PLANO DE NEGOCIOS CLINICA DE ESTÉTICA

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO FINANÇAS 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
PARA UMA CLÍNICA DE ESTÉTICA 
 
 
 
 
 
DÉBORA WINICKI VAGHETTI 
 
 
 
 
 
São José 
2006
DÉBORA WINICKI VAGHETTI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
PARA UMA CLÍNICA DE ESTÉTICA 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação – 
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de 
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do 
Itajaí. 
 
Professor Orientador: Ciro Aimbiré de Moraes Santos 
 
 
 
 
 
 
 
São José 
2006
DÉBORA WINICKI VAGHETTI 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
PARA UMA CLÍNICA DE ESTÉTICA 
 
 
 
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final 
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Finanças da Universidade do 
Vale do Itajaí, em [dia, mês e ano – constante da ata de aprovação] 
 
 
Prof(a) MSc. Luciana M. Bernari 
Univali – CE São José 
Coordenador (a) do Curso 
 
Banca Examinadora: 
 
 
Prof. Dr.Ciro Aimbiré de Moraes Santos 
Univali – CE São José 
Professor Orientador 
 
 
Prof. Dr.Everton Luis Pellizzaro de Lorenze Cancellier 
Univali – CE São José 
Membro 
 
 
Prof. Dr. Crisanto Soares Ribeiro 
Univali – CE São José 
Membro
 
 
iii
 
 
Dedico esta obra aos meus pais por estarem sempre
presentes na minha vida. 
 
 
iv
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço aos meus pais e amigos pelo apoio que dedicaram a mim, no 
desenvolvimento deste trabalho. 
Agradeço também ao Ciro por ter fornecido as ferramentas necessárias para o 
desenvolvimento de trabalho e a atenção a mim prestada. 
 
 
v
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos nascemos empreendedores. A 
espécie humana é empreendedora. O empreendedor 
é um ser social, produto do meio em que vive (época 
e lugar). Empreendedorismo é uma das 
manifestações da liberdade humana. 
 
 Dolabela 
 
 
vi
RESUMO 
 
 
 
 Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um Plano de Negócios para uma 
Clínica de Estética. Tem como objetivos específicos, identificar os aspectos mercadológicos, 
identificar os aspectos operacionais, analisar os aspectos legais e determinar a viabilidade 
econômico-financeira do novo negócio. O modelo utilizado neste trabalho é o descrito pelo 
autor Fernando Dolabela em seu livro “O segredo de Luiza”. O modelo foi adotado por ser 
compacto, claro e objetivo. Para realização deste Plano de Negócios foi feito um estudo 
aprofundado em diversos autores sobre assuntos relacionados com o trabalho chamado de 
Referencial Teórico, uma pesquisa sobre o perfil dos clientes e uma pesquisa com os 
concorrentes. No Referencial Teórico foram abordados os temas Empreendedorismo, Clínica 
de Estética e sobre o Plano de Negócios. Este estudo teórico serviu para aprofundar os 
conhecimentos sobre o Plano de Negócios, bem como o negócio em questão que é Clinica de 
Estética. A pesquisa sobre o perfil do cliente teve como objetivo obter a visão dos mesmos 
sobre o universo das Clínicas de Estética e o perfil dos mesmos. Com esta pesquisa foi 
possível obter a opinião dos clientes sobre a intenção em realizar um tratamento estético, 
sobre o que as clientes esperam de uma Clínica de Estética e também sobre horários e preços. 
Com a pesquisa com os concorrentes obtiveram-se dados sobre o perfil das clientes que 
realmente estão freqüentando Clínicas de Estética e os pontos fortes e fracos de cada uma. 
Permitindo através destes, criar um diferencial para o novo negócio. Após a reunião de todos 
estes dados primários e secundários, partiu-se para análise dos mesmos. Desta análise 
surgiram as informações relevantes para a elaboração do Plano de Negócios. O Plano de 
Negócio para uma Clínica de Estética elaborado neste trabalho é condizente com a realidade 
encontrada na maioria das Clínicas de Estética, como visto na pesquisa com os concorrentes, 
e supre as necessidades e desejos das futuras clientes descritas na pesquisa sobre o perfil dos 
clientes. Ele tem como diferencial a qualidade no serviço executado, disponibilidade de 
horário e ambiente acolhedor e relaxante. 
 
 
 
Palavras-chaves: Plano de Negócio, Clínica de Estética e Diferenciação. 
 
 
 
 
 
vii
ABSTRACT 
 
This Work has as general objective to elaborate a Plan of Businesses to a Clinic of Aesthetics. 
It has as specific objectives to identify the marketing aspects, to identify the operational 
activities, to analyze the legal sources and to determine the economical-financial viability of 
the business. The model used in this work is described by author Fernando Dolabela in their 
book “O Segredo de Luiza”. The model was adopted by being compact, clear and objective. 
For accomplishment of this Businesses Plan a deepened study has done in several authors on 
subjects related with the work called of Theoretical Referential, a research on the customers' 
profile and a research with the related companies. In Theoretical Referential the themes were 
approached Empreendedorismo, Clinic of Aesthetics and on the Business Plan. This 
theoretical study was to deepen in order to known the Business Plan, as well as the business in 
subject that is Aesthetics Clinic. The research on the customer's profile had as objective to 
obtain their vision on the universe of the Clinics of Aesthetics and their profile. With this 
research it was possible to obtain the customers' opinion about the intention in accomplishing 
an aesthetic treatment, what they expect on the Clinic of Aesthetics and also on schedules and 
prices. With the research with the related companies were obtained data on the customers' 
profile that really frequenting Clinics of Aesthetics and also the strong and weak points of 
each one, allowing through these, to create a differential one for the new business. It starts to 
analyze only after taking all these primary and secondary data. From this analysis the relevant 
information appeared for the elaboration of the Business Plan. This Business Plan is in 
keeping with the reality found in most of the Clinics of Aesthetics, as seen in the research 
with the related companies, and supplies the needs and the future customers' desires described 
in the research on the customers' profile. It has as differential the quality in the services, 
schedule readiness and homelike and relaxing atmosphere. 
 
 
 
 
 
 
Key-words: palavras representativas do conteúdo do trabalho (três palavras-chave). 
 
 
 
viii
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
Figura 1 - Layout da Clínica de Estética ..................................................................................47 
 
 
 
 
 
 
ix
LISTA DE TABELAS 
 
 
 
Tabela 1 – Investimento Inicial ................................................................................................58 
Tabela 2 – Depreciação ............................................................................................................59 
Tabela 3 – Receitas...................................................................................................................59 
Tabela 4 – Custos Variáveis .....................................................................................................60 
Tabela 5 – Custos Fixos ...........................................................................................................60 
Tabela 6 – Custos Totais ..........................................................................................................61Tabela 7 – Fluxo de Caixa........................................................................................................62 
Tabela 8 – Demonstração de Resultados..................................................................................62 
Tabela 9 – Ponto de Equilíbrio .................................................................................................63 
Tabela 10 – Payback.................................................................................................................63 
Tabela 11 – Valor Presente Líquido.........................................................................................64 
 
 
x
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................13 
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA...................................................................14 
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................14 
1.2.1 Objetivo geral...................................................................................................................15 
1.2.2 Objetivos específicos.......................................................................................................15 
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................15 
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO.................................................................16 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................17 
2.1 CLÍNICA DE ESTÉTICA..................................................................................................17 
2.2 EMPREENDEDORISMO..................................................................................................18 
2.2.1 Empreendedor..................................................................................................................19 
2.3 PLANO DE NEGÓCIO .....................................................................................................19 
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios.................................................................................20 
2.3.1.1 Sumário executivo ........................................................................................................20 
2.3.1.2 Missão...........................................................................................................................21 
2.3.1.3 Plano legal ....................................................................................................................22 
2.3.1.4 Plano de Marketing.......................................................................................................25 
2.3.1.5 Plano Operacional ........................................................................................................31 
2.3.1.6 Plano Financeiro...........................................................................................................34 
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO.............................................................................................39 
4 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS...........................................................42 
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO..................................................................................................42 
4.1.1 Enunciado do projeto.......................................................................................................42 
4.1.2 Competência dos responsáveis ........................................................................................42 
4.1.3 O produto.........................................................................................................................43 
4.1.4 O mercado potencial - Oportunidade...............................................................................43 
4.1.5 Elementos de diferenciação.............................................................................................44 
4.1.6 Previsão de vendas ..........................................................................................................44 
4.1.7 Rentabilidade e projeções financeiras .............................................................................44 
4.2 A EMPRESA......................................................................................................................45 
4.2.1 Missão..............................................................................................................................45 
4.2.2 O foco...............................................................................................................................45 
 
