PLANEJAMENTO DA LOCALIZAÇÃO E DO PROCESSO PRODUTIVO

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GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Capítulo 5 – Planejamento da localização
O próximo passo entre as decisões estratégicas do sistema de operações é o planejamento da localização da capacidade. O planejamento da localização envolve a
escolha da localização geográfica das instalações da organização. A localização corresponde à posição geográfica da empresa com relação aos recursos dos quais
depende (humanos, tecnológicos e materiais), aos fornecedores e distribuidores e aos mercados e clientes servidos pela organização. 
 
Textos complementares:
Livro Administração – Teoria e prática no contexto brasileiro. Filipe Sobral e Alketa Peci. Segunda Edição. Pearson, 2013. Capítulo 9, item 9.2.3, página 421.
 
5.1 – A importância de uma boa localização
Localizar, segundo Moreira (2008), significa determinar o local onde será a base de operações da organização, onde serão fabricados os produtos ou prestados os
serviços, e também, onde se fará a administração do empreendimento. Na sua visão, nada pode ser negligenciado. Muitos detalhes, aparentemente pequenos,
poderão trazer desvantagens. Cada empresa tem suas particularidades, fazendo com que o problema de localização seja específico de cada situação. Algumas
organizações considerarão mais importante ficar próximas dos clientes, enquanto outras serão atraídas pela proximidade das matérias-primas e outras próximas da
mão-de-obra abundante ou bem treinada.
Slack e outros (2009) afirmam que as decisões de localização normalmente terão efeito nos custos de produção, bem como em sua habilidade de servir os clientes, e
assim, em suas receitas. Decisões de localização, uma vez tomadas são difíceis de reverter. Os custos de mudança de uma operação podem ser extremamente altos,
ocorrendo o risco de também criar inconvenientes para os clientes. Nenhuma operação deseja mudar de local com freqüência.
5.2 – Fatores que afetam a localização de unidades de operação
Muitos são os fatores que influenciam a decisão da localização. É claro que, a decisão dependerá do tipo de negócio, tipo de empreendimento, ou seja, uma decisão
de cada organização. Correa & Correa (2012) são os autores que melhor detalham os principais fatores que influenciam na decisão. Os fatores são descritos a seguir.
 
