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Administração da Produção

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Prévia do material em texto

AdministrAção dA 
Produção
ORGANIZAÇÃO
Prof. John Jackson Buettgen
2012
Copyright  UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Prof. John Jackson Buettgen
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo Da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
 658.5 
 A928a Buettgen, John Jackson.
 Administração da produção / John Jackson Buettgen.
Indaial : UNIASSELVI, 2012.
 
 257 p. : il.
 Inclui bibliografia.
 ISBN 978-85-7830-386-0
 1. Administração. 2. Produção. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
 Ensino a Distância. II. Título.
Impresso por:
III
APresentAção
Caro/a acadêmico/a!
Sou o professor John Jackson Buettgen e trabalharei com você a disciplina 
de Administração da Produção. Sou administrador, especialista em gestão 
empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e mestre em administração pela 
Universidade Regional de Blumenau. Sou consultor de empresas na área de gestão 
das operações, com 27 anos de experiência na área industrial.
Quando escrevi este material, uma preocupação era constante: deixar 
claro que administração industrial não se limita ao departamento de produção das 
empresas. Os resultados sempre serão corporativos, logo todas as diferentes funções 
da organização fazem parte daquilo que chamamos, atualmente, de “Gestão das 
Operações”. Fusão entre operação e administração.
O público universitário também simplifica o ato de produzir um 
livro. Fica muito mais fácil escrever para um leitor assim, pois sabemos que as 
experiências, aqui transpostas em forma de palavras, surtirão efeito naquele que 
vem à universidade para evoluir como profissional e como pessoa.
Procurei produzir um material simples, claro e que fosse conceitualmente 
preciso, didaticamente eficaz e que, ao mesmo tempo, tivesse uma alta relação 
teoria e prática. Um material que lhe pudesse auxiliar a atingir os objetivos de 
aprendizagem e os instrumentalizasse na verdadeira “arte” que é administrar 
uma operação empresarial.
Na Unidade 1, Fundamentos Conceituais, faremos uma contextualização 
da Administração da Produção, com uma passagem pelos conceitos fundamentais. 
Também faremos a conexão entre a produção e a estratégica organizacional. Nesta 
parte do caderno também faremos uma incursão pelos projetos, seja de produto, 
processo, da rede de valor ou do trabalho.
Na Unidade 2, Operações e Melhoramentos, faremos o estudo das escolhas 
acerca da localização da operação, do arranjo físico adotado na planta e nos 
procedimentos de manutenção empresarial. Também analisaremos a evolução 
conceitual da qualidade ao estudarmos os gurus da área e as contribuições que 
deram. E, como não poderia deixar de ser, os melhoramentos são alvo de um 
tópico.
Finalmente, na Unidade 3, Planejamento em Administração da Produção 
e Operações, falaremos especificamente sobre planejamento da produção, um 
estudo sobre capacidade da operação e finalizamos com uma análise dos Sistemas 
de Administração da Produção (Just In Time, MRP e OPT).
IV
Espero que este caderno possa contribuir para a sua formação, 
construindo um profissional diferenciado, conhecedor de suas responsabilidades 
para com uma sociedade cada vez mais sedenta de bons profissionais.
Que estes momentos de estudo sejam agradáveis e interessantes. Que 
você possa transpor o conhecimento teórico aqui exposto para a sua realidade e 
que os resultados obtidos sejam os melhores.
Lembre-se: SÓ DEPENDE DE VOCÊ!
Prof. John Jackson Buettgen
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
UNI
V
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
VI
VII
Sumário
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS CONCEITUAIS .......................................................................... 1
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO ............................................................................................................................................ 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO .......................................................... 4
 2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS ................................................................................................. 5
 2.1.1 Recursos transformadores ....................................................................................................... 5
 2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................................................ 7
 2.2.1 Funções centrais ........................................................................................................................ 7
 2.2.2 Funções de apoio ....................................................................................................................... 7
 2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS .......................................................................................... 9
 2.3.1 As dimensões características dos processos .......................................................................... 9
 2.3.1.1 Volume ................................................................................................................................. 9
 2.3.1.2 Variedade ............................................................................................................................. 10
 2.3.1.3 Variação ................................................................................................................................ 10
 2.3.1.4 Visibilidade .......................................................................................................................... 10
 2.3.2 Bem ou serviço? Assaídas do processo produtivo .............................................................. 11
 2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ........................................................................................................ 13
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 17
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 18
TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO ...................................................................................... 19
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 19
2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS .................................... 19
3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO ............................................................................................................ 23
4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO ..................................................................................................... 25
5 CONCEITO DE TRADE-OFFS ......................................................................................................... 27
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ...................................................................................................... 28
 6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN ......................................................................................................... 29
 6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP ........................................................................................................ 30
 6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO ................................................................................................... 31
 6.3.1 Necessidades dos consumidores ............................................................................................ 31
 6.3.2 Estágio do ciclo de vida ............................................................................................................ 32
 6.3.3 Ações dos concorrentes ............................................................................................................ 33
 6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO .................................................................................................. 33
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 34
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 38
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 39
TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS ........................................................................................... 41
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 41
2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO ......................................................................................................... 42
3 A GERAÇÃO DO PRODUTO ........................................................................................................... 43
VIII
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 48
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 49
TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS .......................................................................................... 51
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 51
2 PROCESSOS DE MANUFATURA ................................................................................................... 51
3 PROCESSOS DE SERVIÇOS ............................................................................................................ 53
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 55
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 56
TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR ............................................................................ 57
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 57
2 TIPOLOGIA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR ....................................................... 57
 2.1 PROCESSOS ESSENCIAIS ............................................................................................................ 58
 2.2 PROCESSOS DE APOIO ................................................................................................................ 58
3 A REDE DE VALOR ............................................................................................................................ 59
4 O EQUILÍBRIO DAS CAPACIDADES ........................................................................................... 61
5 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING ........................................................................................... 61
RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 64
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 65
TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO ........................................................................................... 67
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 67
2 ELEMENTOS DO TRABALHO ........................................................................................................ 68
3 TEORIAS CLÁSSICAS ....................................................................................................................... 71
 3.1 DIVISÃO DO TRABALHO ............................................................................................................ 71
 3.1.1 Vantagens ................................................................................................................................... 72
 3.1.2 Desvantagens ............................................................................................................................. 72
 3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO ......................................... 73
