fundamentos de gestao aula 2

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FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados às funções exercidas pela equipe e desempenhadas pelo gestor no 
ambiente organizacional. O conteúdo vem dividido em cinco temas principais: (i) 
cultura e background; (ii) gestão de equipes; (iii) liderança; (iv) descentralização 
e controle e (v) decisão. O objetivo principal desta aula é contemplar práticas e 
funções de gestão que integram a realidade das organizações, pois todas 
dependem da ação individual e coletiva das pessoas para serem dirigidas. 
Discutiremos inicialmente o papel que as culturas cumprem sobre o desempenho 
coletivo e como algumas culturas são criadas no contexto das próprias 
organizações. 
No tema 2, trataremos de elementos que determinam o papel de gerência 
de grupos que compõem equipes no ambiente de trabalho. 
Complementarmente, o tema seguinte tratará da atuação dos diferentes tipos de 
liderança que influenciam as equipes e os grupos nas empresas. Por fim, as 
duas últimas partes tratarão de questões que compõem respectivamente 
elementos sobre a estrutura organizacional em favor do controle das operações 
organizacionais e o processo decisório no contexto principalmente das 
organizações empresariais. 
CONTEXTUALIZANDO 
Quando passamos a atuar como colaboradores em uma empresa, 
percebemos que as pessoas que integram as equipes de trabalho apresentam 
modos particulares de interagir e se comportar. Muitas vezes, essas pessoas 
compartilham linguagens, ideias e princípios, atributos que compõem parte do 
que chamamos de cultura organizacional. Outro aspecto que caracteriza esse 
contexto é o comportamento daqueles indivíduos que se destacam entre os 
grupos de trabalho e que são capazes de influenciar o comportamento de seus 
colegas. A relação entre os grupos de trabalho e os indivíduos identificados com 
a figura de liderança é determinante no alcance ou não de resultados pelas 
organizações. Por fim, é preciso compreender que o modo de ordenamento da 
estrutura hierárquica nas organizações empresariais, pode estar relacionado 
com as estratégias e os objetivos delimitados pelos seus dirigentes, os quais 
atuam na gestão tomando decisões cotidianas que, muitas vezes, seguem 
 
 
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padrões e também se tornam alvo de estudo da ciência que investiga o 
comportamento de gestores. 
TEMA 1 — CULTURA ORGANIZACIONAL E BACKGROUND 
Para podermos abordar a cultura organizacional, é necessário 
compreender a noção mais ampla de cultura. Trata-se de um conceito 
essencialmente discutido no âmbito das Ciências Sociais, com ênfase na 
Antropologia Social, área que busca compreender o comportamento humano ao 
longo do tempo e em diferentes grupos sociais. 
1.1 Conceito amplo de cultura 
A noção de cultura organizacional constitui para nós, portanto, uma 
delimitação específica de características culturais percebidas no âmbito das 
organizações sociais de caráter corporativo, orientadas pela divisão do trabalho, 
na qual predomina essencialmente o modelo hierárquico de estrutura de 
organização. 
Compreender a cultura organizacional possibilita entender determinadas 
ações da organização e dos indivíduos que a integram, permitindo distinguir seu 
modo de atuação. A cultura organizacional também pode refletir aspectos da 
cultura mais ampla de um país ou região, na medida em que, nesse contexto, se 
refletem as características da cultura regional. 
Por fim, a cultura organizacional, para alguns estudiosos, pode ser 
manipulada a serviço de interesses da própria organização como instrumento de 
direcionamento do comportamento de seus indivíduos. 
De acordo com Maximiano (2002), a identificação de elementos da cultura 
organizacional é percebida de diversas formas, por meio de aspectos 
materializados em objetos que compõem a estrutura física da empresa e a 
linguagem e o repertório de comportamentos dos seus colaboradores, como 
elementos não observáveis diretamente, tais como histórias compartilhadas 
entre eles, e, em um nível ainda mais abstrato, crenças e valores. O autor 
distingue em um nível mais concreto os seguintes componentes da cultura 
organizacional: artefatos, tecnologias e costumes. 
Os artefatos compõem todo tipo de elemento material que caracteriza a 
organização, desde a arquitetura de suas instalações até o vestuário de seus 
 