 
xi
4.3 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL E LEGAL...............................................................45 
4.3.1 Descrição legal ................................................................................................................46 
4.3.2 Estrutura funcional ..........................................................................................................46 
4.3.3 Descrição da Unidade......................................................................................................48 
4.3.4 Esclarecimento das responsabilidades da equipe dirigente .............................................49 
4.3.5 Administração..................................................................................................................49 
4.3.6 Controle de Qualidade sobre o Serviço Oferecido ..........................................................50 
4.3.7 Parcerias...........................................................................................................................50 
4.4 O PLANO DE MARKETING............................................................................................52 
4.4.1 Análise do mercado .........................................................................................................52 
4.4.1.1 O setor ..........................................................................................................................52 
4.4.1.2 Oportunidades e ameaças .............................................................................................53 
4.4.1.3 A Clientela....................................................................................................................53 
4.4.1.4 Segmentação.................................................................................................................54 
4.4.1.5 A concorrência..............................................................................................................54 
4.4.2 Estratégia de Marketing...................................................................................................55 
4.4.2.1 O produto......................................................................................................................55 
4.4.2.2 Preço .............................................................................................................................56 
4.4.2.3 Promoção e publicidade ...............................................................................................57 
4.4.2.4 Serviços ao cliente ........................................................................................................57 
4.4.2.5 Relacionamento com os clientes...................................................................................57 
4.5 PLANO FINANCEIRO......................................................................................................57 
4.5.1 Investimento inicial .........................................................................................................58 
4.5.2 Receita..............................................................................................................................594.5.3 Custos variáveis...............................................................................................................60 
4.5.4 Custos fixos................ .....................................................................................................60 
4.5.5 Custos totais.....................................................................................................................61 
4.5.6 Fluxo de caixa..................................................................................................................61 
4.5.7 Demonstração de Resultados...........................................................................................62 
4.5.8 Ponto de equilíbrio ..........................................................................................................62 
4.5.9 Análise do investimento ..................................................................................................63 
4.5.9.1 Payback.........................................................................................................................63 
4.5.9.2 Valor presente líquido ..................................................................................................64 
 
 
xii
4.5.9.3 Taxa interna de retorno.................................................................................................64 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................65 
 
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................67 
 
APÊNDICES ...........................................................................................................................70 
APÊNDICE A ..............................................................................................................................70 
APÊNDICE B ..............................................................................................................................72 
 
ANEXOS .................................................................................................................................74 
ANEXO A. ...............................................................................................................................74 
ANEXO B. ...............................................................................................................................76 
ANEXO C... .............................................................................................................................77 
ANEXO D... .............................................................................................................................78 
ANEXO I - PESQUISA SOBRE O PERFIL DO CLIENTE...................................................79 
ANEXO II - PESQUISA COM OS CONCORRENTES .........................................................80 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
 
Segundo o IBGE, em 2003 existiam no Brasil cerca de 10,5 milhões de pequenos 
negócios. E, segundo o SEBRAE, quanto menor o empreendimento, maior o risco de 
extinção. O SEBRAE revela ainda outras características sobre as micro, pequenas e médias 
empresas: 36% das pequenas empresas morrem antes do primeiro ano e quanto maior a 
escolaridade dos empreendedores, maior a chance de sucesso. (DOLABELA, 2006). 
Identificar uma boa oportunidade nem sempre é a chave para o sucesso da empresa, 
pois segundo o SEBRAE1, 71% dos empresários que tiveram suas atividades extintas, 
afirmaram ter abertos às empresas porque haviam identificado uma boa oportunidade. O 
SEBRAE acredita na possibilidade de erro de julgamento ou na formatação do negócio para o 
acontecimento deste fato. 
Observando estas informações, pode-se dizer que há boas oportunidades e pessoas 
com vontade de empreender também. Possivelmente, o que está faltando é planejamento, e 
este provém do Plano de Negócios. “Plano de Negócio é um documento que contém a 
caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar 
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.” (SALIM 
et al, 2001, p. 16). 
O Plano de Negócios irá descrever os motivos da existência da oportunidade do 
negócio e também mostrar ao empreendedor como buscar recursos para gerenciar o seu 
negócio. Pois o Plano de Negócio é uma análise profunda sobre a possibilidade de sucesso da 
oportunidade de negócio deslumbrada pelo empreendedor. O Plano de Negócios estuda o 
contexto mercadológico, a percepção gerencial, a gestão financeira e o plano operacional. É 
um estudo completo sobre o futuro negócio. 
De acordo com a revista Personalité (2003, p. 84), “a estética existe no Brasil há 
aproximadamente 51 anos”. Como muitas profissionais atuam de maneira informal, não há a 
possibilidade de obter dados percentuais corretos sobre este tipo de negócio. Entretanto, basta 
 
1 Estes dados foram retirados do site do Sebrae de São Paulo. Disponível em: http://www.sebraesp.com.br. 
 
 
14
olhar para as principais ruas da cidade e observar como o número de Clínicas de Estética 
cresceu. Este fato revela que o ramo de Estética está evoluindo. 
Para saber se realmente uma Clínica de Estética é uma boa oportunidade de negócio, 
uma ferramenta apropriada é a execução de um Plano de Negócios para uma Clínica de 
Estética. 
 
 
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA 
 
Como citado na introdução deste trabalho, a estética existe no Brasil há 51 anos, 
porém de maneira informal nos primeiros anos. Pessoas observam o ramo da estética como 
uma boa oportunidade de negócio e resolvem abrir suas empresas. Em visita ao SEBRAE 
observei que existem livretos informativos sobre várias atividades comerciais, mas não há 
nenhum tipo de informação sobre Clínicas de Estética, isto mostra que este ramo de atividade 
ainda não despertou interesse em muitos empresários ou não há a procura por informações 
sobre este tipo de negócio. Como retratado na introdução, o SEBRAE acredita que um 
negócio que fora extinto pode ter ocorrido falha no julgamento sobre uma boa oportunidade 
de negócio ou falta de conhecimento. Por atuar neste ramo de atividade há quatorze anos e, 
portanto, obter experiência profissional, despertou-se o interesse em comprovar se este ramo 
de atividade realmente é uma boa oportunidade de negócio. 
Nesse sentido, define-se a seguinte questão de pesquisa. Como comprovar se uma 
Clínica de Estética é um bom negócio? 
 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
A seguir serão descritos o objetivo geral e específicos de forma individual. 
 
 
 
 
 
15
1.2.1 Objetivo geral 
 
Elaborar um Plano de Negócios para uma Clínica de Estética. 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
• Identificar os aspectos mercadológicos do novo negócio. 
• Identificar os aspectos operacionais do novo negócio. 
• Analisar os aspectos legais do novo negócio. 
• Determinar a viabilidade econômico-financeira do negócio. 
 
 
 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
 
 
Este trabalho acadêmico-científico terá sua importância na comprovação ou não de 
uma Clínica de Estética ser uma boa oportunidade de negócio. A acadêmica tem experiência 
de 15 anos neste ramo de atividade e nunca observou um trabalho neste sentido, sendo por 
meio de publicações periódicas ou por empresários que entrem neste mercado de trabalho. 
Por ser acadêmica de administração este trabalho me trará mais informação no 
universo da administração, pois o Plano de Negócios abrange muitas áreas da administração, 
como a área de marketing, financeira, jurídica e operacional. Observei que é uma 
oportunidade de aprofundarmeus conhecimentos nestes assuntos, bem como relembrar muitas 
disciplinas estudadas. Acredito que a escolha do meu tema para este trabalho de conclusão de 
curso será de grande valia, pois obterei mais conhecimento no meu próprio negócio e poderei 
administrá-lo de forma mais coerente e segura. 
 
 
 
 
16
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO 
 
 
A seguir está descrito a estruturação deste trabalho de conclusão de curso. 
No capítulo 1, apresenta-se uma breve exposição do tema e pergunta de pesquisa a 
qual se busca resposta. Apresentam-se também os objetivos, geral e específicos, norteadores 
do estudo e que servem de base para o restante do trabalho. Apresentam-se ainda, a 
justificativa contendo a importância deste estudo para acadêmica. 
No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica, base que sustenta este estudo. 
Neste capítulo, colocam-se as principais teorias relativas ao Plano de Negócios e à Clínica de 
Estética, além das bases para o alcance dos objetivos do estudo. 
No capítulo 3, apresenta-se a descrição do método em acordo com o principal do 
trabalho, ou seja, a pergunta de pesquisa, seus objetivos entre outros. Neste capítulo estará 
declarado como o trabalho será realizado. 
No capítulo 4, apresenta-se o Plano de Negócio para a Clínica de Estética. Sendo que 
nesta parte do trabalho a pergunta de pesquisa bem como os objetivos deste trabalho estarão 
respondidos e declarados, respectivamente. 
No capítulo 5 e último, serão apresentados as considerações finais, ou seja, a 
comunhão de todas as informações colhidas neste trabalho, bem como considerações à este e 
algumas sugestões. 
 