 3.2.1 Estudo do método ..................................................................................................................... 75
 3.2.1.1 Documentando o processo ................................................................................................ 77
 3.2.1.2 Avaliando o desempenho ................................................................................................... 81
 3.2.2 Medição do trabalho ................................................................................................................. 81
4 TEORIAS MODERNAS ..................................................................................................................... 85
 4.1 ERGONOMIA .................................................................................................................................. 85
 4.1.1 Projeto ergonômico do local de trabalho ...............................................................................86
 4.1.2 Aspectos antropométricos ....................................................................................................... 86
 4.1.3 Temperatura no trabalho ......................................................................................................... 91
 4.1.4 Níveis de iluminação ................................................................................................................ 92
 4.1.5 Níveis de ruído .......................................................................................................................... 93
 4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO ........................................................ 95
 4.2.1 Revezamento do trabalho (job rotation) ................................................................................ 96
 4.2.2 Alargamento do trabalho ......................................................................................................... 97
 4.2.3 Enriquecimento do trabalho .................................................................................................... 97
 4.3 EMPOWERMENT ........................................................................................................................... 98
 4.4 TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................................................. 101
 4.4.1 Benefícios e custos das equipes ............................................................................................... 102
 4.4.2 Melhor desempenho ................................................................................................................. 102
 4.4.3 Benefícios para os funcionários ............................................................................................... 102
 4.4.4 Redução de custos ..................................................................................................................... 102
 4.4.5 Melhorias nas empresas ........................................................................................................... 103
 4.5 TRABALHO FLEXÍVEL ................................................................................................................. 103
 4.5.1 Flexibilidade de habilidades .................................................................................................... 104
IX
 4.5.2 Flexibilidade de tempo ............................................................................................................. 104
 4.5.3 Flexibilidade de localização ..................................................................................................... 105
RESUMO DO TÓPICO 6 ....................................................................................................................... 106
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 107
UNIDADE 2 – OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS .................................................................... 109
TÓPICO 1 – LOCALIZAÇÃO .............................................................................................................. 111
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 111
2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA ......................................................................................................... 111
 2.1 FATORES DO LADO DO FORNECIMENTO ............................................................................. 112
 2.2 FATORES DO LADO DA DEMANDA ........................................................................................ 113
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 115
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 116
TÓPICO 2 – ARRANJO FÍSICO E FLUXO ........................................................................................ 117
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 117
2 O ARRANJO IDEAL ........................................................................................................................... 118
3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS ....................................................................................... 120
 3.1 ARRANJO FÍSICO POSICIONAL ................................................................................................ 120
 3.2 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO ........................................................................................... 120
 3.3 ARRANJO FÍSICO CELULAR ...................................................................................................... 121
 3.4 ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO ............................................................................................ 122
 3.5 ARRANJO FÍSICO MISTO ............................................................................................................ 123
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 123
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 126
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 127
TÓPICO 3 – MANUTENÇÃO .............................................................................................................. 129
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 129
2 CUSTOS DA MANUTENÇÃO ......................................................................................................... 130
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO .................................................................................................. 131
 3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC) .......................................................................................... 132
 3.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP) ........................................................................................ 133
 3.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD) .......................................................................................... 134
 3.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD) ........................................................................................... 135
 3.5 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT) ......................................................................... 135
4 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO ......................................................................................... 136
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 138
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 139
TÓPICO 4 – EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE ....................................................... 141
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 141
2 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE ........................................................................................................ 142
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES ................................................................................. 142
 3.1 JOSEPH M. JURAN........................................................................................................................ 143
 3.2 WILLIAM E. DEMING ................................................................................................................... 145
 3.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM ............................................................................................ 147
 3.4 KAORU ISHIKAWA ....................................................................................................................... 148
 3.5 SHIGEO SHINGO ........................................................................................................................... 150
 3.6 GENICHI TAGUCHI ...................................................................................................................... 151
 3.7 DAVID GARVIN ............................................................................................................................. 152
 3.8 PHILLIP B. CROSBY ...................................................................................................................... 154
X
4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ......................................................................................... 154
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 156
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 157
TÓPICO 5 – A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS ..................................................................... 159
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 159
2 PROCESSOS ......................................................................................................................................... 159
 2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS .................................................................................................... 161
 2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DOS CLIENTES ................... 163
3 MELHORIA ........................................................................................................................................... 165
 3.1 MELHORIA CONTÍNUA .............................................................................................................. 166
 3.2 MELHORIAS RADICAIS ............................................................................................................... 167
RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 168
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 169
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 E OPERAÇÕES ............................................................................................................. 171
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ................................. 173
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 173
2 A MISSÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE ...................................................................... 173
3 INCERTEZAS ENVOLVIDAS .......................................................................................................... 175
4 TIPOLOGIA DE DEMANDA ........................................................................................................... 175
5 RESPOSTAS À DEMANDA .............................................................................................................. 176
6 AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................................................... 178
 6.1 CARREGAMENTO ........................................................................................................................ 178
