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Caminhadas pelo Gemba - Gemba W - Jim Womack

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iates em algum oceano tropical,
pensando no próximo estrondo lucrativo. E eu não
apostaria contra eles.
Felizmente, as recessões que se seguem às
bolhas podem ser ótimos estímulos para
transformações lean, pois a necessidade é a mãe
da inovação. A Toyota apenas adotou
completamente a filosofia lean depois que a
ruptura da economia japonesa trouxe a empresa à
beira da falência em 1950. E em 1990 e 1991, a
Lantech (capítulo 6 do livro A Mentalidade
Enxuta nas Empresas) e a Wiremold (capítulo 7)
aderiram ao pensamento lean enquanto a economia
se afundava. “Uma crise criativa” foi entregue aos
gerentes prontos para agarrar a oportunidade e
tirar o máximo de proveito dela. Assim, talvez
algo de bom ocorra em consequência da recessão
atual, conforme novas empresas lean vão surgindo.
Entretanto, enquanto o movimento lean
amadurece e mais empresas adotam o pensamento
lean, um problema diferente se apresenta. Uma
empresa lean, em sua essência, é um grupo de
pessoas (incluindo clientes fluxo abaixo e
fornecedores fluxo acima) que aprenderam juntos
como tomar as iniciativas para remover
(mini)muda, mura e muri ao resolverem
problemas em comum, conforme eles surgem. É
este conjunto de conhecimentos, mais do que as
técnicas lean especificamente, que cria a eficácia
notável nestas organizações.
O problema com uma recessão é que ela
desafia as empresas lean enquanto elas tentam
proteger seus funcionários solucionadores de
problemas. Desafia-as também enquanto tentam
defender suas relações de solução de problemas,
construídas ao longo do tempo com clientes fluxo
abaixo e fornecedores fluxo acima. A tentação em
toda a crise, naturalmente, é ir atrás da otimização
pontual, na qual é cada pessoa e cada empresa por
si.
Assim, como uma empresa lean pensa em
como protegerse e proteger seu pessoal do
megamura que tende a sempre estar conosco?
Aqui, temos uma pequena lista de ideias:
• Repense as políticas do recrutamento para
criar um estoque de temporários ingressantes,
que podem ser um amortecedor nas crises mais
severas (definidas como aquelas quando a
sobrevivência da empresa exige dispensas).
Converta gradualmente os temporários em
colaboradores permanentes — que podem ser
protegidos em praticamente todo tipo de crise
concebível — conforme eles provam seu
compromisso com os métodos de solução de
problemas da organização e com a
organização. A alternativa é demitir pessoas
de alguma maneira aleatória, geralmente
começando com os funcionários mais bem-
pagos, com mais tempo de casa. Isso passa a
mensagem de que a lealdade não conta e perde
conhecimentos valiosos da equipe.
• Crie bônus aplicável à empresa para todos os
funcionários, baseado na lucratividade, para
ajustar os salários durante os ciclos
econômicos e para defender empregados
essenciais das dispensas. A maioria das
empresas ainda tem compensação do tipo tudo
ou nada para todos, exceto para os executivos,
em um plano de bônus. Isso não dá nenhuma
flexibilidade nas crises, resultando em
compensação constante para aqueles que
permanecem e zero para aqueles que se vão.
Com compensação variável é mais provável
que todos possam permanecer.
• Conforme a transformação lean prossegue,
converta estoques físicos em caixa, mas
mantenha um estoque de dinheiro para proteger
a empresa durante a baixa do ciclo. Do ponto
de vista do pensamento financeiro moderno,
isso não parece ser adequado. Não deveria
todo o dinheiro livre ser aplicado no mercado
financeiro? Mas, na crise atual, as empresas
estáveis com reservas de dinheiro podem
manter os programas novos que foram
previstos e se fortalecerão após a crise,
enquanto os concorrentes que atrasaram ou
cancelaram os projetos novos perdem o
terreno.
Percebo que esses passos funcionam melhor se
tomados bem antes da bolha estourar. Assim, o que
as empresas lean, que se transformaram
recentemente, mas não realizaram esses passos,
devem fazer para atravessar toda esta crise atual?