 
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empregados. Enquanto a arquitetura de órgãos da administração pública pode 
manter um padrão estético caracterizado pela imponência de suas construções, 
outras empresas, do setor de tecnologia, por exemplo, dão ênfase ao conforto e 
aos recursos tecnológicos disponíveis para expressar sua identidade. O 
vestuário também pode dizer muito sobre a cultura da organização: enquanto em 
uma empresa do setor financeiro ou jurídico os empregados costumam adotar 
um padrão sóbrio e bastante formal, de forma a transmitir uma mensagem de 
confiança e estabilidade a clientes e à opinião pública, empresas do ramo 
esportivo e de tecnologia muitas vezes estimulam seus empregados à 
manutenção de padrões menos formais. Algumas empresas de tecnologia 
inclusive buscam transmitir, com isso, a ideia de que seus empregados 
trabalham em ambientes descontraídos, uma vez que têm liberdade para 
trabalhar mais à vontade. 
As tecnologias adotadas no contexto das empresas também dizem muito 
sobre a cultura da organização de acordo com Maximiano (2002). Segundo esse 
autor, a tecnologia compreende não apenas objetos físicos, mas também 
conhecimentos empregados para resolver problemas. A tecnologia abrange 
desde as informações, os produtos e as práticas empregados para a fabricação 
de pães artesanais até atividades de investigação científica e produção de 
materiais sofisticados. Portanto, a tecnologia utilizada em uma empresa 
evidencia os valores adotados por ela, atrelada ao tipo de atividade e ou negócio 
da organização. Empresas de energia que têm em seu quadro engenheiros 
estão geralmente envolvidas com a adoção e o desenvolvimento de novas 
tecnologias, ao passo que empresas preocupadas com a produção de alimentos 
saudáveis podem valorizar tecnologias ancestrais baseadas em práticas de 
produção de alimentos fermentados e com poucos aditivos químicos, por 
exemplo. 
Os símbolos também integram o conjunto de elementos que caracterizam 
uma cultura organizacional e que são passíveis de serem observados. Os 
símbolos carregam consigo mensagens e significados que apontam formas 
compartilhadas de agir e pensar entre os integrantes de uma cultura. Os 
símbolos se expressam principalmente por meio da linguagem, de costumes, 
rituais e cerimônias (Maximiano, 2002). 
A linguagem, por exemplo, possibilita inclusive identificar subculturas que 
compreendem especificidades dentro da cultura organizacional de uma 
 
 
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empresa. A linguagem dos profissionais de marketing, expressa pelo repertório 
de termos adotados pelos seus integrantes — com o uso de palavras como: 
“target”, “Market-share”, “briefing” — revela uma atividade e um modo de realizar 
as atividades naquela área. 
Histórias relativas ao pioneirismo do sócio-diretor de algumas grandes 
empresas, e que são propositalmente compartilhadas pelos gestores, têm o 
objetivo de incutir nos empregados os valores de seu dirigente, de forma a 
alcançar seu comprometimento com os propósitos da organização (Vecchio, 
2008). Rituais identificados entre algumas empresas, tais como cerimônias 
específicas para a transferência de comando entre dirigentes, transmitem a 
noção de identidade compartilhadaentre eles e os empregados. 
Todos esses elementos mais ou menos visíveis possibilitam identificar 
aspectos mais profundos de uma cultura e que estão associados ao sistema de 
valores e crenças compartilhadas pelos indivíduos que compõem a organização. 
O sistema de valores aponta a hierarquia de princípios reconhecida e 
compartilhada, ao passo que o sistema de crenças revela modos de pensar e 
enxergar a realidade baseados nas próprias experiências pessoais e que 
também podem ser compartilhadas entre os indivíduos. 
A cultura organizacional pode representar uma função estratégica na 
condução do comportamento organizacional na medida em que se toma 
consciência da sua existência. De acordo com Robbins (2010), a cultura 
organizacional serve para distinguir a organização das demais; proporcionar um 
senso de identidade entre seus colaboradores, facilitando assim o 
comprometimento com algo que vai além dos interesses individuais; estimular a 
estabilidade do sistema social integrado pelos colaboradores e influenciar o 
controle comportamental dos empregados. Entre os elementos que, de acordo 
com Robbins, agem na criação e manutenção de uma cultura organizacional, 
estão a divulgação de ideais e princípios, tais como a filosofia dos fundadores da 
empresa, a missão, a visão e os valores. As políticas de seleção de empregados 
também são fundamentais nesse processo, pois possibilitarão a identificação de 
profissionais que mais se adequam ao perfil associado à cultura vigente. Além 
disso, os processos de socialização e treinamento de empregados também são 
diretamente relacionados com a capacidade da empresa de garantir que 
aspectos da cultura organizacional existente sejam mantidos. 
 
