PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO E PLANEJAMENTO AGREGADO DA CAPACIDADE

Prévia do material em texto

24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 1/23
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Capítulo 7 – Planejamento do arranjo físico
O planejamento do arranjo físico é a última decisão estratégica no planejamento do sistema de operações, envolvendo as decisões de como organizar as instalações,
especialmente o posicionamento e a localização das máquinas, equipamentos, estações de trabalho, atendimento aos clientes, armazenagem de materiais, refeitórios,
banheiros, salas de reunião e escritórios. Considera também, o posicionamento adequado para o bom fluxo do processo produtivo. 
Textos complementares:
Livro Administração da Produção – Edição compacta. Nigel Slack e outros. Editora Atlas, 2011. Capítulo 7, páginas 160 a 177.
7.1 – O planejamento do arranjo físico
Sobral e Peci (2013) afirmam que o principal objetivo do planejamento do arranjo físico é possibilitar que equipamentos, materiais e trabalhadores operem de
maneira eficiente, visando diminuir os tempos ociosos e os desperdícios de materiais, bem como aumentar os níveis de segurança. Um arranjo físico eficiente
simplifica o fluxo de materiais, informações e pessoas pela organização, melhorando o produtividade, melhorando o processo de comunicação e coordenação das
atividades. A escolha do tipo de lay-out e sua confecção devem levar em consideração o tipo de processo produtivo da organização, bem como os objetivos de
desempenho definidos para a organização.
Slack, Chambers e Johnston (2009) definem arranjo físico como sendo a forma que os recursos transformadores são posicionados um em relação aos outros, e como
as tarefas de operação são alocadas a estes recursos. Afirmam que a decisão do arranjo físico é importante porque, caso estiver errado, pode levar a fluxos longos e
confusos, filas de clientes, longos tempos de processo, fluxos imprevisíveis e alto custos.
Cabe ressaltar que o rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento, levando à insatisfação do cliente ou perdas na produção. As
decisões de arranjo físico são caras e difíceis, fazendo com que os gestores de produção relutem em tomá-las frequentemente. Assim, o projeto de arranjo físico deve
se iniciar com uma avaliação extensiva dos objetivos que o arranjo físico está tentando alcançar.
7.2 – Tipos básicos de arranjo físico
A maioria dos arranjos físicos, na prática, deriva de apenas quatro tipos básicos de arranjo físico. São eles: arranjo físico posicional, arranjo físico funcional, arranjo
físico celular, arranjo físico por produto.
7.2.1 – Arranjo físico posicional
Conhecido também como arranjo físico de posição fixa, Slack, Chamber e Johnston (2009) afirmam que no arranjo físico posicional, os recursos transformados não se
movem entre os recursos transformadores. Aquilo que sofre o processamento (materiais, informações ou clientes), fica estacionário, enquanto os equipamentos,
maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário. A razão para isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do serviço seja muito grande para
ser movido de forma conveniente, ou pode ser (ou estar em um estado) muito delicado para ser movido, ou ainda pode objetar-se a ser movido, como nos casos a
seguir:
• Construção de uma rodovia: produto muito grande para ser movido;
• Cirurgia: pacientes em estado delicado para serem movidos;
• Restaurante: clientes podem se opor a ir até onde a comida é preparada;
• Estaleiro: produto muito grande para mover-se,e
• Manutenção de computador de grande porte: produto muito grande, delicado e cliente pode negar-se a levá-lo à assistência técnica.
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 2/23
A montagem de um avião (figura 7.1) é um exemplo de arranjo físico posicional, já que existe um espaço limitado que é alocado por diversos recursos
transformadores. Projetar arranjos físicos posicionais devem considerar que todo o espaço disponível deve:
• Ser grande o suficiente para a execução das atividades;
• Ser capazes de receber e armazenar os suprimentos necessários;
• Possibilitar que os funcionários possam ter acesso à área de trabalho sem interferir na movimentação dos recursos, e
• Otimizar a movimentação dos funcionários, veículos, ferramentas e materiais.
 