 
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
 
Segue abaixo a fundamentação teórica deste trabalho de conclusão de curso, o 
objetivo é obter base teórica necessária para alcançar os objetivos deste. Para tanto fora 
pesquisado entre diversos autores os assuntos relacionados a este trabalho, como o que é uma 
clínica de estética e sobre o universo do plano de negócio e empreendedorismo. 
 
 
2.1 CLÍNICA DE ESTÉTICA 
 
 
De acordo com o artigo escrito na revista Up To Date (1996, p. 44) “Estética se 
refere à concepção de beleza do corpo humano. É o conjunto de atividades e técnicas 
desenvolvidas com a finalidade de obter determinados objetivos de aceitação individual.” 
A partir disto pode-se dizer que a Estética é a apreciação e valorização pela beleza, 
desde o ponto individual e pessoal. Para isto, uma Clínica de Estética proporciona tratamentos 
estéticos que visam tratar das imperfeições do corpo e do rosto. Estes serviços, que são 
oferecidos aos seus clientes, são resultados de trabalhos científicos e registrados na ANVISA, 
ou seja, possuem certificação de qualidade, periculosidade e eficiência. Normalmente, são os 
próprios fabricantes de cosméticos e aparelhos para Estética que desenvolvem estes estudos e 
encaminham à ANVISA para possuir a certificação. Contudo, os tratamentos executados em 
Clínicas de Estéticas são operações seguras e eficazes. 
Dentre estes aparelhos os mais comuns são os de corrente russa, endermologia, ultra-
som, maleta facial, vaporizador, eletrolipoforese. O mix destes aparelhos com cosméticos 
profissionais proporciona tratamentos para gordura localizada, celulite, estrias, flacidez, 
rugas, acne, limpeza de pele profunda e peeling. 
 Os colaboradores dentro de uma Clínica de Estética são chamados de “esteticistas”, 
que são, nada mais nada menos que pessoas que realizaram um curso profissionalizante em 
 
 
18
Estética corporal ou facial. É importante que este curso tenha sido realizado em uma Escola 
que possua o registro na Secretaria de Educação de seu estado. . 
Uma Clínica de Estética não necessita de muitos móveis, bastam aparadores para 
colocar os aparelhos e também os produtos que são utilizados. Além dos aparelhos e 
produtos, uma Clínica de Estética precisa de macas, divisórias e ar condicionado para 
proporcionar mais privacidade e conforto aos seus clientes. Pois, além de proporcionar 
tratamentos estéticos aos seus clientes, a Clínica de Estética tem que estar preparada para lhe 
proporcionar conforto e também privacidade. 
 
 
2.2 EMPREENDEDORISMO 
 
 
O termo empreendedorismo significa, para Dolabela (2006, p. 26), “uma tradução 
livre que se faz da palavra entrepreneurship, que contém as idéias de iniciativa e inovação”. É 
um termo que implica uma forma de ser, uma concepção do mundo. Para este, 
empreededorismo vem de ações inusitadas, algo novo. Saber ousar e ter iniciativa para isto. 
O empreendedorismo é uma revelação da liberdade humana, é um fenômeno social, 
não apenas econômico como dizem alguns autores (autores estes não citados por Dolabela), 
pois a espécie humana é empreendedora. O fundamento do empreededorismo é a cidadania. 
Um empreendedor, antes de tudo, tem que ser bom cidadão. (DOLABELA, 2006) 
No Portal do Empreendedor2 o termo é definido como, “um fenômeno cultural, 
expressão dos hábitos, práticas e valores das pessoas, sendo necessário esclarecer que o seu 
objeto de estudo não é a empresa, e sim o empreendedor.” Ou seja, o empreendedor é o 
componente de estudo, o empreededorismo é o nome dado a esta corrente de pensamento. 
 
 
 
2 O portal do Empreendedor encontra-se no site www.seusnegóciso.com.br. 
 
 
19
2.2.1 Empreendedor 
 
Para Dolabela (2006, p. 25) “O empreendedor é alguém que sonha e busca 
transformar seu sonho em realidade, é um ser social, produto do meio em que vive.” Para ele, 
o empreendedor tem sua natureza em seu meio, se está rodeado de empreendedores arrojados, 
há grande chance de ser um destes também, basta ter o seu sonho. 
De acordo com o Portal do Empreendedor, “o empreendedor é a expressão de um 
conjunto de comportamentos que potencializa a condição deste empresário direcionando-o 
com mais eficiência rumo aos seus objetivos.” Desta forma, um empreendedor é assim 
chamado perante suas qualidades que geram projetos eficientes para o seu negócio. 
 
 
2.3 PLANO DE NEGÓCIO 
 
 
Plano de Negócio é um documento que contém a caracterização do negócio, sua 
forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as 
projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. (SALIM et al, 2001). 
Para Stoner e Freeman (1995, p. 122), o Plano de Negócios é “um documento formal 
contendo uma descrição da missão, uma descrição dos produtos ou serviços a serem 
oferecidos, uma análise de mercado, projeções financeiras e uma descrição de procedimentos 
gerenciais.” Estes autores definiram o Plano de Negócios pelo conteúdo que o mesmo contém. 
Ou seja, estes pontos são os descritos no Plano de Negócios de forma geral, pois servem tanto 
para empresas de serviços como para empresas que produzam bens. Estes autores também 
citam que “antes de escrever um Plano de Negócios, deve-se ter a consciência das barreiras de 
entrada, deve-se planejar uma estratégia e escolher uma forma legal de organização.” Então, 
para estes, além da descrição formal contendo os itens já citados acima, observar o que poderá 
impedir da empresa entrar no mercado, bem como, outras do mesmo ramo, criar uma 
estratégia para o seu ingresso e permanência neste e que forma legal a mesma irá ingressar no 
mercado alvo, são pontos importantes que estão anexados ao Plano de Negócios. 
 
 
20
Num contexto mais simples, Felipini3 afirma que “um Plano de Negócios é 
basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variáveis envolvidas em 
um empreendimento são apresentadas de forma organizada.” Para ele, o plano de negócios é 
uma forma de apresentar um empreendimentoaos futuros investidores à uma maneira que os 
mesmos possam visualizar a extensão do empreendimento com facilidade. 
As informações contidas no Plano de Negócios devem ser objetivas, para que o 
investidor possa compreender de maneira fácil e rápida as informações nele contidas. Estas 
informações são os objetivos a serem atingidos, a competência dos empreendedores, como 
serão buscados, organizados e gerenciados os recursos disponíveis, bem como a viabilidade 
mercadológica e econômica do negócio. (Portal do Empreendedor) 
De acordo com Pavani, Deutscher e Lópes, (2000, p. 14), “a estrutura do Plano de 
Negócios é desenvolvida em resumo executivo visão e missão da empresa, descrição geral da 
empresa, análise estratégica, plano de marketing e plano financeiro.” Estes autores definem o 
layout do Plano de Negócios de acordo com os tópicos importantes para o mesmo. 
 
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios 
 
Segundo Dolabela (2006, p. 136): 
 
O Plano de Negócios a estrutura de um Plano de Negócios consiste em Sumário 
Executivo, a Empresa, sendo esta dividida em a Missão, o Foco, Estrutura 
Organizacional e Legal e Plano de Operações, Plano de Marketing, e Plano 
Financeiro. Para melhor entendimento, estes itens serão descritos de forma 
individualizada. 
 
2.3.1.1 Sumário executivo 
No Sumário Executivo consta o enunciado do projeto, a competência dos 
responsáveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os elementos de diferenciação, 
a previsão de vendas, a rentabilidade e projeções financeiras e as necessidades de 
financiamento (DOLABELA, 2006). Nesta parte do Plano de Negócios é descrita de forma 
breve o negócio pretendido a executar, demonstrando os pontos mais importantes da empresa. 
 
3 Informação adquirida através do site : plano de negócios para que? ( a recuperação bibliográfica consta na parte 
Referencias deste trabalho). 
 
 
21
È uma síntese clara e objetiva da empresa. Para Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 39), “o 
Resumo Executivo é o lugar onde se reúne todas as idéias e planejamentos, transforma as 
partes soltas de sua empresa num todo, e resume o que está propondo”. Seguindo esta linha de 
raciocínio o Resumo Executivo é a última parte a ser elaborada no Plano de Negócios e seu 
objetivo é despertar o interesse do leitor. 
Segundo Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 40), é importante transmitir os 
seguintes pontos na hora de elaborar o resumo executivo: 
• Que o conceito básico do negócio faz sentido; 
• Que a empresa foi cuidadosamente planejada; 
• Que o gerenciamento é competente; 
• Que existe um mercado bem definido, que a empresa apresenta importantes 
vantagens competitivas; 
• Que as projeções financeiras são realistas; 
• O que você deseja do leitor; 
• Se for dinheiro, que os investidores e agentes financeiros têm excelentes 
oportunidades de retorno do investimento. 
 
