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Administração de Produção e Operações - Unidade 1

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Autor: Prof. José Humberto Ataulo Nunes
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Lérida Gherardini Malagueta
Administração de 
Produção e Operações
Professor conteudista: José Humberto Ataulo Nunes
José Humberto Ataulo Nunes, nascido em São Paulo, é economista formado na PUC/SP e 
mestrando em Ciências Sociais pela USP. É professor de logística da UNIP (Universidade Paulista) 
desde 2007.
Atuou profissionalmente em grandes empresas como BASF, AKZO e Cromos exercendo cargos de 
liderança nas áreas de PCP, Logística, Produção e Materiais.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
N972 Nunes, Jose Humberto Ataulo
Administração de Produção e Operações. / Jose Humberto 
Ataulo Nunes. - São Paulo: Editora Sol, 2013.
136 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-028/13, ISSN 1517-9230.
1.Administração 2. Produção 3. Operações I.Título
CDU 658.5w
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade del Mastro
 Michel Kahan Apt
Sumário
Administração de Produção e Operações
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE OPERAÇÕES E PRODUÇÃO ....................................................................9
1.1 Evolução histórica da gestão de produção ................................................................................ 12
1.2 Administração da produção ............................................................................................................. 19
1.3 A gestão estratégica da produção ................................................................................................. 26
1.4 Indicadores de desempenho na produção ................................................................................. 31
1.5 A questão da produtividade ............................................................................................................. 33
1.6 Gestão da qualidade na produção .............................................................................................. 35
Unidade II
2 PROJETO E GESTÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................................................ 41
3 O ARRANJO FÍSICO DA PRODUÇÃO ......................................................................................................... 46
3.1 Arranjo físico posicional .................................................................................................................... 47
3.2 Arranjo físico por processo ............................................................................................................... 47
3.3 Arranjo físico celular ........................................................................................................................... 48
3.4 Arranjo físico por produto ................................................................................................................ 49
3.5 Arranjo físico misto ............................................................................................................................. 49
4 REDE DE OPERAÇÕES/SUPRIMENTOS ................................................................................................... 52
4.1 O efeito chicote .................................................................................................................................. 57
4.2 O modelo VMI – Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado pelo 
Fornecedor) .................................................................................................................................................... 59
Unidade III
5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ........................................................................ 64
5.1 Os sistemas de produção ................................................................................................................... 69
5.2 O plano de produção .......................................................................................................................... 70
5.3 A capacidade de produção ............................................................................................................... 71
5.4 A gestão da demanda ......................................................................................................................... 73
5.5 O plano-mestre de produção .......................................................................................................... 76
5.6 Programação da produção ............................................................................................................... 80
5.7 A teoria das restrições ........................................................................................................................ 83
5.8 O sequenciamento da produção .................................................................................................... 86
5.9 Ordens de produção e ordens de compras ................................................................................. 87
6 CONTROLE DE PRODUÇÃO .......................................................................................................................... 88
6.1 Indicadores de desempenho ............................................................................................................ 91
6.2 Técnicas de programação – JIT (Just in Time) e Kanban ...................................................... 92
Unidade IV
7 O PCP E A ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES ....................................................................................101
7.1 Administração de estoques ............................................................................................................102
7.2 A classificação ABC de estoques ..................................................................................................105
7.3 Controle e gestão de estoques ....................................................................................................107
8 MRP – TÉCNICA DE CÁLCULO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS ..........................................109
8.1 O MRP e a demanda independente ............................................................................................111
8.2 A “árvore” do produto ......................................................................................................................113
8.3 Acuracidade dos volumes de estoques no sistema ..............................................................114
8.4 O cálculo do MRP ...............................................................................................................................1158.5 MRP II ......................................................................................................................................................118
9 O SISTEMA KANBAN ....................................................................................................................................119
9.1 Cartão kanban de produção ..........................................................................................................120
9.2 Cartão kanban de fornecedor .......................................................................................................121
9.3 Funcionamento do sistema kanban ............................................................................................123
7
APRESENTAÇÃO
Prezados (as) alunos (as), 
Até a década de 1950, a produção industrial era o modelo padrão da economia mundial e as chaminés 
das fábricas simbolizavam a atividade produtiva de empresas e trabalhadores.
Hoje, estamos em uma fase de transição da economia industrial para a economia dos serviços, que 
atualmente emprega mais pessoas que todos os outros e tendo como impacto as transformações nos 
métodos e processos produtivos das empresas.
A administração de operações e produção é a área das empresas que tem a função de transformar, 
produzir os produtos e serviços que as empresas vendem aos seus clientes, afinal, tudo aquilo que 
comemos, vestimos e usamos precisa ser produzido nas empresas.
A disciplina Administração de Produção e Operações busca transmitir como as empresas modernas 
estruturam e operam a área de operações e produção, de forma a conquistar novos padrões de eficiência 
produtiva em um mercado aberto e supercompetitivo, e que também demanda cada vez mais serviços 
agregados aos produtos tradicionais e que requerem uma nova forma de produzir.
Como parte dos objetivos deste livro-texto, vamos conhecer as bases teóricas e as aplicações práticas 
sobre a atual situação da área de operações e produção como parte importante das atuais práticas de 
gestão empresarial.
Vamos apresentar a vocês como a área de operações e produção desenvolve suas atividades dentro 
das empresas mostrando a relevância de suas atividades para os clientes.
Este livro-texto está dividido em 4 unidades principais, que irão abordar as atividades dessa 
importante área empresarial.
INTRODUÇÃO
Unidade I — Administração de Produção e Operações
Nesta unidade introdutória apresentaremos definições e conceitos analisando a evolução da área 
de produção e sua forma de operação atual dentro das empresas, abordando a área como parte vital do 
planejamento estratégico e apresentaremos conceitos como planejamento de produção, transformação, 
capacidade e projetos.
Unidade II — Projetos das Operações Produtivas
Nesta parte do livro, vamos estudar como as empresas desenvolvem seus projetos de produtos, 
serviços e processos. Também vamos entender como o conceito de rede de operações e suprimentos está 
se difundindo entre empresas que atuam em cadeia integrada.
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Finalizamos com um capitulo sobre a organização espacial das fábricas modernas na gestão física 
das áreas de produção.
Unidade III — Planejamento e Controle da Produção 
Veremos nesta unidade como as empresas se estruturam internamente para administrar a área de 
operações e produção, destacando as atividades feitas pelo PCP (Planejamento e Controle da Produção), 
que é o setor vinculado à administração industrial que deve planejar e controlar o processo produtivo.
Unidade IV — Administração e Estoques e o Sistema MRP/ KANBAN
Finalmente, iremos abordar nesta unidade tópicos complementares e importantes para o desempenho 
da área de operações e produção, como a administração dos estoques e as práticas de gestão de produção 
JIT (Just In Time) e Kanban.
Bons estudos.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE OPERAÇÕES E PRODUÇÃO
Com o surgimento na economia mundial, mais especificamente na Europa, do modelo industrial de 
produção, a partir do século XVII, podemos afirmar que começa a se desenvolver um novo período na 
economia, caracterizando uma nova forma de fabricação de produtos que descrevemos como o início 
da Era Industrial.
Como consequência, surge a partir deste momento, dentro dessas novas formas de organizações 
produtivas denominadas indústrias, as novas necessidades de gestão e controle, e com uma dessas 
funções surge a necessidade de planejar e controlar as atividades da área de operações e produção.
Essa nova função que surgiu denominamos gestão de produção e operações, que tem como 
objetivos principais planejar e controlar o processo de fabricação, que descrevemos de forma 
simples na atividade de transformar matérias-primas em produtos finais que irão atender às 
necessidades dos clientes.
Faz parte da gestão de produção e operações administrar todos os recursos necessários para a 
execução da produção, bem como obter o máximo de eficiência (produtividade) na operação desses 
recursos.
A execução desse objetivo será atingida se o gerente de produção conseguir administrar de forma 
combinada e eficaz três recursos básicos: recursos materiais, equipamentos e máquinas industriais e 
recursos humanos, que juntos podem conseguir o máximo de produtividade possível, permitindo às 
empresas o menor custo possível com a máxima qualidade de produto e operacional.
