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Autor: Prof. José Humberto Ataulo Nunes Colaboradores: Prof. Santiago Valverde Profa. Lérida Gherardini Malagueta Administração de Produção e Operações Professor conteudista: José Humberto Ataulo Nunes José Humberto Ataulo Nunes, nascido em São Paulo, é economista formado na PUC/SP e mestrando em Ciências Sociais pela USP. É professor de logística da UNIP (Universidade Paulista) desde 2007. Atuou profissionalmente em grandes empresas como BASF, AKZO e Cromos exercendo cargos de liderança nas áreas de PCP, Logística, Produção e Materiais. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) N972 Nunes, Jose Humberto Ataulo Administração de Produção e Operações. / Jose Humberto Ataulo Nunes. - São Paulo: Editora Sol, 2013. 136 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-028/13, ISSN 1517-9230. 1.Administração 2. Produção 3. Operações I.Título CDU 658.5w Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Vitor Andrade del Mastro Michel Kahan Apt Sumário Administração de Produção e Operações APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7 Unidade I 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE OPERAÇÕES E PRODUÇÃO ....................................................................9 1.1 Evolução histórica da gestão de produção ................................................................................ 12 1.2 Administração da produção ............................................................................................................. 19 1.3 A gestão estratégica da produção ................................................................................................. 26 1.4 Indicadores de desempenho na produção ................................................................................. 31 1.5 A questão da produtividade ............................................................................................................. 33 1.6 Gestão da qualidade na produção .............................................................................................. 35 Unidade II 2 PROJETO E GESTÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................................................ 41 3 O ARRANJO FÍSICO DA PRODUÇÃO ......................................................................................................... 46 3.1 Arranjo físico posicional .................................................................................................................... 47 3.2 Arranjo físico por processo ............................................................................................................... 47 3.3 Arranjo físico celular ........................................................................................................................... 48 3.4 Arranjo físico por produto ................................................................................................................ 49 3.5 Arranjo físico misto ............................................................................................................................. 49 4 REDE DE OPERAÇÕES/SUPRIMENTOS ................................................................................................... 52 4.1 O efeito chicote .................................................................................................................................. 57 4.2 O modelo VMI – Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) .................................................................................................................................................... 59 Unidade III 5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ........................................................................ 64 5.1 Os sistemas de produção ................................................................................................................... 69 5.2 O plano de produção .......................................................................................................................... 70 5.3 A capacidade de produção ............................................................................................................... 71 5.4 A gestão da demanda ......................................................................................................................... 73 5.5 O plano-mestre de produção .......................................................................................................... 76 5.6 Programação da produção ............................................................................................................... 80 5.7 A teoria das restrições ........................................................................................................................ 83 5.8 O sequenciamento da produção .................................................................................................... 86 5.9 Ordens de produção e ordens de compras ................................................................................. 87 6 CONTROLE DE PRODUÇÃO .......................................................................................................................... 88 6.1 Indicadores de desempenho ............................................................................................................ 91 6.2 Técnicas de programação – JIT (Just in Time) e Kanban ...................................................... 92 Unidade IV 7 O PCP E A ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES ....................................................................................101 7.1 Administração de estoques ............................................................................................................102 7.2 A classificação ABC de estoques ..................................................................................................105 7.3 Controle e gestão de estoques ....................................................................................................107 8 MRP – TÉCNICA DE CÁLCULO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS ..........................................109 8.1 O MRP e a demanda independente ............................................................................................111 8.2 A “árvore” do produto ......................................................................................................................113 8.3 Acuracidade dos volumes de estoques no sistema ..............................................................114 8.4 O cálculo do MRP ...............................................................................................................................1158.5 MRP II ......................................................................................................................................................118 9 O SISTEMA KANBAN ....................................................................................................................................119 9.1 Cartão kanban de produção ..........................................................................................................120 9.2 Cartão kanban de fornecedor .......................................................................................................121 9.3 Funcionamento do sistema kanban ............................................................................................123 7 APRESENTAÇÃO Prezados (as) alunos (as), Até a década de 1950, a produção industrial era o modelo padrão da economia mundial e as chaminés das fábricas simbolizavam a atividade produtiva de empresas e trabalhadores. Hoje, estamos em uma fase de transição da economia industrial para a economia dos serviços, que atualmente emprega mais pessoas que todos os outros e tendo como impacto as transformações nos métodos e processos produtivos das empresas. A administração de operações e produção é a área das empresas que tem a função de transformar, produzir os produtos e serviços que as empresas vendem aos seus clientes, afinal, tudo aquilo que comemos, vestimos e usamos precisa ser produzido nas empresas. A disciplina Administração de Produção e Operações busca transmitir como as empresas modernas estruturam e operam a área de operações e produção, de forma a conquistar novos padrões de eficiência produtiva em um mercado aberto e supercompetitivo, e que também demanda cada vez mais serviços agregados aos produtos tradicionais e que requerem uma nova forma de produzir. Como parte dos objetivos deste livro-texto, vamos conhecer as bases teóricas e as aplicações práticas sobre a atual situação da área de operações e produção como parte importante das atuais práticas de gestão empresarial. Vamos apresentar a vocês como a área de operações e produção desenvolve suas atividades dentro das empresas mostrando a relevância de suas atividades para os clientes. Este livro-texto está dividido em 4 unidades principais, que irão abordar as atividades dessa importante área empresarial. INTRODUÇÃO Unidade I — Administração de Produção e Operações Nesta unidade introdutória apresentaremos definições e conceitos analisando a evolução da área de produção e sua forma de operação atual dentro das empresas, abordando a área como parte vital do planejamento estratégico e apresentaremos conceitos como planejamento de produção, transformação, capacidade e projetos. Unidade II — Projetos das Operações Produtivas Nesta parte do livro, vamos estudar como as empresas desenvolvem seus projetos de produtos, serviços e processos. Também vamos entender como o conceito de rede de operações e suprimentos está se difundindo entre empresas que atuam em cadeia integrada. 