 6.2 SEQUENCIAMENTO ..................................................................................................................... 179
 6.3 PROGRAMAÇÃO .......................................................................................................................... 180
 6.4 CONTROLE ..................................................................................................................................... 182
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 184
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 185
TÓPICO 2 – ESTUDO DA CAPACIDADE ........................................................................................ 187
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 187
2 TIPOLOGIA DA CAPACIDADE ..................................................................................................... 189
 2.1 CAPACIDADE PROJETADA ........................................................................................................ 189
 2.2 CAPACIDADE EFETIVA ............................................................................................................... 189
 2.3 CAPACIDADE REAL OU PRODUÇÃO REAL ......................................................................... 190
3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ................................................................... 190
 3.1 MEDIÇÃO DA CAPACIDADE .................................................................................................... 191
 3.1.1 Medição por meio da produção .............................................................................................. 191
 3.1.2 Medição por meio dos insumos .............................................................................................. 192
 3.1.3 Indicadores ................................................................................................................................. 193
 3.2 EXPANSÃO DA CAPACIDADE .................................................................................................. 196
 3.2.1 As políticas de gestão da capacidade ..................................................................................... 198
 3.2.1.1 Política de capacidade constante ...................................................................................... 198
 3.2.1.2 Política de acompanhamento da demanda ..................................................................... 200
 3.2.1.3 Política de gestão da demanda .......................................................................................... 201
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 203
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 204
XI
TÓPICO 3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING ....................................................... 205
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 205
2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais ................................................................... 206
3 MRP II – Planejamento dos Recursos de Manufatura .................................................................. 208
4 MRP III – Planejamentodos RecurSos de Manufatura com uso do Kanban ........................... 208
5 ERP – Planejamento doS Recursos da Empresa ............................................................................. 209
6 ERP integrado em rede ........................................................................................................................ 211
7 Entendendo o MRP .............................................................................................................................. 211
 7.1 OBJETIVOS DO MRP ..................................................................................................................... 212
 7.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP ................................................................................................. 212
 7.3 HISTÓRICO DO MRP .................................................................................................................... 213
8 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP ...................................................... 218
 8.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS ..................................................... 218
 8.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS ............................................................................. 219
 8.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS ........................................................................ 220
 8.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS .......................................................................... 222
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 225
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 226
TÓPICO 4 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES ......................................................................................... 227
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 227
2 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ....................................................................... 228
3 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ..................................................................... 229
 3.1 TIPO DE RECURSO ........................................................................................................................ 230
 3.2 PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS ................................................................................................. 230
 3.3 TAMANHO DOS LOTES ............................................................................................................... 231
 3.4 EFEITO DAS INCERTEZAS .......................................................................................................... 232
4 COMO FUNCIONA O OPT .............................................................................................................. 232
5 DECIDINDO NO OPT ....................................................................................................................... 234
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 235
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 236
TÓPICO 5 – PRODUÇÃO ENXUTA ................................................................................................... 237
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 237
2 FILOSOFIA ........................................................................................................................................... 237
 2.1 ELIMINAR DESPERDÍCIOS ......................................................................................................... 238
 2.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS ..................................................................................................... 240
 2.3 APRIMORAMENTO CONTÍNUO ............................................................................................... 241
3 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING ............................................................................... 241
4 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ........................................................................................ 243
5 REQUISITOS PARA O SUCESSO ................................................................................................... 244
6 TÉCNICAS ASSOCIADAS ................................................................................................................ 245
 6.1 DIMENSIONAMENTO DOS KANBANS ................................................................................... 248
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 249
RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 251
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 252
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 253
XII
1
UNIDADE 1
FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender os principais conceitos da Administração da Produção e 
Operações (APO), bem como seu processo histórico de construção;
• realizar a conexão conceitual entre a estratégia organizacional e a 
participação da Administração da Produção e Operações;
• explicar e analisar criticamente os projetos de produto, processo, trabalho 
e da rede de valor.
Esta unidade está dividida em seis tópicos que o/a levarão à compreensão 
dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão de 
uma operação empresarial. Também faremos uma conexão entre estratégia e 
produção, além de um estudo sobre o projeto em suas diversas facetas. Além 
disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão a 
consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO 
TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS
TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS
TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR
TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO
Assista ao vídeo 
desta unidade.
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA 
DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O mundo contemporâneo requer uma intensa e contínua produção de bens 
e serviços para que as pessoas possam atender as suas necessidades de alimentação, 
vestuário, educação, saúde, enfim, viver. Torna-se necessário produzir de forma a 
manter o abastecimento deste mercado, cada vez mais exigente e complexo.
Pessoas, empresas, países se relacionam para possibilitar a troca destes 
itens produzidos, afinal, não sabemos produzir tudo. Precisamos do mundo 
que nos cerca. É a globalização. Este gigantesco mecanismo requer organizações 
produtivas, eficazes e flexíveis. Requer profissionais qualificados, que dominem 
as técnicas produtivas e saibam gerar os resultados necessários às organizações 
em que atuam. Neste sentido se encaixa a gestão das operações como função 
responsável pela organização de todo o inter-relacionamento dos diversos recursos 
necessários à consecução dos objetivos organizacionais. 
Como você já pode perceber, trataremos da organização de processos 
produtivos e, portanto, comecemos o nosso estudo tentando compreendero que 
vem a ser “produzir”. O ato de produzir é tão antigo quanto o próprio homem, e 
nada mais é do que transformar alguma coisa em outra coisa de maior valor, ou 
seja, é um processo de transformação. Sob este prisma, o Homem de Neandertal, 
por exemplo, quando abatia um animal, estava produzindo. Transformava um 
animal em alimento. Esta ação de transformação, em função de sua simplicidade, 
não requeria conhecimentos de gerenciamento.
Produzir é transformar alguma coisa (matéria-prima, informação ou pessoas) em 
outra de maior valor.
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UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
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À medida que as necessidades humanas foram evoluindo, também a forma 
de atendê-las foi se modernizando. Práticas de gestão passaram a ser incorporadas 
de tal forma a se buscar uma maior produtividade do processo de transformação e 
uma maior interação deste com os objetivos estratégicos da empresa. Atualmente, 
este processo mais sofisticado pode ser entendido como proposto na figura a 
seguir.
Como se pode perceber, esses recursos que entram na organização para 
serem transformados podem ser classificados em duas categorias básicas, recursos 
transformados e recursos transformadores, como veremos no item A Posição da 
Administração da Produção.