Entre as principais decisões que devem ser tomadas pela área de gestão de produção e operações, 
podemos listar:
1. O que produzir.
2. Quanto produzir.
3. Quando produzir.
4. Como produzir.
5. Onde produzir.
6. Onde e como estocar.
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Entre os recursos que devem ser igualmente planejados e controlados, destacam-se:
1. Recursos materiais.
2. Recursos patrimoniais.
3. Recursos humanos.
4. Informações.
5. Recursos tecnológicos.
Com foco nos pedidos de compra dos clientes e a partir de sua combinação em dois grupos, as 
atividades de produção e operações se desenvolvem nas empresas produtivas e devem, de forma objetiva, 
atingir resultados com o menor custo possível e a máxima utilização dos recursos que for possível e com 
a maior produtividade dos recursos disponíveis.
Estratégia de 
produção
Projeto
Planejamento 
e controle
Melhoria
Objetivos 
estratégicos da 
produção
Tangíveis
Bens 
e serviços
INPUT
Recursos 
a serem 
transformados
Materiais e 
informações
Consumidores
INPUT
Recursos 
transformação
Instal. pessoal
INPUT
AMBIENTE
AMBIENTE
OUTPUT
Figura 1 - Modelo da Administração da Produção
Para que as decisões de alocação dos recursos das empresas sejam tomadas, é preciso saber as 
características dos produtos e serviços que deverão ser produzidos. De forma geral, as especificações dos 
produtos podem ser divididas em dois grupos, conforme segue:
Tangíveis - produtos que podem ser armazenados, transportados, são produzidos e depois enviados 
aos clientes e suas especificações podem ser conferidas.
Intangíveis – este grupo é composto em grande parte por serviços que não podem ser estocados e 
transportados. O contato dos fabricantes com os clientes é direto e imediato, e sua utilidade é medida 
de forma individual por cada cliente.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Para o bom desempenho das atividades citadas, as empresas estruturam a área de produção com a 
destinação de um gerente de produção ou gerente industrial, que terá a responsabilidade de estruturar 
a área produtiva e sua forma de atuação em todas as suas necessidades. 
Uma das primeiras obrigações é organizar um sistema de administração da produção que deve atender às 
necessidades da empresa sobre gerenciamento operacional executando as seguintesatividades:
•	 Planejamento de capacidade de produção.
•	 Planejamento das necessidades de suprimentos.
•	 Planejamento de estoques.
•	 Programação e Controle da Produção (PCP).
•	 Atendimento das necessidades dos clientes.
•	 Produção com o menor custo possível.
Atualmente, podemos concluir que as diferentes especificações entre produzir produtos tangíveis 
e serviços intangíveis são significativas e exigem dos gestores de produção o estabelecimento de 
estratégias de produção bem diferentes quanto às questões básicas como: volumes, prazos, local de 
produção, recursos utilizados e tempos de produção, além dos custos envolvidos. 
Além das informações para a elaboração de um plano de produção, a área de produção e operações 
deve trabalhar em conjunto com outras áreas das empresas que têm certa influência nas decisões de 
produção como vendas, marketing, desenvolvimento de novos produtos. Como áreas de suporte à área 
produtiva destacam-se as seguintes: engenharia, contabilidade, recursos humanos e tecnologia.
Quadro 1 – Principais atividades empresariais
Atividades 
funcionais centrais
Provedor de serviços 
de internet
Cadeias de fast-
food Caridade
Fabricante de 
móveis
Marketing e vendas
Desenvolvimento de 
produto de serviço
Produção
Promover serviços 
a usuários e obter 
assinaturas
Vender espaço de 
propaganda
Criar novos serviços 
e comissionar 
novo conteúdo de 
informação
Manter 
equipamentos, 
programas e 
informação
Implantar novos links 
e serviços
Fazer propaganda em 
televisão
Inventar material 
promocional
Inventar 
hambúrgueres, pizzas 
etc
Projetar a decoração 
dos restaurantes
Fazer hambúrgueres 
pizzas etc
Servir aos clientes
Fazer limpeza
Manter o 
equipamento
Desenvolver 
contratos de fundos
Enviar mala direta 
com pedidos
Desenvolver novas 
campanhas de apelo
Projetar novos 
programas de 
assistência
Prover serviços para 
os beneficiários da 
caridade
Fazer programa em 
revistas
Determinar a política 
de preços
Vender para lojas
Projetar novos móveis
Coordenar com cores 
da moda
Fazer peças
Montar os móveis
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 Lembrete
Cabe à área de gestão de produção e operações administrar os recursos 
que as empresas possuem para atender às necessidades dos clientes 
conforme as características específicas de cada produto.
Os produtos e serviços podem ser fabricados de forma única (um 
produto só) ou podem ser fabricados vários produtos diferentes ao mesmo 
tempo (produção combinada) e podem ser tangíveis e intangíveis.
1.1 Evolução histórica da gestão de produção
Conforme dissemos, o desenvolvimento da área de gestão de produção e operações surge nas 
empresas industriais inglesas com a chamada Revolução Industrial, ocorrida a partir da segunda 
metade do século XVIII, momento em que são aplicados os primeiros conceitos de administração 
por meio da especialização do trabalho industrial e rígido controle operacional.
Na Revolução Industrial há uma mudança do padrão produtivo da economia, em que passamos de 
uma fase artesanal e agrária para o sistema mecanizado das indústrias.
A partir da década de 1990, a área de operações incorporou em suas funções a produção de serviços 
de forma integrada às linhas de produção tradicionais e, mais recentemente, atua na gestão de rede de 
operações que veremos em detalhes.
Conforme Correa (2005. p.7), a Revolução Industrial:
¨Mudou a face da história, com uma crescente mecanização das tarefas 
anteriormente executadas de forma manual onde avanços tecnológicos 
importantes substituíram mão de obra por capital e permitiram o 
desenvolvimento de economias de escala, surgindo unidades fabris¨.
Século XX – surge a indústria automobilística
Com o desenvolvimento do setor industrial, o padrão econômico de produção passa a ser a produção 
de manufaturas em grande escala para reduzir custos e preços, tornando os produtos mais baratos e 
acessíveis, e os setores pioneiros nesse novo modelo produtivo foram os setores de automóveis, aço, 
enlatados e alumínio.
Entretanto, foi o setor automobilístico que surgiu no início do século XX nos EUA, considerado o 
setor industrial mais influente no desenvolvimento das atividades de administração e em especial na 
área de gestão de produção e operações.
 
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Destacam-se ações organizacionais e novos métodos produtivos e de vendas que foram desenvolvidos 
por duas empresas em especial: Ford Motors e General Motors (GM).
Henry Ford fundou em 1889, na cidade de Dearborn (EUA), a Ford Motor CO, empresa que em 
1903 começa a produzir automóveis no modelo de produção em série, mais conhecido como linha de 
montagem.
Nesse processo de produção, a linha de montagem de automóveis deixa de ser feita de forma individual 
e isolada e passa a ser feita em uma linha de montagem em série, em que grandes volumes passam a ser 
produzidos de forma científica e estruturada, por meio da divisão do trabalho individual, especialização de 
operários na função, produtos padronizados para os clientes e uma linha de montagem móvel.
Em 1903 é produzido por Henry Ford o primeiro automóvel industrializado, denominado Modelo 
A, mas foi em 1908, com a produção do Modelo T que a população americana começa a comprar 
automóveis em grande escala. O Modelo T vende mais de 15 milhões de unidades nos EUA em 19 anos 
de produção.
Nas palavras de Henry Ford: 
“Construirei um carro para as grandes massas feito com os melhores 
materiais, pelos melhores homens que puder contratar e seguindo projetos 
simples que a engenharia puder conceber e de preço tão baixo que qualquer 
homem que ganhe um bom salário seja capaz de comprar” (CORREA, 2005, 
p.10).
A General Motors, por sua vez, desenvolveu em 1926 uma nova estratégia de vendas e de produção 
com a política de segmentação de mercado e produção flexível (vários modelos).
Ao contrário do modelo único padrão da Ford (modelo T), a GM cria uma nova forma de vender e 
produzir, focando o cliente e suas preferências de consumo de automóveis e oferecendo automóveis 
com preços, modelos e cores diferenciados, que encontram grande aceitação na população americana.
Pós-guerra e a produção japonesa
O final da II Guerra Mundial, em 1945, deixa como um de seus resultados a destruição do parque 
industrial produtivo europeu e japonês. 
O Japão desenvolve um grande plano de recuperação produtiva e que pretende atingir aos poucos 
os níveis de produtividade da indústria americana, até então líder do mercado mundial. 
Como iniciativa pioneira na gestão de produção e de operações desenvolve-se na década de 1950, 
na empresa Toyota, uma nova filosofia de produção denominada Just In Time (JIT), que em uma 
tradução simples significa que, dentro da área de produção e estoques, todos os materiais a serem 
utilizados deverão estar disponíveis apenas quando for o momento certo de uso.