Contudo o Sumário Executivo é um breve resumo dos componentes da estrutura do 
Plano de Negócios. 
 
2.3.1.2 Missão 
 A definição da missão da empresa fornece as linhas gerais para as futuras ações 
gerenciais, podendo ser ajustadas em função das mudanças ambientais e novas filosofias de 
gerenciamento. A missão especifica os objetivos globais e a dimensão operacional da 
organização. (BOONE E KURTZ, 1998). A missão da empresa é como a empresa se projeta 
para o mundo e esclarece qual é o seu papel na sociedade e dentro da própria organização. A 
missão mostra para a sociedade qual o seu propósito de existência. 
 
 
 
22
2.3.1.3 Plano legal 
De acordo com o novo código civil, a pessoa que deseja atuar individualmente (sem 
a participação de um ou mais sócios) em algum segmento profissional, irá se enquadrar como 
Empresário ou Autônomo. No caso onde há a vontade de ter um ou mais sócios e juntos 
compartilharem um negócio, irão se enquadrar no plano de Sociedade. E, estas poderão ser 
Sociedade Empresária ou Sociedade Simples. 
 
Atuação de Forma Individual 
O Empresário é assim considerado, aquele que exercer profissionalmente atividade 
econômica organizada para produção ou circulação de bens ou serviços. Para tanto, é 
necessário que estejam em estabelecimento organizado, ou seja, com estrutura própria para 
desenvolver suas atividades. (CÓDIGO CIVIL, 2006) 
Artigo 966 do Código Civil (2006, p. 109) sobre a normalização do autônomo. 
[...] não se considera empresário:aquele que exerce profissão intelectual, de natureza 
científica, literária ou artística, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, 
salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa. 
 
O elemento de empresa refere-se a atividade desenvolvida pela empresa, isto é, faz 
parte do seu objeto social e de estrutura organizacional para atuar. (CÓDIGO CIVIL, 2006) 
Através deste, se considera autônomo aquele que atua por conta própria (sem um ou 
mais sócios) como profissional liberal, que vendem serviços de natureza intelectual, como por 
exemplo, os advogados. Escritores e pintores (obras de arte) também podem ser enquadrados 
como autônomos, pois exercem profissão intelectual de natureza literária e artística, 
respectivamente. 
 
Padrão de Sociedade 
Artigo 981 do Código Civil (2006, p. 110) sobre a sociedade: 
[...] celebram contrato de sociedades as pessoas que reciprocamente se obrigam a 
contribuir com bens ou serviços, para o exercício da atividade econômica e a 
partilha, entre si, dos resultados. 
 
 
 
23
Para tanto, a sociedade é constituída quando duas ou mais pessoas, juntas, estiverem 
organizadas com o objetivo de explorarem uma atividade qualquer e partilharem seus 
resultados, formando assim um negócio. 
A sociedade poderá ser Sociedade Empresária ou Sociedade Simples. 
O artigo 982 do Código Civil (2006, p. 111) que descreve a Sociedade Empresária: 
[...] a sociedade empresária tem por objetivo o exercício de atividade própria de 
empresário sujeito a registro, inclusive por ações, independentemente de seu objeto, 
devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado. 
 
Através deste, pode-se dizer eu a sociedade empresária é a junção de dois ou mais 
sócios com o objetivo de explorarem uma atividade econômica organizada, produzindo assim 
bens ou serviços, e assim, constituindo elementos de empresa. 
As sociedades simples são formadas por duas ou mais pessoas que tenham por 
objetivo exercer profissão intelectual, de natureza científica literária ou artística. Se caso estas 
pessoas atuassem de forma individual seriam consideradas autônoma. Neste caso, o objeto do 
negócio será a prestação de serviços. (artigo 982 parágrafo único do CÓDIGO CIVIL, 2006, 
p. 111). 
 
Tipos de Sociedade 
A Sociedade Simples possui regras próprias que a regulamenta, porém o novo 
Código Civil prevê que esta pode optar por Sociedade Limitada, Sociedade em Nome 
Coletivo e Sociedade em Comandita. Quando não for adotado nenhum tipo de sociedade, esta 
será chamada de Sociedade Simples Pura. (CÓDIGO CIVIL, 2006) 
A Sociedade empresária, por sua vez, não possui regras próprias, devendo 
obrigatoriamente adotar um tipo de Sociedade. (CÓDIGO CIVIL, 2006) 
Para Ildícibus e Marion (2002, p. 31) “As sociedades comerciais por quotas de 
responsabilidade limitada são aquelas que praticam ato de comércio com fins lucrativos.” 
Portanto, qualquer sociedade que o empreendedor constitua com o objetivo de gerar lucro, 
seja de bens ou serviços, é uma sociedade comercial por quota de responsabilidade limitada. 
Neste tipo de sociedade, o sócio tem responsabilidade limitada ao capital social, como está 
descrito em Franco (1976, p. 29) “neste tipo de sociedade os sócios tem responsabilidade24
limitada ao montante do capital social.” Sendo assim, os sócios são responsáveis pelo valor 
descrito no contrato social. 
“A Sociedade Anônima é também chamada de companhias, tem o capital social 
dividido em ações, e a responsabilidade dos proprietários destas ações é limitada à emissão 
destas. O objetivo destas Sociedades é desenvolver atividades com fins lucrativos”. 
(ILDÌCIBUS E MARION, 2002, p. 36). 
As sociedades mais comuns no Brasil são as do tipo Anônimas e Limitada, pela 
responsabilidade dos sócios ser limitada em relação à própria sociedade e a terceiros. Em 
regra, os sócios não respondem pelas obrigações sociais com seus bens particulares. Os 
demais tipos societários possuem sócios que respondem ilimitadamente pelas obrigações 
sociais, e por esta razão não são muito utilizados. Segundo dados divulgados pelo 
Departamento Nacional de Registro do Comércio - DNRC, aproximadamente 99% das 
sociedades registradas entre 1985 e 2001, são sociedades por Cotas de Responsabilidade 
Limitada4) 
Este trabalho de conclusão de curso ficará limitado a desenvolver assuntos 
relacionados às Sociedades Limitadas e Anônimas, visto que são as mais comuns no Brasil. 
 
Documentos Constitutivos 
De acordo com Franco (1976, p. 19) “[...] juridicamente, as sociedades por quota de 
responsabilidade limitada nascem da elaboração do contrato social. Sendo contrato social o 
documento básico para o registro contábil da constituição do capital social.” Portanto, o 
primeiro passo para a constituição deste tipo de sociedade é o registro do capital social que 
integrará a empresa. O próximo passo é a elaboração do contrato social, pois este tipo de 
sociedade passa a ter existência legal após a elaboração do contrato social registrado na Junta 
Comercial do Estado. 
No artigo 997 do Código Civil (2006, p. 113) “a sociedade constitui-se mediante 
contrato escrito, particular ou público.” A Sociedade Simples também é constituída mediante 
um Contrato Social. 
 
4 Disponível em: <http://www.sebrae.com.br//principal/abrindo%20seu%20negócio 
/orientações/criação%20de%20empresas/beneficio plano negocio.aspx>. Acesso: 09 fevereiro 2006. 
 
 
 
25
No artigo 1.041 do Código Civil (2006, p. 118) “o contrato deve mencionar, além 
das indicações referidas no artigo 997, a firma social.” Este artigo refere-se à Sociedade em 
Nome Coletivo, e, neste explica que além do contrato social este tipo de sociedade necessita 
para constituir-se a firma social. 
O parágrafo único do artigo 1.045 do Código Civil (2006, p. 119) “o contrato deve 
discriminar os comanditados e os comanditários.” Neste parágrafo, que pertence ao capítulo 
referente a Sociedade em Comandita Simples, evidencia-se que para a constituição da mesma 
é necessário que no contrato social esteja explícito quem serão os comanditados e os 
comanditários. 
Para a sociedade anônima, é realizado um estatuto, onde neste, constará de forma 
clara os objetivos da empresa e o relacionamento entre os acionistas. É regido por Lei e tem a 
obrigação de publicar em jornais de grande circulação os balanços e demais demonstrações 
financeiras. (SALIM et al, 2001). 
 