5.2.1 – Proximidade das fontes de suprimento
Muitas empresas privilegiam localizações próximas a fontes de suprimentos, como por exemplo as operações de extrativismo, pesca ou mineiração. Por motivos
óbvios, a operação deve localizar-se próxima às fontes de suprimento.
Há casos em que a organização deve considerar a perecibilidade do insumo, como empresas de produtos laticínios e plantas de processamento de alguns alimentos
(como suco de frutas), que se localizam próximas às regiões produtoras, pois é necessário processar a matéria-prima em apenas algumas horas, sob pena de
deteriorização.
Outra razão que influencia as operações ficarem próximas as fontes de suprimento é a questão de custos de transporte. Isso ocorre quando as matérias-primas são
muito volumosas, caras ou difíceis de transportar, como por exemplo fábricas de papel (pela dificuldade de transportar toras de madeira).
5.2.2 – Proximidade da Mão de Obra
Um aspecto importante para a decisão de localização da organização é a proximidade de fontes de mão de obra qualificada ou de preço mais baixo. Neste caso, a
empresa deve analisar as quantidades e habilidades de diferentes categorias de mão de obra que são necessárias para a sua operação. Um exemplo é a EMBRAER
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que mantém sua planta de montagem de aeronaves no Brasil, apesar da maioria dos seus insumos e da maioria de seus clientes localizarem-se nos Estados Unidos e
na Europa. Isso ocorre porque a empresa conta com um custo de mão de obra muito menor no Brasil quando comparado com outros locais.
Outras empresas já necessitam de mão de obra qualificada em determinado conjunto de habilidades. As empresas produtoras de softwares, por exemplo, se
localizam na região Sul do Brasil, em função do grande número de universidades e mão de obra qualificada.
Outros fatores importantes a serem considerados são o nível geral salarial, a atitude da mão de obra como pontualidade, absenteísmo e rotatividade, a presença de
sindicatos mais ou menos combativos ou resistentes a mudanças. Um exemplo são as novas plantas das empresas automobilísticas se distanciarem do ABC paulista,
em função da grande tradição de combatividade do sindicato dos metalúrgicos do ABC que ganhou muita força nos anos 80.
5.2.3 – Proximidade dos clientes
Muitas organizações optam por estar próximas aos mercados aos quais serve. Uma situação em que este fato ocorre é aquela em que o transporte do produto é
volumoso, caro ou difícil. Outra razão é a perecibilidade dos produtos comercializados. Um exemplo são as floriculturas.
Principalmente nas atividades do ramo comercial, a proximidade dos clientes é fundamental. Por isto estas organizações procuram-se localizar em regiões altamente
densas, com acesso conveniente a populações que sejam seu público-alvo visado. São exemplos: supermercados, lojas de conveniência, salões de beleza, postos de
combustíveis, lavanderias, restaurantes, entre outros.
5.2.4 – Custos e Infra-estrutura (Ambiente físico e negócios)
A decisão da localização deve também considerar os aspectos como preço, qualidade e disponibilidade do:
• Espaço físico: considerando inclusive a possibilidade de expansão;
• Infra-estrutura: água, energia elétrica, telecomunicações, serviços públicos;
• Incentivos fiscais: federais, estaduais e municipais;
• Zonas livres de comércio, como a Zona Franca de Manaus;
• Legislação: restrições de zoneamento, tratamento de efluentes; e
• Outros aspectos: impactos ambientais, condições de solo, clima, acesso à infraestrutura de transporte.
5.2.5 – Qualidade de vida dos colaboradores
Outra consideração importante é que o capital humano é um fator crucial no sucesso organizacional. Em certas situações é crucial levar em conta a presença ou
ausência, na região considerada, de infraestrutura de segurança, lazer, educação (boas escolas para os cônjuges e filhos dos funcionários), moradia, transporte
público, clima, estilo de vida, shopping centers, entre outros.
5.2.6 – Aceitação da comunidade
Até certo ponto, o sucesso de qualquer negócio é limitado por quanto ele é aceito ou não pela comunidade onde ele se insere. Muitas comunidades recebem bem
novos negócios, visto que trazem empregos, impostos e outros benefícios; entretanto, as comunidades podem também colocar restrições. Negócios que são vistos
como poluidores – visual, sonora, do ar, da água – podem ser considerados inaceitáveis.
A figura 5.1 apresenta uma hierarquia das decisões de localização, sintetizando todos os fatores influentes.
 
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5.3 – Métodos de auxílio para a decisão da localização
Normalmente, as decisões de localização são tomadas de forma hierárquica, do geral para o particular, conforme o esquema apresentado na figura 5-1 acima. No
entanto, existem dois métodos que auxiliam em determinadas ocasiões a decidir sobre a localização de uma planta produtiva. São eles: ponderação de fatores e
centro de gravidade.
5.3.1 – Ponderação de fatores
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Correa & Correa (2012) afirmam que este método talvezseja o mais popular. O método pondera NOTAS e PESOS (IMPORTÂNCIA) atribuídas a cada fator influente de
decisão, para cada possível localidade. Vamos imaginar que existem três possíveis cidades como candidatas a receber uma instalação produtiva. Vamos supor
também que foram identificados sete fatores locacionais relevantes a serem considerados com diferentes pesos de ponderação. Notas de zero a dez (dez significando
a avaliação mais favorável e zero significando a pior) são, então, dadas às diferentes cidades, levando em conta cada um dos ste fatores locacionais. A figura 5-2
ilustra o exemplo.
Cada nota ponderada é obtida multiplicando cada uma das notas de cada um dos fatores, para cada cidade, pelo fator (peso) de ponderação. A pontuação total das
cidades é obtida somando as notas ponderadas. No exemplo, a cidade 3 obteve pontuação ponderada máxima de 286 pontos, sendo então, a vencedora por este
método/critério.
 