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Nessa filosofia, a demanda dos clientes é que deve acionar o processo de produção e 
os volumes produzidos são determinados pelas necessidades dos clientes apenas quando 
solicitados.
E a lógica simples desse novo método de produção é que na produção deve-se evitar, 
sempre, todo e qualquer desperdício de materiais e recursos que não sejam usados, buscando 
as metas de satisfazer os clientes, melhorar continuamente produtos e processos produtivos 
industriais, buscar o envolvimento dos operários e dar ao ambiente fabril uma dinâmica 
organizada e limpa.
A lógica de produção e de uso de materiais, se necessários, quando necessários e nas quantidades 
necessárias, nem mais nem menos, difundiu-se nas fábricas ocidentais a partir dos anos 70 e passou a 
ser a regra implementada pela Toyota, que depois foi copiada pela indústria em geral e ficou conhecida 
como Sistema Toyota deProdução.
Esse modelo contribuiu para a recuperação econômica do Japão, que ficou conhecido no mundo 
como um país industrial e fabricante de excelência e qualidade produtiva.
Veremos com mais detalhes como o JIT opera nas indústrias na unidade IV.
A era da qualidade - Edward Deming
Em 1950, um consultor americano na área industrial chamado Edward Deming foi trabalhar 
no Japão a fim de colaborar no esforço de recuperação da economia japonesa, na Toyota Motor 
Co. 
Ali, trabalhou e desenvolveu os conceitos de controles estatísticos de qualidade na 
indústria, buscando reduzir perdas que ocorriam no processo de produção por meio de uma 
criteriosa análise das variações que ocorriam nas especificações de qualidade dos produtos 
produzidos.
De forma sistemática reduziu o número de produtos danificados, perdas, reprocessos e erros dentro 
da linha de produção industrial, transformando uma unidade industrial capaz de atingir objetivos de 
operar com alto padrão de qualidade com produtividade. 
Como base de suas observações, deixou escritos alguns princípios de gestão de operações, conhecidos 
como os 14 princípios de Deming, em que orienta com detalhes as bases de seu pensamento estatístico 
e operacional.
Entre os seus preceitos, afirmava que a qualidade começa com a alta administração e é uma 
atividade estratégica. Ainda hoje, na Toyota do Japão, há a sua foto na sala de presidentes da empresa, 
ao lado do fundador e do filho da empresa, como sinal do reconhecimento da sua contribuição à 
Toyota em uma fase de recuperação econômica.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
 Saiba mais
Conheça mais sobre temas atuais de qualidade e gestão acessando o 
site da F.N.Q. (Fundação Nacional da Qualidade) e você verá as melhores 
práticas empresariais sobre o tema.
Acesse: <www.fnq.org.br>.
JIT (Just In Time)
Desenvolvido também na Toyota Co. do Japão, a técnica de produção JIT ficou famosa no mundo 
pelos preceitos revolucionários que previa para o planejamento de produção, com sua lógica de 
produção enxuta, apenas sob demanda, com poucos equipamentos, pessoas, recursos e principalmente 
sem estoques em toda a cadeia produtiva.
O JIT é considerado uma filosofia produtiva que engloba gestão de materiais, qualidade, organização 
física, engenharia e organização do trabalho, com foco em produzir apenas o necessário e quando 
necessário.
Como subproduto dessa filosofia surgem os cartões KANBAN, que serviram de sinalização aos 
processos internos os anos 70, outras montadoras japonesas adotaram a técnica. 
O período da qualidade total
Nos anos 80, a partir dos trabalhos pioneiros de alguns consultores, como Feigenbaum, Juran, 
Ishikawa e Deming, os conceitos iniciais de qualidade total e JIT (Just In Time), desenvolvidos no Japão 
como método de organização empresarial, deixam de ter um conceito apenas operacional e passam 
a envolver uma preocupação com as necessidades dos clientes e de responsabilidade de todos os 
funcionários, disseminando-se pelo mundo industrial na Toyota.
¨Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada 
departamento, atividade, pessoa de trabalhar em conjunto, porque todas as 
pessoas afetam-se e são afetadas entre si ¨ (SLACK. 2010).
Com a visão da qualidade como a busca da satisfação dos clientes e dos clientes internos e externos, as 
fábricas ocidentais percebem que devem conhecer e melhorar seus processos produtivos em função da alta 
produtividade japonesa usando conceitos japoneses de Controle Total da Qualidade (TQC) a custos reduzidos e 
em alta produtividade. Definição de qualidade total:
¨O Controle Total de Qualidade é um sistema efetivo para integrar 
os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no 
desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no 
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melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, 
engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que 
permitam a completa satisfação do cliente. (CORREA, 2005.p.122).
A abrangência dos conceitos de qualidade total passou a envolver vários processos e atividades 
até então fora do conceito padrão e inclui atendimento aos clientes, ocorre a disseminação da 
ideia de qualidade nos processos internos (cliente interno), e isso envolve todos os colaboradores 
como gestores de qualidade. Então se difunde o conceito do fazer as coisas certas da primeira vez 
e uma inovação por meio do uso de sistemas e busca da melhoria contínua. 
Nesse período desenvolveram-se, a partir da IBM dos EUA, programas computacionais para a gestão 
de produção e que ficaram conhecidos como MRP II.
MRP II (Manufactoring Resoruce Planning)
Os sistemas denominados MRP II são sistemas que utilizam o método de produção empurrada para 
o planejamento das necessidades de materiais e levam, em sua análise o planejamento de vendas, 
produção e suprimentos.
Esses sistemas ganharam uso em grande parte das fábricas mundiais e passaram a dar um suporte 
integrado de gestão às áreas de planejamento de produção, planejamento de necessidades de compras 
e gestão de estoques unificados em uma única tela.
Veremos com detalhes sobre esse sistema na unidade IV.
As certificações de qualidade – série ISO 9000
Após a II Guerra mundial, com a necessidade de recuperar a produção industrial, muitas empresas 
se defrontam com a falta de padronização dos produtos quanto às suas especificações como tamanho, 
peso e qualidade. 
Para realizar essa tarefa de buscar uma padronização nas especificações dos produtos 
industriais foi fundada em 1947, em Genebra, Suíça, a ISO (International Organization for 
Standardization), que, tomando como base normas industriais inglesas e americanas cria a 
norma ISO 9000.
A ISO 9000, editada pela primeira vez em1987, é um conjunto de normas que busca de forma 
padronizada certificar que as empresas tenham os seus processos descritos e controlados de forma 
sistemática. 
É um conjunto de normas mundiais que determinam modelos de gestão da qualidade nas 
empresas e que precisa de auditoria externa dos procedimentos internos de qualidade de uma 
empresa.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Entre os objetivos da ISO 9000, podemos citar o propósito de fornecer uma garantia de aplicação 
de normas internacionais aos clientes e que esses produtos foram produzidos conforme seus requisitos.
Conforme Correa (2010), há vantagens e desvantagens para as empresas certificadas:
Vantagens
1. As operações beneficiam-se da disciplina de seguirem procedimentos “sensatos”.
2. Operações são beneficiadas em termos de redução de erros, de reclamações de consumidores e 
pela diminuição dos custos de qualidade.
3. Geralmente, a autoridade da ISO 9000 cumpre papel de outras autoridades, como dos consumidores.
4. A adoção dos procedimentos ISO 9000 pode identificar a existência de outros procedimentos 
desnecessários, que podem ser eliminados.
5. A obtenção do certificado demonstra aos consumidores reais ou potenciais que a empresa leva a 
qualidade a sério.
Desvantagens
1. A ênfase em padrões e procedimentos encoraja a “administração por manual” e a tomada de 
decisões excessivamente sistematizadas.
2. Nem sempre é fácil escolher qual das séries de padrões ISO 9000 aplicar.
3. Os padrões são mais destinados aos setores industriais de engenharia e alguns termos usados não 
são familiares a outros setores.
4. O processo completo de procedimentos escritos, treinamentos de funcionários e de condução de 
auditorias internas é caro e demanda tempo. 
5. Similarmente, o tempo e o custo de obtenção e manutenção do certificado ISO 9000 são excessivos.
6. Há pouco estímulo ou orientação na ISO 9000 sobre assuntos como melhoria contínua e controle 
estatístico da qualidade.
A automação industrial
Os anos70 são caracterizados por um processo de reação das indústrias tradicionais americanas e 
europeias em busca de competitividade perdida para os japoneses e o conceito de automação industrial, 
ou seja, a substituição de atividades humanas por atividades mecânicas ganha força com as novas 
tecnologias de produção de equipamentos industriais. 
