Prova discursiva modelos contemporaneos e administração e aplicação

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Questão 1/4 - Modelos Contemporâneos de Gestão
"A eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.”
"Já a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao nível gerencial".
Imagine que haja um vazamento de água no seu banheiro. Você chega e imediatamente, corre atrás de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água do ambiente. Pouco tempo depois, o vazamento volta a alagar o banheiro, aí você volta a correr atrás de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água.
Quando o vazamento continua, seu irmão procura observar todo o banheiro e tenta encontrar a origem para o surgimento de tanta água, conclui que vinha exclusivamente da mangueira do vaso sanitário. Uma vez que percebe o vazamento, troca a mangueira e elimina todo o problema de vazamento. 
Enunciado
Nesse caso você e seu irmão foram eficientes ou eficazes. Explique a sua resposta:
Nota: 25.0
	Você foi eficiente, pois fez de maneira certa o que deveria ser feito. Essa é a típica descrição de um enxugador de gelo eficiente.
Seu irmão foi eficaz, pois fez o que era certo fazer para solucionar o caso. Ele pensou antes de executar.
Resposta: Eu fui eficiente, pois fiz as coisas de maneira correta meu irmão, foi eficaz pois a coisa certa para resolver o problema e chegar no objetivo.
Questão 2/4 - Modelos Contemporâneos de Gestão
Segundo Hammer & Champy (1994, p. 21): Reengenharia não significa reformular o que já existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas. Não se trata de fazer remendos – de retocar os sistemas existentes os sistemas existentes para funcionarem melhor.
Significa isso sim, abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes.
Enunciado
É uma estratégia de mudanças que busca a transformação da organização, procurando converter a empresa em um diferencial competitivo.
A reengenharia é considerada drástica, explique porque dessa afirmativa e cite um exemplo.
Nota: 20.0
	A reengenharia é considerada drástica pois processos que não se adaptam a mudanças são substituídos ou eliminados, a estrutura organizacional baseada em pessoas, funções, departamentos e níveis hierárquicos também podem ser mudados ou substituídos por modelos mais novos e menos burocráticos.
Empresas que fazem a divisão e fragmentação do trabalho, onde as mesmas conseguem organizar seus processos de trabalho, essas companhias situam a origem de suas práticas nos conceitos organizacionais propostos a dezenas de anos.
Resposta: É drástica, pois aqueles que não se adaptam aos novos procedimentos serão substituídos por aquele que se adaptarem de mais simples e menos burocrática, demonstrando um diferencial competitivo na organização.
Questão 3/4 - Administração e Gestão: Conceitos e Aplicações
“Executivo troca carreira por negócio próprio de cosméticos”
Um executivo de São Paulo decidiu abandonar uma carreira promissora em uma multinacional para abrir uma fábrica de cosméticos. Cometeu alguns erros, mas teve a ajuda do Sebrae para alinhar o negócio.
A decisão foi tomada em 1999. “Uns amigos que eram do mercado de cosméticos falaram: você é da área comercial sua mulher entende tudo de cosméticos. Porque vcs não lançam uma marca?”, lembra Fábio Mazzon.
Ele deixou de lado o salário alto que ganhava em seu emprego e resolveu unir sua experiência em vendas com a da mulher, farmacêutica, e abriu uma fábrica de cosméticos. “Começamos a vender na minha cidade natal, em Jaú (SP), pra amigos.”
Em sete anos, foram lançados mais de 200 produtos. Até que veio a primeira crise. “Tudo começou a desmoronar. As operações que tínhamos no interior de São Paulo foram parando até o ponto que eu cheguei e falei: estou eu sozinho aqui!”
O empresário teve a ajuda do Sebrae para se reerguer. “O caso do Fabio é o de muitos empreendedores brasileiros, trabalham muito, fazem muitas atividades, compra e venda, em todas frentes, e não tem tempo de parar para analisar resultados de maneira objetiva", diz Gustavo Carrer, do Sebrae.
Fabio descobriu que gastava muito para divulgar a marca. Então, começou a fabricar cosméticos para quem já tinha nome consolidado no mercado e terceirizou a produção. O faturamento mensal caiu, mas a rentabilidade foi de R$ 30 mil para R$ 400 mil.
Fonte: Revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios. Data: 31/05/15.
Após a leitura do caso acima, escolha UM dos pontos elencados a seguir e construa um argumento crítico a respeito desses, apresentando aspectos teóricos e práticos, ou seja a relação da teoria aprendida com a aplicação no caso lido. Mínimo: 7 linhas. Máximo: 15 linhas.
Temas para escolha:
A presença das funções administrativas (PODC).
Racionalidade Administrativa e Limitada presente no caso.
Os aspectos comportamentais da Administração presentes na vida de Fábio.
Eficiência x Eficácia.
Integração Vertical da Marca de Fábio.
Os stakeholders do processo relatado no caso.
Ambiente Geral e Especifíco da empresa de Fábio.