8 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 Finalizamos com um capitulo sobre a organização espacial das fábricas modernas na gestão física das áreas de produção. Unidade III — Planejamento e Controle da Produção Veremos nesta unidade como as empresas se estruturam internamente para administrar a área de operações e produção, destacando as atividades feitas pelo PCP (Planejamento e Controle da Produção), que é o setor vinculado à administração industrial que deve planejar e controlar o processo produtivo. Unidade IV — Administração e Estoques e o Sistema MRP/ KANBAN Finalmente, iremos abordar nesta unidade tópicos complementares e importantes para o desempenho da área de operações e produção, como a administração dos estoques e as práticas de gestão de produção JIT (Just In Time) e Kanban. Bons estudos. 9 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Unidade I 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE OPERAÇÕES E PRODUÇÃO Com o surgimento na economia mundial, mais especificamente na Europa, do modelo industrial de produção, a partir do século XVII, podemos afirmar que começa a se desenvolver um novo período na economia, caracterizando uma nova forma de fabricação de produtos que descrevemos como o início da Era Industrial. Como consequência, surge a partir deste momento, dentro dessas novas formas de organizações produtivas denominadas indústrias, as novas necessidades de gestão e controle, e com uma dessas funções surge a necessidade de planejar e controlar as atividades da área de operações e produção. Essa nova função que surgiu denominamos gestão de produção e operações, que tem como objetivos principais planejar e controlar o processo de fabricação, que descrevemos de forma simples na atividade de transformar matérias-primas em produtos finais que irão atender às necessidades dos clientes. Faz parte da gestão de produção e operações administrar todos os recursos necessários para a execução da produção, bem como obter o máximo de eficiência (produtividade) na operação desses recursos. A execução desse objetivo será atingida se o gerente de produção conseguir administrar de forma combinada e eficaz três recursos básicos: recursos materiais, equipamentos e máquinas industriais e recursos humanos, que juntos podem conseguir o máximo de produtividade possível, permitindo às empresas o menor custo possível com a máxima qualidade de produto e operacional. Entre as principais decisões que devem ser tomadas pela área de gestão de produção e operações, podemos listar: 1. O que produzir. 2. Quanto produzir. 3. Quando produzir. 4. Como produzir. 5. Onde produzir. 6. Onde e como estocar. 10 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 Entre os recursos que devem ser igualmente planejados e controlados, destacam-se: 1. Recursos materiais. 2. Recursos patrimoniais. 3. Recursos humanos. 4. Informações. 5. Recursos tecnológicos. Com foco nos pedidos de compra dos clientes e a partir de sua combinação em dois grupos, as atividades de produção e operações se desenvolvem nas empresas produtivas e devem, de forma objetiva, atingir resultados com o menor custo possível e a máxima utilização dos recursos que for possível e com a maior produtividade dos recursos disponíveis. Estratégia de produção Projeto Planejamento e controle Melhoria Objetivos estratégicos da produção Tangíveis Bens e serviços INPUT Recursos a serem transformados Materiais e informações Consumidores INPUT Recursos transformação Instal. pessoal INPUT AMBIENTE AMBIENTE OUTPUT Figura 1 - Modelo da Administração da Produção Para que as decisões de alocação dos recursos das empresas sejam tomadas, é preciso saber as características dos produtos e serviços que deverão ser produzidos. De forma geral, as especificações dos produtos podem ser divididas em dois grupos, conforme segue: Tangíveis - produtos que podem ser armazenados, transportados, são produzidos e depois enviados aos clientes e suas especificações podem ser conferidas. Intangíveis – este grupo é composto em grande parte por serviços que não podem ser estocados e transportados. O contato dos fabricantes com os clientes é direto e imediato, e sua utilidade é medida de forma individual por cada cliente. 11 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Para o bom desempenho das atividades citadas, as empresas estruturam a área de produção com a destinação de um gerente de produção ou gerente industrial, que terá a responsabilidade de estruturar a área produtiva e sua forma de atuação em todas as suas necessidades. Uma das primeiras obrigações é organizar um sistema de administração da produção que deve atender às necessidades da empresa sobre gerenciamento operacional executando as seguintesatividades: • Planejamento de capacidade de produção. • Planejamento das necessidades de suprimentos. • Planejamento de estoques. • Programação e Controle da Produção (PCP). • Atendimento das necessidades dos clientes. • Produção com o menor custo possível. Atualmente, podemos concluir que as diferentes especificações entre produzir produtos tangíveis e serviços intangíveis são significativas e exigem dos gestores de produção o estabelecimento de estratégias de produção bem diferentes quanto às questões básicas como: volumes, prazos, local de produção, recursos utilizados e tempos de produção, além dos custos envolvidos. Além das informações para a elaboração de um plano de produção, a área de produção e operações deve trabalhar em conjunto com outras áreas das empresas que têm certa influência nas decisões de produção como vendas, marketing, desenvolvimento de novos produtos. Como áreas de suporte à área produtiva destacam-se as seguintes: engenharia, contabilidade, recursos humanos e tecnologia. Quadro 1 – Principais atividades empresariais Atividades funcionais centrais Provedor de serviços de internet Cadeias de fast- food Caridade Fabricante de móveis Marketing e vendas Desenvolvimento de produto de serviço Produção Promover serviços a usuários e obter assinaturas Vender espaço de propaganda Criar novos serviços e comissionar novo conteúdo de informação Manter equipamentos, programas e informação Implantar novos links e serviços Fazer propaganda em televisão Inventar material promocional Inventar hambúrgueres, pizzas etc Projetar a decoração dos restaurantes Fazer hambúrgueres pizzas etc Servir aos clientes Fazer limpeza Manter o equipamento Desenvolver contratos de fundos Enviar mala direta com pedidos Desenvolver novas campanhas de apelo Projetar novos programas de assistência Prover serviços para os beneficiários da caridade Fazer programa em revistas Determinar a política de preços Vender para lojas Projetar novos móveis Coordenar com cores da moda Fazer peças Montar os móveis 12 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 Lembrete Cabe à área de gestão de produção e operações administrar os recursos que as empresas possuem para atender às necessidades dos clientes conforme as características específicas de cada produto. Os produtos e serviços podem ser fabricados de forma única (um produto só) ou podem ser fabricados vários produtos diferentes ao mesmo tempo (produção combinada) e podem ser tangíveis e intangíveis. 1.1 Evolução histórica da gestão de produção Conforme dissemos, o desenvolvimento da área de gestão de produção e operações surge nas empresas industriais inglesas com a chamada Revolução Industrial, ocorrida a partir da segunda metade do século XVIII, momento em que são aplicados os primeiros conceitos de administração por meio da especialização do trabalho industrial e rígido controle operacional. Na Revolução Industrial há uma mudança do padrão produtivo da economia, em que passamos de uma fase artesanal e agrária para o sistema mecanizado das indústrias. A partir da década de 1990, a área de operações incorporou em suas funções a produção de serviços de forma integrada às linhas de produção tradicionais e, mais recentemente, atua na gestão de rede de operações que veremos em detalhes. Conforme Correa (2005. p.7), a Revolução Industrial: ¨Mudou a face da história, com uma crescente mecanização das tarefas anteriormente executadas de forma manual onde avanços tecnológicos importantes substituíram mão de obra por capital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, surgindo unidades fabris¨. Século XX – surge a indústria automobilística Com o desenvolvimento do setor industrial, o padrão econômico de produção passa a ser a produção de manufaturas em grande escala para reduzir custos e preços, tornando os produtos mais baratos e acessíveis, e os setores pioneiros nesse novo modelo produtivo foram os setores de automóveis, aço, enlatados e alumínio. Entretanto, foi o setor automobilístico que surgiu no início do século XX nos EUA, considerado o setor industrial mais influente no desenvolvimento das atividades de administração e em especial na área de gestão de produção e operações. 