5.3.2 – Método do centro de gravidade
O método do centro de gravidade, conforme Slack e outros (2009), é utilizado para determinar uma localização que minimize os custos de transporte. O método é
baseado na idéia de que todas as localizações possíveis têm um valor que é a soma de todos os custos de transporte de e para essa localização.
A melhor localização, a que minimiza ou custos, é representada pelo que, em uma analogia física, seria o centro de gravidade ponderado de todos os pontos de e
para onde os bens são transportados.
O método exige que:
a) as localizações envolvidas sejam identificadas por uma grade de referência sobreposta, por exemplo, a um mapa que contenha a posição geográfica de todas as
localizações;
b) seja estimado o volume de transporte a ser enviado de, ou para a fonte, ou destino.
A localização do melhor local é determinada pelas equações mostradas na figura 5-3.
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O método será exemplificado com a situação descrita a seguir, retirada de Slack e outros (2009).
Vamos supor uma empresa que opera quatro lojas de artigos para jardinagem fora da cidade e decidiu manter todos os estoques de produtos em um único armazém.
Cada loja, em vez de manter grandes estoques de produtos, fará seus pedidos ao pessoal do armazém, que enviará estoques de reposição para cada loja conforme
necessário. A localização de cada loja é mostrada no para contido na figura 5-4. Observar que a grade de referência é superposta ao mapa.
 
Podemos observar no mapa da figura 5-4 que as coordenadas (x,y) de cada loja são: Loja A: (1,2); Loja B: (5,3); Loja C: (5,1); Loja D: (9,4).
Os níveis de demanda por semana (em caminhões de produtos vendidos) para cada uma das quatro lojas de jardinagem são: Loja A: 5; Loja B: 10; Loja C: 12; Loja
D: 8; Total: 35.
Aplicando a fórmula de cálculo do centro de gravidade teremos:
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Xg = [ (1x5) + (5x10) + (5x12) + (9x8) ] / 35 = 5,34
 
Yg = [ (2x5) + (3x10) + (1x12) + (4x8) ] / 35 = 2,4
 
O ponto (5,34 , 2,4) corresponde ao centro de gravidade e está representado na própria figura 5-4. Notar que ele é muito próximo da Loja B. Logo, esta é a melhor
opção para centralizar o estoque.
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Capítulo 6 – Planejamento do processo produtivo
O planejamento do processo produtivo é uma decisão estratégica no planejamento do sistema de operações que envolve a escolha das técnicas e dos métodos
produtivos mais adequados ao processo de transformação que a organização possui. Relaciona-se diretamente com o planejamento dos produtos ou serviços da
organização. Os possíveis métodos produtivos estão associados ao volume que a organização produzirá, e também à variedade dos produtos que são comercializados
pela organização. 
 
