Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial

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Aula: 
Gestão da qualidade e modelo 
de excelência gerencial
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Gestão da qualidade: visão geral, 
evolução e autores.evolução e autores.
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Gestão da qualidade
• O que é qualidade?
– Uniformidade?
– Inspeção?
– Não existência de falhas?
– Necessidades do mercado? (...)
• O que é qualidade em um produto/serviço?
– Servir para o que se propõe?
– Ter atributos conforme?
– Agregar valor? (...)
• Existem diferentes visões sobre a qualidade...
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Gestão da qualidade
• Devemos conhecer as principais abordagens para o 
conceito de qualidade:
– Abordagem transcendental: significa o mesmo que excelência, 
ou seja, fazer o melhor que se pode fazer. Haveria um 
reconhecimento universal da qualidade por excelência, como 
em obras de arde de valor inestimável. Na organização, torna-em obras de arde de valor inestimável. Na organização, torna-
se um conceito de difícil aplicação.
– Abordagem baseada no produto: a qualidade poderia ser 
medida a partir dos atributos do produto. Caso eles possuam 
certos atributos, haveria qualidade. O problema é que nem 
sempre a presença de atributos é o mesmo que qualidade. 
Atributos da antigas sandálias havaianas: “não deforma, não 
solta as tiras e não tem cheiro”. 
– ... Prof. Carlos Xavier facebook.com/professorcarlosxavier 4
Gestão da qualidade
• Devemos conhecer as principais abordagens para o 
conceito de qualidade:
– Abordagem baseada no usuário: a qualidade é uma variável 
subjetiva para atender as necessidades do consumidor, ou 
seja, o produto deve ter elevada adequação ao uso. Para 
quem precisa de um notebook potente para jogos, não quem precisa de um notebook potente para jogos, não 
adianta que ele seja grande, pesado e voltado para rodar 
bancos de dados.
– Abordagem baseada no valor: um produto de qualidade é 
aquele que oferece valor para o consumidor, que é a relação 
entre o que ele dá e recebe em troca. Em resumo, é o custo x 
benefício do produto.
– ...
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Gestão da qualidade
• Devemos conhecer as principais abordagens para o 
conceito de qualidade:
– Abordagem baseada na produção: a qualidade significa 
conformidade às especificações do processo produtivo. Na 
concepção do produto suas especificações são estabelecidas e 
o produto será considerado de qualidade se elas forem o produto será considerado de qualidade se elas forem 
cumpridas, conforme verificada pela inspeção ou controle 
estatístico.
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Gestão da qualidade
• Principais dimensões para a qualidade de um 
produto/serviço:
– Durabilidade: vida útil do produto até sua deterioração.
– Conformidade: quanto os produtos estão de acordo com suas 
especificações técnicas.
– Características secundárias: são características “extras” – Características secundárias: são características “extras” 
apresentadas pelos produtos.
– Confiabilidade: diz respeito ao quão confiáveis os produtos 
podem ser, sem apresentar falhas.
– Assistência técnica: é a qualidade na prestação de reparos.
– ...
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Gestão da qualidade
• Principais dimensões para a qualidade de um 
produto/serviço:
– Estética: são as características percebidas pelo ser humano 
como esteticamente agradáveis.
– Qualidade percebida:é a qualidade que o cliente atribui ao 
produto, de forma geral.produto, de forma geral.
– Resposta: é a qualidade no tratamento com o cliente para 
oferecimento de respostas, tais como profissionalismo, 
educação, cortesia, pontualidade, etc.
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Gestão da qualidade
Vamos estudar agora os principais teóricos da 
qualidade e suas contribuições!
• Walter Shewhart:
– Americano, formado em engenharia e com doutorado em 
física, revolucionou a utilidade das inspeções da qualidade nas física, revolucionou a utilidade das inspeções da qualidade nas 
organizações em 1924.
– Até então, inspeções apenas retiravam produtos ruins da 
produção. 
– Criou o gráfico de controle, ferramenta que apresenta uma 
visualização gráfica das variações em um processo, 
possibilitando sua investigação.
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Gestão da qualidade
• Walter Shewhart:
– Exemplo de gráfico de controle:
– Shewhart também foi responsável pelo desenvolvimento 
inicial do Ciclo PDCA (ou ciclo de Shewhart / Deming)!