Estes insumos adentram ao processo de transformação e geram produtos 
que atendem aos desejos e necessidades dos consumidores. A interação entre 
a organização e seus clientes gera um retorno de informação extremamente 
importante para o ajuste de metodologias e de objetivos estratégicos organizacionais. 
O pessoal de marketing chama isso de “ouvir o cliente”.
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9)
2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Diversos componentes diferentes contribuem para que o processo de 
transformação realmente aconteça. Para fins didáticos, estes elementos podem 
ser divididos em duas classes, como propõe Slack, Chambers e Johnston (2009): 
recursos transformados e recursos transformadores. Vejamos cada uma dessas 
categorias.
FIGURA 1 – MODELO GERAL DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS
2.1.1 Recursos transformadores
São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma 
forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais. Usualmente 
são subdivididos em três categorias:
• Materiais: matérias-primas em geral, que serão convertidas em outro produto. 
(ex.: algodão que se transformará em camiseta).
• Informações: informações que são processadas e fornecidas ao consumidor com 
valor agregado (ex.: débitos e créditos em conta bancária que serão apresentados 
como extrato bancário).
• Consumidores: quando o próprio consumidor se submete ao processo de 
transformação, o que normalmente acontece em serviços (ex.: a modelo famosa 
que se submete a uma lipoescultura).
São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter 
o resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles que fará com que os 
recursos transformados passem a valer mais. Classicamente são divididos em:
• Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao processo de transformação. 
Numa alusão ao exemplo anterior, para converter algodão em camisetas, é 
necessária uma fábrica com teares, equipamentos de tingimento, máquinas de 
costura etc.
• Pessoas: são aqueles que operam e/ou administram os recursos produtivos. 
Importante perceber que, quando falamos em pessoas, não nos referimos apenas 
aos operadores das máquinas, mas, sim, TODOS da organização que, por fim, 
contribuem direta ou indiretamente para o resultado final. 
Agora que já sabemos o que é produzir, podemos dar o passo seguinte 
e tentar definir o que é “Administração da Produção” ou “Administração das 
Operações”, como preferem alguns autores. A expressão “Administração da 
Produção” é mais antiga e está associada aos processos produtivos industriais. 
Com o passar do tempo (estudaremos isso mais adiante), os serviços passaram 
a ser incorporados às atividades empresariais, ganhando um papel bastante 
significativo. Para incorporar esse novo formato, passou-se a utilizar a expressão 
“Administração das Operações” de forma indistinta para empresas industriais, 
comerciais ou de serviços. Alguns autores, e esse é o nosso caso, preferem a 
expressão “Administração de Produção e Operações (APO)”.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
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A U T O R D E F I N I Ç Ã O
Corrêa e Corrêa 
(2006, p. 24)
[...] gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico 
dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua 
interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a 
atender às necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. 
Moreira (2008, 
p. 1)
[...] a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades 
orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste 
sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades industriais, 
enquanto a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em 
empresas de serviços.
Slack, Chambers 
e Johnston (2009, 
p. 4)
A administração da Produção é a atividade de gerenciar os recursos destinados 
à produção e disponibilização de bens e serviços.
Gaither; Frazier 
(2005, p. 5)
Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema 
de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e 
serviços.
Krajewski; 
Ritzman; Malhotra 
(2009, p. 2)
[...] administração de operações refere-se ao projeto, direção e controle dos 
processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto para clientes 
internos quanto para externos.
FONTE: O autor
Com base nas diversas definições apresentadas, poderíamos elaborar uma 
versão final que desse uma visão mais ampla do que vem a ser administração da 
produção e operações. Portanto, para efeito deste Caderno de Estudos, adotaremos 
a seguinte definição:
Administração da Produção e Operações é a gestão estratégica de todos os 
recursos produtivos e processos, que levam ao atendimento das necessidades/desejos dos 
consumidores e expectativas da organização.
QUADRO 1 – DEFINIÇÕES PARA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Entretanto, voltando à questão da definição, algumas das quais podem ser 
encontradas na literatura são apresentadas no quadro a seguir.
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TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Também é correto afirmar que a administração da produção é apenas uma 
das funções que formam uma empresa. Vejamos, a seguir, onde a APO se encaixa 
no contexto corporativo.
2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.2.1 Funções centrais
2.2.2 Funções de apoio
Classicamente a administração das empresas é distribuída em funções, 
que são agrupadas conforme sua ligação com a geração da riqueza ou produto 
propriamente dito. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem duas categorias: 
funções centrais e funções de apoio.
São as funções vitais da organização, sem as quais ela não existiria. 
Enquadram-se nesta categoria as seguintes funções:
• Função Marketing: também inclui a área de vendas. É responsável por ligar 
mercado e empresa. Informa o mercado sobre os produtos e retorna sob a forma 
de necessidades ou pedidos.
• Função Desenvolvimento de Produto: é responsável por criar ou modificar 
produtos, de modo a obter o máximo de pedidos de clientes.
• Função Produção: é responsável por satisfazer as solicitações dos clientes por 
meio da produção e entrega do que foi solicitado. 
Essas funções existem em todas as organizações, mesmo que não sejam 
formalmente estruturadas. Uma doceira, por exemplo, quando está testandouma 
nova receita, está colocando em prática a função de desenvolvimento de produto.
Já as funções de apoio, como o próprio nome indica, são auxiliares às 
funções centrais, dando-lhes todo o suporte necessário para bem desempenharem 
as suas atribuições. Nesta categoria, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
enquadram-se: 
• Função Contábil-Financeira: fornece informações de auxílio aos processos 
decisórios e administra os recursos financeiros da organização.
• Função Recursos Humanos: contrata, desenvolve e cuida do bem-estar dos 
colaboradores da organização.
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• Função Engenharia e Suporte Técnico: projeta, implementa e mantém toda a 
estrutura física/equipamentos e processos necessários à produção.
• Função Informação e Tecnologia: responsável pela gestão das informações 
da organização e sua disponibilização para rápida interpretação e utilização, 
servindo como apoio à decisão.