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Difundem-se o conceito de tecnologia robótica e o uso de computadores nos processos industriais 
modernizando-se e baixando custos de fabricação.
Os anos 90 e os serviços
Os anos 90 são caracterizados por um processo de aumento das necessidades dos clientes em 
relação aos serviços e são uma fase de aceleração da revolução tecnológica, principalmente em 
comunicações que permitem troca de informações instantâneas entre as pessoas e as empresas 
no mundo.
Nesse ambiente de competição, desenvolve-se a ideia de oferecer aos clientes valores adicionais aos 
seus produtos tradicionais, que recebem o nome de serviços e que passaram a ser o padrão de operação 
das empresas, ou seja, de ter uma combinação de produtos físicos e de serviços aos clientes.
Hoje, o setor de serviços é o maior empregador e responsável pela maior parte da produção total em 
vários países do mundo, e em seu desenvolvimento absorveu as técnicas até então usadas na produção 
de manufaturas industriais.
A partir dos anos 90, a área de serviços é a de maior crescimento econômico, com destaque para a 
área financeira, logística, de seguros, de entregas e escolas que, apesar de serem prestadores de serviços, 
precisam de suporte de sistemas produtivos para atingir suas metas.
Além das empresas com operações de produtos e serviços, começam a surgir de forma mais intensa 
as empresas unicamente prestadoras de serviços, mas que precisam de suporte da área de operações 
para atender aos clientes.
Para a área de gestão de operações, essas mudanças levam à necessidade de gerir a produção e 
o atendimento aos clientes, tanto dos produtos físicos quanto dos serviços incorporados com uma 
abordagem diferenciada e que comportem um atendimento de qualidade.
Anos 2000 e a visão estratégica da área de produção
Em um ambiente econômico complexo e caracterizado por mercados disputados, novas 
tecnologias revolucionando as empresas e clientes mais exigentes formam parte do cenário 
recente para a área de operações, em que se difundiu o conceito de gestão estratégica de 
operações.
Nesse novo padrão de gestão de empresas, é necessário fazer planejamento de longo prazo com 
objetivos e resultados esperados. São determinados a cada período e torna-se necessário uma reavaliação 
das áreas que devem ter um tratamento estratégico de longo prazo.
Inicia-se, assim, a fase da gestão estratégica de operações com a atribuição de prover, a médio 
e longo prazos às empresas, recursos e processos produtivos eficientes e de baixo custo com alta 
produtividade, oferecendo às empresas um diferencial competitivo.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Para atingir esse objetivo é necessário um reposicionamento da área de operações no sentido de 
atuar de forma integrada às áreas de vendas, marketing e logística, atuando com visão de mercado e 
integrada para dar aos clientes os melhores produtos e serviços.
1.2 Administração da produção
Transformar e criar 
A função produção é especial, haja vista possuir características específicas em cada empresa, e por 
isso não é possível definir um modelo de organização para a função produção, pois é uma atividade 
heterogênea.
O conceito de produção e de produzir representa a atividade de transformar materiais e serviços e 
pode ser de grande amplitude.
Mesmo uma empresa que não tenha um processo de transformação, há uma função produção/
transformação, visto que fornece serviços e produtos que são colocados à disposição dos clientes no 
mercado.
A produção é composta de três áreas: 
1. PCP (Planejamento da produção).
2. Engenharia do produto.
3. Engenharia do processo.
Quando uma empresa deseja produzir, significa que houve um trabalho de pesquisa e desenvolvimento, 
sendo descritas suas especificações e qual padrão de material será utilizado na sua produção.
Quando as empresas desenvolvem essa habilidade, dizemos que possui o know-how produtivo e esse 
conhecimento pode ser desenvolvido internamente ou comprado de empresas que detêm a tecnologia. 
A respeito da qualificação da mão de obra, é importante destacar a necessidade de que as empresas 
tenham pessoal qualificado e técnico na pesquisa e desenvolvimento. Quanto maior a qualificação dos 
recursos humanos melhores serão os produtos.
Além da necessidade de qualificação dos recursos humanos, as empresas que atuam em pesquisa 
e desenvolvimento precisam de suporte financeiro para desenvolver suas atividades, que podem 
precisar de longos prazos de atuação.
Para completar o quadro, é importante avaliar os dados da área de vendas, que fornecerão informações 
sobre as demandas dos clientes em termos de produto.
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 Observação
A área de produção tem uma função central na gestão das empresas, 
pois é ela que deve criar os produtos que os clientes desejam nos prazos 
solicitados
Até 1950, o modelo produtivo da economia mundial era a indústria, e quando falamos em 
produção industrial logo vem às nossas mentes as chaminés das fábricas, lugares fechados e sujos, 
com uma série de equipamentos dispostos ao longo de uma linha e com um grande número de 
pessoas operando suas atividades de forma integrada aos equipamentos em um intenso ritmo de 
trabalho.
A administração produtiva é uma atividade organizacional responsável por gerir os recursos que as 
empresas possuem com a função de produzir bens e serviços aos clientes e devem fazer esse trabalho 
de forma integrada às demais áreas da empresa, porém, de forma especial com os setores de finanças, 
marketing, vendas e desenvolvimento de produtos.
Ademais, a produção precisa do suporte constante dos setores de suprimentos, engenharia de novos 
serviços e produtos, recursos humanos e serviços gerais para alcançar um resultado positivo.
Além das atividades produtivas em si, há outro grupo de pessoas desenvolvendo atividades de 
suporte à área produtiva, como gestão de estoques, controle de qualidade, engenharia, recebimento, 
expedição, compras, limpeza, refeitórios, serviços gerais e administração geral.
Além das responsabilidades acima, a produção deve atuar como suporte ao planejamento 
estratégico das empresas atuando em conjunto às demais áreas organizacionais, e cabe ao 
gerente de produção, funcionário responsável por essa atividade, exercer a liderança e comandar 
o processo.
Gerentes de produção são funcionários da empresa que têm a responsabilidade de administrar os 
recursos envolvidos na produção e como gestores devem ter várias competências, entre elas a de prover 
e gerenciar recursos materiais e patrimoniais que são usados no processo industrial produtivo de criar 
produtos e serviços. 
O processo de produção é composto de várias etapas que, em linhas gerais, vão desde a fabricação 
até o embalamento final; e se forem serviços, compreende também armazenamento e a entrega ao 
cliente.
As empresas, principalmente indústrias, fazem uma análise de mercado e dos produtos que 
deverão produzir e vender e, a partir desses dados, estruturam sua área produtiva. 
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Entre os fatores que devem ser avaliados no tipo de produção, devem-se considerar o nível de 
padronização dos produtos, o tipo de operação de produção que será necessário e a natureza física dos 
produtos a serem produzidos.
Portanto, cada empresa deve definir sua estrutura industrial de forma única conformeseus produtos 
e recursos. Vejamos as especificidades dos sistemas de produção utilizando a classificação de Tubino 
(2006):
1. Padronização de produtos 
Podemos determinar um sistema de produção conforme o padrão dos produtos e serviços vendidos 
e podem ser produtos padronizados ou sob medida. 
No caso de produtos padronizados, são aqueles com especificações uniformes e produzidos em 
grande quantidade com a produção de forma uniforme e organizada para produção com equipes 
determinadas e padronizadas. Exemplos: roupas, eletrodomésticos e serviços bancários.
Produtos sob medida são aqueles específicos para um determinado cliente e a sua produção aguarda 
a colocação do pedido de compra do cliente para planejar o início da produção. 
Uma dificuldade com esse grupo de produtos e serviços é a imprevisibilidade de quantidades e 
prazos na colocação dos pedidos, que tem como consequência períodos de grande volume de produção 
e períodos de ociosidade. Nesse grupo, temos como exemplos os setores de máquinas-ferramentas, e no 
caso de serviços, os restaurantes.
2. Tipo de operações ou processo 
A escolha do processo produtivo é função do gerente de produção e deve considerar as especificações 
dos produtos e serviços em relação a volumes e padrões de vendas ao mercado.
A decisão de qual processo adotar precisa considerar qual é foco do processo produtivo (foco no 
produto ou no processo).
Nas empresas em que o foco da produção é o produto, os recursos são organizados em torno dos 
produtos, permitindo uma menor integração vertical e maior flexibilidade de manuseio de produtos, 
bem como um maior envolvimento com os clientes e demandam menor volume de recursos financeiros.
Se o processo gira em torno dos equipamentos, há uma maior integração vertical, menor flexibilidade, 
menor contato com os clientes e maior requisito de capital. 