13 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Destacam-se ações organizacionais e novos métodos produtivos e de vendas que foram desenvolvidos por duas empresas em especial: Ford Motors e General Motors (GM). Henry Ford fundou em 1889, na cidade de Dearborn (EUA), a Ford Motor CO, empresa que em 1903 começa a produzir automóveis no modelo de produção em série, mais conhecido como linha de montagem. Nesse processo de produção, a linha de montagem de automóveis deixa de ser feita de forma individual e isolada e passa a ser feita em uma linha de montagem em série, em que grandes volumes passam a ser produzidos de forma científica e estruturada, por meio da divisão do trabalho individual, especialização de operários na função, produtos padronizados para os clientes e uma linha de montagem móvel. Em 1903 é produzido por Henry Ford o primeiro automóvel industrializado, denominado Modelo A, mas foi em 1908, com a produção do Modelo T que a população americana começa a comprar automóveis em grande escala. O Modelo T vende mais de 15 milhões de unidades nos EUA em 19 anos de produção. Nas palavras de Henry Ford: “Construirei um carro para as grandes massas feito com os melhores materiais, pelos melhores homens que puder contratar e seguindo projetos simples que a engenharia puder conceber e de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de comprar” (CORREA, 2005, p.10). A General Motors, por sua vez, desenvolveu em 1926 uma nova estratégia de vendas e de produção com a política de segmentação de mercado e produção flexível (vários modelos). Ao contrário do modelo único padrão da Ford (modelo T), a GM cria uma nova forma de vender e produzir, focando o cliente e suas preferências de consumo de automóveis e oferecendo automóveis com preços, modelos e cores diferenciados, que encontram grande aceitação na população americana. Pós-guerra e a produção japonesa O final da II Guerra Mundial, em 1945, deixa como um de seus resultados a destruição do parque industrial produtivo europeu e japonês. O Japão desenvolve um grande plano de recuperação produtiva e que pretende atingir aos poucos os níveis de produtividade da indústria americana, até então líder do mercado mundial. Como iniciativa pioneira na gestão de produção e de operações desenvolve-se na década de 1950, na empresa Toyota, uma nova filosofia de produção denominada Just In Time (JIT), que em uma tradução simples significa que, dentro da área de produção e estoques, todos os materiais a serem utilizados deverão estar disponíveis apenas quando for o momento certo de uso. 14 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 Nessa filosofia, a demanda dos clientes é que deve acionar o processo de produção e os volumes produzidos são determinados pelas necessidades dos clientes apenas quando solicitados. E a lógica simples desse novo método de produção é que na produção deve-se evitar, sempre, todo e qualquer desperdício de materiais e recursos que não sejam usados, buscando as metas de satisfazer os clientes, melhorar continuamente produtos e processos produtivos industriais, buscar o envolvimento dos operários e dar ao ambiente fabril uma dinâmica organizada e limpa. A lógica de produção e de uso de materiais, se necessários, quando necessários e nas quantidades necessárias, nem mais nem menos, difundiu-se nas fábricas ocidentais a partir dos anos 70 e passou a ser a regra implementada pela Toyota, que depois foi copiada pela indústria em geral e ficou conhecida como Sistema Toyota deProdução. Esse modelo contribuiu para a recuperação econômica do Japão, que ficou conhecido no mundo como um país industrial e fabricante de excelência e qualidade produtiva. Veremos com mais detalhes como o JIT opera nas indústrias na unidade IV. A era da qualidade - Edward Deming Em 1950, um consultor americano na área industrial chamado Edward Deming foi trabalhar no Japão a fim de colaborar no esforço de recuperação da economia japonesa, na Toyota Motor Co. Ali, trabalhou e desenvolveu os conceitos de controles estatísticos de qualidade na indústria, buscando reduzir perdas que ocorriam no processo de produção por meio de uma criteriosa análise das variações que ocorriam nas especificações de qualidade dos produtos produzidos. De forma sistemática reduziu o número de produtos danificados, perdas, reprocessos e erros dentro da linha de produção industrial, transformando uma unidade industrial capaz de atingir objetivos de operar com alto padrão de qualidade com produtividade. Como base de suas observações, deixou escritos alguns princípios de gestão de operações, conhecidos como os 14 princípios de Deming, em que orienta com detalhes as bases de seu pensamento estatístico e operacional. Entre os seus preceitos, afirmava que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Ainda hoje, na Toyota do Japão, há a sua foto na sala de presidentes da empresa, ao lado do fundador e do filho da empresa, como sinal do reconhecimento da sua contribuição à Toyota em uma fase de recuperação econômica. 15 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Saiba mais Conheça mais sobre temas atuais de qualidade e gestão acessando o site da F.N.Q. (Fundação Nacional da Qualidade) e você verá as melhores práticas empresariais sobre o tema. Acesse: <www.fnq.org.br>. JIT (Just In Time) Desenvolvido também na Toyota Co. do Japão, a técnica de produção JIT ficou famosa no mundo pelos preceitos revolucionários que previa para o planejamento de produção, com sua lógica de produção enxuta, apenas sob demanda, com poucos equipamentos, pessoas, recursos e principalmente sem estoques em toda a cadeia produtiva. O JIT é considerado uma filosofia produtiva que engloba gestão de materiais, qualidade, organização física, engenharia e organização do trabalho, com foco em produzir apenas o necessário e quando necessário. Como subproduto dessa filosofia surgem os cartões KANBAN, que serviram de sinalização aos processos internos os anos 70, outras montadoras japonesas adotaram a técnica. O período da qualidade total Nos anos 80, a partir dos trabalhos pioneiros de alguns consultores, como Feigenbaum, Juran, Ishikawa e Deming, os conceitos iniciais de qualidade total e JIT (Just In Time), desenvolvidos no Japão como método de organização empresarial, deixam de ter um conceito apenas operacional e passam a envolver uma preocupação com as necessidades dos clientes e de responsabilidade de todos os funcionários, disseminando-se pelo mundo industrial na Toyota. ¨Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa de trabalhar em conjunto, porque todas as pessoas afetam-se e são afetadas entre si ¨ (SLACK. 2010). Com a visão da qualidade como a busca da satisfação dos clientes e dos clientes internos e externos, as fábricas ocidentais percebem que devem conhecer e melhorar seus processos produtivos em função da alta produtividade japonesa usando conceitos japoneses de Controle Total da Qualidade (TQC) a custos reduzidos e em alta produtividade. Definição de qualidade total: ¨O Controle Total de Qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no 16 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente. (CORREA, 2005.p.122). A abrangência dos conceitos de qualidade total passou a envolver vários processos e atividades até então fora do conceito padrão e inclui atendimento aos clientes, ocorre a disseminação da ideia de qualidade nos processos internos (cliente interno), e isso envolve todos os colaboradores como gestores de qualidade. Então se difunde o conceito do fazer as coisas certas da primeira vez e uma inovação por meio do uso de sistemas e busca da melhoria contínua. Nesse período desenvolveram-se, a partir da IBM dos EUA, programas computacionais para a gestão de produção e que ficaram conhecidos como MRP II. MRP II (Manufactoring Resoruce Planning) Os sistemas denominados MRP II são sistemas que utilizam o método de produção empurrada para o planejamento das necessidades de materiais e levam, em sua análise o planejamento de vendas, produção e suprimentos. Esses sistemas ganharam uso em grande parte das fábricas mundiais e passaram a dar um suporte integrado de gestão às áreas de planejamento de produção, planejamento de necessidades de compras e gestão de estoques unificados em uma única tela. Veremos com detalhes sobre esse sistema na unidade IV. As certificações de qualidade – série ISO 9000 Após a II Guerra mundial, com a necessidade de recuperar a produção industrial, muitas empresas se defrontam com a falta de padronização dos produtos quanto às suas especificações como tamanho, peso e qualidade. Para realizar essa tarefa de buscar uma padronização nas especificações dos produtos industriais foi fundada em 1947, em Genebra, Suíça, a ISO (International Organization for Standardization), que, tomando como base normas industriais inglesas e americanas cria a norma ISO 9000. A ISO 9000, editada pela primeira vez em1987, é um conjunto de normas que busca de forma padronizada certificar que as empresas tenham os seus processos descritos e controlados de forma sistemática. É um conjunto de normas mundiais que determinam modelos de gestão da qualidade nas empresas e que precisa de auditoria externa dos procedimentos internos de qualidade de uma empresa. 17 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Entre os objetivos da ISO 9000, podemos citar o propósito de fornecer uma garantia de aplicação de normas internacionais aos clientes e que esses produtos foram produzidos conforme seus requisitos. Conforme Correa (2010), há vantagens e desvantagens para as empresas certificadas: Vantagens 1. As operações beneficiam-se da disciplina de seguirem procedimentos “sensatos”. 2. Operações são beneficiadas em termos de redução de erros, de reclamações de consumidores e pela diminuição dos custos de qualidade. 