A figura 7-2 representa uma linha de montagem de centro cirúrgico como outro exemplo de arranjo físico posicional.
 
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 3/23
7.2.2 – Arranjo físico funcional
Também chamados de arranjo físico por processo, o arranjo físico funcional na visão de Slack, Chambers e Johnston (2009) adapta-se às necessidades e
conveniências das funções desempenhadas pelos recursos transformadores componentes do processo produtivo. No arranjo físico funcional, recursos ou processos
similares são localizados próximos uns dos outros, beneficiando a utilização dos recursos transformadores. Assim, quando clientes, produtos ou informações fluírem
pela operação, percorrerão um roteiro de atividade a atividade, de acordo com sua necessidade. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e,
portanto, percorrerão diferentes roteiros.
São exemplos de arranjo físicos funcionais ou por processo:
• Hospitais: dentro de um hospital existem diversos processos que exigem diversos arranjos físicos específicos como enfermarias, salas de consulta, sala de
exames, raio X, centro cirúrgicos, etc. O arranjo físico do hospital é feito por processo específico;
• Supermercado: os produtos são organizados em função de sua utilidade, ou ainda organizam-se em função dos tipos de produtos como bebidas, frutas, legumes,
enlatados, etc
A figura 7-3 mostra o lay-out de uma biblioteca como exemplo de um arranjo físico funcional. As várias áreas como livros de referência, mesa de informações,
periódicos, etc; localizam-se em partes diferentes da operação. O cliente fica livre para movimentar-se entre as áreas conforme sua necessidade. A figura mostra
também os possíveis roteiros percorridos pelos clientes que utilizam a biblioteca.
 
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 4/23
7.2.3 – Arranjo físico celular
Slack, Chambers e Johnston (2009) definem arranjo físico celular como aquele em que os recursos transformados são pré-selecionados (ou pré selecionam-se a si
próprios) ao entrar na operação, direcionando-se para uma parte específica da operação, chamada célula. Nesta célula, se encontram todos os recursos
transformadores necessários a atender o processamento. A célula em si pode ser arranjada conforme um arranjo físico funcional ou por produto. Depois do
processamento na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula.
Utilizam arranjo físico celular:
• Metalúrgicas produtoras de peças: a manufatura e a montagem de peças normalmente utilizam arranjos físicos celulares, onde cada célula de manufatura atende
a uma determinada fase do processo produtivo, como a utilização de tornos, fresas, ferramentaria, etc (vide figura 7-4)
• Maternidade dentro de um hospital: clientes que necessitam de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto.
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 5/23
 
Embora a idéia de arranjo físico celular seja muito associada à operação de manufatura, os mesmos princípios podem ser aplicados em serviços. A figura 7-5
exemplifica o arranjo físico celularde uma loja de departamentos, onde um dos pisos contém displays de vários tipos de produtos em vários pontos da loja. Cada
célula, ou cada seção ou área de vendas pode ser considerada como um processo separado dedicado a vender um tipo de produto. Dentro de cada célula observa-se
um arranjo físico funcional.
 
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 6/23
7.2.4 – Arranjo físico por produto
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2009), o arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores conforme a melhor conveniência
para processar o recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente (recurso transformado) seguem um roteiro predefinido,
seguindo um “fluxo” ao longo da “linha de processos”. Esse é o motivo pelo qual este tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em fluxo ou em linha.
Exemplos de arranjo físico por produto incluem:
• Montagem de automóveis: quase todos os tipos de veículos do mesmo modelo requerem a mesma sequência de processos;
• Restaurante self-service: geralmente a sequência de serviços requeridos pelo cliente é comum a todos os clientes.
A figura 7-6 mostra a sequência de processos numa operação de manufatura de papel, exemplificando uma operação que utiliza um arranjo físico por produto
 