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Gestão da qualidade
• William Deming:
– Engenheiro americano nascido em 1900, viveu até 1993 e 
trouxe grandes contribuições para a qualidade.
– Em 1947 foi enviado para o Japão como especialista em 
estatística para ajudar na reconstrução do país no pós-guerra.
– Permaneceu alguns anos no Japão, onde incorporou conceitos – Permaneceu alguns anos no Japão, onde incorporou conceitos 
culturais japoneses à sua visão de qualidade, percebendo a 
participação dos trabalhadores e envolvimento da alta 
administração como relevantes para a melhoria contínua, 
através do Kaizen.
– Esta experiência lhe mostrou a importância do ciclo PDCA para 
a melhoria contínua da qualidade e redução de desperdícios, 
custos e retrabalhos.
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Gestão da qualidade
• William Deming:
– Foi consultor da JUSE (Japanese Union of Scientists and 
Engineers).
– Suas ideias sobre qualidade foram amplamente difundidas no 
Japão, onde o Prêmio nacional de qualidade chama-se Prêmio 
Deming!Deming!
– Sua grande contribuição se deve à compreensão da 
participação de todos para a melhoria contínua da qualidade –
o que seria uma importante forma de mudança para a 
organização.
– Ele elaborou 14 princípios que você deve conhecer! Vamos ver 
nos próximos slides!
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Gestão da qualidade
• 14 Princípios de Deming:
1. Criar constância de propósitos em torno da melhoria
2. Adotar uma nova filosofia para a mudança e melhoria
3. Acabar com a dependência da inspeção. A qualidade vem 
antes da construção do produto, e não depois!
4. Eliminar a prática de priorizar negócios com base no preço. 4. Eliminar a prática de priorizar negócios com base no preço. 
Buscar minimizar o custo é o que se deve buscar através de 
um único fornecedor para cada insumo, com relacionamento 
de longo prazo, lealdade e confiança.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de 
serviços para que qualidade e produtividade subam 
enquanto os custos caem.
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Gestão da qualidade
• 14 Princípios de Deming:
6. Estabelecer o treinamento no trabalho.
7. Estabelecer a liderança para ajudar os trabalhadores e 
máquinas a fazer o trabalho melhor.
8. Eliminar o medo para que as pessoas possam trabalhar com 
efetividade.efetividade.
9. Quebrar as barreiras entre os departamentos, formando 
equipes multifuncionais.
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Gestão da qualidade
• 14 Princípios de Deming:
10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de 
trabalho, tais como o defeito zero e novos níveis de 
produtividade, pois este tipo de coisa geraria um ambiente 
ruim. *Elimine as cotas de trabalho no chão-de-fábrica. 
Substitua por liderança. *Elimine gerenciamentopor Substitua por liderança. *Elimine gerenciamento por 
objetivos. Elimine gerenciamento por números e metas 
numéricas. Substitua por liderança.
11. Remover barreiras que impedem os trabalhadores de sentir 
orgulho do trabalho
12. Remover barreiras que impedem os gerentes e engenheiros 
de sentir orgulho do trabalho. Isso significaria abolir índices 
anuais ou índices de méritos por objetivos.
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Gestão da qualidade
• 14 Princípios de Deming:
13. Instituir um vigoroso programa de educação e automelhoria.
14. Envolver todos da organização na tarefa de alcançar a 
transformação. A transformação é tarefa de todos.
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Gestão da qualidade
• Joseph Juran
– Nascido em 1904, estudou engenharia e direito e também 
participou dos esforços de reconstrução no Japão.
– Considerada que existiam custos de qualidade de diferentes 
natureza:
• Custos inevitáveis: prevenção e avaliação da qualidade.• Custos inevitáveis: prevenção e avaliação da qualidade.
• Custos evitáveis:
– Falhas internas: retrabalho, desperdício e perdas de 
produtividade.
– Falhas externas: falta de competitividade dos produtos e 
comprometimento da imagem da organização.
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Gestão da qualidade
• Joseph Juran
– Destacam-se ainda os conceitos:
• Noção do cliente interno e externo para puxar a produção 
na organização.
• Proposição da trilogia da qualidade:
– Planejamento da qualidade – através do estabelecimento de – Planejamento da qualidade – através do estabelecimento de 
objetivos e planos de ação.
– Controle da qualidade – comparação entre o desempenho 
operacional real e o que foi planejado.