Textos complementares:
Livro Administração – Teoria e prática no contexto brasileiro. Filipe Sobral e Alketa Peci. Segunda Edição. Pearson, 2013. Capítulo 9, item 9.2.4, página 422 a 424.
Livro Administração da Produção – Edição compacta. Nigel Slack e outros. Editora Atlas, 2011. Capítulo 4, páginas 104 a 109.
6.1 – O projeto de processos produtivos
Projetar ou planejar os processos produtivos, na visão de Sobral & Peci (2013), consiste em determinar quais são os métodos ou técnicas de produção mais
adequados para as operações de uma organização. O processo de produção depende do volume e da variedade dos produtos ou serviços produzidos. O
posicionamento de uma operação em um chamado continuum volume-variedade (visto no item 6.3), determinará a abordagem mais adequada para gerenciar os
processos.
Slack e outros (2009) definem que o objetivo principal do projeto de processos é assegurar que seu desempenho seja adequado ao objetivo de desempenho que se
deseja alcançar. Por exemplo; se uma organização compete em resposta rápida às solicitações dos consumidores, seus processos necessitam ser projetados para
oferecer tempos curtos de atravessamento . Neste caso, a rapidez é o objetivo de desempenho da produção. Se outra organização competir com base no preço baixo,
os objetivos relacionados ao custo provavelmente dominarão seu projeto de processos. Alguma lógica há de haver entre o que a operação como um todo está
tentando alcançar e os objetivos de desempenho definidos.
6.2 – A relação do projeto de processo com o projeto do produto ou serviço
É muito comum tratar separadamente o projeto do produto/serviço do projeto de processos. Ao se projetar o produto, conforme visto no capítulo 3, tratamos da
criação dos produtos ou serviços e da forma ou processo de produção ou realização. O projeto de processos define a forma de se produzir de maneira globalizada,
não relativa a um produto ou serviço específico, mas sim, considerando todos os aspectos envolvidos na produção.
Slack e outros (2009) afirmam que; projeto do produto/serviço e projeto do processo são decisões interrelacionadas. Seria impossível envolver uma organização no
projeto detalhado de um produto ou serviço sem considerar sobre o modo como deve ser produzido. Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem
acarretar profundas conseqüências no modo como a produção deve fabricá-los. Da mesma forma, o projeto do processo produtivo pode restringir a liberdade dos
projetistas de produto de operarem como desejam. Esta regra é válida tanto na produção de produtos quanto na de serviços. A sobreposição, no entanto, é mais
clara nas operações que produzem serviços, em vista de muitos serviços envolverem o cliente como parte no processo de transformação. A figura 6-1 ilustra a
interrelação existente entre os dois projetos.
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6.3 – Efeito volume x variedade no projeto de processos
Anteriormente definiu-se que as operações produtivas podem variar desde a produção de um volume muito alto de produtos ou serviços (por exemplo, uma indústria
de refrigerantes), até um volume muito baixo (como por exemplo, engenheiros consultores de grandes projetos). Também viu-se que as operações podem variar
desde a produção de uma variedade muito baixa de produtos ou serviços (por exemplo, em uma empresa fornecedora de eletricidade), até uma variedade muito alta
(por exemplo, como na prática dos arquitetos).
Normalmente, conforme Slack e outros (2009), estas duas dimensões; VOLUME e VARIEDADE são dependentes entre si. Operações de baixo volume em geral têm
alta variedade de produtos e serviços e as operações de alto volume tem normalmente baixa variedade de produtos e serviços. Assim, define-se um continuum de
baixo volume – alta variedade, até o alto volume – baixavariedade, no qual podemos posicionar as operações.
Operações produtivas diferentes, mesmo aquelas dentro de uma mesma empresa ou organização, podem adotar diferentes tipos de processos produtivos. Em muitas
fábricas observa-se uma grande área física organizada para a “produção em massa” (produção de grandes volumes dos produtos mais vendidos). Em outras partes
da fábrica, também poderá haver áreas na qual se fabrica outros produtos em volumes menores. O projeto de cada um desses processos é diferenciado. Em serviços
podemos comparar por exemplo dentro de um hospital, o pronto-socorro que é organizado para atender em grande escala, com um centro cirúrgico que é organizado
para atender as necessidades de uma pessoa. O projeto de cada um desses processos, também é diferenciado. Nenhum tipo de projeto de processo é o melhor para
todos os tipos de operações em todas as circunstâncias. As diferenças são explicadas pelo diferente posicionamento de cada operação no continuum volume x
variedade.
A figura 6-2 mostrada a seguir mostra os possíveis tipos de processos de manufatura e de serviços dentro do continuum volume x variedade.
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6.4 – Tipos de processos em organizações produtoras de bens materiais
6.4.1 – Processos de projeto 
Caracterizado pelo reduzido volume e por uma elevada variedade, típico de produtos customizados. Normalmente, o período de tempo para fazer o produto é
relativamente longo. Exemplos de processos de projeto incluem a construção de navios, as companhias construtoras, a produção de filmes, grandes operações de
fabricação como as de geradores e a instalação de sistema de computadores. Slack e outros (2009) afirmam que o mapa do processo para processos de projeto será
quase certamente muito complexo, pois cada saída é muito grande, com a ocorrência de várias atividades simultaneamente.
 