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 7/23
Operações de serviços podem também adotar o arranjo físico por produto nos casos em que as necessidades de processamento dos clientes ou informações tiverem
uma sequência comum. Slack, Chambers e Johnston (2009) utilizam o arranjo físico de uma unidade de alistamento militar norte-americano para exemplicar.
Recrutas que se alistam para o exército provavelmente serão processados num programa de alistamento organizado segundo um arranjo físico por produto, conforme
mostra a figura 7-7 a seguir.
7.3 – A relação entre arranjo físico e tipos de processos produtivos
O capítulo 6 apresentou os possíveis tipos de processos produtivos tanto para as organizações produtoras de bens materiais, quanto para as organizações prestadoras
de serviços. 
Slack e outros (2009) destacam a influência que os tipos de processos produtivos têm sobre os diferentes tipos de arranjos físicos. A figura 7-8 mostra o
relacionamento existente entre eles.
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 8/23
Pela figura podemos notar que, por exemplo, para processos de produção em massa, o arranjo físico aconselhável é o celular ou o por produto, dependendo da
situação. Já, em serviços, para o processo Serviços profissionais, o arranjo físico aconselhável é o posicional ou o funcional, dependendo da situação.
7.4 – A relação do arranjo físico com o continuum volume-variedade
Outro fator importante na determinação do arranjo físico de uma operação é o posicionamento que a operação ocupa no continuum volume-variedade.
Quando o volume é baixo e a variedade é relativamente alta, o “fluxo” produtivo não é uma questão central. Assim, o arranjo físico posicional muito provavelmente
será a melhor opção. Já com grandes volumes e pouca variedade, o arranjo físico por produto provavelmente será o melhor.
Slack, Chambers e Jonhston (2009) apresentam a figura 7-9 que mostra a posição do processo no continuum volume-variedade influenciando no arranjo físico.
 
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 9/23
7.5 – Selecionando um tipo de arranjo físico
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que, grosso modo, as características de volume e variedade de uma operação definem a escolha de uma ou duas opções
como viáveis. A decisão é influenciada também pelas vantagens e desvantagens de cada tipo, as quais são mostradas na figura 7-10.
Destaca-se na escolha a importância dos custos. Para qualquer produto ou serviço, o custo fixo de estabelecer um arranjo físico posicional é relativamente baixo
quando comparado com outras opções de arranjo físico. No entanto, os custos variáveis são maiores quando também comparados. Os custos fixos tendem a
aumentar à medida que se migra do arranjo posicional, passando pelos arranjos funcional e celular, para o arranjo físico por produto. Os custos variáveis, por sua
vez, tendem a decrescer. Os custos totais para cada tipo de arranjo físico dependerão dos volumes de produtos ou serviços produzidos que cada operação possui.
 