3. Geralmente, a autoridade da ISO 9000 cumpre papel de outras autoridades, como dos consumidores. 4. A adoção dos procedimentos ISO 9000 pode identificar a existência de outros procedimentos desnecessários, que podem ser eliminados. 5. A obtenção do certificado demonstra aos consumidores reais ou potenciais que a empresa leva a qualidade a sério. Desvantagens 1. A ênfase em padrões e procedimentos encoraja a “administração por manual” e a tomada de decisões excessivamente sistematizadas. 2. Nem sempre é fácil escolher qual das séries de padrões ISO 9000 aplicar. 3. Os padrões são mais destinados aos setores industriais de engenharia e alguns termos usados não são familiares a outros setores. 4. O processo completo de procedimentos escritos, treinamentos de funcionários e de condução de auditorias internas é caro e demanda tempo. 5. Similarmente, o tempo e o custo de obtenção e manutenção do certificado ISO 9000 são excessivos. 6. Há pouco estímulo ou orientação na ISO 9000 sobre assuntos como melhoria contínua e controle estatístico da qualidade. A automação industrial Os anos70 são caracterizados por um processo de reação das indústrias tradicionais americanas e europeias em busca de competitividade perdida para os japoneses e o conceito de automação industrial, ou seja, a substituição de atividades humanas por atividades mecânicas ganha força com as novas tecnologias de produção de equipamentos industriais. 18 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 Difundem-se o conceito de tecnologia robótica e o uso de computadores nos processos industriais modernizando-se e baixando custos de fabricação. Os anos 90 e os serviços Os anos 90 são caracterizados por um processo de aumento das necessidades dos clientes em relação aos serviços e são uma fase de aceleração da revolução tecnológica, principalmente em comunicações que permitem troca de informações instantâneas entre as pessoas e as empresas no mundo. Nesse ambiente de competição, desenvolve-se a ideia de oferecer aos clientes valores adicionais aos seus produtos tradicionais, que recebem o nome de serviços e que passaram a ser o padrão de operação das empresas, ou seja, de ter uma combinação de produtos físicos e de serviços aos clientes. Hoje, o setor de serviços é o maior empregador e responsável pela maior parte da produção total em vários países do mundo, e em seu desenvolvimento absorveu as técnicas até então usadas na produção de manufaturas industriais. A partir dos anos 90, a área de serviços é a de maior crescimento econômico, com destaque para a área financeira, logística, de seguros, de entregas e escolas que, apesar de serem prestadores de serviços, precisam de suporte de sistemas produtivos para atingir suas metas. Além das empresas com operações de produtos e serviços, começam a surgir de forma mais intensa as empresas unicamente prestadoras de serviços, mas que precisam de suporte da área de operações para atender aos clientes. Para a área de gestão de operações, essas mudanças levam à necessidade de gerir a produção e o atendimento aos clientes, tanto dos produtos físicos quanto dos serviços incorporados com uma abordagem diferenciada e que comportem um atendimento de qualidade. Anos 2000 e a visão estratégica da área de produção Em um ambiente econômico complexo e caracterizado por mercados disputados, novas tecnologias revolucionando as empresas e clientes mais exigentes formam parte do cenário recente para a área de operações, em que se difundiu o conceito de gestão estratégica de operações. Nesse novo padrão de gestão de empresas, é necessário fazer planejamento de longo prazo com objetivos e resultados esperados. São determinados a cada período e torna-se necessário uma reavaliação das áreas que devem ter um tratamento estratégico de longo prazo. Inicia-se, assim, a fase da gestão estratégica de operações com a atribuição de prover, a médio e longo prazos às empresas, recursos e processos produtivos eficientes e de baixo custo com alta produtividade, oferecendo às empresas um diferencial competitivo. 19 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Para atingir esse objetivo é necessário um reposicionamento da área de operações no sentido de atuar de forma integrada às áreas de vendas, marketing e logística, atuando com visão de mercado e integrada para dar aos clientes os melhores produtos e serviços. 1.2 Administração da produção Transformar e criar A função produção é especial, haja vista possuir características específicas em cada empresa, e por isso não é possível definir um modelo de organização para a função produção, pois é uma atividade heterogênea. O conceito de produção e de produzir representa a atividade de transformar materiais e serviços e pode ser de grande amplitude. Mesmo uma empresa que não tenha um processo de transformação, há uma função produção/ transformação, visto que fornece serviços e produtos que são colocados à disposição dos clientes no mercado. A produção é composta de três áreas: 1. PCP (Planejamento da produção). 2. Engenharia do produto. 3. Engenharia do processo. Quando uma empresa deseja produzir, significa que houve um trabalho de pesquisa e desenvolvimento, sendo descritas suas especificações e qual padrão de material será utilizado na sua produção. Quando as empresas desenvolvem essa habilidade, dizemos que possui o know-how produtivo e esse conhecimento pode ser desenvolvido internamente ou comprado de empresas que detêm a tecnologia. A respeito da qualificação da mão de obra, é importante destacar a necessidade de que as empresas tenham pessoal qualificado e técnico na pesquisa e desenvolvimento. Quanto maior a qualificação dos recursos humanos melhores serão os produtos. Além da necessidade de qualificação dos recursos humanos, as empresas que atuam em pesquisa e desenvolvimento precisam de suporte financeiro para desenvolver suas atividades, que podem precisar de longos prazos de atuação. Para completar o quadro, é importante avaliar os dados da área de vendas, que fornecerão informações sobre as demandas dos clientes em termos de produto. 20 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 Observação A área de produção tem uma função central na gestão das empresas, pois é ela que deve criar os produtos que os clientes desejam nos prazos solicitados Até 1950, o modelo produtivo da economia mundial era a indústria, e quando falamos em produção industrial logo vem às nossas mentes as chaminés das fábricas, lugares fechados e sujos, com uma série de equipamentos dispostos ao longo de uma linha e com um grande número de pessoas operando suas atividades de forma integrada aos equipamentos em um intenso ritmo de trabalho. A administração produtiva é uma atividade organizacional responsável por gerir os recursos que as empresas possuem com a função de produzir bens e serviços aos clientes e devem fazer esse trabalho de forma integrada às demais áreas da empresa, porém, de forma especial com os setores de finanças, marketing, vendas e desenvolvimento de produtos. Ademais, a produção precisa do suporte constante dos setores de suprimentos, engenharia de novos serviços e produtos, recursos humanos e serviços gerais para alcançar um resultado positivo. Além das atividades produtivas em si, há outro grupo de pessoas desenvolvendo atividades de suporte à área produtiva, como gestão de estoques, controle de qualidade, engenharia, recebimento, expedição, compras, limpeza, refeitórios, serviços gerais e administração geral. Além das responsabilidades acima, a produção deve atuar como suporte ao planejamento estratégico das empresas atuando em conjunto às demais áreas organizacionais, e cabe ao gerente de produção, funcionário responsável por essa atividade, exercer a liderança e comandar o processo. Gerentes de produção são funcionários da empresa que têm a responsabilidade de administrar os recursos envolvidos na produção e como gestores devem ter várias competências, entre elas a de prover e gerenciar recursos materiais e patrimoniais que são usados no processo industrial produtivo de criar produtos e serviços. O processo de produção é composto de várias etapas que, em linhas gerais, vão desde a fabricação até o embalamento final; e se forem serviços, compreende também armazenamento e a entrega ao cliente. As empresas, principalmente indústrias, fazem uma análise de mercado e dos produtos que deverão produzir e vender e, a partir desses dados, estruturam sua área produtiva. 21 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Entre os fatores que devem ser avaliados no tipo de produção, devem-se considerar o nível de padronização dos produtos, o tipo de operação de produção que será necessário e a natureza física dos produtos a serem produzidos. Portanto, cada empresa deve definir sua estrutura industrial de forma única conformeseus produtos e recursos. Vejamos as especificidades dos sistemas de produção utilizando a classificação de Tubino (2006): 1. Padronização de produtos Podemos determinar um sistema de produção conforme o padrão dos produtos e serviços vendidos e podem ser produtos padronizados ou sob medida. No caso de produtos padronizados, são aqueles com especificações uniformes e produzidos em grande quantidade com a produção de forma uniforme e organizada para produção com equipes determinadas e padronizadas. Exemplos: roupas, eletrodomésticos e serviços bancários. Produtos sob medida são aqueles específicos para um determinado cliente e a sua produção aguarda a colocação do pedido de compra do cliente para planejar o início da produção. Uma dificuldade com esse grupo de produtos e serviços é a imprevisibilidade de quantidades e prazos na colocação dos pedidos, que tem como consequência períodos de grande volume de produção e períodos de ociosidade. Nesse grupo, temos como exemplos os setores de máquinas-ferramentas, e no caso de serviços, os restaurantes. 