Obviamente, a Administração da Produção e Operações não surgiu de 
uma hora para outra. Ao longo do tempo, diversos passos foram dados rumo 
àquilo que temos nas organizações modernas. O tópico seguinte apresenta esse 
processo evolutivo. Tentaremos montar um raciocínio cronológico, para que você 
possa perceber como as conclusões dos diversos estudiosos levam a uma crescente 
maximização dos resultados das empresas.
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 34)
FIGURA 2 – POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
MARKETING
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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2.3 Conceitos fundamentais
2.3.1 As dimensões características dos processos
2.3.1.1 Volume
Antes mesmo de começarmos o estudo mais aprofundado das questões 
relativas à Administração da Produção, é necessário que se conheça alguns 
conceitos fundamentais e que serão recorrentes ao longo de todo este material. 
Vejamos cada um deles.
Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas, 
há características comuns que podem ser agrupadas em dimensões. Para Slack, 
Chambers e Johnston (2009) são basicamente quatro: volume, variedade, variação 
e visibilidade.
Você há de concordar comigo de que fica muito difícil para um gestor 
da produção tomar qualquer tipo de decisão se ele não dispuser de algumas 
informações básicas e primordiais. Uma das primeiras e mais importantes é a 
resposta à seguinte pergunta: – Quanto devo produzir? 
O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição 
das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a sistematização (como o trabalho 
deve ser realizado) da forma como o farão.
Esse volume de produção também tem grande influência sobre o custo 
unitário dos produtos e sobre a possibilidade de a empresa atender uma grande 
variedade de demandas, de diferentes tipos de clientes. 
As margens dos produtos também variam em função deste volume. 
Volumes maiores tendem a oferecer margens menores e o ganho das empresas 
passa pela venda de grandes quantidades (por exemplo, a venda de refrigerantes). 
Quantidades menores tendem a margens maiores (a venda de uma obra de arte).
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2.3.1.2 Variedade
2.3.1.3 Variação
2.3.1.4 Visibilidade
Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização 
oferece ao mercado, como forma de atendê-lo. Slack, Chambers e Johnston (2009) 
oferecem um exemplo bastante didático e interessante para esclarecer este conceito. 
Imagine que clientes demandam por um serviço de transporte. Esse serviço 
pode ser prestado por um táxi ou por uma empresa de ônibus, mas a variedade 
é diferente para os dois tipos de serviço. No táxi a variedade é muito alta, o que 
permite que ele pegue o cliente e o leve a qualquer lugar, em qualquer horário. 
Já o ônibus, com uma variedade menor, está restrito ao seu itinerário e aos seus 
horários previamente definidos.
Como vimos anteriormente, empresas existem para atender demandas. 
Contudo, qual o comportamento destas demandas ao longo do tempo? Variam 
muito ou pouco? Qual a capacidade da organização de se adaptar a estas mudanças?
Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores 
condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem 
custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo 
típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação. 
Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam 
desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um exemplo 
pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações enormes entre 
os períodos de temporada e fora dela.
Essa dimensão determina qual parcela da operação que é percebida pelo 
consumidor ou exposta a ele. Em outras palavras, quanto do processo produtivo o 
consumidor pode ver.
Essa dimensão é mais facilmente compreendida se nos utilizarmos de um 
exemplo. Imagine que você queira comprar uma máquina fotográfica. Nos dias 
de hoje há diversas possibilidades para você realizar essa compra. Você poderia 
comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja especializada em fotografia 
no shopping center da sua cidade. 
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
11
Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é 
limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu 
contato é muito maior. Você entra na loja, conversa com o vendedor, experimenta 
diferentes modelos. Ou seja, desfruta de uma estrutura. 
Essa dimensão tem influência até mesmo nos custos da operação. No nosso 
exemplo, a loja virtual não tem despesas com salários de vendedores, aluguel da 
loja e outros custos.
2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo
O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para 
atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final do 
processo. A esta saída chamamos de produto.
Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou consumidor 
como forma de atender a uma demanda.
De forma didática, podemos subdividir o produto em duas classes, os bens 
e os serviços.
Veja agora de modo bem resumido as dimensões características dos processos!!!
Volume: quanto produzir.
Variedade: o que produzir.
Variação: necessidade que a organização tem de se ajustar às variações da demanda.
Visibilidade: nível de contato com o consumidor.
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FONTE: O autor
Muitas vezes essas classes são confundidas. Termos como “produto” e 
“bem” são tomados como sinônimos, quando na verdade não o são. É comum 
ouvirmos a expressão “– nossos produtos e serviços são de qualidade.” Essa 
expressão traz consigo uma redundância uma vez que serviços também são 
produtos. É mais ou menos a mesma coisa que dizermos coisas como: subir para 
cima, sair para fora, cair um tombo. Totalmente equivocado e até dói nos ouvidos, 
não é verdade? Essas duas classes, bens e serviços, têm características bastante 
claras e que podem ser facilmente identificadas. Observe o quadro a seguir.
Característica Bem Serviço
Tangibilidade São tangíveis, ou seja, podem ser 
tocados, como esta apostila. Têm 
existência física.
São intangíveis. Não é possível tocar a 
aula ministrada pelo professor. 
Estocabilidade Pelo fato de serem tangíveis podem ser 
acumulados. 
A inestocabilidade é determinada pela 
intangibilidade. Você não pode guardar 
a aula que você teve hoje para usar no 
próximo semestre. 
Transportabilidade Podem ser movimentado, também em 
consequência da sua tangibilidade. 
Não são transportáveis, embora os 
meios para produzi-los o possam ser. O 
engraxate pode carregar sua “caixinha”, 
mas o lustre dado ao calçado fica como 
consumidor. 
Simultaneidade O momento da produção é diferente do 
momento do consumo. O xampu pode 
ser produzido dois meses antes de você 
usá-lo.
O momento de produção e consumo se 
sobrepõem. Você “consome” o corte de 
cabelo enquanto ele é produzido e você 
está no salão de beleza. 
