Empreendedorismo 3

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07/10/2019 Empreendedorismo
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EMPREENDEDORISMO
CAPÍTULO 3 - QUAL É O PRIMEIRO
PASSO PARA EMPREENDER?
Marcelo Telles de Menezes
INICIAR
Introdução
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Empreender envolve riscos e incertezas. Isso, mesmo com toda a evolução no
conhecimento sobre o que é empreendedorismo e a criação de cursos de
capacitação para empreender, o que representa uma melhoria significativa em
relação ao início da década de 1980, quando não existiam cursos no Brasil e nem
mesmo livros brasileiros sobre o assunto.
Ainda assim, muitas pessoas decidem iniciar seu próprio negócio, seja por
vocação ou necessidade, e essa decisão pode ocorrer por uma série de fatores
externos, ambientais ou sociais, por conta das aptidões e habilidades individuais,
ou, então, devido a um pouco de cada um desses elementos (DORNELAS, 2017). 
Somado a esses fatores, existe também uma ideia inicial do empreendedor
potencial, a ideia de um produto, de um serviço ou de um tipo de mercado que
combina com os fatores descritos acima. Mas como que o empreendedor tem uma
ideia para um negócio? Ou ainda, talvez mais importante, como saber se a ideia
tem potencial para virar um negócio de sucesso?
Depois da ideia, ou da visão do que pode ser o seu futuro negócio, qual o primeiro
passo para empreender? A ideia é o fato gerador de um negócio, certo? Mas uma
boa ideia em si não é suficiente para que haja o empreendedorismo. Então, como
transformar a ideia, o sonho ou a visão numa realidade? Que tipo de apoio existe
para superar as dificuldades e fazer com que o negócio sobreviva?
Neste capítulo, você vai descobrir como utilizar a criatividade para transformar
uma ideia numa oportunidade de negócio e como funciona o processo do
empreendedor para fazer com que o negócio se torne realidade. Além disso, irá
conhecer os principais instrumentos de apoio ao empreendedorismo.
Vamos à leitura? Bons estudos!
3.1 Criatividade para solução de
problemas
As pessoas que pensam em ter um negócio vão criando, em suas cabeças, ideias
de produtos com base em suas experiências. Essas ideias, inicialmente, estão num
estado bruto, como um sonho, algo ainda não muito bem definido. O
empreendedor nascente vai, aos poucos, alterando a ideia inicial, moldando,
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reunindo novas características, mudando elementos, descobrindo e inventando.
Contudo, é necessário que este pré-empreendedor consiga distinguir entre ideia
de oportunidade, o que vamos trabalhar neste tópico. 
3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e considerações 
Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas ele pode nascer se
souber agarrar uma boa oportunidade. Uma ideia é algo livre e espontâneo, já
uma oportunidade é uma ideia analisada, calculada, trabalhada e, se possível,
testada e que tenha um potencial de retorno sobre o investimento de tempo e
dinheiro do empreendedor (DOLABELA, 2006).  
Por isso, a identificação correta de uma oportunidade é o passo crítico para o
empreendedor (LAUREATE, 2013), que engloba o conceito básico de uma das
definições de empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa que identifica
oportunidades, as explora e as desenvolve, seja na criação de um negócio, na
construção de uma carreira como empregado ou, até mesmo, em outras áreas ou
aspectos da vida (RAE, 2017).  
A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de mudança,
tecnológica, política, social ou demográfica e que tenha potencial para criar algo
novo, seja produto, serviço, mercado ou processo produtivo (BARON; SHANE,
2007).  
A descoberta, exploração e aproveitamento das oportunidades são importantes
para a atividade do empreendedor. A questão é se as pessoas descobrem e
reconhecem oportunidades que já existem, ou criam e aplicam novas
possibilidades. Existem comportamentos puramente “oportunistas”, que se
baseiam na exploração em curto prazo de oportunidades atualmente disponíveis,
e a criação de futuras novas oportunidades, que não existem no momento, a partir
da inovação e, geralmente, em longo prazo.
Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de sucesso identificam
muitas oportunidades e são alertas e sensíveis a elas. As oportunidades que eles
escolhem são, principalmente, orientadas para a solução de problemas, e que a
identificação das oportunidades é um processo gradual (muitas etapas), ao invés
de um evento único. Além disso, as oportunidades são geralmente inter-
relacionadas e sequenciais. Isso sugere que o reconhecimento da oportunidade é
geralmente baseado na experiência anterior na indústria e na exposição em longo
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prazo com o mercado e clientes. A descoberta de oportunidades tem sido vista
com um processo criativo, conforme você pode observar na figura a seguir (RAE,
2007).  
As oportunidades do empreendedor necessitam de inovação e criatividade para
evoluírem de uma ideia para uma solução. Mas o que se define como inovação e
criatividade? Serão os temas abordados no próximo item. 
3.1.2 Criatividade e inovação: definição e papéis no processo de
empreender
Criatividade é a associação de ideias, informação ou materiais para formar novos
conceitos ou combinações, vendo o mundo de uma nova maneira, por
desenvolver ideais e conceitos novos e originais. A atividade criativa não necessita
de avaliações práticas ou financeiras (RAE, 2007).  
Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do empreendedor depende
muito da capacidade criativa e inventiva, já que a inovação se tornou um fator
crítico para o sucesso das empresas. Devido à alta competitividade nos mercados,
a cada dia mais é exigido que as empresas tenham a capacidade de se adaptarem
de forma rápida.
Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é uma característica
marcante do homem e se manifesta desde os primórdios de sua história. No nosso
cotidiano, estamos cercados dos frutos da criatividade, sejam eles bons ou ruins.
Para as autoras, a criatividade pode ser definida em modo mais abrangente como
Figura 1 - Modelo baseado na criatividade para o reconhecimento empreendedor da oportunidade.
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de RAE, 2007.
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sendo um processo mental de geração de novas ideias por grupos ou indivíduos,
sendo um processo tanto cognitivo, quanto afetivo. É uma técnica poderosa para
solucionar problemas e demanda uma atitude aberta e questionadora.
Tim Brown é o CEO da IDEO, uma das empresas de consultoria de design e criatividade mais famosas
do mundo. Na palestra “Tim Brown sobre criatividade e jogos” (BROWN, 2008), ele mostra como
funciona a geração de ideias e a criatividade, e estimula a criatividade da platéia com um série de
pequenos jogos. Você pode experimentar fazer isso em casa! Acesse:
<https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br
(https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br)>.
Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a criatividade tática, que
envolve o pensamento e a ação de forma criativa para explorar oportunidades ou
gerenciar e desenvolver um negócio. O outro é a aplicação da habilidade criativa
para o projeto ou produção de produtos, propagandasou experiências (RAE,
2007).  
É importante entender que inovação e criatividade são coisas distintas, a
criatividade é o processo de geração de ideias e de pensar coisas novas, já a
inovação é o processo que transforma as ideias em produtos, serviços ou
processos que tenham valor para a sociedade. Resumindo, a inovação é a
consolidação da ideia. Sem criatividade não se gera novas ideias, e sem novas
ideias, não é possível inovar.
Rae (2007) explica a relação entre inovação e criatividade da seguinte forma:
criatividade é divergente, geralmente intuitiva e não estruturada, aberta para
novas ideias e conceitos, enquanto a inovação é convergente, focando na
combinação e número limitado de ideias numa aplicação prática ou na solução de
um problema. A criatividade imagina uma nova realidade, e a inovação é
necessária para colocá-la em prática.
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O livro “A Estratégia do Oceano Azul” (KIM; MAUBORGNE, 2005) apresenta uma nova forma de pensar a
estratégia de inovação ao criar novos negócios. Produtos, serviços ou processos inovadores não
possuem concorrentes que navegam num oceano azul, em oposição ao oceano vermelho, onde as
empresas disputam a preferência do consumidor de forma sangrenta.  
A inovação é essencial no processo do empreendedor, já que novas ideias têm
pouca aplicação sem a habilidade de colocá-las em prática e aproveitá-las para a
criação de valor para produtos, serviços ou processos. A habilidade de inovar pode
ser uma vantagem competitiva significativa para o empreendedor apesar de ser
incerta, por envolver riscos e consumir muitos recursos.
Então, para a criação de novos empreendimentos temos três processos-chave,
segundo Baron e Shane (2007): 
geração de ideias: produção de ideias para algo novo;
criatividade: transformação da nova ideia em algo que seja potencialmente
útil;
reconhecimento de oportunidades: em que a nova ideia não apenas é útil,
como também tem o potencial para criar algo novo com capacidade de
gerar valor econômico, a base para o empreendimento lucrativo. 
 
As ideias não surgem do nada. A criatividade gera novas ideias por combinar os
conhecimentos existentes de uma nova maneira, podendo resultar de um
rompimento do pensamento, tirar algo de seu contexto e aplicar a uma nova
situação, por exemplo. Inovações radicais são aquelas que criam conceitos
completamente novos que podem transformar a indústria, são mais raros e
envolvem maiores riscos. Qualquer inovação de sucesso necessita dos seguintes
ingredientes: ter foco no cliente, ter bom design e funcionar efetivamente, e
fornecer os benefícios que o consumidor deseja (RAE, 2007).  
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Pesquisas sobre empreendedorismo indicam que quanto mais experiente for uma
pessoa, maior é a chance de identificar novas oportunidades e explorá-las. Isso
ocorre porque o sistema cognitivo da memória, associado com a experiência,
armazena e depois utiliza uma gama de informações para criar ou reconhecer algo
novo. Porém, a memória e experiência são apenas uma parcela desse quadro. É
necessário também ser capaz de interpretar as novas informações e integrar com
as informações já existentes na memória (BARON; SHANE, 2007).  
A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo empreendedor. O
pensamento criativo é resultado da combinação e expansão de conceitos e do
raciocínio por analogia. Os empreendedores precisam combinar de forma
equilibrada a inteligência analítica, prática, criativa e social para serem bem
sucedidos. Existem diversas abordagens, com passos concretos, que possibilitam
o aumento da criatividade que, consequentemente, resulta numa melhoria da
capacidade de formular novas ideias e ter negócios bem-sucedidos.
Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade, é necessário
reconhecer as oportunidades. De acordo com Rae (2007), existem os seguintes
tipos de oportunidades:
gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e demanda;
oportunidades presentes e futuras;
solução de um problema;
novos produtos, serviços ou experiências que as pessoas possam considerar
úteis.