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 10/23
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Capítulo 8 – Planejamento de médio prazo da capacidade produtiva – Planejamento agregado 
Após o estudo das decisões estratégicas do planejamento do sistema de operações, faz-se necessário tomar um conjunto de decisões que irão operacionalizar o
sistema. A administração das operações de uma organização envolve decisões de prazo mais curto (ano, mês, semana, dia, turno) de forma a operar e controlar o
sistema de produção. O capítulo 4 abordou a questão da capacidade produtiva no longo prazo. O planejamento agregado, assunto deste capítulo, abordará planejar a
capacidade produtiva mês a mês ou trimestre a trimestre, num horizonte de no máximo 18 meses, fornecendo assim uma visão de médio prazo. O capítulo
apresentará também a teoria das filas como forma de planejamento e controle de grande parte das operações de serviço. 
Textos complementares:
Livro Administração da Produção – Edição compacta. Nigel Slack e outros. Editora Atlas, 2011. Capítulo 11, páginas 254 a 276.
8.1 – Demanda e capacidade agregadas
Sobral e Peci (2013) afirmam que o planejamento agregado da produção consiste no planejamento das atividades produtivas de uma organização de forma a alcançar
os objetivos da empresa, maximizando a eficiência operacional do sistema. Baseia-se na previsão da demanda, definindo o volume a ser produzido, a força de
trabalho prevista, de modo a minimizar os custos organizacionais.
O planejamento agregado, no entanto, considera os produtos ou serviços da organização de forma AGREGADA, ou seja, consolidada. Não entra em detalhes de cada
produto, da máquina, cada posto de trabalho. Este será o assunto que será tratado no capítulo 9 – Programação e controle das operações.
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 11/23
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que o primeiro passo em planejamento e controle é considerar os produtos ou serviços de forma agregada. O termo
“agregado” significa que diferentes produtos e serviços são agrupados de modo a obter-se uma visão geral da demanda e capacidade. 
Alguns exemplos de visão agregada:
• Um hotel pode agregar sua visão de planejamento e controle quando considera sua demanda e capacidade em termos de “noites de quartos ocupados por mês”.
Isso ignora o número de hóspedes em cada quarto e suas exigências, mas é uma boa aproximação.
• Uma fábrica de malhas de lã pode medir sua demanda e capacidade em termos de número de peças ou unidades (vestimentas), ignorando variações de tamanho,
modelo, cor ou estilo.
Cabe ressaltar que o rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento, levando à insatisfação do cliente ou perdas na produção. As
decisões de arranjo físico são caras e difíceis, fazendo com que os gestores de produção relutem em tomá-las frequentemente. Assim, o projeto de arranjo físicodeve
se iniciar com uma avaliação extensiva dos objetivos que o arranjo físico está tentando alcançar.
8.2 – Objetivos do planejamento e controle da capacidade
As políticas utilizadas pelos gestores de operação poderão influenciar em diversos aspectos de desempenho da organização:
• Os CUSTOS serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Capacidade excedente à demanda significa subutilização de capacidade, gerando alto
custo unitário dos produtos;
• As RECEITAS também poderão ser prejudicadas quando ocorrer demanda superior a capacidade, ou seja, a empresa deixará de atender a demanda;
• O CAPITAL DE GIRO poderá ser afetado no caso da formação de estoques para atender a demanda, necessitando financiar este estoque até que seja vendido;
• A QUALIDADE poderá ser afetada no caso de se utilizar mão de obra temporária com aumento de erros;
• A VELOCIDADE DE RESPOSTA poderá ser melhorada ou pelo aumento dos estoques ou pela provisão de capacidade excedente, evitando-se filas;
• A CONFIABILIDADE do fornecimento poderá ser menor, quanto mais próxima da capacidade total estiver a demanda, e
• A FLEXIBILIDADE, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade excedente.
8.3 – Etapas do planejamento agregado da capacidade
Slack, Chambers e Johnston (2009) definem 3 etapas para o gerenciamento da capacidade pelos gestores de operações. São elas: 
Etapa 1 – Medir a demanda e a capacidade agregadas
Etapa 2 – Identificar as políticas alternativas de capacidade
Etapa 3 – Escolher as políticas de capacidade mais adequadas
8.3.1 – Etapa 1: Medição da demanda
Slack, Chambers e Jonhston (2009) ressaltam que a previsão da demanda é um insumo muito importante para as decisões relativas ao planejamento e controle de
capacidade. Normalmente ela é de responsabilidade dos DEPARTAMENTOS DE VENDAS E/OU MARKETING. Os autores ressaltam três requisitos como necessários para
que se tenha uma previsão de demanda confiável para as decisões relativas à capacidade produtiva. São eles:
1. Ser expressa em termos úteis para o planejamento da capacidade. As previsões devem ser expressas em unidades úteis apropriadas para o cálculo da
capacidade como, por exemplo, quantidade de produtos por tipo. Não deve se utilizar unidades não adequadas como, por exemplo, valores monetários.
2. Ser tão exata quanto possível. A exatidão de uma previsão é importante porque, enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem
entre decidir alterar a capacidade e a mudança surtir efeito.
3. Dar uma indicação da incerteza relativa. A previsão da demanda deve vir acompanhada de uma estimativa de quanto a demanda real pode diferir da previsão.
Isso pode ser descoberto observando-se a estatística demanda prevista X demanda real de períodos anteriores.
8.3.1.1 – Sazonalidade da demanda
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 12/23
Flutuações sazonais da demanda devem ser consideradas no planejamento e controle da capacidade produtiva, devendo ser considerada na previsão. Quase todos
produtos e serviços têm alguma sazonalidade ou na demanda ou no recebimento de suprimentos. Essa flutuações na demanda, ou nos suprimentos, podem ser
medidas de forma aproximada, porém algumas, normalmente também são afetadas por variações inesperadas no clima ou por evolução das condições econômicas.
(SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009).
A figura 8-1 apresenta de forma geral, as possíveis causas da sazonalidade.
 