 
Figura 6-3. Exemplos de processos de projeto. Construção de prédios e montagem de navios. Fonte: do conteudista.
6.4.2 – Processos de jobbing ou produção artesanal
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Enquadram-se os processos que lidam com baixos volumes e elevada variedade. Diferem-se dos processos de projetos por produzir uma quantidade maior de
produtos, normalmente de dimensão menor quando comparados com os processos de projetos.
Nos processos de jobbing ou produção artesanal, cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros. Os recursos de operação processam
uma série de produtos, diferindo entre si pelas necessidades específicas.
Um exemplo é uma alfaiataria que não trabalha sob encomenda, onde são produzidos diversos tipos e tamanhos de ternos para venda direta aos consumidores.
Restauração de móveis é outro trabalho que exemplifica os processos de jobbing ou produção artesanal.
 
Figura 6-4. Exemplos de processos de jobbing ou produção artesanal. Alfaiataria e restauração de móveis. Fonte: do conteudista.
 
6.4.3 – Processos em lotes ou bateladas
Processo que combina um volume médio com uma variedade média. Na produção por lotes, cada produto possui seu processo específico, sendo fabricado sob
encomenda. O tamanho do lote, segundo Slack e outros (2009) pode ser apenas dois ou três produtos; nesse caso, o processo em lotes pouco iria se diferir do
processo de jobbing ou manufatura. Inversamente, os lotes podem ser grandes e os processos poderão ser repetitivos. Fábricas de roupas bem exemplificam o
processo em lotes ou bateladas. Lotes de várias partes que compõem a roupa movem-se através das estações de trabalho, cada uma das quais utilizando máquinas
especializadas. Outros exemplos de processos em lotes compreendem a produção de medicamentos, a manufatura de máquinas-ferramentas e a manufatura da
maior parte das peças utilizadas em automóveis. 
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6.4.4 – Processo de produção em massa
Processo que lida com a produção de bens com alto volume e pouca variedade. O processo em massa normalmente é padronizado em linhas de montagem. As
operações são muito repetitivas e previsíveis, e as diferentes variantes dos produtos não afetam o processo básico de produção.
Slack e outros (2009) exemplificam o processo de produção em massa com uma fábrica montadora de automóveis. Produz diversos tipos de variantes de carros se
todas as opções de tamanho do motor, cor, equipamentos, acessório, forem levados em consideração. É, entretando, essencialmente uma operação em massa porque
as diferentes variantes de seu próprio produto não afetam o processo básico de produção. O equipamento de montagem usado em cada estágio do processo pode ser
projetado para lidar com diferentes tipos de componentes carregados no equipamento de montagem.
As fábricas de refrigerantes e de eletrodomésticos constituem exemplos desse tipo de processo.
 
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Figura 6-6. Exemplos de processos de produção em massa. Montadora de veículos e engarrafadora de bebidas Fonte: do conteudista.
6.4.5 – Processos de produção contínua
Processo baseado em um volume muito elevado e uma variedade muito pequena. Pode-se afirmar que neste tipo de processo, os produtos são produzidos em fluxo
ininterrupto. Em geral, os processos contínuos estão associados ao uso de tecnologias rotineiras, de capital intensivo e com fluxo altamente previsível. Exemplos de
empresas que utilizam processos de produção contínua são as refinarias petroquímicas, as centrais elétricas, as siderúrgicas e a extração de petróleo.
6.5 – Tipos de processos em organizações prestadoras de serviços
6.5.1 – Serviços profissionais
Serviços altamente customizados para atender às necessidades individuais de cada cliente. A relação da organização prestadora do serviço com seus clientes tende a
ser muito próxima e intensa. Na visão de Slack e outros (2009), os serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas, em vez de equipamentos, com ênfase
no processo (como o serviço é prestado) em vez de no produto (o que é fornecido).
Serviços profissionais compreendem consultores de gestão, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores e cabelereiros. Um exemplo típico seria uma empresa de
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consultoria que vende know-how em solução de problemas de gestão. Normalmente, o problema será discutido primeiro com os clientes para definir as fronteiras do
projeto. Cada produto é diferente e grande parte do trabalho ocorre nas instalações do cliente, com contato freqüente entre o cliente e os prestadores de serviços.
 