 
Baron e Shane (2007) consideram que o componente mais importante para
reconhecer uma oportunidade é a informação, tanto em relação ao maior acesso à
informação quanto ao melhor uso das ferramentas disponíveis. Veja na figura a
seguir, a importância do maior acesso à informação e a habilidade de usá-la para o
reconhecimento de oportunidades.
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Além de conhecer os tipos de oportunidades, existem algumas formas de
aumentar a habilidade de reconhecer uma oportunidade valiosa (BARON; SHANE,
2007): construir uma ampla e rica base de conhecimentos; organizar os
conhecimentos; melhorar o acesso às informações; criar conexões entre os seus
conhecimentos; buscar equilibrar o otimismo e as armadilhas das oportunidades
falsas.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também que para explorar
uma oportunidade o empreendedor deva saber que existe uma janela da
oportunidade, que é um período de tempo no qual as condições ambientais são
mais favoráveis para o lançamento de um novo produto ou para a exploração de
um novo mercado.
Figura 2 - O papel central da informação, em termos de acesso e habilidade de uso, no
reconhecimento das oportunidades. Fonte: BARON; SHANE, 2007, p. 81.
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Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve analisar as oportunidades
identificadas de forma a selecionar e focar na melhor oportunidade. Para o autor,
as oportunidades devem ser analisadas sob os seguintes aspectos:
mercado que atende;
retorno econômico esperado;
vantagens competitivas do negócio;
equipe necessária para transformar a oportunidade num negócio;
grau de comprometimento do empreendedor com o negócio.
 
Assim, o empreendedor passa de uma ideia embrionária para a montagem de um
negócio, utiliza sua criatividade para expandir sua ideia e transformá-la em algo
útil e aproveita as oportunidades para criar um empreendimento lucrativo. A
seguir, você vai ver uma metodologia para o empreendedor transformar esta
oportunidade em um negócio de fato.
3.2 Effectuation
Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor, a oportunidade de um
novo negócio, a ferramenta mais utilizada é o Plano de Negócio (Business Plan).
Para Patrício e Candido (2016, p. 37), o Plano de Negócio trata-se de “uma forma
atual de planejamento empresarial que ganhou notoriedade a partir do
desenvolvimento dos conceitos de empreendedorismo e da melhoria na
compreensão dos benefícios da atividade empreendedora no desenvolvimento
sustentável de sociedades, economias e países”.
Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo,
remete-se naturalmente ao termo plano de negócios (...) [que] é parte
fundamental do processo empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001) apresenta
uma alternativa a este modelo tradicional de empreendedorismo que
denominado de Effectuation, assunto do nosso próximo item de estudo. 
3.2.1 Apresentando o Effectuation
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Numa tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar ou executar, e tambémé traduzida como abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos últimos anos
como uma forma emergente de se pensar o empreendedorismo com maior
impacto e generalidade.
Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27
empreendedores sobre como eles faziam para montar um negócio, com o objetivo
de entender melhor o processo do empreendedorismo. O resultado foi que esses
empreendedores não aplicavam o modelo tradicional de plano de negócios,
geralmente baseado em pesquisas de mercado.
Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School of Business e autora do livro
“Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise” (sem versão em português). Indiana radicada nos
Estados Unidos, ela é considerada uma das principais educadoras de empreendedorismo do mundo
(SIMÕES, 2010).
Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo que
pega um determinado efeito como objetivo e foca em selecionar entre os meios
para criar este efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série de meios e
focar em selecionar os possíveis efeitos que podem ser criados a partir deste
conjunto de meios” (SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora procura explicar a
diferença entre as duas abordagens com o exemplo de um chefe de cozinha que
tem que preparar um jantar.
Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher o que
deseja comer a partir de um cardápio, o chefe lista os ingredientes que vai usar, vai
ao mercado comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este seria o processo
de Causation, a partir de um objetivo, o cardápio escolhido, o chefe procura a
maneira mais efetiva de se preparar o prato.
VOCÊ O CONHECE?
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A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira do
cliente, quais ingredientes e utensílios estão disponíveis para cozinhar, imaginar o
que pode ser preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor prato possível. Este
seria o processo de Effectuation¸ para um conjunto de ingredientes, o chefe foca
em preparar o melhor prato com o que tem disponível (SARASVATHY, 2001).  
O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maior
problema é de decisão. Este modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhas
adequadas, principalmente quando o futuro é previsível, com objetivos claros e
num ambiente independente de suas ações. Já o Effectuation seria baseado numa
lógica de controle, sendo mais eficiente num ambiente de incerteza abundante.
Neste caso, o maior problema seria de design e o modelo auxilia a construir, sendo
mais útil quando o futuro é imprevisível, com objetivos que não são claros e o
ambiente mudasse de acordo com a ação humana (SARASVATHY, 2001).  
Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas facetas da
racionalidade humana, podendo ocorrer de forma simultânea ou em
sobreposição. Não é possível afirmar que um modelo seja superior ao outro, mas
que cada um tem vantagens específicas em cada situação. Assim, o empreendedor
pode utilizar um modelo ou o outro para lidar com uma mesma situação e depois
escolher aquele que melhor se encaixa nas circunstâncias do momento de tomar a
decisão e de acordo com seu estilo de decidir.
A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do evento Rodada de Educação
Empreendedora Brasil, em 2010, deu uma entrevista ao jornal Valor Econômico, sobre o Effectuation,
em que ela explica que a teoria é especialmente aplicável em países em desenvolvimento, como o
Brasil  (SIMÕES, 2010). Acesse: <https://www.pressreader.com/brazil/valor-
econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640 (https://www.pressreader.com/brazil/valor-
econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640)>. 