• Peça de volta os serviços solicitados aos
fornecedores que não fazem parte do grupo
principal de fornecedores que seguirá em
frente. Isso pode defender empregos na
empresa e aumentar o nível de compreensão
do que está acontecendo na base de
suprimentos. E não é necessário romper
relações com os fornecedores restantes, se
estiver claro que a empresa trabalhará
continuamente com uma base de poucos, mas
talentosos, fornecedores no futuro.
• Olhe para cada produto e pergunte como este
pode ser oferecido de forma mais eficaz. Por
exemplo, no LEI, estamos fazendo perguntas
sobre o processo de aprendizagem online e
outros métodos para realizar treinamentos
mais eficientes em termos de custo.
• Olhe para cada produto e seu fluxo de valor
para enxergar como ele pode ser oferecido de
forma mais eficiente, deixando de fora
desperdícios e despesas desnecessárias. A
esperança, naturalmente, é que a redução
cuidadosa de desperdícios pode suportar
reduções de preços aos clientes, o qual irá
capturar vendas adicionais e, assim, não será
necessário reduzir o número de funcionários.
A última coisa a se considerar é algo que os
gerentes parecem adotar mais prontamente: corte
de custos. Isso significa eliminar etapas e
atividades que realmente criam valor na
perspectiva do cliente e remover colaboradores
que são realmente necessários para realizar o
trabalho corretamente, utilizando o processo atual.
A esperança, geralmente equivocada, é que o
cliente não perceberá.
Este último recurso é o que eu mais temo,
porque ele é muito provavelmente justificado em
nome do “lean”. Cada recessão parece produzir
uma grande campanha de corte de custos vendida
por consultores tradicionais. Sua promessa
principal é um rápido retorno financeiro, mesmo
dentro de um trimestre, e a única maneira prática
de se alcançar tal objetivo é por meio de
dispensas. Espero, verdadeiramente, que esta não
seja conhecida na história como a recessão do
“lean”, e todos da Comunidade Lean deveriam
jurar evitar o impulso do corte de custos em sua
própria organização.
Para evitar a necessidade do corte de custos,
espero que cada empresa, que deveria ser lean,
atribua a alguém a responsabilidade para
desenvolver um “A3 da recessão”, que
cuidadosamente irá avaliar o cenário e a situação.
A etapa crítica no processo do A3 será
desenvolver então um conjunto de contramedidas
que podem proteger a organização e seus
colaboradores durante a recessão atual, enquanto
prepara o terreno para uma empresa lean
sustentável no futuro.
13 de novembro de 2008
Talvez, a consequência mais chocante do
tsunami financeiro foi que nenhuma
empresa, não importa quão lean era, parecia
ser imune. Entender este fato desagradável
e o que ele significa é o tema do próximo
artigo.
 
Uma Onda tão Grande que Tomba
Todos os Barcos
Todos nós conhecemos a frase: “uma maré alta
ergue todos os barcos”, e isso foi verdade durante
a bolha econômica mundial dos últimos anos.
Quase qualquer firma poderia sobreviver, mesmo
com um desempenho medíocre e nenhuma
melhoria.
Infelizmente, existe uma consequência. Uma
maré realmente alta — um tsunami financeiro —
pode, mesmo que momentaneamente, tombar até o
barco mais robusto. A dolorosa evidência para a
Comunidade Lean é o recente anúncio de que a
organização consistentemente bem-sucedida e
financeiramente estável — a Toyota — está neste
momento perdendo dinheiro pela primeira vez em
70 anos.
Como isso pode acontecer? E qual o
significado deste tsunami financeiro para o
movimento lean?
A causa raiz dos atuais problemas da Toyota é
a decisão no fim dos anos 90 de acelerar o ritmo e
ganhar a posição número um entre as montadoras
automotivas do mundo. A Toyota adicionou
grandes quantidades de capacidade ao redor do
mundo e passou a GM como líder de vendas
global. No entanto, fazendo o uso do seu caixa, ela
requisitou empréstimos
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