 
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1.2 Cultura organizacional x cultura regional 
No contexto global, empresas que atuam além de suas fronteiras 
nacionais têm de lidar com as diferenças culturais que posicionam sua cultura 
original com aquela em que passa a ter sua atuação comercial, seja no seu 
contexto interno, com o quadro de empregados, seja com clientes e stakeholders 
(Governos, fornecedores, comunidade). As diferenças de estilo comportamental, 
valores e linguagens devem ser alvo da preocupação dessas empresas quando 
passam a atuar em contextos culturais diversos, a fim de garantir a efetividade 
de seu quadro de pessoal junto aos clientes e parceiros externos. 
TEMA 2 – GESTÃO DE EQUIPES 
Para compreender o processo de gerenciamento de equipes, é preciso 
iniciar a discussão de alguns aspectos que dizem respeito ao comportamento 
humano de cada indivíduo. Quando tratamos de aspectos comportamentais, é 
preciso ter em mente que existe um grau de incerteza associado à personalidade 
e que cada indivíduo apresenta características diversas baseadas na sua 
vivência pessoal. No entanto, alguns padrões de comportamento são passíveis 
de serem observados, facilitando assim a compreensão de indivíduos e 
coletividades. De acordo com Robbins (2010), há pessoas que aceitam com mais 
ou menos facilidade as condições que lhes são impostas pelo grupo ou pelo 
ambiente em que estão inseridas. Dos que aceitam, diz-se que possuem um 
centro de controle externo, ao passo que daqueles que têm dificuldade em 
aceitar tais imposições, diz-se que possuem um centro de controle interno. As 
pessoas também podem apresentar diferentes graus de assunção ao risco, ou 
seja, da propensão a assumir mais riscos, sendo essa uma característica que as 
associam a personalidades mais despojadas ou mais conservadoras. Segundo 
Vergara (2006), é possível que, no contexto de um grupo social que se compõe 
como equipe a ser gerenciada, diferentes tipos de inteligência se destaquem em 
cada indivíduo, tais como aqueles que possuem uma inteligência lógico-
matemática aguçada, outros uma inteligência associada ao uso da linguagem e 
outros ainda que se destacam pela inteligência interpessoal na capacidade de 
lidar e compreender os outros. Vergara entende ainda que as diferenças 
pessoais de um grupo compreendem também valores, crenças e visões de 
 
 
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mundo, motivações distintas, habilidades específicas para com o trabalho, 
caráter e temperamento. 
Por outro lado, a formação de equipes de trabalho, as quais não deixam 
de caracterizar um grupo social, também será influenciada por condições 
externas aos indivíduos, impostas ao próprio grupo pelo contexto em que está 
inserido, como: o processo de seleção e avaliação de desempenho a que seus 
integrantes foram e são submetidos; a estrutura de autoridade que lhe é imposta, 
ou seja, quem exerce a autoridade formal sobre ele; os valores, recursos e 
estratégias da organização. 
Outro aspecto externo que Robbins (2010) destaca é que as 
características de cada equipe de trabalho variam de acordo com os propósitos 
a que estão vinculadas. Assim, há equipes associadas a atividades de caráter 
criativo, voltadas para a atividades de criação e ou solução de problemas e, 
nesse sentido, seus integrantes devem apresentar habilidades específicas e 
complementares; já para outras equipes, pode ser necessária a capacidade de 
autogerenciamento, pois os indivíduos assumem responsabilidade pelas 
decisões. Por fim, em equipes de caráter multifuncional, predominam habilidades 
complementares entre os indivíduos que interagem para executar determinadas 
tarefas. 
Para compreender melhor a dinâmica de grupos e equipes é preciso 
compreender sua estrutura. De acordo com Vecchio (2008), os grupos de 
trabalho geralmente apresentam um líder formal a quem os indivíduos se 
reportam e que exerce autoridade, detendo o poder sobre os demais. 
Geralmente, os grupos também seguem regras e normas específicas, que 
podem ter um caráter formal ou mesmo estar baseadas em acordos informais 
entre seus membros. Os indivíduos ainda podem, de acordo suas habilidades e 
características pessoais, assumir papéis ou funções específicas e uma posição 
(status) diferenciado perante os demais. Por exemplo, o indivíduo mais velho de 
um grupo, ao deter o reconhecimento de sua experiência diante dos demais, 
pode assumir uma posição de destaque na tomada de decisão quando o grupo 
reconhecer tal aspecto como importante. Por fim, o grau de coesão de um grupo 
diz respeito ao grau de atração e desejo que seus membros têm de permanecer 
no grupo, caracterizando o grau de união entre os membros. 
Alguns autores, como Robbins (2010), entendem que existem diferenças 
entre equipes e grupos de trabalho. Enquanto grupos de trabalho seriam 
 