A sazonalidade da demanda pode influenciar a previsão tanto em períodos longos como meses, como em períodos muito pequenos como, por exemplo, períodos
específicos dentro de um dia.
Um período de férias de final de ano pode representar um aumento na previsão da demanda de um hotel nos meses de dezembro a fevereiro. Dentro de um
supermercado a demanda pode ser mais baixa na parte da manhã, aumentando durante a tarde, com picos nos horários de almoço e depois do trabalho, à noite. A
demanda pode ser baixa nas segundas e terças-feiras, aumentando durante a semana e alcançando picos nas sextas-feiras e sábados. O grau em que uma operação
terá que lidar com flutuações de demanda de prazo muito curto é determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes estão dispostos a esperar por seus
produtos ou serviços. Uma operação cujos clientes são podem esperar, a organização deve planejar-se para atender as flutuações de demanda de prazo muito curto
(SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009)
8.3.2 – Etapa 1: Medição da capacidade
Slack, Chamber & Jonhston (2009) afirmam que o principal problema para se determinar a capacidade produtiva é a complexidade da maior parte dos processos
produtivos. Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva torna-se fácil sua definição.
Na maioria dos casos a medida de capacidade é definida pelo VOLUME DE PRODUÇÃO. Como exemplo temos uma fábrica de televisores que tem a capacidade
semanal de 2.000 televisores do modelo A. Entretanto, para muitas operações, a capacidade não é tão obvia. Quando uma gama muito mais ampla de produtos
apresenta demandas variáveis para o processo, a capacidade produtiva é definida através de medidas de capacidade de insumos. A figura 8-2 mostra as medidas de
capacidade de insumos para uma série de operações, exemplificando a situação.
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 13/23
8.3.2.1 – Influência do Mix de atividades
Slack, Chambers e Johnston (2009) exemplificam a influência do mix de atividades na definição da capacidade com o exemplo de um hospital. Os hospitais medem
sua capacidade parcialmente em número de leitos, mesmo não existindo uma relação clara entre o número de leitos e o número de pacientes que se trata. É muito
difícil expressar a capacidade dos hospitais em número de pacientes tendo em vista a imprevisibilidade do tempo de internação dos pacientes. Assim, o volume de
produção depende do mix de atividades nas quais o hospital está engajado, e como a maior parte dos hospitais desempenha muitas atividades, é difícil predizer o
volume de produção.
Ao supormos uma fábrica de aparelhos condicionadores de ar que produz três modelos diferentes de aparelhos, com diferentes tempos de ciclo de montagem,
deparamo-nos novamente com a dificuldade de expressar sua capacidade produtiva em NÚMERO DE APARELHOS, em função dos diferentes tempos. Neste caso,
normalmente, a capacidade é expressa em HOMENS.HORA (Hh) ou MÁQUINAS.HORA (Mh).
O exercício a seguir exemplifica a situação:
Exercício resolvido 8-1
Suponha que uma fábrica de aparelhos condicionadores de ar produza três modelos diferentes de aparelhos: o de luxo, o padrão e o econômico. O modelo de luxo
pode ser montado em 1,5 Homens.hora(Hh), o padrão em um Homem.hora e o econômico em 0,75 Homens.hora. A área de montagem da fábrica tem
disponibilidade (CAPACIDADE) de 3.000 Homens.horas por mês (pessoal de montagem).
A demanda prevista para o mês X é de 1.000 aparelhos de luxo, 500 aparelhos padrão e 800 aparelhos econômicos.
A fábrica possui capacidade para atender totalmente a demanda do mês X?
Solução
A solução do problema é verificar quantos Homens.horas de pessoal a fábrica irá consumir com a previsão da demanda do mês X:
Assim:
Modelo de luxo: 1.000 aparelhos / 1,5 Homens.hora = 667 Homens.horas
Modelo padrão : 500 aparelhos / 1,0 Homem.hora = 500 Homens.hora
Modelo econômico: 800 aparelhos / 0,75 Homens.hora = 1.067 Homens.horas
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 14/23
Total de Homens.horas previstas: 2.234 
Capacidade: 3.000 Homens.horas
Portanto, a empresa terá capacidade produtivapara atender a demanda prevista no mês X.
8.3.2.2 – Capacidade de projeto e capacidade efetiva
A capacidade de projeto de uma operação nem sempre pode ser atingida na prática em função de uma série de incidentes (ou inoperâncias) considerados como
inevitáveis. Estes incidentes são planejáveis sendo possíveis estimar a quantidade. Entre eles se enquadram:
• Set-up’s (tempo parado) para troca ou mudança de produto na máquina ou na linha de produção;
• Manutenção preventiva nos equipamentos, ocupando tempo produtivo;
• Set-up’s para checagem de qualidade dos produtos ou revisão do equipamento;
• Tempos de troca de turnos.
Desta forma, quando descontamos o volume ou horas perdidas relativas às PARADAS PLANEJÁVEIS, definimos a CAPACIDADE EFETIVA. 
CAPACIDADE EFETIVA = CAPACIDADE DE PROJETO – PARADAS PLANEJÁVEIS
Além dos incidentes de parada planejáveis, outros tipos de incidentes ou inoperâncias poderão ocorrer tais como uma quebra inesperada de equipamento, faltas ou
atrasos dos funcionários da linha produtiva, uma falta de matéria-prima, ausência de uma ferramenta específica, enfim, incidentes ou inoperâncias que podem ser
chamados de PARADAS NÃO PLANEJÁVEIS.
Desta forma, o volume ou horas efetivas de PRODUÇÃO REAL será menor que a CAPACIDADE EFETIVA.
A proporção entre o volume ou horas da PRODUÇÃO REAL e a CAPACIDADE DE PROJETO e a CAPACIDADE EFETIVA é chamada utilização e eficiência da planta
produtiva.
Utilização = PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE DO PROJETO
Eficiência = PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE EFETIVA
Exercício resolvido 8-2
Suponha que um fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja 168 horas por semana. 
Durante uma semana X, observou-se que as inoperâncias planejáveis totalizaram 59 horas. Além delas observou-se que mais 58 horas foram perdidas pela falta
inesperada de matéria prima.
Calcular a utilização e a eficiência da planta na semana.
Solução
A solução do problema é calcular a capacidade efetiva e as horas utilizadas em produção real.
Capacidade de projeto: 168 horas
Capacidade efetiva : 168 horas – 59 horas = 109 horas
Produção real: 109 horas – 58 horas = 51 horas
Utilização = 51 / 168 = 0,304 ou 30%
Eficiência = 51 / 109 = 0,468 ou 47 %
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 15/23
 