Figura 6-8. Exemplos de processos de serviços profissionais. Consultoria e cirurgia. Fonte: do conteudista.
6.5.2 – Lojas de serviços
São processos que abrangem serviços que têm algum contato com os clientes e podem ser customizados. São produzidos em um volume nem muito reduzido nem
muito elevado. O serviço, conforme Slack e outros (2009) é proporcionado combinando atividades de linha de frente e de retaguarda. Lojas de serviços compreendem
bancos, lojas em ruas comerciais, escolas, a maior parte dos restaurantes, hotéis e agentes de viagens. O pessoal que atua na linha de frente deve possuir
treinamento técnico para atendimento dos clientes, enquanto que as pessoas que atuam nas atividades de retaguarda promovem a administração dosserviços,
reposição de materiais, do estoque, etc.
 
Figura 6-9. Exemplos de processos destinados a lojas de serviços. Hotel e Loja de produtos. Fonte: do conteudista.
6.5.3 – Serviços em massa
Serviços caracterizados pela massificação das transações com os clientes, envolvendo tempo de contato limitado e baixa customização. A divisão de trabalho nestes
processos tende a ser bem definida, com alto grau de formalização, cumprindo procedimentos, regras e metodologias pré-definidas. 
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Slack e outros (2009) exemplificam os serviços de massa com os supermercados, metrô, aeroportos, serviços de telecomunicações, livrarias e emissoras de televisão.
 