Podemos classificar os tipos de fabricação em 4 grupos:
•	 Produção contínua.
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•	 Produção repetitiva em massa.
•	 Produção repetitiva em lotes.
•	 Produção sob encomenda.
Na produção contínua, temos produtos com grandes volumes, pequena variabilidade e produção 
ininterrupta, e a produção ocorre de forma automatizada e são necessários grandes investimentos 
devido aos altos custos das instalações fabris. Como exemplos, citamos a produção de sal, energia 
elétrica, combustíveis e produtos químicos.
Nos processos repetitivos em massa, temos produtos padronizados, vendas estáveis sem grandes 
sazonalidades no tempo e produção em grandes volumes com pequena variabilidade e baixa ociosidade 
fabril. 
A programação da produção é feita com poucos lotes de grande volume, e como modelo podemos 
citar produtos têxteis e editoração de jornais (serviços).
Nos processos repetitivos em lotes, o volume de produção é menor e há uma ampla gama de produtos 
a serem produzidos que são programados em lotes sequenciais, um após o outro.
Devido à ampla gama de produtos e lotes, deve haver uma flexível estrutura na produção, tanto na 
parte de equipamentos quanto na parte de recursos humanos. Como exemplos temos a produção de 
calçados e alimentos industrializados.
Nos produtos sob encomenda ou projeto, o volume produzido costuma ser baixo ou unitário e 
especifico para um cliente, e não há uma previsão de produção além dos pedidos dos clientes.
São produtos ou projetos específicos direcionados e envolvem, a partir do início de um trabalho 
conjunto entre o fabricante e o cliente, desde a elaboração do projeto até a produção final. Podemos 
exemplificar a produção de aviões, usinas hidrelétricas, serviços de propaganda e arquitetura.
Processos em serviços
Na prestação de serviços há uma grande mudança nos tipos de processos usados, haja vista haver 
três diferenças típicas que podemos classificar os processos de serviços: 
•	 Serviços profissionais - Neste grupo há algumas características: estreito contato com clientes, 
custos customizados, datas flexíveis e muitos funcionários no atendimento.
•	 Lojas de serviços, bancos, lojas e shoppings centers.
•	 Serviços de massa, supermercado, TV e livrarias.
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3. Natureza dos produtos 
Nessa classificação, separamos os sistemas de produção entre os bens tangíveis (manufatura), bens 
intangíveis ou também como serviços, e dizemos que temos uma prestação de serviços.
Uma diferenciação entre os dois acontece pelo fato de que, no caso da manufatura, os processos de 
produção são focados no produto em si, enquanto no caso da prestação de serviços o foco é a aplicação 
do serviço produzido junto ao cliente.
 Saiba mais
Conheça com mais detalhes a gestão de serviços, que é o setor da 
economia que mais cresce e gera empregos nos últimos anos.
Vale ler o livro: Gestão de Serviços: Lucratividade por meio de operações 
e de satisfação dos clientes. 
Autores: H.Correa e M.Caon, da Editora Atlas (2002)
O processo produtivo
Conforme citamos no início, a expressão “tranformar e criar” significa que a base da atividade 
produtiva é mudar o estado físico dos recursos materiais em um produto em outro estado físico por meio 
da aplicação em equipamentos industriais. Precisa ser feito de forma eficiente e que possa satisfazer os 
clientes. 
Cabe à área de produção realizar essa transformação de forma criativa e inovadora, provendo um 
sistema que busque melhorias contínuas de processo, com objetivos de obter redução de custos que 
possibilitem à empresa uma maior competitividade no mercado. 
As empresas industriais que têm fábricas possuem características bastante diferentes entre si, pois 
há empresas com apenas uma unidade industrial e outras com várias fábricas espalhadas pelo mundo.
Modelo de transformação
Nas empresas industriais, bem como nas empresas prestadoras de serviços, existe um modelo de 
produção padrão composto de 3 etapas conhecido como modelo 
Input – transformação - output
Nesse modelo tradicional, o processo de produção ocorre em um fluxo de materiais composto de 3 
etapas:
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A primeira fase desse modelo, denominada input, é a fase de receber na produção os recursos que 
serão utilizados para utilização, e esses recursos são materiais (matérias-primas, insumos, embalagens), 
instalações produtivas (máquinas, prédios, equipamentos) e recursos humanos (operadores, terceiros, 
auxiliares de produção).
Em seguida, temos a segunda fase, que é a de transformar, ou seja, mudar as propriedades físicas 
e químicas dos materiais que foram recebidos na fase input por meio do processo produtivo industrial 
em si mesmo.
O modelo fecha com a terceira fase (output), em que são criados os produtos e serviços finais, que, 
após a mudança física (transformação), são enviados para o setor de estoques, e eles aguardarão a 
programação de entrega e envio aos clientes.
Esse modelo de transformação, apesar de ser típico do setor industrial, também pode ser considerado 
para outros segmentos da economia como manufatura, empresas de mineração, varejistas, armazéns, 
correios, transportes, contadores, telecomunicações, cabeleireiros e hotéis.
O controle de qualidade
Etapa posterior ao processo de produção, o controle de qualidade deve atuar executando os 
procedimentos de controle das especificações dos produtos e serviços produzidos, garantindo que as 
especificações requisitadas sejam atendidas dentro da conformidade.
Conforme Slack (2010), o controle de qualidade divide-se em seis etapas:
1. definir as especificações de qualidade dos produtos e serviços.
2. definir como medir cada especificação.
3. estabelecer cada padrão de qualidade para cada especificação.
4. confrontar o que foi produzido com o que foi padronizado.
5. corrigir causas de produtos fora da especificação solicitada.
6. buscar melhorias contínuas.Esse processo é feito colhendo amostras dos lotes produzidos e confrontando as especificações 
previstas com as efetivas, e para isso são utilizadas as técnicas de análise e amostragem definidas pela 
área de engenharia ou de laboratórios. 
Alguns produtos e serviços precisam emitir certificados de controle de qualidade conforme as 
especificações dos pedidos de vendas dos clientes.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Porém, para as empresas efetuarem o controle de qualidade, temos que considerar os custos relativos 
a essa importante área, e os custos de executar o controle de qualidade devem ser avaliados em relação 
aos custos da não qualidade de produtos aos clientes. 
Os principais custos que podem surgir com a manutenção de uma área de controle de qualidade são:
•	 Custos de prevenção - prevenir erros e corrigir processos com antecedência e treinamento de 
pessoal.
•	 Custos de avaliação - custos de adotar métodos estatísticos de controle e amostragem, tempo de 
coleta e inspeção de lotes.
•	 Custos de falhas internas - custos com perdas de materiais refugados, retrabalhos e perdas em 
processos.
•	 Custos de falhas externas - podemos listar a perda de pedidos em caso de problemas, custos de 
trocas, assistências técnicas e garantias.
Esse modelo tradicional de produção baseado em input - transformação - output adapta-se a 
qualquer modelo de produção, e como exemplo do modelo input – transformação – output, na área 
de serviços podemos citar os hospitais, que, de uma forma semelhante, recebem inputs de médicos, 
enfermeiros, funcionários, terceiros, fornecedores, entre outros, e após um processo de utilização e 
transformação os aplica aos seus pacientes, que entram com doenças e, após a execução das ações 
médicas e hospitalares, saem curados (SLACK, 2010).
O gerente de produção
Na estrutura administrativa tradicional nas empresas industriais, cabem as responsabilidades maiores 
ao gerente de produção ou gerente industrial, conforme o cargo e empresa. 
Esse profissional, normalmente alguém com experiência em áreas industriais, é o responsável direto 
pelo desempenho da área de operações e produção, bem como por todos os recursos e funcionários que 
nelas atuam. 
Conforme Slack (2010), as responsabilidades da administração da produção podem ser classificadas 
em diretas e indiretas, sendo:
1. Diretas - Atingir os objetivos estratégicos da produção, desenvolver e gerir o planejamento 
estratégico visando ao seu cumprimento, design de produtos/serviços novos, elaborar planos de 
melhorias de produtividade, buscar redução de custos e fazer o planejamento e controle da produção 
(PCP).
2. Indiretas - Cabe à administração da produção manter a empresa informada pelo andamento das 
atividades operacionais e de eventuais restrições que podem estar ocorrendo ou que possam surgir em 
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função do nível de utilização da capacidade instalada. E é função indireta gerir e reavaliar os programas 
de produção com as áreas de vendas e marketing efetuando mudanças se for preciso.
