegurança 
- Instruções escritas disponíveis 
- Condutas de segurança biológica, 
física, química, ocupacional e 
ambiental 
- Procedimentos em caso de 
acidentes 
- Manuseio e transporte de material 
biológico 
Limpeza, desinfecção e esterilização 
- Instruções escritas 
- Uso de saneantes registrados 
junto à ANVISA 
- Instruções de uso segundo 
fabricante 
 
Processos operacionais 
Fase pré-analítica: 
- Coleta, identificação, transporte e 
recebimento de amostras 
- Instruções escritas 
- Disponibilizar ao paciente 
instruções escritas sobre o preparo 
e coleta de amostras 
- Hora do recebimento/coleta do 
material, nome de quem efetuou a 
coleta - rastreabilidade 
- Terceirização no transporte com 
contrato formal 
- Observar prazo, condições de 
temperatura e padrões técnicos 
que permitamestabilidade e 
integridade da amostra 
Fase analítica: 
- Instruções escritas 
- Monitoramento da fase analítica 
por meio de controle interno e 
externo da qualidade 
- Valores críticos ou alerta 
Fase pós-analítica 
- Instruções escritas 
- Laudo legível, datado e assinado 
- Arquivamento de todos os laudos 
por 5 anos, com fácil recuperação 
 
Indicadores laboratoriais 
Implementação de indicadores 
 
Sensibilização → Definição → Coleta 
de dados → Cálculo → Análise 
 
Sensibilização 
- Fase pouco realizada, embora 
muito importante 
- Entendimento da ferramenta 
- Comprometimento da equipe com 
as fases seguintes 
 
Definição 
- Quais são os indicadores 
importantes 
- Descrição dos indicadores 
- Definição de metas 
Fase pré-analítica - ​46 a 68% dos erros 
- Amostra insuficiente 
- Amostra incorreta 
- Condição da amostra 
- Identificação incorreta 
- Manipulação e transporte da 
amostra 
Fase analítica- ​7 a 13% dos erros 
- Mal funcionamento do 
equipamento 
- Homogeneização da amostra 
- Interferências 
Fase pós-analítica - ​18 a 47% dos erros 
- Entrada de dados imprópria 
- Laudo de interpretação 
- Elevado tempo para a liberação do 
laudo 
 
De 60% a 70% das decisões médicas 
dependem de resultados laboratoriais 
 
Coleta de dados  
- Fase difícil 
- Depende da sensibilização da 
equipe 
- Depende do entendimento dos 
indicadores 
- Padronização de dados repetidos - 
ex. quantidade de pacientes e 
quantidade de exames 
Cálculos  
(não entendi direito) 
Atenção: ​não levantar um indicador 
diferente do definido 
 
Análise  
- Fase desafiadora 
- Apresentação dos dados (gráfico, 
tabela, etc) 
- Interpretação da informação 
- Dados de apoio para a 
interpretação 
- Ações de melhoria (resultados e o 
próprio indicador) 
Meta: 
- Análise histórica 
- 6 sigma 
- Referências internacionais 
- Resultados de comparações 
interlaboratoriais: mediana e 
dispersão 
Marketing 
laboratorial  
É o departamento do laboratório que tem 
foco no cliente, servindo de ponte na 
relação empresa-cliente. 
Iniciou-se por volta de 1950 com o 
conceito de “lealdade e satisfação”. 
 
Onde estamos? 
- posição de mercado 
- situação atual do negócio 
- situação da imagem atual 
- tecnicamente, financeiramente e 
geral 
Onde queremos chegar? 
Quais o resultados queremos ter a curto, 
médio e a longo prazo? 
Sucesso (pessoal, profissional, financeiro, 
empresarial, imagem da empresa e 
estabilidade) 
 