8.3.3 – Etapa 2: Políticas alternativas de capacidade
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que há três opções disponíveis para lidar com as flutuações da demanda. São elas:
• Política de capacidade constante: ignora as flutuações e mantém os níveis das atividades constantes;
• Política de acompanhamento da demanda: ajusta a capacidade para refletir as flutuações da demanda;
• Gestão da demanda: tenta mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade
A maior parte das organizações usará uma combinação dessas políticas, embora em geral uma política será a dominante.
8.3.3.1 – Política de capacidade constante
Em uma política constante, a capacidade de processamento é estabelecida e se mantém em um nível constante, não considerando as flutuações da previsão da
demanda. Caso a empresa produzir materiais não perecíveis, eles poderão ser deixados em estoque de produtos acabados, antes das vendas em um período
posterior. Logo, essa política é viável (mas não necessariamente desejável) para os exemplos de uma empresa de malhas de lã e para produtos de alumínio
apresentadas na figura 8-3 (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009).
O maior problema nesta política é a necessidade de tomar decisões quanto ao que produzir para estocar e não para vender imediatamente.
A política de capacidade constante não é adequada para produtos perecíveis como alimentos, alguns fármacos e produtos para os quais a moda muda muito
rapidamente.
8.3.3.2 – Política de acompanhamento da demanda
Slack, Chambers e Johnston (2009) ponderam que a política de acompanhamento da demanda, ao contrário da política de capacidade constante, procura ajustar a
capacidade bem próxima dos níveis variáveis da demanda prevista. Esta é uma tarefa difícil de conseguir se comparada à política de capacidade constante, pois um
número diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos poderão ser necessários em cada período.
Uma política pura de acompanhamento da demanda normalmente é adotada por organizações que não podem estocar sua produção, como as operações de
processamento de clientes ou fabricantes de produtos perecíveis. É uma política que evita o pessoal em excesso. No caso em que a produção pode ser estocada, a
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 16/23
política de acompanhamento da demanda pode ser adotada para minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados.
As figuras 8-4 e 8-5 exemplificam o comportamento em algumas organizações, com a utilização da política de acompanhamento da demanda.
 