– Melhoria da qualidade – aperfeiçoamento do desempenho 
organizacional, levando a patamares superiores, que fazem com 
que a organização se torne mais competitiva.
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Gestão da qualidade
• Armand Feigenbaum
– Engenheiro, americano, nascido em 1922, foi o primeiro 
autor a falar em Controle da Qualidade Total (TQC)
– TQC pode ser definido como um sistema efetivo para integrar 
os esforços de desenvolvimento, manutenção e 
melhoramento da qualidade dos vários grupos em uma melhoramento da qualidade dos vários grupos em uma 
organização, de modo a possibilitar a produção e serviços no 
nível mais econômico possível, o que permitiria a completa 
satisfação do consumidor.
– O TQC deveria ser conduzido por especialistas em qualidade.
Não há ênfase no papel dos funcionários. A ênfase é nos 
gerentes de qualidade!
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Gestão da qualidade
• Philip Crosby:
– Engenheiro americano nascido em 1926.
– Responsável pelo programa Defeito Zero, uma de suas 
maiores contribuições para a gestão da qualidade. Este 
programa consistia em evitar os custos da não-qualidade, 
fazendo-se as coisas corretamente desde a primeira vez. fazendo-se as coisas corretamente desde a primeira vez. 
Estas ideias foram utilizadas tanto em programas militares 
quanto em empresas, dado que Crosby atuava como 
consultor.
– Considerava a qualidade como um investimento, que poderia 
ser melhorada com base em um plano com 14 pontos 
(conforme ficha em anexo!)
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Gestão da qualidade
• Karou Ishikawa
– Japonês, nascido em 1915, formou-se em química aplicada e 
atuava como consultor de empresas.
– Suas principais contribuições inclui a formulação no CWQC 
(company wide quality control), para o qual a qualidade 
deveria ser controlada por meio da participação de todos na deveria ser controlada por meio da participação de todos na 
empresa.
– Foi o grande difusor das 7 ferramentas da qualidade, que 
viriam a ser utilizadas pelos Círculos de Controle da 
Qualidade (CCQs). Que ferramentas são estas? Vejamos no 
próximo slide!
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Gestão da qualidade
• Karou Ishikawa
– 7 Ferramentas da qualidade:
• Análise de Pareto;
• Diagrama de causa-efeito;
• Histograma
• Folhas de controle;
• Diagramas de correlação;
• Gráficos de controle;
• Fluxogramas (fala-se que o sétima ferramenta poderia ser 
também a estratificação de dados).
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Gestão da qualidade
• Genichi Taguchi
– Japonês, nascido em 1924, Taguchi contribuiu 
principalmente pelo conceito de função perda da qualidade.
– Este conceito afirma que conforme as características da 
qualidade se afastam do valor-alvo, há uma perda para a 
sociedade, mesmo que o valor se encontre dentro dos limites sociedade, mesmo que o valor se encontre dentro dos limites 
de especificação. Assim, o que se deve buscar é o valor-alvo, 
e não a margem de erro.
– A redução das perdas e do custo não estão ligadas à 
conformidade, mas sim à redução da variabilidade dos 
produtos em torno do valor-alvo.
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Gestão da qualidade
• Histórico da qualidade: Era da inspeção
– Qualidade é um problema a ser resolvido!
– O departamento de qualidade é especializado.
– A área responsável por qualidade é o departamento de 
inspeção.
Buscava-se a uniformidade dos produtos através de uma – Buscava-se a uniformidade dos produtos através de uma 
inspeção completa das saídas dos processos produtivos.
– Foi a visão da qualidade dominante após o surgimento das 
primeiras fábricas com produção em massa.
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Gestão da qualidade
• Histórico da qualidade: Era do controle estatístico do 
processo
– O elevado custo da qualidade deveria ser evitado.
– Com o aumento dos níveis de produção, a inspeção de todos 
os insumos e produtos passou a ser um gargalo.
– Técnicas estatísticas de amostragem para a produção – Técnicas estatísticas de amostragem para a produção 
evoluiam...
– Shewhart propõe o controle da qualidade com base em 
amostragens estatísticas, usando gráficos de controle, o que 
reduz custos de qualidade e gera melhoria na organização.
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Gestão da qualidade
• Histórico da qualidade: Era da garantia da qualidade
– Existiriam custos evitáveis e não evitáveis da qualidade.