 
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representados por coletivos que se obrigam a trabalhar em conjunto, 
compartilhando a subordinação a determinada autoridade e interagindo para a 
realização de trabalhos conjuntos, as equipes se constituiriam pela soma de 
esforços entre os indivíduos a fim de gerar resultados singulares, caracterizando 
o que se denomina de sinergia, que acontece devido ao alto grau de coesão 
entre seus membros. Mas como obter um maior grau de coesão? 
De acordo com Vecchio (2008), existem fatores que podem influenciar a 
manutenção e estreitamento da coesão de um grupo. Veja alguns: 
 A similaridade de atitudes e afinidades entre os indivíduos facilitam sua 
convivência, de modo que se sentem mais aptos a perpetuá-la. 
 Situações externas que representem ameaças ao grupo, como a 
perspectiva de mudança na alta direção ou uma mudança na política de 
remuneração podem aumentar a coesão do grupo, ao passo que o 
estímulo à concorrência entre os membros pode diminuí-la. 
 Existe uma tendência de que grupos com menos indivíduos sejam mais 
coesos, visto que possibilitam mais oportunidades de interação entre 
todos os membros. 
 Sistemas de reconhecimento e retribuição por desempenhopara o grupo, 
e não pelo desempenho individual, também podem ser uma forma de 
influenciar positivamente a coesão do grupo. 
 O isolamento do grupo, em relação a outros indivíduos, também pode 
influenciar positivamente a coesão entre os seus membros, uma vez que 
é estimulado o senso de objetivo comum e a defesa do grupo em relação 
a ameaças externas. 
TEMA 3 – MODELOS DE LIDERANÇA 
A liderança nas organizações é um tema que tem sido amplamente 
difundido, mas, muitas vezes, tratado e discutido com falta de propriedade e 
conhecimento adequados. Isso ocorre porque existem inúmeros estudos e 
pesquisas realizados sobre a questão, mas, devido a sua relação com o 
complexo comportamento humano, muitas vezes não podem ser replicados ou 
reproduzidos. 
 
 
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O papel do líder nas organizações está associado à sua capacidade de 
influenciar pessoas a concentrarem seus esforços na busca de resultados e, por 
essa razão, o tema é tão caro no mundo em que vivemos. O líder comumente 
não reproduz tal comportamento baseado em manuais ou treinamentos 
sistemáticos, mas demonstra características da sua personalidade, dos 
liderados ou relacionadas a fatores contextuais. 
O líder basicamente pode ser conceituado como aquele capaz de 
influenciar o comportamento de um grupo de acordo com seus interesses 
(Vecchio, 2008). Ainda de acordo com esse autor, o líder não é necessariamente 
aquele indivíduo que exerce o cargo de gerência ou de autoridade formal sobre 
um grupo. Quando isso ocorre, a empresa se beneficia dessa condição, porém 
o líder pode emergir de modo informal. 
Durante bastante tempo, os estudos sobre liderança tiveram como ênfase 
identificar as características que compõem as atitudes e a personalidade de um 
líder. No entanto, para que a liderança se manifeste, de acordo com Maximiano 
(2002), outros elementos devem ser considerados, como: as características dos 
liderados, as características das atividades a serem realizadas, além da 
conjuntura social, econômica e política. 
3.1 Liderança situacional 
A liderança situacional pressupõe a compreensão de que o 
comportamento de um indivíduo assume características de um líder de acordo 
com a necessidade exigida por cada situação. Decorre, portanto, de fatores 
contextuais. Mas como se pode avaliar em qual situação emerge qual tipo de 
liderança? Baseados em diversas pesquisas, alguns modelos foram propostos 
por estudiosos do tema. 
3.1.1 Teoria da liderança situacional 
Apesar de pouco pesquisada, segundo Vecchio (2008), essa teoria tem 
sido bastante empregada em programas de capacitação gerencial. Basicamente, 
ela propõe que a efetividade do comportamento de liderança depende da 
maturidade dos seguidores do líder, a qual é avaliada de acordo com a 
capacidade dos liderados em assumir responsabilidades, fixar metas e ao seu 
alto grau de educação e experiência em relação a uma determinada tarefa. 
 