Plano de marketing - marketing inverso 
Definição das características e fatores de 
decisão do cliente 
(cliente = usuários, médicos, convênios, 
empresas) 
- Atendimento rápido e humanizado 
de qualidade; 
- Resultados confiáveis e agilizados; 
- Estrutura física diferenciada; 
- Organização; 
- Preços equilibrados e 
competitivos; 
- Facilidades - váriosn tipos de 
entrega, atendimento único; 
- Diferenciação com concorrência; 
- Conhecimento da empresa 
Como? 
Planejamento estratégico para entender a 
cada item que foi definido no “por que do 
cliente”, avaliando custo/benefício e busca 
resultado. 
- Atendimento rápido e humanizado 
de qualidade ↔ gestão de RH, 
treinamento, monitoramento 
constante, condições físicas e 
operacionais, sincronismo, foco no 
cliente… 
- Resultados confiáveis e agilizados 
↔ sistema de qualidade, eficiente, 
sistema e processos informatizado 
e simplificados, gestão de RH, 
gestão administrativa… 
- Organização ↔ processos e 
sistemas eficientes e simplificados 
em sistema de Qualidade, Gestão 
de RH, sistema de informática 
- Preços equilibrados e competitivos 
↔ gestão financeira e 
administrativa 
Ação/execução 
Criar um plano de ação para cada item, 
estabelecendo sequência, prioridades, 
índices e controles. Gestão integrada e 
sincronizada 
Monitoramento dos índices 
- Tempo de atendimento do cliente - 
porta; 
- Satisfação de clientes → vários 
tipos e canais 
- Não conformidade de ocorrências 
(op); 
- Movimento; 
- Financeiros. 
Atendimento diferenciado 
- Atendimento personalizado e 
pessoal para cada tipo de cliente; 
- Atenção humanizada real - 
entender e surpreender o cliente 
- Usar a técnica do “a mais” - avaliar 
e agir de modo personalizado com 
cada tipo de cliente; 
- Oferecer todas as opções para 
satisfazer e surpreender o cliente: 
coleta com hora marcada na 
residência ou laboratório, vários 
tipos de entrega de resultados, 
coleta em empresas, terminal de 
auto atendimento, outros; 
- Ação com detalhes importantes 
para o cliente, como: setor infantil, 
adiantar exames e ligar avisando, 
avisar esquecimento de cartão, 
Canais de comunicação: entender e 
escutar o cliente 
Avaliação real e uso dos diversos canais 
de comunicação dos diferentes tipos de 
clientes externos e internos: 
1. Usar vários canais e técnicas para 
obter dados e necessidades reais 
do cliente 
2. Tratar os dados de maneira 
imparcial e buscando o uso do 
marketing inverso 
3. Usar o ombdusman (​i​ndivíduo 
encarregado do estabelecimento 
de um canal de comunicação entre 
consumidores, empregados e 
diretores) 
4. Monitorar a satisfação 
pós-atendimento 
 
Marketing de detalhes 
Busca de formação e fixação de imagem e 
mensagem: 
1. Visual; 
2. Ambiente; 
3. Materiais/procedimentos; 
4. Banners da recepção - troca 
constante 
5. Frase do painel eletrônico - troca 
constante 
6. Material de marketing para a 
entrega com o resultado - troca 
constante 
7. Ações e campanhas sociais 
Ações e monitoramentos segmentados 
com planos e materiais específicos: 
1. Entidades e associações (3ª 
idade); 
2. Empresas; 
3. Firmas; 
4. Profissionais liberais e formadores 
de opinião (dentistas, advogados, 
fisioterapeutas, nutricionistas, 
outros); 
5. Convênios; 
6. Secretárias; 
7. Médicos; 
8. Clínicas; 
9. Veterinários 
 
 
Como medir a satisfação do cliente 
Tipos de requisitos dos clientes 
Esperadas (básicas): características 
supostamente incorporadas ao produto. 
Explícitas: ​o comprador especifica o 
desejo de adquirir um produto específico 
Implícitas: ​características desejadas mas 
não declaradas (cliente não consegue 
expressar) 
Inesperadas (exciting): ​características 
não consideradas importantes até sua 
disponibilização. 
 
Contato do cliente com a empresa 
Alto contato: ​clientes visitam 
pessoalmente as instalações 
(processamentos com pessoas); 
Médio contato: ​cinemas, ônibus, 
manutenção de automóveis. 
Baixo contato: ​TV cabo, home banking 
 
Ferramentas de avaliação da 
satisfação 
- Técnica do incidente crítico 
- Questionários e entrevistas 
- Mapas comportamentais 
- Documentação fotográfica 
Métodos: 
SERVQUAL ​- ​questionário definido 21 
itens dividido em 5 dimensões: 
confiabilidade, responsabilidade, 
segurança, empatia e tangibilidade. A 
pesquisa é composta por dois 
questionários, onde um avalia as 
expectativas e o outro o desempenho do 
serviço ou produto avaliado. 
SERVPERF - ​Usa o mesmo questionário 
do SERVQUAL, porém avalia apenas o 
desempenho do serviço ou produto. 
TÉCNICA DO INCIDENTE CRÍTICO 
- Cinco coisas que mais gosta x 5 
coisas que menos gosta no 
produto 
- Rápido, de baixo custo 
- Baseado em manifestações 
espontâneas do usuário 
- Bom indicativodo grau de 
importância 
- Introdução para aplicação de 
outras ferramentas 
Positivo: 
- Boas lembranças do cliente; 
- Ganham a empresa e o cliente. 
Negativo: 
- Uma experiência ruim 
- Péssima lembrança do cliente 
- Perdem empresa e cliente 
Características do incidente crítico: 
- É específico 
- Descreve um único 
comportamento ou caracaterística 
do serviço 
Como aplicar: 
- Entrevistar de 10 a 20 clientes 
- Os entrevistados devem ser 
clientes efetivos, que tenham tido 
várias interações com o cliente 
- Agrupar por adjetivos, verbos e 
com vários avaliadores e obter 
uma lista de dimensões da 
qualidade 
- Este instrumento propicia o 
conhecimento das necessidades 
dos clientes.