– Os custos evitáveis seriam relacionados internos e externos, 
e fazendo as coisas corretas desde o início e atendendo às 
demandas externas, haveria uma garantia da qualidade 
(Juran).(Juran).
– Destaca-se também o programa Programa Defeito-Zero de 
Crosby no estabelecimento de eliminar as falhas.
– O objetivo era coordenar ações para garantir a qualidade.
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Gestão da qualidade
• Histórico da qualidade: Era da qualidade total
– Busca o impacto estratégico da qualidade
– A qualidade é puxada pelo valor agregado ao cliente.
– Há uma filosofia de melhoria contínua da qualidade e da 
busca da excelência.
TQC:– TQC:
• Para Feigenbaum (modelo americano) a qualidade deveria ser 
conduzida por especialistas para detectar problemas e buscar a 
satisfação do cliente.
• Para Ishikawa (modelo japonês): Todos os funcionários devem 
estar envolvidos com o controle e melhoria da qualidade. 
CWQC (Ishikawa). Torna-se importante o gerenciamento por 
diretrizes (ou Hoshin Kanri), implementando-as pelo PDCA.
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Gestão da qualidade
• Histórico da qualidade: Era da qualidade total
– O método Japonês da JUSE para a solução de problemas é 
conhecido como QCStory.– No Brasil, ele foi introduzido com o nome de MASP – Método 
de Análise e Solução de Problemas.
– Deriva do PDCA mas busca resolver problemas rapidamente – Deriva do PDCA mas busca resolver problemas rapidamente 
com base nos dados disponíveis e com o menor custo, 
possuindo a característica de racionalidade com base na 
lógica e dados.
– Vamos ver as etapas do MASP no próximo slide...
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Gestão da qualidade
• Histórico da qualidade: Era da qualidade total
– Fases do MASP e correlação com PDCA:
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Fonte: (Campos, 2004, p. 67, apud Oribe, 2008)
Gestão da qualidade
• Histórico da qualidade: Era da qualidade total
– Surge a Gestão da Qualidade Total (TQM):
• Trata-se de “um modo de gestão de uma organização, 
centrado na qualidade, baseado na participação de todos 
os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por 
meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos 
os membros da organização e sociedade”.
• Qualidade é um papel de todos.
• É uma evolução da TQC/CWQC englobando aspectos 
como relação com fornecedores, todos os níveis da 
organização, participação de todos e melhoria contínua.
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Gestão da qualidade
• Histórico da qualidade: o TQM
• A qualidade total surge como consequência da melhoria contínua 
nas organizações com foco no cliente!
• Ela engloba a organização como um todo, no seguinte processo 
contínuo:
1. Escolha de uma área de melhoria;1. Escolha de uma área de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;
3. Identificação de benchmarks;
4. Análise do método atual;
5. Estudo piloto da melhoria;
6. Implementação da melhoria (e reinicia!)
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Gestão da qualidade
• Histórico da qualidade: o TQM
• O Kaizen também é utilizado. Baseia-se nos seguintes princípios:
1. Aprimoramentos contínuos;
2. Ênfase nos clientes;
3. Reconhecer os problemas abertamente;
4. Promover discussões abertas e francas;
5. Criar e incentivar as equipes de trabalho;
6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais;
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas;
8. Desenvolver a autodisciplina;
9. Comunicar e informar as pessoas;
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
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Gestão da qualidade
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Gestão da qualidade
• TQM
• Indo além para entender os principais aspectos da TQM, Miguel 
(2005) fez um levantamento dos vários elementos da TQM 
segundo diferentes autores. Vamos ver no próximo slide...
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Elementos da TQM
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Gestão da qualidade
• Com base no TQM e seus elementos que foram criados os 
programas de excelência gerencial.
• Considera-se, nos modelos de excelência, o interesse dos 
diferentes stakeholders no sucesso da organização.
• Os padrões são estabelecidos e todos buscam fazer a coisa certa 
da primeira vez, sendo todas as pessoas da organização da primeira vez, sendo todas as pessoas da organização 
responsáveis pela qualidade.
• Os modelos de excelência geram competições por prêmios de 
qualidade.
• As organizações participantes preenchem questionários de gestão 
padronizados e recebem relatórios de avaliação de suas práticas, 
podendo receber prêmios.
• Vamos estudar mais sobre estes modelos!