Contato com o 
consumidor
Baixo nível de envolvimento entre 
consumidor e produtor. Você, na sua 
padaria favorita, ajudou a preparar o 
pão que comprou hoje pela manhã? 
Há um nível de contato muito maior. 
Você consegue imaginar o seu 
dentista fazendo a consulta sem a sua 
participação? 
Qualidade A qualidade é avaliada com base no 
próprio bem, pelo fato do consumidor 
não ver o processo produtivo. 
Singularidades podem interferir no 
processo de avaliação da qualidade em 
função da participação do consumidor. 
A falta de atenção do vendedor, a 
pronta entrega etc. 
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 40)
FIGURA 3 – COMPOSIÇÃO DE PRODUTO
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE BENS E SERVIÇOS
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
13
Como você pode perceber, características identificáveis distinguem bens e 
serviços. Contudo, isto não é um indicativo de que os dois não sejam compatíveis. 
A realidade de mercado nos mostra uma clara tendência de que haja uma maior 
interação entre estas duas classes de produtos.
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 42)
Na figura anterior, procura-se mostrar essa interação. Tome o exemplo do 
restaurante. No restaurante é difícil o cliente separar bens e serviços, pois os dois 
interagem de tal forma que um não existiria sem o outro. Você não teria como 
comer em um restaurante (consumindo comida, que é um bem) sem que um 
serviço tivesse sido prestado (o preparo do alimento pelo cozinheiro).
FIGURA 4 – INTERAÇÃO ENTRE BENS E SERVIÇOS
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A função produção pode ser entendida como um conjunto de atividades 
desenvolvidas para transformar um bem tangível em outro com maior valor ou 
utilidade. Esta ideia tem acompanhado a humanidade desde os seus primórdios, 
quando transformávamos pedras em ferramentas. Neste período não havia a 
noção de comercialização e tudo era produzido para o consumo próprio.
Numa evolução deste processo, algumas pessoas demonstraram um talento 
especial na atividade produtiva que realizavam e passaram a produzir para terceiros, 
conforme as especificações passadas por estes. Era o surgimento da produção 
organizada, na figura dos artesãos. 
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
14
Corrêa e Corrêa (2006) argumentam que em 1764 James Watt inventou a 
máquina a vapor, começando um processo de substituição da força humana pela 
das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que levou à decadência 
a produção artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, surgiram as 
primeiras fábricas. Com isto vieram também os primeiros conceitos de padronização 
de produtos e processos, preparação da mão de obra, técnicas de planejamento 
financeiro e da produção, além do desenvolvimento das técnicas de venda. 
Estes conceitos, que hoje nos parecem óbvios, não o eram naquela época. 
Padronização de componentes, por exemplo, foi um conceito introduzido por Eli 
Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. Antes 
disto ele já havia inventado a cotton-gin, equipamento destinado ao processamento 
do algodão, que revolucionou a produção deste setor. A função projeto também 
surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos, processos, 
instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos e croquis.
Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006), no fim do século XIX, Frederick 
W. Taylor lançou as bases da Administração Científica, dando início à busca 
incessante pelo aumento da produtividade, através do desenvolvimento dos 
métodos de trabalho e dos processos. A análise da relação entre as entradas e as 
saídas dos processos tem nos dado a possibilidade de acompanhar os resultados 
da operação produtiva, pois é o melhor aproveitamento dos recursos entrantes 
(inputs), de forma a maximizar as saídas (outputs), que tem determinado o sucesso 
das empresas.
Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção 
em massa, proporcionando grandes ganhos de escala com a baixa variedade e alto 
nível de padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial. Uma nova 
terminologia foi introduzida no vocabulário empresarial e se passou a falar em 
linha de montagem, postos de trabalho, estoques, monotonia no trabalho, arranjo 
físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, sindicatos, 
manutenção preventiva, controle estatístico de processo, fluxogramas etc.
Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General Motors, partindo da 
premissa de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar 
diferentes preços, por produtos diferentes, introduziu o conceito de diversificação.
Fique ligado!!! Você sabia que CEO é um acrônimo com origem no inglês Chief 
Executive Officer para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade de 
uma organização?
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TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
15
Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra 
Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Tendo perdido 
grande parte de sua capacidade produtiva e financeira, a indústria japonesa 
tinha como única alternativa aprimorar os processos produtivos, de forma que 
a produção fosse mais rápida, mais eficiente e a um custo menor. Neste período, 
Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases do Just in Time 
(JIT) aplicadas no STP – Sistema Toyota de Produção.
Nesta mesma época W. Edwards Deming, um consultor americano que 
trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da Qualidade Total.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), estes conceitos predominaram até 
meados da década de 1960, quando, numa evolução natural do JIT, novas técnicas 
produtivas surgiram, caracterizando aquilo que hoje chamamos de produção 
enxuta ou lean manufacturing. Surgiram conceitos como:
• Engenharia simultânea: participação de todas as áreas funcionais da empresa 
no desenvolvimento do projeto do produto, com a intenção de reduzir prazos, 
custos e problemas operacionais de fabricação e comercialização. 
• Tecnologia de grupo: identificação de similaridades físicas dos componentes, 
com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em processos produtivos 
comuns. Facilita a definição de células de produção, através da criação das 
famílias de produtos.
• Consórcio modular: diversas empresas trabalham juntas em uma mesma 
planta, com o objetivo de reduzir custos de produção e investimentos. 
• Células de produção: estações de trabalho, baseadas no trabalho em equipe, que 
combinam fatores técnicos (leiaute, tecnologia de grupo etc.) e comportamentais 
(comprometimento, cooperação, espírito de equipe etc.) para dar maior 
velocidade e flexibilidade ao processo produtivo.
• Desdobramento da função qualidade: também conhecido como Quality Function 
Deployment – QFD, é uma metodologia que leva em conta, no projeto do produto, 
todas as exigências do consumidor, buscando atendê-las e superá-las.