2. Tipo de operações ou processo A escolha do processo produtivo é função do gerente de produção e deve considerar as especificações dos produtos e serviços em relação a volumes e padrões de vendas ao mercado. A decisão de qual processo adotar precisa considerar qual é foco do processo produtivo (foco no produto ou no processo). Nas empresas em que o foco da produção é o produto, os recursos são organizados em torno dos produtos, permitindo uma menor integração vertical e maior flexibilidade de manuseio de produtos, bem como um maior envolvimento com os clientes e demandam menor volume de recursos financeiros. Se o processo gira em torno dos equipamentos, há uma maior integração vertical, menor flexibilidade, menor contato com os clientes e maior requisito de capital. Podemos classificar os tipos de fabricação em 4 grupos: • Produção contínua. 22 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 • Produção repetitiva em massa. • Produção repetitiva em lotes. • Produção sob encomenda. Na produção contínua, temos produtos com grandes volumes, pequena variabilidade e produção ininterrupta, e a produção ocorre de forma automatizada e são necessários grandes investimentos devido aos altos custos das instalações fabris. Como exemplos, citamos a produção de sal, energia elétrica, combustíveis e produtos químicos. Nos processos repetitivos em massa, temos produtos padronizados, vendas estáveis sem grandes sazonalidades no tempo e produção em grandes volumes com pequena variabilidade e baixa ociosidade fabril. A programação da produção é feita com poucos lotes de grande volume, e como modelo podemos citar produtos têxteis e editoração de jornais (serviços). Nos processos repetitivos em lotes, o volume de produção é menor e há uma ampla gama de produtos a serem produzidos que são programados em lotes sequenciais, um após o outro. Devido à ampla gama de produtos e lotes, deve haver uma flexível estrutura na produção, tanto na parte de equipamentos quanto na parte de recursos humanos. Como exemplos temos a produção de calçados e alimentos industrializados. Nos produtos sob encomenda ou projeto, o volume produzido costuma ser baixo ou unitário e especifico para um cliente, e não há uma previsão de produção além dos pedidos dos clientes. São produtos ou projetos específicos direcionados e envolvem, a partir do início de um trabalho conjunto entre o fabricante e o cliente, desde a elaboração do projeto até a produção final. Podemos exemplificar a produção de aviões, usinas hidrelétricas, serviços de propaganda e arquitetura. Processos em serviços Na prestação de serviços há uma grande mudança nos tipos de processos usados, haja vista haver três diferenças típicas que podemos classificar os processos de serviços: • Serviços profissionais - Neste grupo há algumas características: estreito contato com clientes, custos customizados, datas flexíveis e muitos funcionários no atendimento. • Lojas de serviços, bancos, lojas e shoppings centers. • Serviços de massa, supermercado, TV e livrarias. 23 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3. Natureza dos produtos Nessa classificação, separamos os sistemas de produção entre os bens tangíveis (manufatura), bens intangíveis ou também como serviços, e dizemos que temos uma prestação de serviços. Uma diferenciação entre os dois acontece pelo fato de que, no caso da manufatura, os processos de produção são focados no produto em si, enquanto no caso da prestação de serviços o foco é a aplicação do serviço produzido junto ao cliente. Saiba mais Conheça com mais detalhes a gestão de serviços, que é o setor da economia que mais cresce e gera empregos nos últimos anos. Vale ler o livro: Gestão de Serviços: Lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. Autores: H.Correa e M.Caon, da Editora Atlas (2002) O processo produtivo Conforme citamos no início, a expressão “tranformar e criar” significa que a base da atividade produtiva é mudar o estado físico dos recursos materiais em um produto em outro estado físico por meio da aplicação em equipamentos industriais. Precisa ser feito de forma eficiente e que possa satisfazer os clientes. Cabe à área de produção realizar essa transformação de forma criativa e inovadora, provendo um sistema que busque melhorias contínuas de processo, com objetivos de obter redução de custos que possibilitem à empresa uma maior competitividade no mercado. As empresas industriais que têm fábricas possuem características bastante diferentes entre si, pois há empresas com apenas uma unidade industrial e outras com várias fábricas espalhadas pelo mundo. Modelo de transformação Nas empresas industriais, bem como nas empresas prestadoras de serviços, existe um modelo de produção padrão composto de 3 etapas conhecido como modelo Input – transformação - output Nesse modelo tradicional, o processo de produção ocorre em um fluxo de materiais composto de 3 etapas: 24 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 A primeira fase desse modelo, denominada input, é a fase de receber na produção os recursos que serão utilizados para utilização, e esses recursos são materiais (matérias-primas, insumos, embalagens), instalações produtivas (máquinas, prédios, equipamentos) e recursos humanos (operadores, terceiros, auxiliares de produção). Em seguida, temos a segunda fase, que é a de transformar, ou seja, mudar as propriedades físicas e químicas dos materiais que foram recebidos na fase input por meio do processo produtivo industrial em si mesmo. O modelo fecha com a terceira fase (output), em que são criados os produtos e serviços finais, que, após a mudança física (transformação), são enviados para o setor de estoques, e eles aguardarão a programação de entrega e envio aos clientes. Esse modelo de transformação, apesar de ser típico do setor industrial, também pode ser considerado para outros segmentos da economia como manufatura, empresas de mineração, varejistas, armazéns, correios, transportes, contadores, telecomunicações, cabeleireiros e hotéis. O controle de qualidade Etapa posterior ao processo de produção, o controle de qualidade deve atuar executando os procedimentos de controle das especificações dos produtos e serviços produzidos, garantindo que as especificações requisitadas sejam atendidas dentro da conformidade. Conforme Slack (2010), o controle de qualidade divide-se em seis etapas: 1. definir as especificações de qualidade dos produtos e serviços. 2. definir como medir cada especificação. 3. estabelecer cada padrão de qualidade para cada especificação. 4. confrontar o que foi produzido com o que foi padronizado. 5. corrigir causas de produtos fora da especificação solicitada. 6. buscar melhorias contínuas.Esse processo é feito colhendo amostras dos lotes produzidos e confrontando as especificações previstas com as efetivas, e para isso são utilizadas as técnicas de análise e amostragem definidas pela área de engenharia ou de laboratórios. Alguns produtos e serviços precisam emitir certificados de controle de qualidade conforme as especificações dos pedidos de vendas dos clientes. 25 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Porém, para as empresas efetuarem o controle de qualidade, temos que considerar os custos relativos a essa importante área, e os custos de executar o controle de qualidade devem ser avaliados em relação aos custos da não qualidade de produtos aos clientes. Os principais custos que podem surgir com a manutenção de uma área de controle de qualidade são: • Custos de prevenção - prevenir erros e corrigir processos com antecedência e treinamento de pessoal. • Custos de avaliação - custos de adotar métodos estatísticos de controle e amostragem, tempo de coleta e inspeção de lotes. • Custos de falhas internas - custos com perdas de materiais refugados, retrabalhos e perdas em processos. • Custos de falhas externas - podemos listar a perda de pedidos em caso de problemas, custos de trocas, assistências técnicas e garantias. Esse modelo tradicional de produção baseado em input - transformação - output adapta-se a qualquer modelo de produção, e como exemplo do modelo input – transformação – output, na área de serviços podemos citar os hospitais, que, de uma forma semelhante, recebem inputs de médicos, enfermeiros, funcionários, terceiros, fornecedores, entre outros, e após um processo de utilização e transformação os aplica aos seus pacientes, que entram com doenças e, após a execução das ações médicas e hospitalares, saem curados (SLACK, 2010). O gerente de produção Na estrutura administrativa tradicional nas empresas industriais, cabem as responsabilidades maiores ao gerente de produção ou gerente industrial, conforme o cargo e empresa. Esse profissional, normalmente alguém com experiência em áreas industriais, é o responsável direto pelo desempenho da área de operações e produção, bem como por todos os recursos e funcionários que nelas atuam. Conforme Slack (2010), as responsabilidades da administração da produção podem ser classificadas em diretas e indiretas, sendo: 1. Diretas - Atingir os objetivos estratégicos da produção, desenvolver e gerir o planejamento estratégico visando ao seu cumprimento, design de produtos/serviços novos, elaborar planos de melhorias de produtividade, buscar redução de custos e fazer o planejamento e controle da produção (PCP). 