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Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que os
empreendimentos mais interessantes são construídos num ambiente em que o
futuro, além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo sobre ele.
Mesmo assim, esses empreendedores utilizando algumas técnicas minimizam o
uso da previsão e moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy (2008) condensa as
técnicas nos cinco princípios da lógica do Effectuation:
 
1.      pássaro na mão (bird-in-hand): a criação de um novo negócio deve começar
com um processo de autoconhecimento em que o empreendedor deve responder
três perguntas básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer? Quem eu conheço? A
primeira pergunta trata a identidade do empreendedor, seu comportamento, suas
preferências e suas habilidades. A segunda, o seu conhecimento e experiência, e a
terceira trata dos seus contatos e da sua rede de relacionamento social e
profissional. Assim, o empreendedor parte do que tem em mãos no momento;
2.    perda tolerável (affordable loss): ao invés de priorizar a maximização do
retorno do negócio, o empreendedor deve focar na sua sobrevivência e
continuidade. Claro que é importante garantir que algum retorno será conseguido,
mas o mais importante é não se colocar numa posição de risco que pode acarretar
o fim do empreendimento caso as escolhas estejam erradas. O empreendedor se
organiza para trabalhar de forma criativa e eficaz com os recursos limitados que
tem em mãos. O tamanho da perda não é uma quantia ou percentual pré-definido,
mas varia de acordo com a percepção do empreendedor, do estágio da vida em
que se encontra, do conhecimento da sua situação financeira e do quanto ele
pode perder. É uma decisão mais intuitiva do que calculada. A perda não se trata
apenas de dinheiro, mas também de tempo e esforço;
3.   colcha de retalhos (patchwork quilt): consiste em formar parcerias com pessoas
que se interessam pelo negócio e que se comprometam verdadeiramente com o
empreendimento. Ao contrário do modelo tradicional (Causation), em que se
buscam parceiros com características e metas específicas, como quando se monta
um quebra-cabeça encaixando as peças, a ideia é montar uma colcha de retalhos,
em que o projeto é coletivo e não se sabe de antemão como cada parceiro vai
trabalhar. O foco é a cooperação e a formação de alianças que vai se desenhando
ao invés de ser planejada. Cada novo parceiro agrega novos meios e novos
objetivos, cada um com seus pássaros na mão e sua perda tolerável;
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4.          limonada (lemonade): esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer dos
limões uma limonada’, quando lidar com a incerteza de se montar um novo
negócio significa tratar um evento inesperado não como um problema, mas como
algo que pode ser controlado e transformado numa oportunidade de negócio,
valiosa e lucrativa. Ao invés de se pensar de antemão os diversos cenários
possíveis de ocorrer, e muitas vezes ser surpreendido com o inesperado, como no
modelo tradicional, o empreendedor torna a incerteza algo positivo e a utiliza
como fonte de informação e inspiração para transformar o seu negócio;
5.      piloto no avião (pilot-in-the-plane): foca na ideia de que a atuação humana é o
que molda o futuro, em que o empreendedor está disponível não só para assumir
o controle do seu negócio, mas também ser hábil para tomar as decisões e corrigir
o rumo de forma a evitar desastres. O foco é naquilo que o empreendedor tem
controle e nas ações a serem realizadas para alcançar o resultado desejado. A
crença é que o futuro não é pré-determinado ou previsto, mas sim feito.
 
A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que disponibiliza
uma forma de pensar etomar decisões quando um controle não preditivo é
necessário. O ciclo do Effectuation, ilustrado na figura a seguir, representa o
processo do pensamento usado para criação de produtos/serviços, mercados e
empreendimentos. Vale destacar que este ciclo não é algo prescritivo do tipo ‘faça
isso, faça aquilo’ e sim algo como ‘tentativa e erro’ que se aplica aos desafios
únicos e universais que os empreendedores enfrentam (SARASVATHY, 2011).  
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O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir dos quais, ele imagina
seus objetivos, aquilo que ele pode fazer, representado pelas ações que pode
tomar dentro das suas perdas toleráveis. A construção e o alcance do objetivo
funcionam como as duas faces de uma moeda. Na sequência, as interações com a
rede de relacionamento reúnem pessoas comprometidas para cocriar o novo
negócio, que influenciam o empreendedor e transformam a ideia original num
novo conjunto de ideias e objetivos com os quais todos estão comprometidos. O
ciclo continua até que o empreendedor chega cada vez mais perto de definir um
novo produto (SARASVATHY, 2011).  
A lógica do processo de criação de um negócio pelo método do effectuation faz
com que o empreendedor parta logo no início para a ação e para a
experimentação, por meio da tentativa e erro, em que planos são feitos e refeitos.
Dessa forma, é possível criar produtos e negócio inovadores com baixo custo. Esse
método não é o único que pode ser adotado, a seguir vamos ver outras formas de
conduzir o processo de empreender.
Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode aplicar os cinco princípios, num
processo interativo do tipo tentativa e erro. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sarasvathy,
2011; Kumar, et al., 2014.