2.3.1.4 Plano de Marketing 
Para Araújo5, “o plano de marketing é uma peça destinada a resumir a avaliação da 
situação atual de marketing, no plano interno e externo da empresa e projetar ações futuras, 
visando seu desenvolvimento.” Para tanto, através do plano de marketing realizado na 
empresa é possível obter uma visão mais clara sobre o interno e externo da empresa e com 
isto, ver quais serão as medidas a serem tomadas para o desenvolvimento futuro da empresa. 
O Plano de Marketing identifica as oportunidades de negócio mais vantajosas para a 
empresa. Traceja como se infiltrar em mercados identificados, e como conquistá-los e 
também como manter posições. O plano de marketing demonstra à empresa como ela está no 
mercado e como alcançar melhores posições. No plano também são estabelecidos objetivos da 
empresa e também como alcançá-los, delimitando as melhores estratégias. (DOLABELA, 
2006) 
Uma frase simples, mas que contém uma boa definição sobre o plano de marketing é 
a conceituada por Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 61), “o plano de marketing é uma 
maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado.” Pois apesar de curta, 
ela dá a possibilidade de visualizar a amplitude do plano de marketing, por que quando é 
 
 
26
citada “maneira estruturada”, projeta à mente que não passa simplesmente a um pequeno 
estudo, realmente é algo grandioso. Ao ler a partícula da frase “ofertar seus produtos no 
mercado”, pode estar se referindo ao um simples projeto de distribuição a desenvolvimento de 
algum diferencial, ao alcance de vantagens competitivas, ou seja, a imaginação pode fluir 
nesta frase e visualizar um conceito completo para o plano de marketing. 
 
Análise de Mercado 
Salim et al, (2001, p. 85) apresentam um conceito sobre análise de mercado que 
elucida de forma clara o assunto em questão: “[...] Uma pesquisa de mercado consiste em 
conseguir determinar características do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitação 
ou rejeição de alguma idéia, produto ou pessoa, através de um produto ou processo de 
consulta de uma amostra desse mercado”. 
A análise de mercado pode oferecer uma visão sobre o mercado que a empresa 
pretende ingressar, e qual a maneira mais adequada de fazer este ingresso. A análise 
também pode proporcionar aos investidores, subsídios para que os mesmos tomem a 
decisão de ingressar no mercado ou não. (Ibidem, 2001, p. 81). 
 
A análise de mercado incorporada ao Plano de Negócios, cria um ambiente mais 
seguro ao empreendedor, pois demonstra as variáveis do mercado. E, desta forma, o 
empreendedor fica ciente que o Plano de Negócio está baseado em estudos e não em 
“achismos”. (SALIM et al, 2001, p. 81). 
Para o SEBRAE, “a análise de mercado é a parte mais importante do Plano de 
Negócios, principalmente pela análise da clientela, pois a razão de qualquer negócio são os 
clientes.” Para ele, os clientes são a parte mais importante do negócio e para tanto a análise do 
mercado é parte fundamental do Plano de Negócios, pois é nele que os futuros clientes são 
estudos com maior profundidade. 
 
Segmentação 
Companhias com limitados recursos podem adquirir posições de liderança através da 
segmentação. Bem como, uma pequena empresa pode alcançar recursos de um grande 
 
5 A informação sobre o autor Osnaldo Araújo foi extraída do site www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/plno 
DeMarketing.asp 
 
 
27
competidor e ao mesmo tempo construir uma posição defensável, através da segmentação de 
mercado. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). 
 
Oportunidades e Ameaças 
Uma questão interessante é levantada por Pavani, Deutscher e Lópes (2000), o 
porquê de oportunidade estar escrita em forma singular e ameaças no plural, para estes a 
oportunidade é única e as ameaças são diversas. Pois, por mais que surjam à mente várias 
oportunidades, uma única é realmente importante, mas quanto às ameaças, muitas podem ser 
relativamente importantes. 
Outra consideração interessante sobre oportunidades e ameaças é feita por Stoner e 
Freeman (1995, p. 140), “o mesmo ambiente que representa uma ameaça para algumas 
organizações oferecem oportunidades para outras.” Avaliando a visão destes autores sobre 
estes tópicos, pode-se imaginar que, por exemplo, uma empresa que tenha como barreira de 
entrada um alto custo de implantação, é uma oportunidadepara quem já a possui, mas 
também é uma ameaça se surgir um empreendedor com capital disponível para o mesmo. 
Também pode vir a ser uma ameaça para o empreendedor que utilizará capital de terceiros 
para o empreendimento e não planejar o seu plano de negócios de forma eficaz. 
 
Fornecedores 
De acordo com Arnold (1999, p. 218), “um bom fornecedor é aquele que tem a 
tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as 
capacidades necessárias.” Através deste, pode-se avaliar que ao procurar um fornecedor, o 
mesmo deverá preencher alguns requisitos, como entregar no prazo as quantidades 
necessárias para empresa e com qualidade. Arnold (1999, p. 218) ainda ressalta sobre os 
fornecedores, “O fornecedor tem que administrar seu negócio com eficiência suficiente para 
ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.” De acordo com este, um 
bom fornecedor além de preencher os requisitos citados acima, ele ainda deve ter um preço 
competitivo e obter lucro com esta vantagem competitiva. 
Algumas empresas bem organizadas obtêm um cadastro de fornecedores, neste 
cadastro constam quais são os fornecedores que demonstram as melhores condições de 
compra, dentro dos requisitos necessários para um bom fornecedor, que são: ter preço, 
 
 
28
qualidade, prazo e quantidade. Este cadastro é feito de forma criteriosa, e são selecionados 
somente os fornecedores que realmente interessam para empresa. (MESSIAS, 1983). 
 
Análise da Concorrência 
De acordo com Salim et al (2001, p.83): “a análise da concorrência deve ser feita 
com relação a aspectos e características importantes de um produto/serviço, comparando cada 
um deles com os dos produtos/serviços de concorrentes.” Ou seja, é importante conhecer os 
concorrentes existentes no mercado que se pretende ingressar e correlacionar as 
qualidades/defeitos de ambos os produtos: o da concorrência e o que pretende-se produzir. 
É importante conhecer seus futuros concorrentes, pois caso o produto ou serviço não 
entre no mercado com valor competitivo, e não tenha um diferencial que suporte este 
disparate em seu preço, é mais conveniente que não se de prosseguimento no Plano de 
Negócios. (DOLABELA, 2006) 
 
Estratégia de Marketing 
De acordo com Dolabela (2006, p. 140), “a estratégia de marketing faz o 
planejamento da forma como a empresa oferecerá seus produtos ao mercado, visando otimizar 
suas potencialidades de sucesso.” Através deste, pode-se dizer que a estratégia de marketing 
está correlacionada à entrada do produto ou serviço ao mercado. É neste ponto que se 
visualiza o futuro sucesso da empresa em conceber o produto ou serviço. 
Um conceito mais amplo sobre a estratégia de marketing é descrito por Stoner e 
Freeman (1995, p. 150), “as estratégias de marketing ajustam produtos e serviços às 
necessidades do consumidor, decidem onde e quando vender promover produtos e 
estabelecem preços.” A partir destes autores, pode-se afirmar que o contexto envolvido pelo 
produto/serviço desde sua criação, de acordo com as necessidades que os consumidores 
possuem, até sua definitiva colocação no mercado está envolvido pelo processo de estratégia 
de marketing. 
 
 
 
 
 
29
Planejamento Estratégico 
Para Anthony (1965 apud CHIAVENATO, 1994, p. 249), “o planejamento 
estratégico é o processo de decisão dos objetivos da empresa, das mudanças nesses objetivos, 
dos recursos utilizados para atingi-los e das políticas que deverão governar estes recursos.” 
Com este pode-se visualizar que o planejamento estratégico é mais amplo que a própria 
estratégia, pois o planejamento esta relacionado aos objetivos da empresa, não somente ao 
produto que a mesma produz como descrito por Dolabela sobre a estratégia de marketing. 
Fato que este que fica claro em Chiavenato (1994, p. 250) “o planejamento estratégico é um 
processo contínuo de tomada de decisões estratégicas”. Ou seja, para este, a estratégia de 
marketing é um processo dentro do planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico este relacionado com os objetivos da empresa e por 
conseqüência, com os departamentos da empresa que estejam envolvidos nestes objetivos. Na 
maioria dos casos estes são os planos táticos e operacionais. (CHIAVENATO, 1994) 
O desenvolvimento do planejamento estratégico de acordo com Stoner e Freeman 
(1995, p.150), “são projetados pelos administradores de topo de nível médio para cumprir os 
objetivos amplos da organização.” Estes autores reafirmam que o planejamento estratégico 
está intimamente ligado aos objetivos da empresa e o mesmo é elaborado pela alta cúpula dos 
administradores de nível médio. 
 