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Principais Ferramentas da 
qualidadequalidade
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Ferramentas da qualidade
• Lista de verificação
• Também chamada de listas ou folhas de controle, 
podem ser:
– Listas simples: checklists através do qual se confere a presença 
de itens.
– Listas de frequência: verificam a frequência dos dados em um 
dado período.
– Exemplo:
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Ferramentas da qualidade
• Estratificação:
• É a separação de dados em subgrupos com base em 
categorias que os diferenciam dos demais.
• Exemplo: separação de dados sobre satisfação com o 
produto com base em sexo, idade, renda e instrução.produto com base em sexo, idade, renda e instrução.
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Ferramentas da qualidade
• Histograma:
• É uma ferramenta útil para se visualizar a distribuição de 
frequências.
• Normalmente aparece como um gráfico de barras.
• Exemplo:• Exemplo:
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Ferramentas da qualidade
• Diagrama de Pareto:
• Princípio 80/20 (20% das causas explicam 80% dos 
problemas).
• Serve para priorização.
• Exemplo:• Exemplo:
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Ferramentas da qualidade
• Diagrama de Causa-Efeito:
• Diagrama de Ishikawa/4M/6M/Espinha de peixe.
• Apresenta as causas para os efeitos.
• Exemplo:
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Ferramentas da qualidade
• Diagrama de dispersão:
• Apresenta visualmente a correlação entre duas 
variáveis, que pode ser (se houver) positiva, linear ou 
negativa.
• Possibilita identificar quais os fatores que se relacionam • Possibilita identificar quais os fatores que se relacionam 
com determinado problema nos processos.
• Exemplo:
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Ferramentas da qualidade
• Gráfico de controle:
• Representam graficamente a variação de um processo 
para seu monitoramento.
• Permite a identificação dos descontroles para 
investigação.investigação.
• Apresenta um gráfico de linha acompanhado por um 
nível superior, “médio” e inferior aceitáveis.
• Exemplo no próximo slide...
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44
Ferramentas da qualidade
• Gráfico de controle:
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45
Ferramentas da qualidade
• Gráfico de controle:
• O processo estará fora do controle quando:
– Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle.
– Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da 
linha central (acima ou abaixo);
– Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente;
– Há um padrão de dados incomum ou não aleatório;
– Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha;
– Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de 
controle.
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Ferramentas da qualidade
• Fluxograma:
• É uma técnica muito utilizada para visualizar com facilidade o fluxo de 
ações para a execução de algum trabalho.
• É a representação do fluxo normal de um processo, suas atividades, 
responsáveis e recursos, quando for o caso. Tipos de fluxograma:
– Fluxograma vertical: formulários padronizados. Mais simples e – Fluxograma vertical: formulários padronizados. Mais simples e 
apropriado aos processos simples em um só órgão.
– Fluxograma administrativo: pode ser elaborado de maneira mais 
livre, utilizando os mesmos símbolos dos verticais.
– Fluxograma global (ou de colunas): apresenta o fluxo de trabalho 
passando de um órgão para outro, separados por raias verticais na 
representação do fluxograma. Apropriado a processos mais 
complexos que passam por vários responsáveis.
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Ferramentas da qualidade
• Ciclo PDCA
– Plan (Planejar)
– Do (Executar)
– Check (Verificar)
– Act (Agir corretivamente)– Act (Agir corretivamente)
– Vamos ver diferentes representações do ciclo PDCA...
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48
Ferramentas da qualidade
• Ciclo PDCA
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Ferramentas da qualidade
• Benchmarking
– Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação 
dos produtos, serviços e processos da organização em relação às 
melhores práticas existentes.
– É essencialmente um processo de comparação!
– Algumas questões de prova consideram simplesmente que eles – Algumas questões de prova consideram simplesmente que eles 
realizam a comparação com melhores práticas dos concorrentes, 
mas atenção, pois existem diferentes tipos de benchmarking: 
competitivo / interno / genérico / funcional... Vejamos nos 
próximos slides!
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Ferramentas da qualidade
Benchmarking Competitivo
– Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas 
dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez 
que é quase impossível que as empresas facilitem o 
acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua 
atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é 
necessário contratar uma consultoria externa para obter 
informações para a realização do benchmarking
competitivo. 
– ...
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Ferramentas da qualidade
Benchmarking Interno
– Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores 
práticas ocorre dentro da própria organização, em 
diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). 
Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de 
parcerias para realização do benchmarking. Além disso, 
apresenta custos mais baixos e a valorização das 
melhores práticas internas à organização. A grande 
desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de 
comparação estarão sempre impregnadas com os 
mesmos paradigmas.
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Ferramentas da qualidade
Benchmarking genérico
– Ocorre quando é baseado num processo que atravessa várias 
funções da organização e pode ser encontrado na maioria das 
empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde 
a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
– É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos 
exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a 
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos 
padrões, ou “benchmarks”.
– Ele é não-competitivo, pois são comparados processos entre 
organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que 
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados 
os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, 
prestígio, volume de negócios, etc.
• ...
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Ferramentas da qualidade
Benchmarking funcional
– Este tipo de benchmarking é baseado numa função 
específica, servindo para trocar informações acerca de uma 
atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o 
faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o 
conceito de benchmarking funcional ao de benchmarkingconceito de benchmarking funcional ao de benchmarking
genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados 
sem se levar em consideração a concorrência direta da 
organização que aprende ou patrocina o estudo e a 
organização "investigada". Assim, são comparados processos 
/funções similares entre organizações, independentemente 
do setor de atividade (empresas não-concorrentes).
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Ferramentas da qualidade
• 5W2H
– What – O que deve ser executado?
– Who – Quem irá executar a tarefa?
– Where – Onde a tarefa será executada?
– When – Quando a tarefa será executada?When – Quando a tarefa será executada?
– Why – Por que a tarefa será executada?
– How – Como a tarefa será executada?
– How much – Quanto custa para executar a tarefa?
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Ferramentas da qualidade
• Matriz G.U.T.
– Busca estabelecer prioridades com base nos fatores:
• Gravidade: impacto do fator sobre a organização. Qual o 
prejuízo que a organização terá caso a situação se concretize.
• Urgência: é a dimensão relativa ao prazo para que algo seja 
implementado. É resultado da pressão do tempo sobre a implementado. É resultado da pressão do tempo sobre a 
situação.
• Tendência: é o potencial de desenvolvimento da situação caso 
não lhe seja dada atenção.
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Ferramentas da qualidade
• Matriz G.U.T.
– Exemplo:
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Ferramentas da qualidade
• Brainstorming
• Tempestade de idéias!
• Possui os seguintes princípios básicos:
– Inexistência de críticas;
– Incentivo à ideia absurda;Incentivo à ideia absurda;
– Enstímulo à quantidade;
– Melhoramentos e analogias
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Brainstorming:
• Segue o seguinte roteiro:
1. Informação ao grupo sobre os objetivos do brainstorming e 
domínio da metodologia pelo coordenador;
2. Exposição do problema a ser discutido;
Ferramentas da qualidade
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3. Cada membro apresenta ideias, possibilitando reação em 
cadeia;
4. Primeiros 10 a 15 minutos para o “bombardeio de ideias”;
5. Um relator anota as ideias;
6. Seleção das ideias mais promissoras;
7. Aglutinação das ideias para que virem um projeto a ser 
implementado.
Brainstorming:
• Pode ser de dois tipos:
– Brainstorming estruturado: cada membro dá sua opinião em cada
rodada. Vantagem: os membros mais tímidos participam melhor. 
Desvantagem: perda de dinamicidade.
Ferramentas da qualidade
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Desvantagem: perda de dinamicidade.
– Brainstorming não estruturado: cada pessoa dá sua opinião
quando quiser. Vantagem: o processo é mais dinâmico e 
interativo. Desvantagem: as pessoas mais tímidas têm dificuldade
de participar.
Brainwriting:
• É uma técnica de geração de ideias similar ao 
brainstorming, com a diferença que as ideias não são 
faladas em vós alta, mas sim escritas em um papel, para 
posterior complementação por outros membros do grupo e 
Ferramentas da qualidade
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posterior complementação por outros membros do grupo e 
discussão ao final do processo.
Modelos de excelência gerencial: 
Gespúplica e FNQGespúplica e FNQ
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Modelos de Excelência Gerencial
• No Brasil, destaca-se a existência de dois modelos de 
excelência gerencial:
– O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP, ou MEG do 
Gespública)
– O Modelo da Fundação Nacional de Qualidade (ou Modelo 
FNQ).FNQ).
• Ambos apresentam critérios e procedimentos para a 
autoavaliação em função de práticas de excelência.
• Vamos conhecer melhor os modelos.