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3.3 O Processo Empreendedor
A decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade pessoal
de ter seu próprio negócio e não ter que trabalhar mais para os outros ou uma
demissão e a dificuldade de se conseguir um emprego. Às vezes, o simples fato de
conhecer pessoas que são empreendedoras pode ser a fagulha necessária para se
aventurar na área. A decisão de empreender deve ser acompanhada da percepção
de uma oportunidade: a oferta de um produto ou serviço que atenda uma
necessidade existente ou que resolva algum problema (MARIANO; MAYER, 2011).  
A partir do momento em que a decisão de empreender é tomada e que a
oportunidade é identificada, o empreendedor começa a percorrer um longo
caminho que vai da ideia inicial até a criação e operacionalização da empresa,
naquilo que é chamado de processo empreendedor. Vamos conhecer sobre as
fases e características desse processo a seguir. 
3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo empreendedor
O processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas, ilustradas na
figura a seguir, que começa com a identificação da oportunidade, o evento inicial
para a abertura da empresa, a sua criação e finalmente a sua implementação.
Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma oportunidade e na decisão
de empreender. Fonte: MARIANO; MAYER, 2011, p. 59.
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A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem início com uma ideia,
que por meio da criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de uma nova
ideia está associado a fatores pessoais e do ambiente como: alternativas de
carreira, apoio e incentivo de amigos e familiares, exemplo de pessoas próximas
que tiveram sucesso como empreendedores, criatividade, momento econômico
do país ou do local onde se vive, disponibilidade de recursos, oportunidade e
modelo de empreendedores que deram certo. Geralmente, a parte mais difícil do
processo é identificar e avaliar uma ideia (DORNELAS, 2017).  
Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nada
garante que ele vá passar para a ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre este
momento específico que aciona os planos de criação da empresa e que está
sujeito aos fatores da fase 1 acrescentados aos seguintes fatores: disposição para
correr risco, insatisfação com o trabalho, ficar desempregado, educação, idade,
competição, recursos e políticas governamentais, a existência de incubadoras de
empresas, rede de relacionamento, equipe e condição familiar.
A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é composta
das seguintes subfases: validação da ideia, definição da escala de operação e dos
recursos necessários, elaboração do plano de negócios e sua operacionalização. É
influenciada pelos seguintes fatores, que se somam aos fatores das fases
anteriores: atitude empreendedora, liderança, visão, competição, clientes,
fornecedores, investidores, bancos, recursos, equipes, estratégia, cultura,
estrutura e produtos. A elaboração do plano de negócio pode ser o que mais dá
trabalho para os empreendedores novatos (DORNELAS, 2017). Na Fase 4, o
empreendedor passa a exercer o papel de administrador que busca garantir a
consolidação e sobrevivência a longo prazo da empresa. Os fatores que
influenciam esta fase são os mesmo que influenciaram as etapas de criação. A
capacidade do empreendedor de se adaptar e gerenciar as mudanças podem ser o
fator determinante entre o sucesso e o fracasso do negócio (MARIANO; MAYER,
2011).  
CASO
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O Buscapé (www.buscape.com.br (http://www.buscape.com.br)) é
considerado a primeira grande startup de sucesso brasileira. Criada em
1998 por quarto estudantes da Universidade de São Paulo, a ideia do
negócio surgiu quando um deles precisava comprar uma impressora e não
conseguia encontrar o preço numa pesquisa na internet (Fase 1 do
processo empreendedor). Para resolver o problema, o grupo de estudante
partiu para ação (Fase 2) e desenvolveram um site na internet para listar o
preço praticado por diferentes empresas, preços eles coletavam a partir do
contato telefônico com os lojistas. Percebendo a dificuldade de conseguir
os preços pelo telefone, eles tiveram que se adaptar e decidiram
desenvolver um so�ware que buscasse o preço dos produtos diretamente
nas poucas lojas online que existiam na época.
A empresa foi criada e começou a operacionalização (Fase 3). A equipe
inicial era formada apenas pelos quatro fundadores, que trabalhavam
numa pequena sala e começaram com um investimento de menos de R$ 5
mil na época. Em 1999, eles conseguiram o primeiro investidor e somente
em 2002 a empresa alcançou o ponto de equilíbrio, (Fase 4). Em 2009, o
Buscapé foi vendido por USD 342 milhões (BUSCAPÉ COMPANY, 2018).  
Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo do
empreendedor, e que se apresenta como uma alternativa ao Effectuation. Trata-se
do Modelo de Timmons, criado pelo professor Jeffry Timmons da Babson College,
dos Estados Unidos, conforme mostra a figura a seguir.  
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O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar se
vale a pena ou não continuar com o projeto. O segundo fator é a Equipe que está
trabalhando junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro fator se refere
aos Recursos e comoa equipe vai conseguir os recursos necessários, e deve ser a
última análise a ser feita neste ciclo, para não restringir a análise da oportunidade
(DORNELAS, 2017).  
Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos três
fatores afeta o resultado do processo como um todo. Isso ocorre porque existem
forças externas que influenciam o funcionamento do modelo. Além disso, as
condições verificadas nos três fatores não são fixas e sim circunstanciais, pois há
um contexto de incertezas, riscos e contradições que influenciam e alteram os
fatores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
Figura 5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por três fatores fundamentais:
Oportunidade, Recursos e Equipe. Fonte: DORNELAS, 2017, p. 37.