 
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Portanto, um indivíduo pode estar maduro para uma determinada tarefa e 
imaturo para outra. Tal maturidade apresenta ainda duas componentes: uma 
relacionada ao cargo ou ao conhecimento para execução da tarefa e outra, a 
maturidade psicológica, que é associada à autoconfiança para aceitar as 
responsabilidades da tarefa. 
A teoria propõe que quanto maior a maturidade do liderado, mais o líder 
deve adotar um comportamento orientado ao relacionamento e não à tarefa. 
Quanto menor a maturidade demonstrada, mais direto e autocrático o líder deve 
se comportar, ou seja, explicando claramente o que os subordinados devem 
fazer. Quanto maior a maturidade dos liderados, mais o líder deve dispor de 
habilidades interpessoais que foquem no relacionamento, buscando inclusive a 
participação dos subordinados nas decisões. A partir de determinado grau de 
maturidade, os subordinados são capazes de se autodirigir. 
As comprovações desses comportamentos não são consenso, segundo 
Vecchio (2008), porém o apelo intuitivo da teoria torna a sua aplicação atrativa 
para diversos corpos gerenciais. 
3.2 Outros tipos de liderança 
As teorias comportamentais que passaram a substituir as teorias 
baseadas nos traços dos líderes buscaram identificar se estilos específicos de 
atitudes de líderes estavam associados às atitudes e desempenho dos 
colaboradores. 
3.2.1 Liderança carismática 
A liderança carismática, segundo Vecchio (2008) e Maximiano (2002), 
está baseada na percepção que os liderados têm da capacidade do líder de 
mobilizar e influenciar o grupo. O consenso aponta que o carisma está atrelado 
à autoconfiança do líder, a seu senso de finalidade e sua capacidade de articular 
uma visão que os liderados estão propensos a aceitar. Outra característica 
relacionada ao líder carismático é sua disposição em assumir riscos devido às 
suas fortes convicções e sua rejeição à autoridade formal. 
O lado negativo da liderança carismática, no entanto, segundo os autores, 
é a capacidade que o líder tem de incentivo à devoção ao seu próprio ego, ou 
seja, a capacidade de orientar o comportamento dos liderados à satisfação do 
 
 
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seu poder pessoal, visando à autoglorificação em detrimento do reconhecimento 
dos liderados. 
3.2.2 Liderança transacional 
Em oposição à liderança carismática, o conceito de liderança transacional 
remete àquele líder que recorre à promoção de recompensas ou a ameaças para 
conseguir influenciar seus seguidores. O líder transacional pode se valer, 
portanto, de promessas de benefícios como promoções, aumentos salariais, 
autonomia e liberdade no uso do tempo, ou pode ainda ameaçar a retirada 
desses mesmos benefícios. De acordo com Etzioni (apud Maximiano, 2002), 
esse líder faz uso do poder manipulativo e é muito comum no ambiente 
corporativo. 
TEMA 4 – DECISÃO DE DESCENTRALIZAÇÃO E CONTROLE 
Para tratar da decisão de descentralização e controle, é preciso 
inicialmente distinguir os conceitos de descentralização e delegação para evitar 
confusões e erros de interpretação. 
A delegação de autoridade representa o processo de transferir autoridade 
de um nível hierárquico para outro. O trabalho baseia-se na quantidade de 
autoridade e responsabilidade delegada de um chefe a seu subordinado (Stoner; 
Freeman, 1994). Assim, a descentralização ocorre quando a transferência de 
autoridade ocorre para níveis hierárquicos inferiores. Já a centralização ocorre 
no sentido inverso, quando a transferência ocorre para níveis hierárquicos 
superiores. Na centralização, portanto, a autoridade está concentrada no topo 
da hierarquia organizacional. 
Outra distinção que é necessária é entre os conceitos de descentralização 
e divisionalização. Alguns leitores podem interpretar que a estrutura 
divisionalizada (estrutura organizacional segmentada por órgãos associados a 
regiões, a tipos de negócios, tipos de produtos, por exemplo) possa ser 
associada à estrutura descentralizada, no entanto, isso nem sempre é verdade. 
Podem haver estruturas divisionalizadas bastante centralizadas ou estruturas 
funcionais (em que a estrutura organizacional de seus órgãos é ordenada por 
funções administrativas, técnicas e de negócios) bastante descentralizadas. 
 