 Observação
O gerente de produção é o responsável pela área de produção, mas é 
necessária uma equipe treinada e entrosada para um bom trabalho em 
equipe, condição importante para alcançar bons resultados.
1.3 A gestão estratégica da produção
Vimos na evolução histórica que, a partir dos anos 2000, muitas empresas introduzem em seus 
modelos de administração conceitos e princípios de planejamento estratégico de longo prazo.
Definir uma estratégia é, de forma simples, elaborar um planejamento operacional detalhado com os 
caminhos adotados ao longo do tempo que conduzirão as empresas aos objetivos desejados, levando em 
consideração as mudanças sociais e econômicas que ocorrem na sociedade e refletem-se nas empresas.
A estratégia de produção pode ser definida (SLACK, 2010) como:
Padrão global de decisões e ações que definem o papel, os objetivos e 
atividades de cada parte da produção de forma que apoiem e contribuam 
para a estratégia de produção de negócios.
Na área de produção é preciso definir a estratégica de produção e será detalhado o que (quais 
produtos e serviços), como (com quais recursos) e quando (prazos de início e fim) as ações devem 
acontecer para que os objetivos sejam atingidos.
O planejamento estratégico visa maximizar resultados e reduzir riscos e preconiza que as empresas 
devem agir hoje em função de posições e objetivos que pretendem ter no longo prazo.
Para isso, as empresas devem identificar e projetar os resultados que pretendem alcançar 
no horizonte de tempo escolhido e assim detalhar com números os principais indicadores como 
vendas previstas, faturamento por linha e por produtos, lucro operacional, dividendos, prejuízo, 
número de clientes, participação de mercado, volumes a serem produzidos, utilização da capacidade 
industrial, novos produtos e seus volumes estimados, volumes comprados, custos estimados por 
setor etc.
Para atingi-los, as empresas devem identificar pontos fortes e fracos, bem como criar uma vantagem 
competitiva em relação aos concorrentes, escolhendo meios e recursos que irão conduzi-las aos objetivos 
definidos.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Devem, ainda, estabelecer uma estratégia global de mercado que considere as alterações e mudanças 
que poderão ocorrer nesse determinado horizonte futuro, além de avaliar os impactos dessas ações 
sobre a empresa e seus processos atuais.
Quadro 2 – Evolução das estratégias de produção
Década 1960 1970 1980 1990 2000
Competitividade Custo Mercado Qualidade Tempo Tudo
Estratégia de produção Volumes 
elevados
Minimizar 
custos 
Foco em 
produtos
Integração 
funcional
Ciclo MRP
Controle de 
processo
Reduzir 
despesas
Flexibilidade
Novas formas de 
Administração
Supply 
Chain
Como parte do planejamento estratégico geral, as empresas definem o papel que deverá ter a área 
de produção nessa composição e integrando a estratégia da empresa como um todo.
A área de produção deve elaborar o planejamento estratégico industrial, em que devem ser descritos 
quantos e quais recursos produtivos serão precisos, quais os custos necessários, e conciliar com as 
necessidades da área comercial, adquirir matérias-primas, insumos, mão de obra, bem como planejar as 
entregas de forma tal que possa conduzi-la a criar um diferencial competitivo em relação à concorrência.
Horizontes de planejamento
O horizonte do planejamento industrial é dividido em três períodos: longo, médio e curto prazo.
No longo prazo, a produção deve planejar a capacidade produtiva disponível e necessária, detalhando 
custos, investimentos, máquinas e equipamentos para atingir as metas.
No médio prazo, precisa analisar as linhas de produtos atuais, as novas e as que serão desativadas e 
que serão produzidas com seus volumes estimados.
No curto prazo, o planejamento industrial deve priorizar os pedidos dos clientes colocados em aberto 
e analisar os prazos de entrega solicitados.
Como resultante desses planos, a produção poderá consolidar as necessidades financeiras previstas 
e o plano de produção a ser atingido que possibilitará uma vantagem competitiva.
Após a consolidação dos objetivos traçados, deve-se discutir e pedir a aprovação da diretoria da 
empresa e definir as medidas de desempenho do plano estratégico definido, que devem considerar 4 
fatores principais: 
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1. Os custos de produção e estabelecer um comparativo com os concorrentes.
2. Determinar o padrão de qualidade de produto que deverá ser atendido como um diferencial 
superior à concorrência e se é necessário obter certificações como ISO 9000 e 14001 conforme os 
mercados a serem atendidos.
3. Definir comoserá a logística de suprimentos, produção e distribuição, tornando-a um ponto forte 
de atendimento aos clientes e definindo como serão os canais de distribuição e os modais de 
transportes utilizados.
4. Prever a necessidade de precisar atender pedidos imprevistos com volumes e prazos fora do 
normal.
A negociação do plano estratégico com outras áreas (trade-offs)
Descrevemos como trade-offs - trocas, determinadas situações que ocorrem nas empresas que 
surgem de conflitos de interesses entre os objetivos das áreas operacionais em determinada ação ou 
situação. 
Quando ocorrem conflitos de interesses, existe a necessidade de uma discussão detalhada a 
respeito sobre o tema e uma decisão deve ser tomada; normalmente, uma área ganha e a outra 
perde. 
Por exemplo, quando acontece uma situação em que a área de produção precisa de estoques 
adicionais em função de perdas no processo de produção, pode-se gerar um custo adicional 
de recursos financeiros para manter esses estoques adicionais não necessários, que poderão 
sobrecarregar as necessidades de capital de giro que o setor financeiro deverá prover e isso é 
negativo.
Na área de produção é preciso traçar os objetivos estratégicos, definir quais ações têm prioridades, 
negociar sua viabilidade operacional/financeira e estar aberto às mudanças em função das demandas 
das outras áreas da empresa.
Os objetivos de todas as áreas dentro de um planejamento de longo prazo dificilmente podem 
ser atingidos por completo, visto que as preferências dos clientes e ações da concorrência variam 
no tempo, e divergências podem surgir sobre a viabilidade ou não de um determinado projeto, 
bem como seus custos, e as empresas lidam com uma restrição orçamentária e de investimentos e 
precisam adequar suas necessidades às disponibilidades financeiras.
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Quadro 3 – Objetivos competitivos
Grandes objetivos Sub objetivos Descrição
Preço/Custo
Custo de produzir
Custo de servir
Custo de produzir o produto
Custo de entregar e servir
Velocidade
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Tempo para entregar o produto
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Cumprimento de prazos acordados
Cumprimento de promessas feitas
Segurança pessoal ou de bens do diante?
Manutenção de atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Características primárias do produto
Produto conforme as especificações
Produto sempre conforme especificações
Características acessórias do produto
Tempo de vida útil do produto
Probabilidade de falha do produto no tempo
Asseio das instalações da operação
Contato físico do oferecido pelas instalações
Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos
Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação
Grau de capacitação e técnica da operação
Educação e cortesia no atendimento
Atendimento atento
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente 
Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Amplitude de horários de atendimento
Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode correr 
Fonte: (CORREA, 2004).
Na definição de qual estratégia tomar, as empresas devem considerar todas as possibilidades futuras, 
mas devem priorizar nas decisões qual é a situação atual e futura dos mercados em que atua e saber 
quais são as necessidades dos seus clientes e levar em conta as ações da concorrência.
Todas as análises devem, porém, estar inseridas em um contexto maior do planejamento estratégico 
de longo prazo.
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O ciclo de vida do produto ou serviço
No planejamento de curto e longo prazo, as empresas precisam inserir em suas análises o 
comportamento dos clientes e um dos fatores avaliados é o ciclo de vida do produto ou serviço que 
produz.
Entre o desenvolvimento, planejamento, lançamento e o alcance aos mercados, os produtos e 
serviços passam por etapas de evolução em que cada fase do ciclo de vida dos produtos as empresas 
enfrentam desafios além de produzir e vender.
As etapas do ciclo de vida dos produtos/serviços são quatro e classificam-se em: 
•	 Introdução - o lançamento no mercado e as vendas evoluem vagarosamente.
•	 Crescimento - o produto/serviço é aceito pelo mercado e as vendas sobem em ritmo mais acelerado.
•	 Maturidade - o mercado do produto/serviço se consolida e a vendas se estabilizam.
•	 Declínio - o mercado está abastecido e as vendas declinam.
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
$
t
Figura 2 - Ciclo de vida dos produtos e serviços
Para a administração de produção, é importante avaliar as estratégias que devem ser adotadas em 
cada etapa do ciclo de vida dos produtos e serviços.