Nota: 12.5
	Resposta: O planejamento de Fabio em reunir sua experiência em venda com o conhecimento em venda de sua mulher conseguindo em sete anos lançar mais de 200 produtos, se organizou, após sua primeira crise com ajuda do Sebrae Fabio descobriu que gastava muito com para divulgar a marca. Então, começou a fabricar cosméticos que já tinha o nome consolidado no mercado e terceirizou sua produção, Fabio ganhou uma direção com ajuda do Sebrae para alinhar seu negócio e após a primeira crise reerguer, no controle o caso Fabio é o de muitos brasileiros, trabalham muito, fazem muitas atividades, compra e venda, em todas as frentes, e não tem tem tempo para analisar os resultados de maneira objetiva.
Questão 4/4 - Administração e Gestão: Conceitos e Aplicações
“Copacabana Palace mudou para sobreviver”
“O barulho das marretas denuncia. O vizinho está em obras. A reforma é num endereço conhecido e já dura 17 anos: Copacabana Palace. As transformações, porém, não se restringem às fachadas e a infra-estrutura. Desde 1989, o hotel passou por um processo de reestruturação, fundamental para a sobrevivência do negócio.
A despeito de sua história repleta de glamour, tradição, sofisticação e dos serviços impecáveis que atraiu personalidades como Orson Wells, Carmem Miranda, príncipe Charles e princesa Diana, Bill Clinton, Robert De Niro, entre outros, desde 1923, o Copa ficou imerso em uma crise a partir dos anos 1970.
Faltava investimento, gestão profissional e a concorrência com redes internacionais relegaram o hotel a competir com similares de três estrelas. “A palavra decadência é um pouco forte, mas não encontro outro adjetivo para explicar a situação encontrada aqui”, diz Philip Carruthers, Gerente-geral do Copacabana Palace e representante do grupo Orient-Express no Brasil, que comprou o hotel da família Guinle em 1989.
Na época, o hotel era um senhor de 69 anos na UTI. Para chegar aos 83 transpirando saúde e vigor, Carruthers promoveu um choque de gestão, uma reforma comercial e financeira, de marketing e do prédio, da fachada aos elevadores com a vida útil ultrapassada.
Até hoje, foram investidos US$ 60 milhões. O grupo renegociou contratos com fornecedores e operadoras de viagem, focou seus esforços na vocação de luxo do hotel, no turismo de lazer e no mercado externo. “O hotel já nasceu com características únicas. Não tinha o que inventar aqui. O objetivo era trazer de volta o glamour”, afirma o executivo em entrevista ao Mundo do Marketing. “Não consideramos que as mudanças estão terminadas, pois é um ciclo que não termina. Só assim vamos nos manter na ponta”, ressalta o Gerente. Sim, o Copa está na ponta e os ilustres visitantes estão de volta.
As contas foram equilibradas em 1995 e em 1997 o hotel apresentou o primeiro lucro. Issosó aconteceu porque, depois de todas as mudanças realizadas, o Copa pôde cobrar por uma experiência única. “A diária média hoje é de US$ 340,00, enquanto na década de 1960 estava em torno de US$ 60,00”, explica Carruthers. “O hotel tem uma história que não foi inventada através de estratégias de marketing, mas que é uma grife”, completa.
O reposicionamento do Copacabana Palace também tem como missão a melhoria contínua. “O que está bom hoje, amanhã pode não estar”, aponta o Gerente que coloca mais de dois funcionários para cuidar de cada um dos 225 apartamentos e suítes do hotel. “O consumidor procura por um serviço diferenciado. Por isso, tudo é feito para superar a expectativa do cliente”, diz.” (Fonte:https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/09/copacabana_palace.pdf).
Após a leitura do estudo de caso sobre o Copacabana Palace identifique:
a) De que forma as quatro funções administrativas (PODC) estão presentes no caso acima? Explique uma a uma.
b) Quais são os objetivos organizacionais do Copacabana Palace?
Nota: 20.0
	A reestruturação do Copacabana Palace, um dos mais tradicionais símbolos do Rio de Janeiro, Patrimônio Histórico, foi marcada por uma enérgica reestruturação de gestão. Baseado no planejamento de longo prazo, onde se objetivava devolver o glamour que um dia o hotel tivera, ou seja, reposicionar o posicionamento estratégico do hotel; na organização, por meio da estruturação do trabalho, onde a divisão do trabalho foi estabelecida e foram colocados dois funcionários para atender a cada um dos 225 apartamentos; direção, por meio da gestão do hotel por um gerente-executivo, representando o grupo proprietário do estabelecimento; e no controle, por meio do acompanhamento e melhorias contínuas do negócio. Os objetivos organizacionais são voltados ao atingimento do lucro e de uma experiência única para o cliente de luxo: o glamour da hospedagem (ROTA 01 e 04).
Resposta: O caso Copacabana Palace patrimônio histórico da cidade do Rio de Janeiro tinha o objetivo de trazer o glamour ao hotel de luxo com isso ouve um forte planejamento com um alto investimento para reposicionamento do Copacabana Palace , na organização com um Gerente-Geral renegociou contratos com fornecedores e operadores de viagem, na direção, o gerente coloca dois funcionários para cuidar de cada um dos 225 apartamentos e suítes do hotel e no controle é o reposicionamento do Copacabana Palace também como missão a melhoria contínua.