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MEGP - Gespública
• O foco está em melhorar o atendimento ao cidadão
• A administração públicadeve se utilizar de instrumentos 
e abordagens gerenciais.
• Os objetivos centrais do programa Gespública:
1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das 1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das 
competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
2. Promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, 
implementação e avaliação das políticas públicas;
3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos 
recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, 
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; 
5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
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MEGP - Gespública
• O MEGP é representado por um sistema gerencial 
composto por oito partes integradas que orientam a 
adoção de práticas de excelência em gestão pública, 
objetivando levar às organizações públicas brasileiras 
padrões elevados de desempenho e excelência em 
gestão.gestão.
• Possibilita ainda avaliações comparativas entre 
organizações públicas, inclusive estrangeiras, e também 
organizações privadas.
• Ele resulta da adaptação de outros modelos existentes à 
realidade do setor público no Brasil.
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MEGP - Gespública
• A estratégia para a criação do MEGP foi a adaptação da 
linguagem dos modelos utilizados pelos prêmios e 
sistemas existentes especialmente:
– Interpretando para o setor público os conceitos existentes nos 
modelos de referência;
– Preservando a natureza pública das organizações que integram – Preservando a natureza pública das organizações que integram 
o aparelho do Estado brasileiro.
• Considera a qualidade total e a aplicação da 
melhoria contínua via PDCA como base!
• Além disso, pensa que é importante ser 
excelente sem deixar de ser público.
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MEGP - Gespública
• O MEGP tem passado por aperfeiçoamentos contínuos 
para:
– Acompanhar o estado da arte em gestão
– Acompanhar as mudanças na administração pública brasileira.
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MEGP - Gespública
• Os princípios da administração pública se aplicam:
– Legalidade: nenhuma gestão poderá ser excelente se estiver à 
revelia da lei;
– Impessoalidade: todos os usuários da administração pública 
deverão ser prioritários;
– Moralidade: a gestão pública deve ser pautada por princípios – Moralidade: a gestão pública deve ser pautada por princípios 
morais de aceitação pública;
– Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos atos, fatos 
e dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle 
social;
– Eficiência: não se trata de reduzir o custo de qualquer 
maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do 
serviço e qualidade do gasto.
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MEGP - Gespública
• Com base no LIMPE são criados os fundamentos do 
MEGP:
– Pensamento sistêmico.
– Aprendizado organizacional.
– Cultura da inovação.
– Liderança e constância de propósitos (liderança exercida pela 
alta administração!)
– Orientação por processos e informações.
– Visão de futuro.
– Geração de valor.
– Comprometimento com as pessoas.
– (...)
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MEGP - Gespública
• Fundamentos do MEGP (continuação):
– Foco no cidadão e na sociedade.
– Desenvolvimento de parcerias.
– Responsabilidade social (incluindo preservação da 
biodiversidade e ecossistemas, potencializando as capacidades 
das gerações futuras).das gerações futuras).
– Controle social (inclui accountability com stakeholders).
– Gestão participativa
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MEGP - Gespública
• Existem diferentes critérios para o Gespública.
• O modelo deve ser aplicado de forma contínua.
• De acordo com sua experiência, a organização irá utilizar 
o modelo de 250, 500 ou 1000 pontos.
• Vamos usar a referência de 1000 pontos (base para • Vamos usar a referência de 1000 pontos (base para 
concursos).
• Trata-se de um modelo com oito partes integradas que 
podem ser agrupadas em quatro grupos.
– Vejamos as partes e grupos no próximo slide...
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MEGP - Gespública
Planejamento Execução
Controle
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Inteligência
MEGP - Gespública
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MEGP - Gespública
• Atenção: O critério de resultados é a mais importante!!!
• Além disso, os oito critérios se desdobram em vinte e 
cinco itens e 111 alíneas.
• O importante geralmente é conhecer o que significa • O importante geralmente é conhecer o que significa 
cada um dos critérios e visualizar quais os itens que 
estariam incluídos. Vamos lá...
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MEGP - Gespública
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MEGP - Gespública
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MEGP - Gespública
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MEGP - Gespública
• Cada critério é desdobrado em itens e alíneas.
• O sistema permite quantificar o grau de atendimento 
aos requisitos em pontos (250, 500 ou 1000).
• Vejam no próximo slide quais são os itens para cada 
critério no modelo de 1000 pontos.critério no modelo de 1000 pontos.