Produto 
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 204), “produto é algo que pode ser oferecido a um 
mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou 
necessidade.” A partir disto o produto, podendo ser um bem ou serviço, é algo que 
proporciona valor para o consumidor, seja este necessidade ou desejo, e para vendê-lo ou 
expô-lo. 
 
Ciclo de Vida do Produto 
Para Pavani Deutscher e López (2000, p. 29) “o ciclo de vida de um produto é útil 
para elaboração da estratégia de marketing. Os produtos passam por quatro estágios: 
introdução, crescimento, maturidade e declínio.” O ciclo de vida do produto é um histórico 
 
 
30
feito a partir das vendas e lucro de um produto, ele desafia os profissionais de marketing à não 
deixar o produto evoluir de ciclo. (CHURCHILL, 2000) 
 
01. Introdução 
 No estágio introdutório o crescimento das vendas é lento, em compensação as 
despesas com promoção são muito altas. Pois há a necessidade de informar ao 
cliente sobre o produto ou serviço. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). 
Churchill, (2000, p. 238) ressalta que neste ciclo o objetivo “é fazer com que os 
compradores potenciais tomem consciência do produto e experimentem-no.” De 
acordo com estes, os gastos com publicidade são altos, pois há a necessidade de 
informar aos consumidores o produto que está sendo lançado, em alguns casos é 
importante criar valor para este produto, e, portanto as despesas serão altas e a 
demanda serão menores. 
 
02. Crescimento 
 Neste estágio o público já conhece o produto, e se este foi bem sucedido, as 
vendas começam a subir, contudo a demanda cresce. As despesas promocionais 
continuam altas, mas tendem a cair conforme o volume de vendas aumente. 
(PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). Para Churchill, (2000, p. 239), “em 
geral a concorrência faz os profissionais de marketing enfatizar a construção da 
demanda para sua marca baixando os preços ou melhorando a imagem da 
marca.” Contudo neste ciclo o empenho dos profissionais de marketing está 
voltado para o aumento da demanda e consequentemente para a queda do preço 
do produto e valorização da marca, mas os gastos continuam altos. 
 
03. Maturidade 
 Neste estágio, a maioria dos clientes potenciais já experimentou o produto, e há 
queda na taxa de crescimento das vendas. Neste momento, geralmente as 
empresas baixam o preço do produto/serviço e o lucro. A relação entre despesas 
promocionais e vendas normaliza-se, tornando-se sustentável. O volume de 
vendas pode estabilizar na taxa de recompra do produto pelos consumidores que 
 
 
31
o acharam satisfatório. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). Churchill, 
(2000, p. 239), destaca que neste momento “é comum procurar novos mercados 
para produtos no estágio da maturidade.” Levando em consideração ambos os 
autores pode-se dizer que neste estágio, há uma queda nas vendas e os gastos 
com publicidade estabilizam-se. Uma possibilidade de sair deste estágio é 
procurando novos mercados, mas é preciso salientarque esta alternativa pode 
gerar, novamente, altos gastos com publicidade. Portanto uma avaliação 
financeira neste momento é importante, para saber se a empresa dispõe destes 
recursos e se a alternativa de baixar o lucro não é a mais sustentável. 
 
04. Declínio 
 Este estágio é caracterizado pelo declínio das vendas, que pode ser lento ou 
rápido. O produto ou serviço desaparece do mercado gradativamente com a 
diminuição das vendas, há a retirada do produto do mercado por parte dos 
fabricantes e redução nos investimentos de promoção. (PAVANI, DEUTSCHER 
e LÓPEZ, 2000). Os profissionais de marketing podem utilizar alternativas como 
alterações no produto ou novos mercados, bem como também, sugerir novas 
formas de uso, para conter o declínio. (CHURCHILL, 2000) 
 
Promoção e Publicidade 
Para Pavani, Deutscher e López (2000, p. 85), “promoção é o elemento de marketing, 
utilizado para gerar demanda por produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer 
ao público que você tem aquele produto que satisfaz o consumidor.” A partir deste, a 
demanda do produto terá seu início após o trabalho da promoção. Pois é esta que demonstra o 
produto ao consumidor e evidencia à sua necessidade, traz ao consumidor a vontade de obter 
o determinado produto. 
 
2.3.1.5 Plano Operacional 
Para Chiavenato (1994, p. 57), “o nível operacional está relacionado com os 
problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa, os 
materiais a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas.” A partir disto 
 
 
32
pode-se dizer que é Salim, Hochman, Ramal, Ramal no nível operacional que os produtos ou 
serviços têm suas tarefas executadas e de forma eficiente. Chiavenato, (1994, p. 57), ainda 
ressalta que “é no nível operacional que estão às máquinas e equipamentos, as instalações 
físicas, as linhas de montagem, os escritórios e os balcões de atendimento.” 
Então, para este, tudo o que está relacionado com o processo de execução do bem ou 
serviço, compete ao nível operacional da empresa. O nível operacional está correligado ao 
processo da matéria-prima de forma ampla, pois é de sua preocupação as instalações, para que 
estejam dispostas de maneira adequada e eficiente, a linha de montagem, tanto no plano de 
operações da própria máquina como quem irá manuseá-las. Compete a este nível a busca pela 
eficiência do processo de bens ou serviços da empresa. 
Neste aspecto o investidor poderá possuir o conhecimento do funcionamento da 
empresa, desde a entrada de matéria-prima até a obtenção dos produtos e serviços finais. 
Engloba as questões de tecnologia, layout das instalações e aspectos diversos relacionados ao 
processo produtivo da empresa. (Site do Sebrae) 
 
Localização 
Stoner e Freeman (1995, p. 470) afirmam que “a análise de localização é feita a partir 
da determinação das exigências de localização e em seguida pela avaliação das alternativas da 
região, comunidades e locais específicos.”. 
A análise de localização para algumas empresas representa o alcance do público-
alvo, como a as prestadoras de serviço, por exemplo, pois nestes casos a proximidade do 
consumidor afeta a demanda e a receita, e, por este motivo, esta passa a ser a principal 
consideração no processo de escolha. (STONER e FREEMAN, 1995). 
 
Layout do Prédio 
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 472), “O planejamento do arranjo físico 
(layout) envolve decisões sobre como organizar espacialmente as instalações físicas. Esta é a 
fase de integração do projeto do sistema operacional.” O layout da empresa está relacionado 
com a distribuição das instalações físicas e a decisão de como organizá-las depende das 
decisões tomadas pelo plano operacional. 
 
 
33
Para elaborar um layout funcional e flexível, é preciso um levantamento e 
organização de dados sobre o processo de fabricação e distribuição dos produtos. O layout 
também precisa ser flexível e adaptável, pois se for necessário uma reorganização em virtude 
de planos de expansão da empresa, o mesmo possa ocorrer de forma rápida e eficiente. 
(MESSIAS, 1983, p.60). 
 
Recursos Humanos 
Para Gil (1994, p. 13) “a administração de recursos humanos é o ramo especializado 
da ciência da administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração 
dos trabalhadores no contexto da organização e o aumento de sua produtividade.” A partir 
disto visualiza-se que administração de recursos humanos esta relacionada com a 
produtividade da empresa, tanto no ambiente profissional quanto na produção dos produtos. 
Pois empregados satisfeitos produzem mais e com isto a produtividade da empresa de uma 
forma global aumenta. 
A administração de recursos humanos evoluiu e passou a ser chamada de gestão de 
pessoas. Esta mudança é significativa, pois na gestão de pessoas a função passa a ser exercida 
por todas as pessoas na organização. Ela deixa de ser uma área centralizada e centralizadora 
para ser uma área descentralizada, com isso ela tem uma função mais orientadora. Pois a 
função gestão de pessoas passa a se concentrar mais nos aspectos estratégicos do que nos 
aspectos operacionais propriamente ditos. (MANUAL DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO, 1994). 
 
Seleção e Recrutamento 
Para haver uma seleção e recrutamento adequado de pessoal é necessário, em 
primeira instância, definir os objetivos do cargo em questão, bem como o perfil ideal do 
candidato à vaga. A partir disto o passo seguinte é estipular os critérios usados para esta 
seleção e enfim definir o meio de divulgação para esta seleção ou aproveitar funcionários da 
própria empresa. (GIL, 1994) 
 
 
 
 
34
Treinamento e Desenvolvimento 
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 276) “o treinamento e o desenvolvimento 
objetivam aumentar a capacidade dos empregados de contribuir para a eficácia da 
organização.” A partir disso, pode-se dizer que o treinamento e o desenvolvimento dentro de 
uma organização, faz com que os empregados tenham um maior conhecimento sobre suas 
tarefas e com isso aumentem a eficácia da mesma. 
 