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O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por uma
oportunidade e a molda num negócio de alto potencial. O empreendedor reúne os
recursos necessários para iniciar um negócio e capitalizar a oportunidade. A
equipe do empreendedor é outro componente importante para o sucesso, pois
garante que as habilidades necessárias estão disponíveis para aumentar as
chances de sucesso do negócio. Para identificar as melhores oportunidades deve-
se aplicar o roteiro dos 3M, proposto também por Timmons, definido como:
Demanda de Mercado (Market demand), Tamanho e Estrutura do Mercado (Market
structure & size) e Análise de Margem (Margin analysis) (TIMMONS; SPINELLI, 2008).
  Para analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve responder às
seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 81):  
qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);
qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual é o ciclo de vida
do produto?);
os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar até os clientes e que
canais utilizarão?);
como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? (Qual o valor
agregado proporcionado ao cliente?);
o potencial de crescimento deste mercado é alto? (Exemplo: Maior do que
10%, 15%, 20% anuais?);
o custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (Exemplo:
Recupera-se o investimento em menos de um ano?);
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Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questões
críticas são (DORNELAS, 2014, p. 81):
o mercado está crescendo?; é emergente?; é fragmentado? (É um mercado
novo, maduro, com diferentes tipos de competidores?);
existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída?
Você tem estratégias para transpor essas barreiras? (Há leis, contratos ou
regras que possam impedir sua empresa de operar? Ou, caso queira sair do
mercado, haverá muitos custos com os quais sua empresa deverá arcar?);
quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a
propriedade intelectual? (Quais e quantos são os seus principais concorrentes?
Eles possuem alguma patente ou conhecimento diferenciado desse tipo de
negócio?);
em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Dependendo da fase do ciclo
de vida do produto/serviço – se é lançamento, inovação, algo maduro/já
dominado pelo mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou menor ao montar
esse negócio);
qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma
boa participação de mercado? (Quanto é o movimento financeiro do mercado?
Há algum competidor que se destaca com participação significativa nesse
mercado? Quanto você pretende conquistar de participação de mercado nos
próximos anos?);
como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e influências dos
fornecedores, compradores, competidores e eventuais substitutos?);
quais são as tendências e que eventos influenciam os cenários para o futuro
do setor no qual sua empresa está inserida?
Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as seguintes
perguntas (DORNELAS, 2014, p. 82):  
quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo custo, alta qualidade,
agilidade, inovação, atendimento ao cliente etc.);
qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? (Exemplo:
margem bruta de 20% e margem de lucro de 5%);
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quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o investimento
inicial mínimo? Qual a previsão de prazo para retorno do investimento inicial
nesse setor?
Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e selecionar
as melhores oportunidades para serem desenvolvidas, desde que bem entendidas
e respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um checklist final (DORNELAS,
2014, p. 82):  
existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais ninguém, está vendo
esse problema no mercado?);
existe um produto ou serviço que solucionará o problema? (A solução que
você está propondo pode atender à necessidade do mercado?);
é possível identificar com clareza os potenciais clientes? (Quem é o
comprador da solução? Procure descrever em detalhes o principal cliente-alvo:
como ele é, o que compra, como se comporta, quanto gasta, a qual classe social
pertence e assim por diante);
será possível implantar uma estratégia de marketing/vendas que funcione?
(O investimento necessário para vender a solução aos clientes trará resultado? A
estratégia utiliza canais de venda rentáveis e permitem ganhos de escala?);
a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este? Ou será que já
passou, pois há muitos competidores fazendo o mesmo? Ou será que ainda não
é o momento, pois sua proposta é muito inovadora, e poucas pessoas mostram-
se interessadas agora – quem sabe no futuro?);
Apenas depois de avaliada a oportunidade é que se iniciam os passos seguintes do
processo do empreendedor, com a definição dos recursos necessários. Um dos
maiores enganos dos empreendedores iniciantes é acreditar que é necessário ter
os recursos disponíveis, especialmente o dinheiro. O mais importante é minimizar
e controlar os recursos, empreendedores de sucesso são criativos em como
alavancar e maximizar o uso dos seus recursos, numa estratégia conhecida como
Bootstrapping (TIMMONS; SPINELLI, 2008).   
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VOCÊ SABIA?
Bootstrap originalmente é a alça que fica acima do calcanhar da bota usada para
ajudar a calçar a bota. O termo Bootstrapping “se levantar usando a alça da bota”
era utilizado desde o século XIX para se referir a tarefas impossíveis. Mas hoje em
dia, na área de Empreendedorismo, significa criar um negócio utilizando recursos
próprios, com o menor custo possível e sem recorrer a investidores externos. Um
processo autossustentável de alavancar o negócio (MOREIRA, 2011).  
O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante entender a natureza e
a escopo da oportunidade e casar estas características com os recursos humanos.
A qualidade da equipe é um fator-chave para o sucesso do negócio, sendo raro um
empreendedor alcançar sucesso sozinho. Cabe ao empreendedor o papel de líder,
estabelecendo o ritmo e a cultura do negócio, além de atrair pessoas com os
talentos e habilidades complementares e de interesse dos investidores (TIMMONS;
SPINELLI, 2008).  
O processo do empreendedor, seguindo o modelo de Timmons, deve ser
direcionado pela oportunidade, que deve ser corretamente avaliada, utilizando os
recursos de forma eficaz e com uma equipe capacitada. Para facilitar esse
processoexiste uma série de instrumentos que apoiam os empreendedores
iniciantes, como vamos ver a seguir.