2. Indiretas - Cabe à administração da produção manter a empresa informada pelo andamento das atividades operacionais e de eventuais restrições que podem estar ocorrendo ou que possam surgir em 26 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 função do nível de utilização da capacidade instalada. E é função indireta gerir e reavaliar os programas de produção com as áreas de vendas e marketing efetuando mudanças se for preciso. Observação O gerente de produção é o responsável pela área de produção, mas é necessária uma equipe treinada e entrosada para um bom trabalho em equipe, condição importante para alcançar bons resultados. 1.3 A gestão estratégica da produção Vimos na evolução histórica que, a partir dos anos 2000, muitas empresas introduzem em seus modelos de administração conceitos e princípios de planejamento estratégico de longo prazo. Definir uma estratégia é, de forma simples, elaborar um planejamento operacional detalhado com os caminhos adotados ao longo do tempo que conduzirão as empresas aos objetivos desejados, levando em consideração as mudanças sociais e econômicas que ocorrem na sociedade e refletem-se nas empresas. A estratégia de produção pode ser definida (SLACK, 2010) como: Padrão global de decisões e ações que definem o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produção de forma que apoiem e contribuam para a estratégia de produção de negócios. Na área de produção é preciso definir a estratégica de produção e será detalhado o que (quais produtos e serviços), como (com quais recursos) e quando (prazos de início e fim) as ações devem acontecer para que os objetivos sejam atingidos. O planejamento estratégico visa maximizar resultados e reduzir riscos e preconiza que as empresas devem agir hoje em função de posições e objetivos que pretendem ter no longo prazo. Para isso, as empresas devem identificar e projetar os resultados que pretendem alcançar no horizonte de tempo escolhido e assim detalhar com números os principais indicadores como vendas previstas, faturamento por linha e por produtos, lucro operacional, dividendos, prejuízo, número de clientes, participação de mercado, volumes a serem produzidos, utilização da capacidade industrial, novos produtos e seus volumes estimados, volumes comprados, custos estimados por setor etc. Para atingi-los, as empresas devem identificar pontos fortes e fracos, bem como criar uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes, escolhendo meios e recursos que irão conduzi-las aos objetivos definidos. 27 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Devem, ainda, estabelecer uma estratégia global de mercado que considere as alterações e mudanças que poderão ocorrer nesse determinado horizonte futuro, além de avaliar os impactos dessas ações sobre a empresa e seus processos atuais. Quadro 2 – Evolução das estratégias de produção Década 1960 1970 1980 1990 2000 Competitividade Custo Mercado Qualidade Tempo Tudo Estratégia de produção Volumes elevados Minimizar custos Foco em produtos Integração funcional Ciclo MRP Controle de processo Reduzir despesas Flexibilidade Novas formas de Administração Supply Chain Como parte do planejamento estratégico geral, as empresas definem o papel que deverá ter a área de produção nessa composição e integrando a estratégia da empresa como um todo. A área de produção deve elaborar o planejamento estratégico industrial, em que devem ser descritos quantos e quais recursos produtivos serão precisos, quais os custos necessários, e conciliar com as necessidades da área comercial, adquirir matérias-primas, insumos, mão de obra, bem como planejar as entregas de forma tal que possa conduzi-la a criar um diferencial competitivo em relação à concorrência. Horizontes de planejamento O horizonte do planejamento industrial é dividido em três períodos: longo, médio e curto prazo. No longo prazo, a produção deve planejar a capacidade produtiva disponível e necessária, detalhando custos, investimentos, máquinas e equipamentos para atingir as metas. No médio prazo, precisa analisar as linhas de produtos atuais, as novas e as que serão desativadas e que serão produzidas com seus volumes estimados. No curto prazo, o planejamento industrial deve priorizar os pedidos dos clientes colocados em aberto e analisar os prazos de entrega solicitados. Como resultante desses planos, a produção poderá consolidar as necessidades financeiras previstas e o plano de produção a ser atingido que possibilitará uma vantagem competitiva. Após a consolidação dos objetivos traçados, deve-se discutir e pedir a aprovação da diretoria da empresa e definir as medidas de desempenho do plano estratégico definido, que devem considerar 4 fatores principais: 28 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 1. Os custos de produção e estabelecer um comparativo com os concorrentes. 2. Determinar o padrão de qualidade de produto que deverá ser atendido como um diferencial superior à concorrência e se é necessário obter certificações como ISO 9000 e 14001 conforme os mercados a serem atendidos. 3. Definir comoserá a logística de suprimentos, produção e distribuição, tornando-a um ponto forte de atendimento aos clientes e definindo como serão os canais de distribuição e os modais de transportes utilizados. 4. Prever a necessidade de precisar atender pedidos imprevistos com volumes e prazos fora do normal. A negociação do plano estratégico com outras áreas (trade-offs) Descrevemos como trade-offs - trocas, determinadas situações que ocorrem nas empresas que surgem de conflitos de interesses entre os objetivos das áreas operacionais em determinada ação ou situação. Quando ocorrem conflitos de interesses, existe a necessidade de uma discussão detalhada a respeito sobre o tema e uma decisão deve ser tomada; normalmente, uma área ganha e a outra perde. Por exemplo, quando acontece uma situação em que a área de produção precisa de estoques adicionais em função de perdas no processo de produção, pode-se gerar um custo adicional de recursos financeiros para manter esses estoques adicionais não necessários, que poderão sobrecarregar as necessidades de capital de giro que o setor financeiro deverá prover e isso é negativo. Na área de produção é preciso traçar os objetivos estratégicos, definir quais ações têm prioridades, negociar sua viabilidade operacional/financeira e estar aberto às mudanças em função das demandas das outras áreas da empresa. Os objetivos de todas as áreas dentro de um planejamento de longo prazo dificilmente podem ser atingidos por completo, visto que as preferências dos clientes e ações da concorrência variam no tempo, e divergências podem surgir sobre a viabilidade ou não de um determinado projeto, bem como seus custos, e as empresas lidam com uma restrição orçamentária e de investimentos e precisam adequar suas necessidades às disponibilidades financeiras. 29 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Quadro 3 – Objetivos competitivos Grandes objetivos Sub objetivos Descrição Preço/Custo Custo de produzir Custo de servir Custo de produzir o produto Custo de entregar e servir Velocidade Acesso Atendimento Cotação Entrega Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação Tempo para iniciar o atendimento Tempo para cotar preço, prazo, especificação Tempo para entregar o produto Confiabilidade Pontualidade Integridade Segurança Robustez Cumprimento de prazos acordados Cumprimento de promessas feitas Segurança pessoal ou de bens do diante? Manutenção de atendimento mesmo que algo dê errado Qualidade Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção Características primárias do produto Produto conforme as especificações Produto sempre conforme especificações Características acessórias do produto Tempo de vida útil do produto Probabilidade de falha do produto no tempo Asseio das instalações da operação Contato físico do oferecido pelas instalações Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação Grau de capacitação e técnica da operação Educação e cortesia no atendimento Atendimento atento Flexibilidade Produtos Mix Entregas Volume Horários Área Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Habilidade de alterar volumes agregados de produção Amplitude de horários de atendimento Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode correr Fonte: (CORREA, 2004). Na definição de qual estratégia tomar, as empresas devem considerar todas as possibilidades futuras, mas devem priorizar nas decisões qual é a situação atual e futura dos mercados em que atua e saber quais são as necessidades dos seus clientes e levar em conta as ações da concorrência. Todas as análises devem, porém, estar inseridas em um contexto maior do planejamento estratégico de longo prazo. 