Avaliação de Desempenho da Equipe 
A avaliação de desempenho dentro de uma organização serve para aferir o 
desempenho da equipe com o padrão e os objetivos estabelecidos para a empresa no momento 
da elaboração dos cargos. Esta avaliação é importante para a eficácia da empresa e se 
necessário, realizar alguns ajustes no planejamento de recursos humanos. (STONER e 
FREEMAN, 1995). 
 
2.3.1.6 Plano Financeiro 
Neste item serão abordados os itens constantes ao Plano Financeiro. 
 
Custos 
Para Kotler e Armstrong, (2003, p. 267) “os custos estabelecem o piso do preço que 
a empresa pode cobrar pelo produto.” Ela deve cobrar um preço que cubra todos os custos de 
produção, distribuição e venda. Em virtude disto, o custo deve ser elaborado levando em 
consideração todos os processos envolvidos pelo produto. Kotler e Armstrong (2003, p. 267), 
ainda ressaltam sobre os custos que “o custo também esta envolvido com uma taxa justa de 
retorno em troca se seu esforço e risco.” Ou seja, a taxa de retorno do investimento em 
produzi-lo tem que ser levada em consideração bem como o risco de produzi-lo. 
O custo total de um produto é calculado de acordo com os custos fixos e variáveis. 
Custos fixos são custos que perduram iguais ao longo do processo de produção, durante uma 
grande quantidade de itens produzidos. Os custos variáveis são aqueles que sofrem mudanças 
de acordo com a quantidade produzida. (CHURCHILL, 2000). 
 
 
35
Em se tratando de estratégia os custos são bons aliados. Pois estão intimamente 
ligados ao preço e, se os custos forem baixos os preços também tendema serem inferiores o 
que pode resultar em maiores vendas e lucro. (KOTLER, 2003). 
 
Depreciação 
Depreciação é o processo contábil para conversão gradativa do Ativo Imobilizado em 
despesa, pois estes têm vida útil limitada, porque são úteis para empresa por um conjunto de 
períodos finitos. (ILDÍCIBUS e MARION, 2002). Contudo, para estes autores a depreciação é 
uma despesa, porque todos os bens ou serviços consumidos por uma empresa são despesas. 
Ildícibus e Marion (2002, p. 166), ainda declaram que “as despesas de depreciação é uma 
conta que deve figurar na Demonstração de Resultados do Exercício.” Para o cálculo da taxa 
anual da depreciação é necessário estipular a vida útil do bem. Estimado este prazo, o cálculo 
para a depreciação é a diminuição porcentual gradativa do bem em relação ao tempo que este 
irá se degradar. (ILDÍCIBUS e MARION, 2002). 
De acordo com a receita federal, a depreciação de móveis e utensílios tem uma vida 
útil de dez anos, ou seja, 10% de taxa anual. O critério utilizado pela Receita Federal é o 
linear, pelo qual se depreciam partes iguais durante toda a vida útil do bem. (MARTINS, 
2000). 
 
Impostos e Contribuições 
De acordo com Ildícibus e Marion (2002, p. 91), “os impostos ou taxas sobre vendas 
incidem sobre vendas e guardam proporcionalidade com o preço da venda, quanto maior o 
montante de venda, maior será o montante de impostos ou taxas sobre as vendas.”. 
 
Fluxo de Caixa 
De acordo com Bodie e Merton (1999, p. 84), “a demonstração do fluxo de caixa 
mostra todo o dinheiro que flui para dentro e para fora da empresa em determinado período.” 
O fluxo de caixa permite aos gerentes da empresa, ou até mesmo à terceiros, perceber como 
está a posição de caixa. Demonstra a quem interessar, a reserva de caixa da empresa, se está 
fazendo uso dele e porquê. 
 
 
36
Ildícibus e Marion (2002, p. 133) conceituam o fluxo de caixa de forma condensada, 
o que traz clareza para este conceito, “a demonstração do fluxo de caixa indica a origem de 
todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a aplicação de todo o dinheiro que saiu do 
caixa em determinado período, e, ainda, o resultado do fluxo financeiro.” Deste modo, a 
demonstração do fluxo de caixa é uma forma transparente de declarar a transcrição do 
dinheiro dentro da empresa. Além disso, a demonstração do fluxo de caixa também propicia 
ao gerente financeiro um planejamento financeiro mais eficiente, pois nele está incluído o 
resultado do fluxo financeiro. 
 
Ponto de Equilíbrio 
Para Bodie e Merton (1999, p. 84), “o ponto de equilíbrio acontece quando o volume 
de vendas torna o valor atual líquido do projeto é igual a zero, significa o ponto de indiferença 
entre aceitar e rejeitar o projeto.” 
O ponto de equilíbrio é o ponto de vendas físicas, onde a empresa limita o prejuízo e 
o lucro. O cálculo do ponto do equilíbrio informa quantas unidades devem ser vendidas para 
cobrir os custos fixos. Para realização deste cálculo a empresa deverá saber a totalidade de 
seus custos fixos, para a partir disto, obter uma posição correta de seu ponto de equilíbrio. 
(PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). 
De acordo com Pavani, Deutscher e López (2000, p. 99), a fórmula para o cálculo do 
ponto de equilíbrio é a seguinte: 
ãoContribuiç de Margem
Fixo Custoequilíbrio de Ponto = 
Quanto maior o preço, menor a quantidade necessária para chegar ao ponto de 
equilíbrio. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). 
 
Período de Recuperação do Investimento (Payback) 
Hoji (2004, p. 179) afirma que “o período de payback é o período em que o valor do 
investimento é recuperado, ou seja, é o prazo em que os valores dos benefícios líquidos de 
caixa se igualam ao valor do investimento inicial.” Ou seja, o tempo que a empresa necessitou 
para readquirir o capital investido é denominado payback. 
 
 
37
Um conceito mais simples é ilustrado por Groppelle e Nikbakht (1999, p. 136) “o 
número de anos necessários para recuperar o investimento inicial é chamado de período de 
recuperação do investimento.” Para estes autores, o payback é o período de tempo que a 
empresa precisará para recuperar o que investiu. 
A vantagem de utilização deste método é a facilidade do uso, pois não é necessário 
fazer cálculos complicados para encontrar o período de tempo necessário para obter o retorno 
do investimento inicial. A análise do projeto através do payback é rápida e de fácil 
entendimento. (GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999). Estes autores alertam ainda que, este 
método não serve como medida de lucratividade, pois os fluxos de caixa após o período de 
payback são ignorados. 
Hoji, em seu livro, alerta os investidores quanto ao uso do fluxo de caixa, pois este 
deve ser utilizado em valor presente, já que em valores correntes o resultado poderá 
apresentar valores falsos. Porque o fluxo de caixa em valor corrente não considera o valor do 
dinheiro no tempo. 
 
Valor Presente Líquido (VPL) 
De acordo com Salim et al (2001, p. 204): “O valor presente líquido é um dos 
instrumentos mais utilizados para avaliar propostas de investimento de capital.” Pois de 
acordo com estes autores: “[...] o VPL reflete a riqueza em valores monetários do 
investimento medida pela diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o valor 
presente das saídas de caixa, a uma determinada taxa de desconto”. 
Para Hoji (2004, p. 177) “o VPL consiste em determinar um valor no instante inicial, 
a partir de um fluxo de caixa formada por receitas e dispêndios, descontados com a TMA.”. 
Conforme descrito na fórmula abaixo: 
r
C
+= 1VPL 
Onde: 
C é o fluxo de caixa esperado no ano; r é a taxa de juros. 
Se o custo inicial é menor que o valor presente de um fluxo de caixa futuro do 
projeto, o mesmo é implantado. Porém, se o custo inicial é maior que o valor presente do 
 
 
38
fluxo de caixa futuro, o mesmo é exonerado, pois os investidores perderiam dinheiro. 
(GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999). 
De acordo com Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 138), “o VPL de um projeto aceito é 
zero ou positivo, o VPL de um projeto rejeitado é negativo.” Uma vez que, se o VPL de um 
projeto for negativo é sinal que o custo inicial foi maior que o valor presente do fluxo de caixa 
futuro deste projeto. 
Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 140) afirmam ainda que “a companhia que aceita 
somente projetos com VPL positivos, aumenta o seu valor. Pois com isso, aumenta o preço 
das suas ações ou a riqueza de seus acionistas.” Porque, o risco de um investimento sendo que 
o projeto tem um VPL positivo é menor e com isto a empresa torna-se mais confiável aos 
olhos dos investidores e traz mais patrimônio aos seus acionistas. 
 