Na etapa inicial, a área de produção deve prover volumes altos e crescentes com flexibilidade e 
qualidade, haja vista ser uma novidade no mercado, e, após as etapas de crescimento e maturidade, 
entra a etapa de declínio, e a área de produção deve se atentar para os custos que sobem com a redução 
da produção e podem afetar os custos gerais de fabricação e as tecnologias de produção envolvidas.
Ao contrário do ciclo de vida dos produtos e serviços que evoluem no sentido ascendente e de 
queda, as tecnologias de produção costumam declinar ao longo do ciclo de vida do produto.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Verticalização e horizontalização
A partir dos anos 80, muitas empresas começaram a considerar a possibilidade de terceirizar parte 
de suas atividades operacionais. Entre as que passaram por esse processo podemos citar a área de 
transportes, recursos humanos e serviços gerais.
Nesse contexto, as áreas de produção e suprimentos começam a avaliar a relação de custos e 
benefícios entre produzir internamente ou comprar no mercado.
Essa decisão deve ser tomada levando em conta não apenas o custo, mas o lado estratégico, avaliando 
se a atividade a ser terceirizada poderá prejudicar o andamento das operações diárias. 
Normalmente dizemos que há um trade-off com a produção interna e a empresa tem mais 
independência, e se for terceirizada ganha mais flexibilidade.
Com uma avaliação de custos e de riscos, as empresas podem adotar duas estratégias diferentes na 
aquisição de materiais: a verticalização ou a horizontalização.
Na verticalização, a empresa toma a decisão de fabricar internamente o máximo possível de produtos, 
sendo o padrão ainda dominante nas empresas, apesar do avanço nos últimos anos da horizontalização.
Entre as vantagens da verticalização, podemos citar a independência operacional de fornecimento de 
terceiros, mantendo assim grande liberdade de alteração nos programas de produção, maior autonomia, 
posse da tecnologia da produção e a possibilidade de ficar com os lucros dessa atividade.
Como desvantagens destacam-se: produzir internamente exige investimentos em máquinas e 
equipamentos, bem como sua manutenção periódica e amortização contábil, além do fato de ter uma 
menor flexibilidade.
Por sua vez, o processo de horizontalização, que consiste em comprar de terceiros produtos e serviços, 
ganhou grande impulso dentro das empresas nos últimos anos. Entre esses, os processos de terceirização 
e parceria ganharam forte apoio nas empresas, que em grande parte reavaliam as atividades que devem 
manter e as que podem e devem transferir para terceiros.
As vantagens dahorizontalização são reduzir custos, oferecer às empresas maior flexibilidade, 
agregar novas tecnologias de produção e ficar mais livre para dirigir esforços nas atividades estratégicas.
Considera-se como desvantagem o fato de poder perder o controle da tecnologia empregada na 
produção e transferir para o terceirizado os lucros da operação. 
1.4 Indicadores de desempenho na produção
Uma necessidade que todas as áreas de uma empresa deve ter é medir o desempenho das atividades 
que executa e fazer uma avaliação periódica a fim de descobrir pontos fracos e tomar ações corretivas. 
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Indicadores de desempenho precisam ser objetivos e quantificáveis e demonstrar a performance da 
produção em termos de eficiência e eficácia( CORREA, 2005, p.99).
Lembrando que eficácia refere-se ao resultado final de uma ação que atendeu seus interessados e 
eficiência diz respeito aos custos envolvidos nas ações e que devem ser mínimos para o nível de serviço 
solicitado. 
Para que uma avaliação permita análise e conclusões é preciso que os indicadores de desempenho 
sejam corretamente calculados e tomados como ponto de análise os impactos de suas ações junto aos 
clientes, os custos financeiros envolvidos, o aprendizado organizacional e as melhorias possíveis nos 
processos internos (BSC). 
Na área de operações e produção, devido ao caráter operacional direto, fatos e acontecimentos 
diários fazem parte de uma pré-avaliação. 
Por exemplo, se num determinado dia divulga-se a informação de que não foi atendido um 
pedido de certo cliente, isto pode ser um indicador negativo da área de produção, logística ou 
outra área envolvida no atendimento ao cliente, porém, é preciso que o problema seja investigado 
em suas causas.
Podemos classificar o desempenho da produção olhando 5 objetivos de desempenho (CORREA, 
2005, p.97): 
1. Qualidade
Este conceito pode ter diferentes significados conforme o setor de mercado ou o produto/ serviços 
que as empresas prestam aos clientes, mas de forma geral em uma indústria, além da necessidade de 
produzir e dispor os produtos conforme as especificações emitidas pelo setor de engenharia ou de 
marketing, podemos medir qualidade na produção em termos de produção realizada com os menores 
custos possíveis, produtos sem defeitos, avarias ou devoluções.
Podemos citar como indicadores de qualidade: número de peças produzidas com defeitos, quantidade 
de reclamações dos clientes, índice de produtos que precisam voltar para produção. 
2. Custos 
Uma empresa que atua com custos baixos pode ter preços menores e mais lucros. Seria pouco 
eficaz se os outros quatro grupos de indicadores acima fossem positivos e se os custos de produção não 
fossem os custos dos orçamentos de fabricação. 
De fato, custos estão em todas as partes de uma fábrica e podem ser variados como os recursos 
humanos que atuam na fabricação, os custos das instalações fabris e custos de aquisição de recursos 
materiais, entre outros.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Considera-se como indicadores de custos a relação entre custos previstos e custos efetivos, custos 
por unidade produzida.
3. Flexibilidade
Como a velocidade, aqui temos um indicador que avalia a capacidade da produção em reagir às 
mudanças nas programações dos clientes (volumes, prazos, produtos solicitados), sendo capaz de 
rever rapidamente os programas definidos ou em andamento dentro da produção. Como indicadores 
de flexibilidade, podemos citar tempo de mudança de máquina na produção ( setup), tempo de 
reprogramação de produção e tempo de atendimento às reprogramações dos pedidos de vendas. 
4. Velocidade
Aqui temos um indicador que pode ser atrelado ao desempenho da área de logística, visto que 
aponta qual o tempo de atendimento aos pedidos dos clientes. Mostra a agilidade interna em receber o 
pedido, programar a produção e o envio ao cliente de forma ágil e segura. Uma medida tipo trade-off, 
que pode ser tomada em manter estoques para que o atendimento seja mais veloz. Podemos indicar 
como medida de velocidade o tempo de resposta dos pedidos dos clientes, tempo de entrega efetivo x 
previsto e tempo de produção efetivo x previsto.
5. Confiabilidade 
Uma sólida base, que é considerada um componente importante em um conjunto de indicadores 
de desempenho, como ter e manter a confiabilidade das entregas e dos produtos, é o princípio para 
uma fidelização dos clientes, haja vista ser reconhecida como uma área confiável e permite que a 
produção atue em menor tempo e de forma estável nas suas operações. Medimos esse indicador como 
a porcentagem de pedidos entregues que sofreram atrasos e acuracidade no sistema dos produtos em 
estoques.
As empresas precisam medir seu desempenho geral e por área, e a área de produção deve ser medida 
pela importância que tem para o cliente e para o resultado financeiro final. Precisa ser monitorada por 
indicadores eficientes e eficazes de forma regular e atualizada.
1.5 A questão da produtividade
A expressão produtividade de forma geral significa a atividade de produzir ou fazer cada vez mais 
utilizando uma quantidade menor de recursos.
Descreve-se também produtividade como o produto gerado entre as saídas e as entradas de um 
processo produtivo.
Ao contrário dos conceitos antigos que falam em produtividade pelos totais produzidos, vendidos 
ou transformados, o conceito de produtividade leva em consideração também os input ou as entradas 
nos processos fabris.
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Produtividade = Saídas 
 Entradas
Importante indicador de desempenho da área de produção a produtividade significa, em linhas 
gerais, produzir mais com menos recursos, sejam eles recursos materiais, máquinas ou humanos. 
Os principais recursos utilizados na produção são denominados fatores de produção, e citam-se: terra, 
trabalho e capital. Aumentar a produtividade significa para a empresa ter custos menores, aumentar a 
competitividade, conseguir mais lucros e permitir um crescimento no mercado.
Como padrão de cálculo da produtividade industrial costumam-se relacionar quantidades produzidas 
por um indicador de custos ou de receita, como vendas, lucros, horas, funcionários ou máquinas.
Quadro 4 – Medidas de produtividade
Exemplo Produção Produtividade
Um operador trabalhando em uma 
máquina produz 20 peças
20 peças por hora 20 peças/ operador-hora
20 peças/ hora-máquina
Três operadores trabalhando em três 
máquinas produzem em uma hora 
30 peças
30 peças por hora 30 peças/ operador-hora
30 peças/ hora-máquina
Por exemplo, 
Um indicador de produtividade pode ser 1000 peças por hora ou 1000 peças por funcionário, e 
quanto maior a quantidade produzida por unidade de custos, maior a produtividade da produção.