• Comakership: numa tradução livre poderia ser “coprodução”. Cliente e 
fornecedor têm relação profunda, baseada em confiança, participação e 
fornecimento com qualidade assegurada.
• Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle numérico 
interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de 
transporte.
• Manufatura integrada por computador: integração total da organização, por 
meio de sistemas gerenciais e de informação, com o objetivo de aumentar a 
eficáciada organização.
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
16
• Benchmarking: processo em que uma organização se compara com líderes 
de seu setor, ou mesmo de outro, com o objetivo de identificar práticas bem-
sucedidas aplicáveis a ela própria.
Nos dias atuais a interpretação em relação ao que vem a ser gestão da 
produção passou a incluir de forma muito mais intensa a prestação de serviços. 
Há uma tendência absolutamente clara, nas duas últimas décadas, de valorizar a 
prestação do serviço. 
A evolução das tecnologias de produção e a consolidação dos conceitos 
de qualidade deixaram os produtos de empresas concorrentes em um nível de 
similaridade tal que dificulta a percepção de diferenças por parte do consumidor. 
São comuns as empresas que se referem à prestação de serviço como sendo o seu 
“diferencial” em relação à concorrência.
O produto oferecido pelas empresas passou a incorporar os serviços, a 
ponto de se tornarem imprescindíveis ao cliente. Você conseguiria se imaginar 
comprando um carro novo sem que a concessionária ofereça um serviço de 
garantia, por exemplo?
Em função desta visão mais abrangente da produção, que inicialmente se 
referia exclusivamente à produção de bens, é que tem se tornado mais corrente 
o uso da expressão gestão de operações, em substituição à gestão da produção. 
Assim como alguns autores que preferem manter caracterizadas essas duas 
vertentes e preferem a expressão Administração da Produção e Operações (APO), 
nós também seguiremos esta linha.
Obviamente que colocar todos os recursos organizacionais em marcha, 
de forma que gerem os resultados esperados pela organização e atendam as 
necessidades/desejos dos clientes requer coerência e objetividade. O próximo 
tópico lhe apresentará os conceitos fundamentais de estratégia.
17
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste primeiro tópico apresentamos:
• A contextualização da Administração da Produção nos dias de hoje.
• Uma interpretação e busca da definição de Administração da Produção e 
Operações.
• Os elementos do processo de transformação e a sua interação.
• O posicionamento da função no contexto organizacional.
• Uma evolução histórica da gestão das operações.
• Os principais gurus da gestão da produção e suas principais contribuições.
18
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que vem a ser a Administração da Produção e Operações, associando 
a causa da incorporação da expressão “operações”.
2 Exemplifique um processo de transformação, associando-o com o modelo 
teórico apresentado no tópico.
3 Discorra sobre a conexão existente entre a função produção e as demais 
funções da organização.
4 O grande salto promovido pelo pós-guerra na gestão de produção teve início 
em que país e que condição o levou a isto?
5 Com suas palavras discorra sobre as principais técnicas que podem ser 
encontradas nas empresas de hoje.
Assista ao vídeo de
resolução da questão 1
19
TÓPICO 2
ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E 
FUNCIONAIS
Para darmos início ao estudo das estratégias de produção, cabe discutirmos 
o próprio conceito de estratégia. Para Serra, Torres e Torres (2004), o termo 
“estratégia” tem origem militar. A palavra strategia, do grego antigo, significa 
qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras seria a sua capacidade 
de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos. 
Não é possível deixar de comparar a dinâmica vivida pelas empresas com uma 
verdadeira “guerra”, você não acha? Partindo dessa etimologia, podemos inferir 
uma definição para estratégia de produção: 
Perceba que incluir o conceito de estratégia nas operações muda algumas 
premissas clássicas da administração da produção, conforme mostramos no 
modelo de níveis de decisão apresentado na figura a seguir.
Estratégia de produção é a mobilização dos recursos organizacionais de forma 
organizada e planejada, de modo que se possam maximizar as possibilidades de atingir os 
objetivos traçados para a empresa e minimizar os riscos nas tomadas de decisões.
IMPORTANT
E
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
20
FONTE: Serra; Torres; Torres (2004, p. 9)
Este modelo propõe que cada um dos níveis organizacionais teria 
atribuições distintas, que seriam a seguintes:
• Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa, 
normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha 
de produtos).
• Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo 
de operacionalizar as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do 
fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos).
• Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente têm a 
missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo: 
a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por 
quem?).
Essa abordagem tradicional tem um foco no curto prazo. O que está se 
propondo dos dias de hoje é a extensão do horizonte de planejamento da produção, 
com olhos para o futuro organizacional e incorporando os reflexos de suas decisões 
no âmbito da empresa, considerando todas as funções nela realizadas.
FIGURA 5 – NÍVEIS DE DECISÃO
Erro comum é planejar a produção somente com foco nela própria, deixando de 
lado os objetivos estratégicos corporativos.
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TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
21
Ao analisarmos o “porquê” de gerir estrategicamente uma operação, 
Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 55) aponta os seguintes motivos:
• As operações, tanto de manufatura como de serviços, envolvem, numa 
grande quantidade de situações, a maior parte dos investimentos em 
capital das organizações. Esse volume de investimentos nos faz concluir 
que facilmente os resultados operacionais e financeiros da organização têm 
grande dependência do sucesso da gestão e organização da produção.
• A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza 
implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre um tempo entre a 
tomada de decisão e a percepção de seu efeito.
• Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis, 
seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para 
desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões.
• As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a 
empresa será capaz de competir no mercado.
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 57)
Significa dizer que essa conexão entre produção e gestão é diretamente 
ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção a “geradora de valor” 
da organização e também a grande “consumidora de recursos”. A sua gestão não 
pode ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos 
negócios não permite isso.