3.4. Instrumentos de apoio aos
empreendedores
O empreendedor pode ter a melhor ideia para o novo negócio e transformá-la
numa excelente oportunidade, pode se cercar da melhor equipe e utilizar muito
bem os recursos e mesmo assim não obter sucesso. É claro que fazendo tudo isso
da forma correta as chances de prosperar aumentam, porém não há garantias.
Ainda mais quando se trata do ambiente, de certa forma hostil, no mundo
empresarial brasileiro em que a taxa de mortalidade de novas empresas é
bastante elevada (DOLABELA, 2006). O SEBRAE realiza um estudo desde 2011
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sobre a taxa sobrevivência/mortalidade das empresas com até dois anos de
existência no Brasil, e mostra que 23,4% das empresas nascidas em 2012
encerraram suas atividades antes dos dois anos de existência (SEBRAE, 2016).  
Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma clara evolução em
relação às empresas constituídas em 2008, que foi de 45,8%. Essa evolução pode
ter ocorrida devido a uma série de aspectos positivos do período como  evolução
do PIB,  queda na taxa de juros, evolução do salário mínimo e redução do
desemprego. Mesmo assim praticamente metade das microempresas fecham as
portas em menos de dois anos de existência, como mostra a figura a seguir. 
Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas nascentes e da
importância que o empreendedorismo tem para o desenvolvimento econômico de
uma região, é importante algum tipo de apoio nos primeiros anos dos novos
empreendimentos. Os entes políticos e sociais devem dar mais importância a este
apoio para estimular o crescimento do país (DOLABELA, 2006).  
Figura 6 - Taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com o porte, surpreende a
elevada mortalidade das microempresas. Fonte: SEBRAE, 2016, p. 17.
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O suporte às empresas nascentes deve ser feito através de ações concretas como
linhas de financiamento específicas, consultorias, incubadoras, aceleradoras e
parques tecnológicos, por exemplo. Vamos tratar mais detalhadamente dos três
últimos exemplos, como forma de criar um ambiente propício para o
florescimento e a consolidação de novos empreendimentos.
Ashkenas, R., & Finn, P. (10 de junho de 2016). A estratégia go-to-market que as start-ups precisam
adotar. Artículos digitales de Harvard Business Review, pp. 2-4. (https://mym.cdn.laureate-
media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_TheGo-to-
MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf )
,-s
3.4.1 Incubadoras de empresas
Geralmente a palavra incubadora remete à criação de galinhas ou a bebês recém-
nascidos, afinal, tecnicamente falando, é o nome dado ao equipamento que
permite que os ovos sejam chocados longe das galinhas ou que servem para a
manutenção da vida de bebês prematuros.
VOCÊ QUER LER?
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A função da incubadora é manter um ambiente com condições ideais controladas,
como temperatura e umidade, que favoreça o crescimento e desenvolvimento de
um organismo vivo. No caso dos bebês prematuros, por exemplo, as incubadoras
contribuem para um desenvolvimento mais rápido, aumentando as chances de
crescerem protegidos e de forma saudável.
As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma função, são entidades
sem fins lucrativos, que oferecem um ambiente mais propício para o nascimento e
crescimento das empresas que se enquadram em um determinado segmente de
mercado. Uma incubadora pode ser defendida como “um ambiente flexível e
encorajador no qual são oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento
de novos empreendimentos” (DORNELAS, 2017, p. 204).  
O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode ser agrupado em três
principais serviços, como nos traz Vieira (2016):   
infraestrutura: instalações físicas, energia, água, luz, telefone, internet,
segurança e vários outros serviços compartilhados;
Figura 7 - As incubadoras originalmente ajudavam os ovos a chocar sem a galinhas ou os prematuros
a se desenvolver; hoje também apoiam o nascimento e crescimento de empresas. Fonte: Ivan
Kurmyshov / Stoyan Yotov / soi7studio / studiostoks, Shutterstock, 2018.
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suporte ao negócio: consultoria, assessoria contábil, jurídica e financeira, e
aconselhamento (coaching);
mediação: rede de relacionamento, conexões externas à incubadora e
networking.
Fora de uma incubadora não são encontrados esses tipos de infraestruturas com
preço tão competitivo, muito menos o acesso a todo esse suporte, ainda mais de
forma tão integrada. A taxa de mortalidade de empresas incubadas é
significativamente menor daquelas que operam fora desse ambiente (DORNELAS,
2017).  
Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas justamente pela estrutura física
de baixo custo, mas estudos mostram que os principais ganhos para as empresas
incubadas estão nos benefícios intangíveis como a orientação e as redes de
relacionamento (VIEIRA, 2016).  
Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem aumentado a cada ano.
Para ser aceita numa incubadora, a empresa e o empreendedor devem passar por
um processo seletivo, devendo apresentar o plano de negócios para avaliação e
entrevistas. O principal objetivo da incubadora é desenvolver empresas de
sucesso, competitivas e economicamente viáveis. O prazo de incubação é
geralmente de 2 a 4 anos. Em 1984, foi criada em São Carlos (SP) a primeira
incubadora de empresas do Brasil e desde então o número de incubadoras tem
crescido a cada ano, com mais de 400 instaladas por todo país. Tal crescimento se
deve principalmente ao apoio do SEBRAE (DORNELAS, 2017).  