Além da medida física, é possível medir a produtividade da produção em termos de recursos 
financeiros e as principais medidas são: valor das vendas, o valor da produção e o valor adicionado.
A área de produção precisa elaborar de forma clara seus indicadores de produtividade, pois à medida 
que forem sendo calculados permitem que se desenvolvam melhorias no processo produtivo e garantem 
o controle sobre as operações realizadas.
Com os dados dos indicadores de desempenho, a área de produção precisa desenvolver procedimentos 
que permitam o aprimoramento das operações de forma contínua. 
A partir desse processo de aprimoramento, é possível mudar especificações, reduzir tempos, otimizar 
o uso de recursos materiais, patrimoniais e humanos, reduzir tempos de produção e set-up, entre outras 
formas de otimização.
Com a organização dentro da produção e conscientização geral sobre as vantagens de promover 
melhorias constantes, o importante é que esse processo seja perene e gradual com visão de resultados 
efetivos e duradouros.35
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1.6 Gestão da qualidade na produção 
O processo de melhorias deve ser implantado e desenvolvido de forma contínua e sequencial para 
que se possa configurar um ciclo sem fim.
Denomina-se ciclo PDCA o processo contínuo em que uma série de 4 atividades são executadas 
visando ao aprimoramento de processos e produtos. 
Esse ciclo é composto de 4 fases sequenciais, a saber:
1. Plan (Planejar) 
Na fase inicial, devem-se avaliar com detalhes os processos ou problemas encontrados e definir 
causas, coletar dados, identificar a situação e elaborar um planejamento para a solução ou melhoria 
identificada.
2. Do ( Fazer ) 
Após o planejamento das ações a serem executadas, deve-se implementar o planejado de forma 
efetiva.
3. Check (Checar)
Nesse ponto do ciclo, avaliam-se os resultados das ações implementadas e os resultados alcançados.
4. Act (Agir) 
Nessa etapa do ciclo, as empresas padronizam as ações e os resultados finais.
Como um círculo, as empresas devem continuar de forma ininterrupta os procedimentos de melhorias 
para que cada vez mais desenvolvam planos e ações novas.
ISO 9000 - Requisitos para certificação em serviços
Os requisitos necessários para as empresas de serviços precisam da certificação ISO 9000 para micro 
e pequenas empresas, são eles:
1. Análise crítica da empresa, que deve criar uma política de qualidade e estimar como será a análise 
crítica do sistema de qualidade a ser implantado.
2. Sistemas de qualidade: neste quesito, as empresas precisam estruturar um sistema de identificação 
e registro dos controles e recursos que são necessários para atingir um determinado nível de 
qualidade nos serviços prestados, estruturando o manual da qualidade, em que são descritos 
todos os documentos usados pela empresa.
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3. Análise crítica de contrato: as empresas precisam ter procedimentos que sejam documentados e 
passíveis de checagem, garantindo que as empresas podem fornecer o que dizem.
4. Controle de documentos: apesar de parecer que há um excesso de burocracia, é necessário que 
normas e documentos usados tenham controle, fiquem arquivados e disponíveis para conferência 
por tempo determinado.
5. Aquisição: para obter a certificação, as empresas precisam ter todos os produtos adquiridos 
especificados com detalhes e proceder às conferências quando da sua aquisição e entrada na 
empresa. Também devem de forma periódica avaliar os seus fornecedores.
6. Controle de produto fornecido pelo cliente: este requisito pede que as empresas que usam material dos 
clientes devem averiguar suas condições, armazená-lo corretamente e prover manutenção se necessário.
7. Rastreabilidade do serviço: as empresas de serviços devem ter procedimentos que permitam 
identificar um serviço prestado no passado.
8. Controle de processo: todos os processos que podem afetar o resultado dos serviços prestados ou 
a serem prestados precisam ser identificados, planejados e documentados.
9. Inspeção e ensaios: todos os materiais necessários à prestação dos serviços precisam ser 
inspecionados para evitar prejuízos aos serviços.
10. Controle de equipamentos: as empresas precisam ter controle sobre a utilização de equipamentos 
usados em inspeção e ensaios e assegurar que foram calibrados.
11. Controle de serviços não conformes: as empresas devem ter procedimento que impeça o uso de 
equipamentos com não-conformidades.
12. Ações preventivas corretivas: as causas das não conformidades devem ser identificadas e ações 
corretivas e preventivas devem ser tomadas.
13. Manuseio, armazenagem, embalagem, expedição: garantir que os produtos usados nos serviços 
são devidamente guardados e manuseados com procedimento registrado no manual da qualidade 
da empresa.
14. Controle de registros da qualidade: todos os documentos que provam que os procedimentos 
foram realizados devem ser arquivados e controlados.
15. Auditorias internas de qualidade: as auditorias devem ser planejadas e executadas para checar 
a conformidade das operações com os requisitos da atividade.
16. Treinamento: é necessário identificar necessidades de treinamento dos recursos humanos que 
estão envolvidos e têm influência pela qualidade dos serviços prestados.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
17. Serviços associados: devem-se registrar serviços prestados por terceiros que foram agregados 
aos serviços de rotina e que podem afetar a qualidade final do serviço.
18. Estatística: as empresas devem implantar regras de técnicas estatísticas de controle de qualidade 
dos serviços prestados.
Apesar de serem muitos os requisitos para obter a certificação ISO 9000, as empresas de 
serviços que as cumprem conseguem melhorar a qualidade dos serviços e melhorar o desempenho 
da empresa.
 Lembrete
A qualidade total é um principio do processo produtivo ou uma 
filosofia empresarial? Há vários princípios da gestão da qualidade. 
O ideal seria que os princípios adotados pela organização fossem 
interligados e bem engendrados com o processo produtivo como as 
peças de um relógio. O Controle de Qualidade Total, por exemplo, tem 
por objetivo oferecer uma produção com erro zero. Para isso a visão 
dos funcionários deve ser transformada para uma atitude participação. 
Isso exige investimentos de longo prazo, treinamentos e controle da 
produtividade empresarial. 
 Resumo
A administração da produção é uma área empresarial em rápido 
processo de transformação, cujas funções clássicas de produtora de 
produtos incorpora nos tempos atuais as necessidades de prover serviços 
de forma eficiente com baixos custos e alta produtividade.
Os modelos produtivos atuais fazem da área de produção um diferencial 
de mercado com foco na gestão de produtos e serviços modernos, com 
qualidade assegurada e prazos de entregas rápidos para atender clientes 
cada vez mais exigentes e que possuem opções de atendimento às suas 
necessidades no mercado.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2012) João é diretor de logística da BSW e constituiu um grupo para analisar 
a gestão de estoques da organização e propor melhorias. Inicialmente, foram identificadas duas 
concorrentes no mercado: as empresas MEW e RWZ, reconhecidas por suas práticas avançadas na 
gestão de estoques. Fundamentando-se em princípios éticos de legalidade, confidencialidade, uso e 
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intercâmbio, o grupo decidiu implementar uma técnica de monitoramento do desempenho da gestão 
de estoques da concorrência (MEW e RWZ) e comparar os dados ao desempenho da BSW, ou seja, 
realizar um benchmarking funcional.
Esse processo visa definir o nível de estoque que deve ser mantido na BSW, de modo a reduzir os 
custos associados ao excesso de estoque, os riscos e os correspondentes custos associados à falta de 
materiais.
Na tabela a seguir, são apresentados os indicadores de giros de estoque de 2011 dessas organizações.
Tabela 1
Empresa BSW MEW RWZ
Giro de estoque 20 80 140
Considerando que o custo anual das vendas de cada empresa é de R$14.000.000,00 e comparando 
a situação operacional das três organizações por meio do indicador de giro de estoque, analise as 
afirmações seguintes.
I – A necessidade de capital de giro é maior para a empresa BSW, pois, enquanto ela precisa de 
R$700.000,00 para financiar seus estoques, a MEW e a RWZ necessitam de R$175.000,00 e R$100.000,00, 
respectivamente.
II – A empresa MEW é a que pode apresentar menor problema financeiro e uma gestão de estoque 
que contribui para torná-la mais competitiva no mercado, uma vez que é a que tem menor capital 
investido em estoque.
III – A RWZ é a empresa que apresenta melhor administração logística e maior flexibilidade para 
atender a demanda

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