30 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 O ciclo de vida do produto ou serviço No planejamento de curto e longo prazo, as empresas precisam inserir em suas análises o comportamento dos clientes e um dos fatores avaliados é o ciclo de vida do produto ou serviço que produz. Entre o desenvolvimento, planejamento, lançamento e o alcance aos mercados, os produtos e serviços passam por etapas de evolução em que cada fase do ciclo de vida dos produtos as empresas enfrentam desafios além de produzir e vender. As etapas do ciclo de vida dos produtos/serviços são quatro e classificam-se em: • Introdução - o lançamento no mercado e as vendas evoluem vagarosamente. • Crescimento - o produto/serviço é aceito pelo mercado e as vendas sobem em ritmo mais acelerado. • Maturidade - o mercado do produto/serviço se consolida e a vendas se estabilizam. • Declínio - o mercado está abastecido e as vendas declinam. Introdução Crescimento Maturidade Declínio $ t Figura 2 - Ciclo de vida dos produtos e serviços Para a administração de produção, é importante avaliar as estratégias que devem ser adotadas em cada etapa do ciclo de vida dos produtos e serviços. Na etapa inicial, a área de produção deve prover volumes altos e crescentes com flexibilidade e qualidade, haja vista ser uma novidade no mercado, e, após as etapas de crescimento e maturidade, entra a etapa de declínio, e a área de produção deve se atentar para os custos que sobem com a redução da produção e podem afetar os custos gerais de fabricação e as tecnologias de produção envolvidas. Ao contrário do ciclo de vida dos produtos e serviços que evoluem no sentido ascendente e de queda, as tecnologias de produção costumam declinar ao longo do ciclo de vida do produto. 31 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Verticalização e horizontalização A partir dos anos 80, muitas empresas começaram a considerar a possibilidade de terceirizar parte de suas atividades operacionais. Entre as que passaram por esse processo podemos citar a área de transportes, recursos humanos e serviços gerais. Nesse contexto, as áreas de produção e suprimentos começam a avaliar a relação de custos e benefícios entre produzir internamente ou comprar no mercado. Essa decisão deve ser tomada levando em conta não apenas o custo, mas o lado estratégico, avaliando se a atividade a ser terceirizada poderá prejudicar o andamento das operações diárias. Normalmente dizemos que há um trade-off com a produção interna e a empresa tem mais independência, e se for terceirizada ganha mais flexibilidade. Com uma avaliação de custos e de riscos, as empresas podem adotar duas estratégias diferentes na aquisição de materiais: a verticalização ou a horizontalização. Na verticalização, a empresa toma a decisão de fabricar internamente o máximo possível de produtos, sendo o padrão ainda dominante nas empresas, apesar do avanço nos últimos anos da horizontalização. Entre as vantagens da verticalização, podemos citar a independência operacional de fornecimento de terceiros, mantendo assim grande liberdade de alteração nos programas de produção, maior autonomia, posse da tecnologia da produção e a possibilidade de ficar com os lucros dessa atividade. Como desvantagens destacam-se: produzir internamente exige investimentos em máquinas e equipamentos, bem como sua manutenção periódica e amortização contábil, além do fato de ter uma menor flexibilidade. Por sua vez, o processo de horizontalização, que consiste em comprar de terceiros produtos e serviços, ganhou grande impulso dentro das empresas nos últimos anos. Entre esses, os processos de terceirização e parceria ganharam forte apoio nas empresas, que em grande parte reavaliam as atividades que devem manter e as que podem e devem transferir para terceiros. As vantagens dahorizontalização são reduzir custos, oferecer às empresas maior flexibilidade, agregar novas tecnologias de produção e ficar mais livre para dirigir esforços nas atividades estratégicas. Considera-se como desvantagem o fato de poder perder o controle da tecnologia empregada na produção e transferir para o terceirizado os lucros da operação. 1.4 Indicadores de desempenho na produção Uma necessidade que todas as áreas de uma empresa deve ter é medir o desempenho das atividades que executa e fazer uma avaliação periódica a fim de descobrir pontos fracos e tomar ações corretivas. 32 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 Indicadores de desempenho precisam ser objetivos e quantificáveis e demonstrar a performance da produção em termos de eficiência e eficácia( CORREA, 2005, p.99). Lembrando que eficácia refere-se ao resultado final de uma ação que atendeu seus interessados e eficiência diz respeito aos custos envolvidos nas ações e que devem ser mínimos para o nível de serviço solicitado. Para que uma avaliação permita análise e conclusões é preciso que os indicadores de desempenho sejam corretamente calculados e tomados como ponto de análise os impactos de suas ações junto aos clientes, os custos financeiros envolvidos, o aprendizado organizacional e as melhorias possíveis nos processos internos (BSC). Na área de operações e produção, devido ao caráter operacional direto, fatos e acontecimentos diários fazem parte de uma pré-avaliação. Por exemplo, se num determinado dia divulga-se a informação de que não foi atendido um pedido de certo cliente, isto pode ser um indicador negativo da área de produção, logística ou outra área envolvida no atendimento ao cliente, porém, é preciso que o problema seja investigado em suas causas. Podemos classificar o desempenho da produção olhando 5 objetivos de desempenho (CORREA, 2005, p.97): 1. Qualidade Este conceito pode ter diferentes significados conforme o setor de mercado ou o produto/ serviços que as empresas prestam aos clientes, mas de forma geral em uma indústria, além da necessidade de produzir e dispor os produtos conforme as especificações emitidas pelo setor de engenharia ou de marketing, podemos medir qualidade na produção em termos de produção realizada com os menores custos possíveis, produtos sem defeitos, avarias ou devoluções. Podemos citar como indicadores de qualidade: número de peças produzidas com defeitos, quantidade de reclamações dos clientes, índice de produtos que precisam voltar para produção. 2. Custos Uma empresa que atua com custos baixos pode ter preços menores e mais lucros. Seria pouco eficaz se os outros quatro grupos de indicadores acima fossem positivos e se os custos de produção não fossem os custos dos orçamentos de fabricação. De fato, custos estão em todas as partes de uma fábrica e podem ser variados como os recursos humanos que atuam na fabricação, os custos das instalações fabris e custos de aquisição de recursos materiais, entre outros. 33 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Considera-se como indicadores de custos a relação entre custos previstos e custos efetivos, custos por unidade produzida. 3. Flexibilidade Como a velocidade, aqui temos um indicador que avalia a capacidade da produção em reagir às mudanças nas programações dos clientes (volumes, prazos, produtos solicitados), sendo capaz de rever rapidamente os programas definidos ou em andamento dentro da produção. Como indicadores de flexibilidade, podemos citar tempo de mudança de máquina na produção ( setup), tempo de reprogramação de produção e tempo de atendimento às reprogramações dos pedidos de vendas. 4. Velocidade Aqui temos um indicador que pode ser atrelado ao desempenho da área de logística, visto que aponta qual o tempo de atendimento aos pedidos dos clientes. Mostra a agilidade interna em receber o pedido, programar a produção e o envio ao cliente de forma ágil e segura. Uma medida tipo trade-off, que pode ser tomada em manter estoques para que o atendimento seja mais veloz. Podemos indicar como medida de velocidade o tempo de resposta dos pedidos dos clientes, tempo de entrega efetivo x previsto e tempo de produção efetivo x previsto. 5. Confiabilidade Uma sólida base, que é considerada um componente importante em um conjunto de indicadores de desempenho, como ter e manter a confiabilidade das entregas e dos produtos, é o princípio para uma fidelização dos clientes, haja vista ser reconhecida como uma área confiável e permite que a produção atue em menor tempo e de forma estável nas suas operações. Medimos esse indicador como a porcentagem de pedidos entregues que sofreram atrasos e acuracidade no sistema dos produtos em estoques. As empresas precisam medir seu desempenho geral e por área, e a área de produção deve ser medida pela importância que tem para o cliente e para o resultado financeiro final. Precisa ser monitorada por indicadores eficientes e eficazes de forma regular e atualizada. 1.5 A questão da produtividade A expressão produtividade de forma geral significa a atividade de produzir ou fazer cada vez mais utilizando uma quantidade menor de recursos. Descreve-se também produtividade como o produto gerado entre as saídas e as entradas de um processo produtivo. Ao contrário dos conceitos antigos que falam em produtividade pelos totais produzidos, vendidos ou transformados, o conceito de produtividade leva em consideração também os input ou as entradas nos processos fabris. 