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MEGP - Gespública
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MEGP - Gespública
• Os itens de 1.1. a 7.3 são considerados itens de 
processos, enquanto os itens de 8.1. a 8.6. são itens de 
resultados.
• Os itens de processo se desdobram em alíneas, que se 
relacionam com:relacionam com:
– Ciclo de aprendizado: solicitam avaliação das práticas e 
métodos para que elas possam melhoradas e refinadas, 
considerando a inovação.
– Ciclo de controle: relacionado com os aspectos de 
implementação das práticas e métodos, para verificar se estão 
de acordo com o previsto.
• Formam o gráfico apresentado no próximo slide.
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MEGP - Gespública
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Modelo FNQ
• O modelo da Fundação Nacional de Qualidade consolida 
vários aspectos da gestão organizacional para atribuir 
premiações às que apresentarem melhor desempenho.
• É inspirado nos modelos norte-americano, europeu e 
japonês de qualidade.japonês de qualidade.
• Foi desenvolvido para incentivar a qualidade das 
empresas no Brasil.
• Possui princípios parecidos com os do Gespública, sem a 
ênfase no setor público.
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Modelo FNQ
• Os princípios do Modelo FNQ são:
– Pensamento sistêmico.
– Aprendizado organizacional.
– Cultura de inovação.
– Liderança e constância de propósitos.
– Orientação por processos e informações.
– Visão de futuro.
– Geração de valor.
– Valorização das pessoas.
– Conhecimento sobre o cliente e o mercado.
– Desenvolvimento de parcerias.
– Responsabilidade social.
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Modelo FNQ
• As empresas que desejam participar fornecem dados 
sobre a melhoria em seus processos e resultados em 
duas dimensões:
– Enfoque e aplicação.
– Resultados. 
• Neste modelo, as organizações tambémpodem pontuar 
até 1000 pontos com base na sua aderência aos critérios 
utilizados.
• Os critérios são 8, similares aos do Gespública...
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Modelo FNQ
• Critérios do Modelo FNQ:
– Liderança.
– Estratégias e planos.
– Clientes.
– Sociedade.
– Informações e conhecimento.
– Pessoas.
– Processos.
– Resultados.
• O critério CLIENTES é o único diferente. No MEGP 
encontramos CIDADÃOS!!!
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Modelo FNQ
• São 23 itens nos 8 critérios:
• 1. Liderança
• 1.1 Governança corporativa
• 1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência 
• 1.3 Análise do desempenho da organização
• 2. Estratégias e Planos• 2. Estratégias e Planos
• 2.1 Formulação das estratégias
• 2.2 Implementação das estratégias
• 3. Clientes
• 3.1 Imagem e conhecimento de mercado
• 3.2 Relacionamento com clientes
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Modelo FNQ
• São 23 itens nos 8 critérios:
• 4. Sociedade
• 4.1 Responsabilidade socioambiental
• 4.2 Desenvolvimento social
• 5. Informações e Conhecimento
• 5.1 Informações da organização• 5.1 Informações da organização
• 5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional
• 6. Pessoas
• 6.1 Sistemas de trabalho
• 6.2 Capacitação e desenvolvimento
• 6.3 Qualidade de vida
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Modelo FNQ
• São 23 itens nos 8 critérios:
• 7. Processos
• 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
• 7.2 Processos relativos aos fornecedores
• 7.3 Processos econômico-financeiros
• 8. Resultados• 8. Resultados
• 8.1 Resultados econômico-financeiros
• 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
• 8.3 Resultados relativos à sociedade
• 8.4 Resultados relativos às pessoas
• 8.5 Resultados relativos à processos
• 8.6 Resultados relativos à fornecedores
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Modelo FNQ
• Organizações que usam ou pretendem usar o 
MEG da FNQ também aderem a um Programa de 
Excelência em Gestão (PEG), que busca:
• Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo referencial 
reconhecido internacionalmente
• Capacitação no Modelo de Excelência da Gestão®
• Visão sistêmica da organização• Visão sistêmica da organização
• Foco nos resultados
• Melhores índices econômico-financeiros
• Maior cooperação interna
• Compartilhamento de informações e aprendizado
• Identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria
• Reconhecimento do mercado e da sociedade
• Aumento da produtividade e competitividade
• Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso
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QuestõesQuestões
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