 
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A decisão pela centralização ou descentralização, implicando 
transferência de autoridade entre níveis hierárquicos está associada a cada 
contexto e circunstância. Stoner e Freeman (1994) destacam alguns dos fatores 
que conduzem as organizações por esta ou aquela forma de projetar a estrutura 
de autoridade associada à centralização e descentralização, como as 
características da organização considerando custos e riscos associados à 
decisão, relação de confiança entre superior e subordinados, culturaorganizacional e capacidade dos subordinados; o tamanho e a taxa de 
crescimento, além da estratégia e do ambiente da organização. Esses últimos 
elementos requerem uma explicação mais detalhada: 
 Estratégia e ambiente da organização: De acordo com Stoner e Freeman 
(1994), a estratégia da organização influencia os tipos de mercado e os 
produtos com os quais a empresa atuará no mercado. 
Consequentemente, a forma de atuar no ambiente externo da 
organização estará diretamente relacionada. Os reflexos no ordenamento 
interno da organização também serão influenciados pela forma de 
atuação no ambiente externo. 
Empresas que têm suas estratégias de mercado fortemente associadas 
ao desenvolvimento de novos produtos em diferentes segmentos de 
mercado acabam adotando estruturas internas descentralizadas, como é 
o caso da General Electric (Stoner; Freeman, 1994). Outras empresas que 
atuam em mercados mais estáveis, desenvolvendo produtos tradicionais, 
muitas vezes apresentam a tendência de uma estrutura organizacional 
centralizada. 
 Tamanho e taxa de crescimento: a possibilidade de ampliação das 
operações de uma empresa demanda do comando central a delegação 
de autoridade para os níveis mais baixos da hierarquia, a fim de que 
decisões sejam tomadas sem perder as oportunidades que o negócio e 
os mercados exigem. A tendência é que, quando a administração superior 
diminua o processo de delegação, a taxa de crescimento do negócio 
também se reduza. 
 Custo e risco associados: quando a percepção dos administradores é de 
cautela quanto ao controle de gastos e assunção de riscos — e quando 
usamos esses termos estamos nos referindo aos sócios diretores ou 
 
 
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diretores executivos da organização —, pode haver uma tendência a 
diminuir o processo de delegação e, assim, a descentralização. 
 Relação de confiança entre administrador e subordinados: o perfil dos 
administradores pode afetar o processo de delegação. Quando os 
diretores não confiam em seus subordinados, a tendência é que haja um 
mínimo de delegação e a estrutura se mantenha centralizada. 
 Cultura organizacional: o perfil do administrador é capaz de provocar 
ainda a reprodução de uma cultura mais ou menos centralizada. A 
empresa pode ser reconhecida pela sociedade e pelo mercado pela sua 
cultura interna de centralização ou descentralização. 
 Capacidade dos subordinados: a capacidade dos subordinados estará 
relacionada com as oportunidades que lhes são dadas para exercerem a 
tomada de decisão. Se nunca lhes é facultada a delegação de autoridade, 
nunca poderão avaliar suas reais capacidades. Portanto, a falta de 
delegação torna improvável a capacitação desses empregados e, por 
conseguinte, impede que ocorra um processo intencional de 
descentralização de forma eficaz. 
TEMA 5 – DECISÃO 
De acordo com Braga (1987), o processo decisório pode ser definido 
como o pensamento e a ação que resultam em uma escolha. Essa escolha 
consiste em selecionar entre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou 
rejeitar uma determinada ação. O processo decisório é considerado de grande 
importância para o gerenciamento eficaz das organizações, influenciando tanto 
os papéis de liderança como o efetivo desempenho administrativo e 
organizacional. Na visão de Silva (1989), o processo decisório pode ser 
caracterizado por três modelos distintos, quais sejam: 
 Modelo racional: o processo decisório deve se basear na racionalidade, 
buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo de benefício. 
 Modelo organizacional: considera que as decisões na organização são 
influenciadas pelo grupo e visam perseguir a decisão, sendo satisfatória 
em determinado momento. 
 Modelo político: considera a decisão como resultado da negociação entre 
grupos de interesse distintos. 
 