34 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 Produtividade = Saídas Entradas Importante indicador de desempenho da área de produção a produtividade significa, em linhas gerais, produzir mais com menos recursos, sejam eles recursos materiais, máquinas ou humanos. Os principais recursos utilizados na produção são denominados fatores de produção, e citam-se: terra, trabalho e capital. Aumentar a produtividade significa para a empresa ter custos menores, aumentar a competitividade, conseguir mais lucros e permitir um crescimento no mercado. Como padrão de cálculo da produtividade industrial costumam-se relacionar quantidades produzidas por um indicador de custos ou de receita, como vendas, lucros, horas, funcionários ou máquinas. Quadro 4 – Medidas de produtividade Exemplo Produção Produtividade Um operador trabalhando em uma máquina produz 20 peças 20 peças por hora 20 peças/ operador-hora 20 peças/ hora-máquina Três operadores trabalhando em três máquinas produzem em uma hora 30 peças 30 peças por hora 30 peças/ operador-hora 30 peças/ hora-máquina Por exemplo, Um indicador de produtividade pode ser 1000 peças por hora ou 1000 peças por funcionário, e quanto maior a quantidade produzida por unidade de custos, maior a produtividade da produção. Além da medida física, é possível medir a produtividade da produção em termos de recursos financeiros e as principais medidas são: valor das vendas, o valor da produção e o valor adicionado. A área de produção precisa elaborar de forma clara seus indicadores de produtividade, pois à medida que forem sendo calculados permitem que se desenvolvam melhorias no processo produtivo e garantem o controle sobre as operações realizadas. Com os dados dos indicadores de desempenho, a área de produção precisa desenvolver procedimentos que permitam o aprimoramento das operações de forma contínua. A partir desse processo de aprimoramento, é possível mudar especificações, reduzir tempos, otimizar o uso de recursos materiais, patrimoniais e humanos, reduzir tempos de produção e set-up, entre outras formas de otimização. Com a organização dentro da produção e conscientização geral sobre as vantagens de promover melhorias constantes, o importante é que esse processo seja perene e gradual com visão de resultados efetivos e duradouros.35 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 1.6 Gestão da qualidade na produção O processo de melhorias deve ser implantado e desenvolvido de forma contínua e sequencial para que se possa configurar um ciclo sem fim. Denomina-se ciclo PDCA o processo contínuo em que uma série de 4 atividades são executadas visando ao aprimoramento de processos e produtos. Esse ciclo é composto de 4 fases sequenciais, a saber: 1. Plan (Planejar) Na fase inicial, devem-se avaliar com detalhes os processos ou problemas encontrados e definir causas, coletar dados, identificar a situação e elaborar um planejamento para a solução ou melhoria identificada. 2. Do ( Fazer ) Após o planejamento das ações a serem executadas, deve-se implementar o planejado de forma efetiva. 3. Check (Checar) Nesse ponto do ciclo, avaliam-se os resultados das ações implementadas e os resultados alcançados. 4. Act (Agir) Nessa etapa do ciclo, as empresas padronizam as ações e os resultados finais. Como um círculo, as empresas devem continuar de forma ininterrupta os procedimentos de melhorias para que cada vez mais desenvolvam planos e ações novas. ISO 9000 - Requisitos para certificação em serviços Os requisitos necessários para as empresas de serviços precisam da certificação ISO 9000 para micro e pequenas empresas, são eles: 1. Análise crítica da empresa, que deve criar uma política de qualidade e estimar como será a análise crítica do sistema de qualidade a ser implantado. 2. Sistemas de qualidade: neste quesito, as empresas precisam estruturar um sistema de identificação e registro dos controles e recursos que são necessários para atingir um determinado nível de qualidade nos serviços prestados, estruturando o manual da qualidade, em que são descritos todos os documentos usados pela empresa. 36 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 3. Análise crítica de contrato: as empresas precisam ter procedimentos que sejam documentados e passíveis de checagem, garantindo que as empresas podem fornecer o que dizem. 4. Controle de documentos: apesar de parecer que há um excesso de burocracia, é necessário que normas e documentos usados tenham controle, fiquem arquivados e disponíveis para conferência por tempo determinado. 5. Aquisição: para obter a certificação, as empresas precisam ter todos os produtos adquiridos especificados com detalhes e proceder às conferências quando da sua aquisição e entrada na empresa. Também devem de forma periódica avaliar os seus fornecedores. 6. Controle de produto fornecido pelo cliente: este requisito pede que as empresas que usam material dos clientes devem averiguar suas condições, armazená-lo corretamente e prover manutenção se necessário. 7. Rastreabilidade do serviço: as empresas de serviços devem ter procedimentos que permitam identificar um serviço prestado no passado. 8. Controle de processo: todos os processos que podem afetar o resultado dos serviços prestados ou a serem prestados precisam ser identificados, planejados e documentados. 9. Inspeção e ensaios: todos os materiais necessários à prestação dos serviços precisam ser inspecionados para evitar prejuízos aos serviços. 10. Controle de equipamentos: as empresas precisam ter controle sobre a utilização de equipamentos usados em inspeção e ensaios e assegurar que foram calibrados. 11. Controle de serviços não conformes: as empresas devem ter procedimento que impeça o uso de equipamentos com não-conformidades. 12. Ações preventivas corretivas: as causas das não conformidades devem ser identificadas e ações corretivas e preventivas devem ser tomadas. 13. Manuseio, armazenagem, embalagem, expedição: garantir que os produtos usados nos serviços são devidamente guardados e manuseados com procedimento registrado no manual da qualidade da empresa. 14. Controle de registros da qualidade: todos os documentos que provam que os procedimentos foram realizados devem ser arquivados e controlados. 15. Auditorias internas de qualidade: as auditorias devem ser planejadas e executadas para checar a conformidade das operações com os requisitos da atividade. 16. Treinamento: é necessário identificar necessidades de treinamento dos recursos humanos que estão envolvidos e têm influência pela qualidade dos serviços prestados. 37 Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 17. Serviços associados: devem-se registrar serviços prestados por terceiros que foram agregados aos serviços de rotina e que podem afetar a qualidade final do serviço. 18. Estatística: as empresas devem implantar regras de técnicas estatísticas de controle de qualidade dos serviços prestados. Apesar de serem muitos os requisitos para obter a certificação ISO 9000, as empresas de serviços que as cumprem conseguem melhorar a qualidade dos serviços e melhorar o desempenho da empresa. Lembrete A qualidade total é um principio do processo produtivo ou uma filosofia empresarial? Há vários princípios da gestão da qualidade. O ideal seria que os princípios adotados pela organização fossem interligados e bem engendrados com o processo produtivo como as peças de um relógio. O Controle de Qualidade Total, por exemplo, tem por objetivo oferecer uma produção com erro zero. Para isso a visão dos funcionários deve ser transformada para uma atitude participação. Isso exige investimentos de longo prazo, treinamentos e controle da produtividade empresarial. Resumo A administração da produção é uma área empresarial em rápido processo de transformação, cujas funções clássicas de produtora de produtos incorpora nos tempos atuais as necessidades de prover serviços de forma eficiente com baixos custos e alta produtividade. Os modelos produtivos atuais fazem da área de produção um diferencial de mercado com foco na gestão de produtos e serviços modernos, com qualidade assegurada e prazos de entregas rápidos para atender clientes cada vez mais exigentes e que possuem opções de atendimento às suas necessidades no mercado. Exercícios Questão 1. (Enade 2012) João é diretor de logística da BSW e constituiu um grupo para analisar a gestão de estoques da organização e propor melhorias. Inicialmente, foram identificadas duas concorrentes no mercado: as empresas MEW e RWZ, reconhecidas por suas práticas avançadas na gestão de estoques. Fundamentando-se em princípios éticos de legalidade, confidencialidade, uso e 38 Unidade I Re vi sã o: F ab io - D ia gr am aç ão : V ito r - 29 /0 6/ 11 intercâmbio, o grupo decidiu implementar uma técnica de monitoramento do desempenho da gestão de estoques da concorrência (MEW e RWZ) e comparar os dados ao desempenho da BSW, ou seja, realizar um benchmarking funcional. Esse processo visa definir o nível de estoque que deve ser mantido na BSW, de modo a reduzir os custos associados ao excesso de estoque, os riscos e os correspondentes custos associados à falta de materiais. Na tabela a seguir, são apresentados os indicadores de giros de estoque de 2011 dessas organizações. Tabela 1 Empresa BSW MEW RWZ Giro de estoque 20 80 140 Considerando que o custo anual das vendas de cada empresa é de R$14.000.000,00 e comparando a situação operacional das três organizações por meio do indicador de giro de estoque, analise as afirmações seguintes. I – A necessidade de capital de giro é maior para a empresa BSW, pois, enquanto ela precisa de R$700.000,00 para financiar seus estoques, a MEW e a RWZ necessitam de R$175.000,00 e R$100.000,00, respectivamente. II – A empresa MEW é a que pode apresentar menor problema financeiro e uma gestão de estoque que contribui para torná-la mais competitiva no mercado, uma vez que é a que tem menor capital investido em estoque. III – A RWZ é a empresa que apresenta melhor administração logística e maior flexibilidade para atender a demanda
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