3.4.2 Aceleradoras
As aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno bastante recente, com a
primeira criada em 2005, em Cambridge, nos Estados Unidos. Elas têm como
objetivo “apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento de Startups,
auxiliando-as na obtenção de recursos para este fim” (ABREU; CAMPOS, 2016, p.
19).
O apoio oferecido é para definir e construir os produtos ou serviços iniciais,
identificar o mercado de atuação e na obtenção de recursos, especialmente de
investimento. Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no mundo, sendo 45
no Brasil (ABREU; CAMPOS, 2016). 
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VOCÊ SABIA?
Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios pode ser considerada uma
startup, mas uma das definições mais aceitas foi apresentada no livro a “Startup
Enxuta” de Eric Ries, como sendo um grupo de pessoas trabalhando num ambiente
de extrema incerteza  desenvolvendo um produto ou serviço, inovador, repetível e
escalável (RIES, 2017).  
De forma similar às incubadoras, as aceleradoras também existem para fornecer
um ecossistema de apoio ao empreendedor tanto em termos de infraestrutura,
suporte e networking. As principais diferenças é que nas aceleradoras o período de
duração é menor, geralmente três meses. Além disso, as aceleradoras se tornam
sócias das startups, com um pequeno investimento inicial, até o desinvestimento,
quando a participação é vendida (DORNELAS, 2017). 
A escolhadas empresas a serem aceleradas também passa por um processo de
seleção, pela avaliação do plano de negócio ou do modelo de negócio, e termina
num evento chamado de “Demo Day” quando as startups tem a oportunidade de
se apresentarem para um público formado por investidores (ABREU; CAMPOS,
2016).  
3.4.3 Parques Tecnológicos
O primeiro, e mais famoso, parque tecnológico do mundo surgiu na cidade de Palo
Alto, na Califórnia, no final da década de 1940, com o apoio da Universidade de
Stanford, na região conhecida como Vale do Silício. Já no Brasil, eles surgiram a
partir da década de 1984, com o apoio do CNPq (Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico), com o objetivo de promover o
intercâmbio de conhecimento entre empresas e instituições de ensino e
tecnologia, geralmente na forma de universidade (DORNELAS, 2017). 
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A definição mais utilizada para os parques tecnológicos é a da UNESCO e IASP,
segundo a ABDI (2008): 
Parques Tecnológicos (PqTs) são complexos de desenvolvimento econômico e
tecnológico que visam fomentar economias baseadas no conhecimento por meio
da integração da pesquisa científico-tecnológica, negócios/empresas e
organizações governamentais em um local físico, e do suporte às inter-relações
entre estes grupos. Além de prover espaço para negócios baseados em
conhecimento, PqTs podem abrigar centros para pesquisa científica,
desenvolvimento tecnológico, inovação e incubação, treinamento, prospecção,
como também infraestrutura para feiras, exposições e desenvolvimento
mercadológico. Eles são formalmente ligados (e usualmente fisicamente próximos)
a centros de excelência tecnológica, universidades e/ou centros de pesquisa (ABDI,
2008, p. 3). 
Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar empresas intensivas em
tecnologia com assessoria, infraestrutura e serviços necessários para o seu
crescimento e fortalecimento. O foco é promover o segmento de tecnologia como
um modelo de conexão, concentração, articulação, organização, implantação e
promoção (ABDI, 2008).  
Figura 8 - No Vale do Silício (Silicon Valley) fica o mais famoso parque tecnológico do mundo com as
sedes de grandes empresas de tecnologia, como o Facebook, Google, Apple e Microso�. Fonte:
Sundry Photography / imagestockdesign / jejim / turtix / Uladzik Kryhin, Shutterstock, 2018.
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Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques tecnológicos são um
complexo industrial e de serviços, agregando empresas em que a produção é
fortemente baseada em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). São um ambiente de
inovação e de transferência de conhecimento e tecnologia, geralmente com
investimento de dinheiro público.
Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao empreendedor, ao qual ainda
se soma as iniciativas do SEBRAE, infelizmente, o empreendedor brasileiro não
tem o costume de procurar apoio dessas instituições para resolver os problemas
de suas empresas ou para desenvolver inovação tecnológica (DORNELAS, 2017).  
O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo passa pela melhoria nas
políticas públicas, mas também pela conscientização do empreendedor que
precisa se capacitar e desenvolver o conhecimento das metodologias de
reconhecimento de oportunidades e criação de negócios, buscando sempre o
apoio quando necessário.
Síntese
Chegamos ao final deste conteúdo. Estudamos a importância da criatividade para
transformar uma ideia de negócio em uma oportunidade. Também
compreendemos quais são os primeiros passos do empreendedor para construir o
seu negócio, a partir de duas metodologias para apoiar esse processo, e
conhecemos como funcionam os principais instrumentos de apoio aos
empreendedores.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer a importância da criatividade para desenvolver e validar ideias de
negócio; 
entender como se transforma uma ideia numa oportunidade de negócio; 
aprender como aplicar a teoria do Effectuation para dar os primeiros passos
no empreendedorismo; 
descobrir o processo do empreendedor, baseado na oportunidade, nos
recursos e na equipe; 
entender o papel das incubadoras, aceleradoras e parques tecnológicos no
apoio ao empreendedorismo. 
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Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto
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Janeiro, 2016.