 
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Neste estudo, vamos dar ênfase à relação entre o processo decisório e o 
comportamento individual para posteriormente tratarmos da relação entre o 
processo decisório no contexto das organizações. 
O processo decisório muitas vezes conta com um conjunto incompleto de 
informações que lhes servem de subsídio. Nesses casos, os indivíduos devem 
estar atentos até mesmo às previsões meteorológicas, ainda que estas sejam 
passíveis de enganos. Nesse sentido, consciente da imperfeição das 
informações disponíveis, o agente decisor deve se utilizar do maior número de 
recursos informacionais possíveis para minimizar os efeitos de uma escolha 
prejudicial. 
A argumentação sobre a limitação da escolha racional devido à falta de 
informações, segundo Maximiano (2002), foi desenvolvida por Herbert Simon e 
deu origem ao conceito de “racionalidade limitada”. Esse argumento indica que 
os indivíduos tendem a tomar decisões lógicas dentro das restrições impostas 
pela disponibilidade de informações que possuem. 
O processo decisório nem sempre segue critérios únicos ou padronizados 
para cada indivíduo. Diversos critérios podem ser empregados e, portanto, 
compreender os critérios que determinam as escolhas dos indivíduos representa 
um aspecto-chave para a tomada de decisão. 
Tversky e Kahneman apontaram que as pessoas adotam princípios 
heurísticos ou regras próprias para simplificar o processo de tomada de decisão. 
De acordo com Stoner (1998), modelos heurísticos podem aparecer de forma 
repetida na tomada de decisão: existe a tendência de que as pessoas julguem a 
possibilidade de que um evento ocorra com base em acontecimentos recentes e 
que estão mais acessíveis à memória. Portanto, pode haver a tendência de 
acreditar que eventos ocorridos, baseados na experiência pessoal, sejam 
frequentes. Por exemplo, um indivíduo que tenha sido afetado por uma enchente 
a qual tem previsibilidade de ocorrer uma vez a cada 50 anos, pode acreditar 
que tais fenômenos sejam frequentes e levar este fato em consideração nas suas 
decisões futuras. 
Em decorrência do processo heurístico, os autores reconhecem uma série 
de “armadilhas psicológicas”, às quais estamos sujeitos em face dos fatores que 
influenciam nossas decisões. Descreveremos a seguir algumas dessas 
“armadilhas” e que poderão ser úteis nas suas escolhas: 
 
 
15 
 Armadilha de ancoragem: a população da Turquia é de 35 milhões de 
habitantes? Qual sua estimativa para a população da Turquia? A primeira 
pergunta pode provocar no entrevistado a tendência a responder a 
segunda pergunta tendo como referência o número indicado de 35 
milhões, ou seja, um número próximo. Portanto, busque enxergar mais de 
uma perspectiva e busque informações que possam validar ou invalidar 
aquelas informações que foram colocadas à disposição no momento das 
escolhas. 
 Armadilha do status quo: ocorre quando o indivíduo se depara com uma 
situação que não conhece e tende a prorrogar a tomada de decisão. 
Nesses casos, recomenda-se verificar se a prorrogação da decisão não 
compromete o resultado das escolhas que estão em xeque. Então, 
busque listar alternativas avaliando os pontos positivos e negativos de 
cada curso de ação e mantenha a calma para avaliar os reais riscos 
envolvidos no processo de escolha. 
 Proteção de escolhas anteriores: seu carro quebrou e você tem a opção 
de consertá-lo ou vender e comprar um novo. Você optou pelo conserto, 
porém três meses depois novo problema ocorre. Qual decisão tomar? Às 
vezes, existe a tendência de persistir ou reproduzir decisões anteriores e, 
neste caso, a opção poderia novamente o conserto. No entanto, nem 
sempre essa poderá ser a decisão mais adequada, mas ela acaba sendo 
tomada somente para manter a coerência com decisões anteriores. 
 Armadilhas estruturais, eventos dramáticos e a negligênciade 
informações relevantes: segundo Hammond, Keeney e Raiffa (1999), uma 
série de comportamentos humanos baseados em seu processo cognitivo 
pode determinar a escolha em um processo decisório e, em muitos casos, 
em direção oposta à melhor opção, ainda que esta seja a escolha 
desejada. Uma dessas armadilhas psicológicas consiste na tendência 
dos seres humanos de preverem as chances de que determinado evento 
ocorra com base em sua própria experiência. Dessa maneira, caso o 
indivíduo tenha experimentado situações extremas, como um acidente 
aéreo, por exemplo, haverá a tendência de que ele exagere ao afirmar a 
probabilidade de ocorrência desse evento, com base na sua própria 
experiência. 
 