FIGURA 6 – A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA NAS OPERAÇÕES
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
22
Slack et al. (2008) afirmam que estratégia de operações seria um padrão que 
orienta as decisões tomadas nos mais diversos níveis da organização, formatando a 
visão de longo prazo, objetivos, capacidades da operação, além de consolidar a sua 
contribuição para a estratégia corporativa. Esses mesmos autores, ainda sugerem 
um modelo, conforme a figura anterior. Nele podemos entender como a estratégia 
corporativa tem influência sobre as decisões relativas ao processo produtivo.
Contudo, nem sempre estratégias bem elaboradas conseguem atingir os 
objetivos esperados. Um dos maiores entraves para o sucesso das estratégias é a 
diferença de interpretação dada a esta estratégia nos diversos níveis hierárquicos 
da organização. Interesses pessoais, valores, percepções diferentes, política 
organizacional, disputas de poder, enfim, inúmeras sãoas causas para este 
fenômeno. Em tal situação, se algum dos níveis hierárquicos fizer uma interpretação 
incorreta da estratégia, este erro será repassado para todos que estiverem abaixo, 
como demonstramos na figura a seguir.
Este fenômeno da interpretação da estratégia ao longo da pirâmide 
organizacional foi chamado por Balogun e Johnson (2005) de Sensemaking, que 
numa tradução livre poderia ser entendido como “fazendo sentido”.
FONTE: O autor
FIGURA 7 – SENSEMAKING COMO FORMA DE DAR SENTIDO À ESTRATÉGIA
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
23
3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO
Neste contexto de organizações que devem aprender e evoluir 
constantemente, cada uma das funções organizacionais (marketing, finanças, 
recursos humanos, produção etc.) deve dar a sua contribuição de forma significativa. 
Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função produção?
Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis 
básicos na organização:
• Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a estratégia acontecer, 
transformando decisões estratégicas em realidade operacional.
• Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo 
objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra.
• Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios para a obtenção 
de vantagem competitiva.
Como implementadora, cabe à produção colocar em prática as decisões. 
As decisões são abstratas, não tendo nenhum sentido real se não forem colocadas 
em prática. Em outras palavras, as coisas acontecem porque a produção coloca as 
decisões em prática.
Do que serviria a decisão de lançar um produto para atender a um 
determinado nicho de mercado se a produção não o projetasse, produzisse e 
disponibilizasse para distribuição ao mercado? Podemos inferir, portanto, que, 
por mais extraordinária que fosse uma estratégia, nenhum resultado igualmente 
extraordinário seria obtido se a produção fosse inepta para colocá-la em prática. 
Como apoiadora a produção tem a responsabilidade de criar as condições 
para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras, é a produção 
se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção.
Imagine a seguinte cena:
Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem coloridas, para 
atender aos jovens da região nordeste.
Gerente: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar 
consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Não dá!
Como se pode perceber, apoio definitivamente não é a base da resposta do 
gerente de produção. Contudo, será que a resposta não poderia ser?
Gerente: - Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue 
reproduzir, no máximo, quatro cores! Precisaríamos de um tempo para 
que pudéssemos comprar uma máquina com a capacidade necessária! 
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
24
Acredito que seriam necessários dois meses e estaríamos prontos para 
esse tipo de lançamento!
Como impulsionadora a produção oferece o diferencial que permite criar 
as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação ela acaba 
oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a possibilidade 
de escolhas. Encaixam-se neste contexto, os saltos tecnológicos, as melhorias de 
processos e coisas do gênero.
Cabe à operação buscar a correção no entendimento da estratégia e dar a 
sua efetiva contribuição. Assim sendo, Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK 
et al. 2008, p. 63) discutem a participação impulsionadora da produção nos 
resultados globais e a sua real capacidade de influência sobre estes resultados. Para 
eles tudo seria uma questão de capacitação da própria produção. Na medida em 
que se aumenta a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado, 
maior seria o impacto de suas ações na estratégia corporativa. A próxima figura 
demonstra esta proposição.
Os estágios propostos por estes autores são:
• Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista 
dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de 
contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a 
estratégia.
• Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem 
uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da 
concorrência e adequá-las para seu próprio uso.
• Estágio três: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado. 
Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os 
objetivos estratégicos de sua organização.
• Estágio quatro: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer 
diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera 
executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais.
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
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FONTE: Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK et al. 2008, p. 63)
4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
O passo seguinte mais lógico seria a definição dos objetivos de desempenho 
estratégico da organização. Esses objetivos de desempenho atuam como se 
fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa 
diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal situação, inevitavelmente, o 
consumidor associa a marca com o próprio objetivo de desempenho.
Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico. De 
nada adianta você incluir no cardápio uma pizza de qualidade extraordinária, que 
leva duas horas para ficar pronta, se a sua empresa é um disque-pizza. O cliente 
tem pressa e com certeza não estaria disposto a esperar duas horas pela sua pizza 
extraordinária, mas totalmente desconectada da estratégia organizacional e do 
interesse do público-alvo.
Neste sentido, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos:
FIGURA 8 – MODELO DOS QUATRO ESTÁGIOS DE HAYES E WHEELWRIGHT
Objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela 
organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida.
IMPORTANT
E
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
26
• Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do 
que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).
• Velocidade: ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. 
(Exemplo: Sedex, McDonald’s, lojas de disque-pizza).
• Confiabilidade: ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que 
a concorrência, ou seja, cumprir as promessas. (Brastemp, correio, bombeiros 
etc.).
• Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e 
inesperados. (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que 
atendem necessidades específicas do cliente).
• Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. 
(Lojas de R$ 1,99, Casas Bahia etc.).
Tubino (2007) complementa esta lista com outro objetivo de desempenho, 
ou critério de desempenho, como ele prefere chamar:
• Ético-social: produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a 
sociedade em geral. (O Boticário).
Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de 
personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem-humorado 
o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento, 
de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha a 
maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com sabor 
marcado pelo tempero mais forte.
Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis 
objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que 
as “marcará” no mercado em que atuam.
Com estes objetivos claros, as decisões tomadas em qualquer nível da 
organização serão coerentes e tenderão ao acerto, pois passam a obter a vantagem 
do esforço sinérgico.

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