Taxa Interna de Retorno (TIR) 
Para Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 142), “a taxa interna de retorno, é uma taxa de 
desconto que igual o valor presente dos fluxos de caixa futuros igual a zero.” Portanto, a TIR 
é uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. 
As empresas determinam a taxa de retorno baseadas no custo de financiamento e 
risco do projeto. Após o cálculo da TIR, se esta for maior que a taxa de retorno o projeto 
normalmente é aceito. (GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999). 
Hoji (2004) ainda destaca em sua obra que para o investimento ser favorável 
economicamente a TIR terá que ser maior que a taxa mínima de atratividade. 
De acordo com Hoji (2004, p. 177) “a taxa de juros que anula o VPL é a taxa interna 
de retorno. Entre duas alternativas econômicas com TIR diferentes, a que apresenta a maior 
taxa representa o investimento que proporciona o maior retorno.” Então, na dúvida entre dois 
projetos, normalmente é escolhido o com maior taxa de TIR. Pois, teoricamente, a com maior 
taxa de TIR é a mais rentável.39
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO 
 
 
 
O modelo de Plano de Negócios utilizado neste trabalho de conclusão de curso é o 
descrito pelo autor Fernando Dolabela em seu livro “O segredo de Luiza”. Este modelo foi 
adotado por ser um modelo compacto, claro e objetivo. 
Para elaboração deste Plano de Negócios foi necessário coletar inúmeros dados, 
sendo que estes para O’Brien (2004, p.23) “são fatos ou observações crus, normalmente sobre 
fenômenos físicos ou transações de negócios. Mais especificamente, os dados são medidas 
objetivas dos atributos de entidades.” A partir disto, dados são ressalvas sobre as 
características de pessoas, lugares, coisas e eventos de forma simples, sem transformações. 
Podem ser fatos, que serão armazenados conforme a necessidade de quem os está 
armazenando. 
De acordo com o modelo de Dolabela é necessário que sejam feitas duas pesquisas 
uma com os futuros consumidores e outra com os concorrentes. A pesquisa junto aos futuros 
consumidores visa descobrir se há clientes interessados em receber tratamentos estéticos, 
quanto pagariam por este serviço, o que esperam de uma Clínica de Estética, qual o tempo de 
permanência aceitável dentro da Clínica de Estética, ou seja, conhecer o perfil do futuro 
cliente. Como o próprio modelo de Dolabela sugere, esta pesquisa será aplicada em forma de 
questionário com perguntas fechadas porque para Cervo e Bervian (1996, p. 138) “o 
questionário é a forma mais usada para coletar dados e devido ao anonimato, as informações e 
respostas são mais reais. As perguntas fechadas destinam-se a obter respostas mais precisas.” 
Será aplicada em cinqüenta futuros clientes, número este que Dolabela sugere como 
considerável para se obter as informações necessárias. Esta pesquisa será aplicada no centro 
de Florianópolis, pois como a Clínica em sugestão a este trabalho será estabelecida nesta 
região e é interessante que os consumidores consultados sejam da mesma para melhor 
obtenção de informações. 
O questionário foi aplicado em profissionais autônomos e comerciantes localizadas 
no Centro de Florianópolis, ou seja, foram selecionadas pessoas que tivessem poder aquisitivo 
para freqüentar Clínicas de Estética. O questionário sobre o perfil do cliente encontra-se no 
Anexo A. 
 
 
40
A pesquisa com os concorrentes foi realizada por meio de entrevista porque 
“recorrem à entrevista que se tem necessidade de obter dados que não podem ser encontrados 
em registros e fontes documentais e há a necessidade de obter-se informações precisas.” 
(CERVO e BERVIAN, 1996, p. 136) e o roteiro desta fará parte deste trabalho no Anexo B. O 
objetivo desta é conhecer os concorrentes e que tipo de serviço é oferecido por estes. Para a 
partir disto, criar diferenciais para a clínica de estética em questão. Por sugestão constante no 
livro de Dolabela esta entrevista será feita com um número de três concorrentes, e os mesmos 
serão escolhidos na região do centro de Florianópolis, por serem os concorrentes mais diretos 
deste Plano de Negócios. Foram escolhidos para esta entrevista, profissionais que atuam neste 
ramo de atividade há mais de cinco anos e tenham conhecimento neste tipo de comércio. 
Para obtenção dos dados quanto ao investimento necessários e demais cálculos 
financeiros, foram solicitados orçamentos de empresas de produtos de beleza, aparelhos para 
estética, móveis e utensílios utilizados em Clínicas de Estética, imobiliárias para saber o custo 
em aluguel, empresas de divisórias para proporcionar privacidade aos clientes, escritório de 
contabilidade para saber o investimento necessário para abertura de uma empresa bem como 
os impostos que serão pagos e salários de funcionários. 
Na Prefeitura de Florianópolis foram coletados dados sobre a legalização de 
profissionais autônomos e os impostos a serem pagos. Na Junta Comercial de Florianópolis 
forma obtidos dados sobre o número de Clínicas de Estética devidamente regulamentadas na 
Capital. 
Para reunir as informações necessárias para conclusão deste Trabalho de Conclusão 
de Curso foram reunidos os seguintes dados primários e secundários: 
• Dados Primários: os dados primários deste Trabalho de Conclusão de Curso são os dados 
obtidos através da pesquisa sobre o perfil do cliente, a pesquisa com os concorrentes e os 
orçamentos solicitados às empresas. Também será levada em consideração a experiência 
da própria acadêmica no ramo de Clínicas de Estética. Pois para Boone e Kurtz (1998, 
p.152) “ dados primários se referem a dados coletados pela primeira vez durante um 
estudo de pesquisa de marketing”. A partir disto, a coleta destes dados é realizada pelo 
pesquisador e as informações obtidas são inéditas para o mesmo. Não são utilizadas 
informações publicadas, o pesquisador alcança suas informações através de seus métodos 
de pesquisa. 
 
 
 
41
• Dados Secundários: os dados secundários deste Trabalho de Conclusão de Curso são os 
dados obtidos através de pesquisa documental em diversos autores sobre assuntos 
relacionados ao Plano de Negócios, os dados obtidos na Prefeitura Municipal e Junta 
Comercial de Florianópolis. Assim foram classificados pois de acordo com Boone e Kurtz 
( 1998, p.152) “dados secundários são dados de fontes já previamente publicadas.” Para 
tanto os dados secundários são obtidos através de terceiros, não necessitando de coleta de 
dados e, portanto sendo menos dispendiosa para o pesquisador, pois estes são abundantes. 
Após a coleta destes dados, os mesmos serão analisados e processados para que os 
mesmos gerem as informações necessárias. “Podemos definir informação como dados que 
foram convertidos em um contexto significativo e útil para usuários finais específicos.” 
(O’BRIEN, 2004, p. 23). Para este, o conceito de informação é claro e objetivo. A informação 
deriva dos dados transformados, voltados para o uso que se faz necessário que neste caso é o 
alcance dos objetivos deste Trabalho, bem como responda à pergunta de pesquisa deste 
Trabalho de Conclusão de Curso. 
 
 
 
42
4 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
A seguir será apresentado o Plano de Negócios para uma Clínica de Estética na 
íntegra. 
 
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO 
 
No Sumário Executivo estão descritas de forma individual o Enunciado do Projeto, 
Competência dos Responsáveis, o Produto, o Mercado Potencial, os Elementos de 
Diferenciação e a Previsão de Vendas. Este item é um resumo do Plano de Negócios para uma 
Clínica de Estética. 
Este Plano de Negócios descreve de forma detalhada o plano operacional, o plano 
jurídico, o plano de marketing e o plano financeiro de uma Clínica de Estética, visando 
demonstrar que uma Clínica de Estética é uma boa oportunidade de negócio. 
 
4.1.1 Enunciado do projeto 
 
Este Plano de Negócios define como será o funcionamento da CEDV que se destina 
a oferecer tratamentos estéticos corporais e faciais para mulheres de todas as idades, mas 
sendo seu público-alvo mulheres de 18 a 45 anos que se preocupem com sua forma física, 
bem como sua saúde e bem-estar. 
A estrutura da empresa será simples, por se tratar de uma empresa ainda em fase de 
adaptação ao mercado. Mas, com ambientes aconchegantes para proporcionar relaxamento às 
suas clientes. 
A clientela-alvo da CEDV é constituída por mulheres que trabalhem ou morem no 
bairro Centro da cidade de Florianópolis, sendo que na pesquisa realizada sobre o perfil do 
cliente aplicada em mulheres que trabalham no Centro de Florianópolis, 100% das 
entrevistadas demonstraram interesse em fazer um tratamento estético seja corporal ou facial. 
E, 84% estavam dispostas a investir no valor proposto pela pesquisa. 
4.1.2 Competência dos responsáveis 
 
 
 
43