 
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Para minimizar as consequências de tais comportamentos, os autores 
recomendam que, ao tentar prever ou estimar algo, deve ser examinado 
o maior número de informações estatísticas a respeito. Afirmam ainda que 
ignorar qualquer dado relevante pode causar uma compreensão errônea 
de um problema, conduzindo a um processo de escolha da decisão 
contrária àquela considerada ideal. 
TROCANDO IDEIAS 
Recentemente, o Brasil viveu um período de intensas manifestações de 
caminhoneiros, cansados das condições de trabalho a que estão sujeitos. O 
Governo teve de negociar com essa categoria de trabalhadores visando garantir 
a estabilidade nas estradas e também nas relações econômicas afetadas pelas 
paralisações. Na sua opinião, qual o papel das lideranças existentes entre os 
profissionais do transporte no planejamento dessas ações reivindicatórias? 
Como foi possível fazer com que tantos profissionais do transporte aderissem a 
esse movimento? 
NA PRÁTICA 
Vamos considerar que você é diretor de uma empresa e precisa decidir 
sobre a reformulação das operações de comercialização de produtos. Cabe a 
você a decisão sobre a estratégia de crescimento da empresa e uma das 
alternativas apresentada por sua equipe de marketing é a criação de divisões 
regionais nas cidades em que seu produto é pouco conhecido. Atualmente, o 
seu departamento de marketing apresenta uma estrutura enxuta com divisões 
ordenadas por processos: planejamento, comunicação, comercialização e pós-
venda. 
Neste caso, você recomendaria uma mudança na estrutura em benefício 
das recomendações da equipe? Com base em que justificativa você tomaria sua 
decisão? Com base em aspectos discutidos no tema 4, relativo às estratégias de 
centralização e descentralização, posicione seu curso de ação. 
 Alternativa 1: A mudança de estrutura por região é coerente com uma 
estratégia de expansão, portanto, se existem razões para expandir os 
negócios, essa pode ser uma alternativa. 
 
 
17 
 Alternativa 2: Se a mudança representa uma iniciativa que pode 
comprometer os gastos da empresa ou, ainda, se a estratégia de 
expansão não é a mais adequada nesse momento, sem uma motivação 
clara para obtenção futura de retorno financeiro, cabe avaliar se essa é a 
melhor alternativa. 
FINALIZANDO 
Buscamos, até aqui, discutir aspectos que contemplam elementos que 
compõem a realidade interna das organizações e as dinâmicas sociais 
associadas. Assim, entendemos que o comportamento dos indivíduos se 
expressa tanto nas dinâmicas de interação das equipes quanto na ação das 
lideranças e, da mesma forma, o gestor é exigido em relação às decisões que 
toma, e todos esses aspectos merecem a atenção de quem pretende estudar o 
modo como as organizações empresariais funcionam. 
O comportamento individual, por sua vez, tem reflexos em dimensões 
mais amplas que afetam as organizações. A cultura organizacional, bem como 
sua estrutura hierárquica – de acordo com as quais se estabelecem as relações 
entre gerentes e subordinados – também podem ser afetadas pela influência de 
um líder ou pelas decisões tomadas por um executivo. Por isso, dimensões 
relacionadas ao comportamento individual podem ter reflexos em um escopo 
mais amplo da organização e essa complexidade de inter-relações deve fazer 
parte das preocupações daqueles que exercem a gestão organizacional. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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Administração Pública. Rio de Janeiro. v. 21, n. 3, p.35-57. jul/set. 1987. 
HAMMOND, J. S. KEENEY, R. L. RAIFFA, H. Smart Choices: a Practical Guide 
to Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press. 1999. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Prentice Hall. 2010. 
STONER, J. A. F. FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
LTC. 1999. 
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009. 
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 6. ed. São Paulo: Atlas. 2006.