Exercício 1:
Uma empresa está decidindo a localização de uma filial entre 3 cidades e, para auxiliar esta decisão, estabeleceu notas para as cidades em 4 fatores decisivos. Definiu também um peso de importância para cada
fator. 
Tais informações são mostradas abaixo:
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Pelo método de decisão da ponderação de fatores, a cidade indicada é
A)
Cidade 1 por ter a maior nota no fator de maior peso.
B)
Cidade 2 por ter pontuação ponderada.
C)
Cidade 1 por ter maior pontuação ponderada.
D)
Cidade 3 por ter maior pontuação ponderada.
E)
Cidade 3 por ter melhor facilidade de Mão de Obra.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
D) A cidade 3 tem a maior nota entre as 3
Exercício 2:
Tanto em um restaurante denominado "fast-food" (comida rápida), quanto em um restaurante "a la carte" (comida feita por encomenda), podemos, finalmente, saciar a fome (ou a gula, em alguns casos!!!). 
A diferença entre os dois pode ser medida tomando por base um dos quatro seguintes parâmetros de avaliação dos processos produtivos:
A)
No fast-food o volume é baixo e no a la carte o contato com o consumidor é alto.
B)
No a la carte o volume é baixo e no fast food o contato com o consumidor é baixo.
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C)
No a la carte o volume é baixo e no fast food a variação é alta.
D)
No fast food o contato com o consumidor é alto e no a la carte o volume é alto.
E)
No a la carte o volume é alto e a variação é baixa.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
C) No fast food podemos saciar a fome mais rapidamente, como no a la carte a comida é feita por encomenda demora mais tempo para a entrega
B) No fast food podemos saciar a fome mais rapidamente, como no a la carte a comida é feita por encomenda demora mais tempo para a entrega
Exercício 3:
Frequentemente as organizações tratam o projeto do produto e serviços separadamente do projeto do processo que os produzem. Todavia, para conseguir o intento de satisfazer às necessidades dos consumidores,
torna-se imperativo reconhecer que as duas atividades são claramente inter-relacionadas. Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi-los,
assim como o projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço.
I A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços.
II No projeto de produtos o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de transformação.
III A natureza e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente está submetido.
IV No projeto de produtos não há porque se preocupar com o projeto dos processos.
Está correto o afirmado em
A)
I e II.
B)
II e III.
C)
I e IV.
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D)
I e III.
E)
III e IV.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
D) A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços; A natureza e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não
pode ser separada do processo ao qual o cliente está submetido.
Exercício 4:
Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o processo, faz-se necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. É chegado o momento de determinar a abordagem geral
para gerenciar os processos, denominadas de tipos de projetos, válidos uma vez para produtos e outra vez para serviços. É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas de comparação, como a
construção de um navio de um lado, até a geração de eletricidade, no outro. Devido à sobreposição, tanto nas operações de manufatura quanto nas de serviços, de diferentes tipos de processos, as organizações
podem escolher o tipo de processo que podem empregar. 
Entre esses processos inclui-se 
I o processo de produção em massa, que produz altos volumes de bens com faixa de variedade relativamente estreita.
II a operação de serviços profissionais, que são organizações de alto contato, nas quais os clientes despendem muito tempo, sendo customizados.
III o processo de produção por lote, que gera produtos únicos, customizados, com longo tempo de manufatura.
IV o processo de produção por projeto, que envolve tempo de contato limitado e pouca customização.
Está correto o afirmado em
A)
I e II.
B)
II e IV.
C)
I e III.
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D)
I e IV.
E)
 III e IV.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
B) A operação de serviços profissionais, que são organizações de alto contato, nas quais os clientes despendem muito tempo, sendo customizados. O processo de
produção por projeto, que envolve tempo de contato limitado e pouca customização.
E) A operação de serviços profissionais, que são organizações de alto contato, nas quais os clientes despendem muito tempo, sendo customizados. O processo de
produção por projeto, que envolve tempo de contato limitado e pouca customização.
D) A operação de serviços profissionais, que são organizações de alto contato, nas quais os clientes despendem muito tempo, sendo customizados. O processo de
produção por projeto, que envolve tempo de contato limitado e pouca customização.
A) A operação de serviços profissionais, que são organizações de alto contato, nas quais os clientes despendem muito tempo, sendo customizados. O processo de
produção por projeto, que envolve tempo de contato limitado e pouca customização.
Exercício 5:
Avalie as seguintes condutas relativas à localização de uma empresa:
I De modo geral, a melhor situação para qualquer empresa é localizar-se em local próximo de seus clientes.
II As decisões de localização afetarão os custos de produção e pouco influenciarão nas receitas e no atendimento dos clientes.
III Decisões de localização, uma vez tomadas são difíceis de reverter. Os custos de mudança de uma operação podem ser extremamente altos.
IV Uma razão que influencia uma empresa a ficar próxima das fontes de suprimento é a relativa aos custos de transporte, o que ocorre quando as matérias-primas são volumosas, caras ou difíceis de transportar.
V A comunidade não influencia a localização de uma empresa.
Está correto o afirmado em
A)
I, III e V.
B)
II e III.
C)
II, IV e V.
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D)
III e IV.
E)
I, II e III.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
D) As alternativas corretas são III e IV
Exercício 6:
Um dos métodos que auxilia a decisão da localização de uma empresa é o método do centro de gravidade, que
A)
determina a melhor localização de acordo com as melhores condições de absorção da mão-de-obra.
B)
considera a soma de todos os custos de transporte de e para cada possível localidade.
C)
pondera notas e pesos (importância) atribuídas a cada possível fator influente em todas as possíveis localizações.
D)
determina a localização física que terá melhor receita.
E)
determina uma localização central entre os clientes e fornecedores.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
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Comentários:
B) A melhor localização, a que minimiza ou custos, é representada pelo que, em uma analogia física, seria o centro de gravidade ponderado de todos os pontos de e
para onde os bens são transportados.