8.3.3.2.1 – Métodos para ajustar a capacidade na política de acompanhamento da demanda
A política de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustada. A seguir Slack, Chambers e Johnston (2009) mostram alguns métodos mais
comuns, embora nem todos sejam viáveis para todos os tipos de operações.
a) Horas Extras e Tempo Ocioso. Nos casos em que a demanda é mais alta do que a capacidade disponível, horas extras podem ser trabalhadas. Quando a
demanda for menor que a capacidade disponível, o tempo despendido pelo pessoal nas atividades de produção poderá ser reduzido, e aplicado em outras atividades
necessárias, produtivas ou de apoio. Os custos associados são o pagamento adicional das horas extras, e também, os custos diretos adicionais como o pagamento da
energia, iluminação e segurança. Deve-se observar que há um limite legal para a quantidade de horas extras da força de trabalho. A organização poderá também
recorrer à utilização de um banco de horas, flexibilizando horas de trabalho sem custos extras excessivos.
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 17/23
b) Variar o tamanho da força de trabalho. Se a capacidade depender fortemente da força de trabalho humana, uma forma de ajustá-la é contratar e demitir.
Ocorrem, no entanto, implicações de custo e também implicações éticas, as quais devem ser consideradas antes de decidir por este método. Os custos adicionais
envolvem todo o trabalho adicional de recrutamento, bem como os custos com a baixa produtividade dos novos contratados, os custos com as indenizações
trabalhistas envolvidos na dispensa. Este método porém pode lever à perda de moral na área produtiva, e a perda da boa-vontade no mercado de mão-de-obra. Uma
forma de apaziguar a situação é a utilização da contratação por período determinado, um método já regulamentado e utilizado em muitas organizações de lojas de
departamentos para suprirem a demanda adicional nos períodos de Natal.
c) Usar pessoal em tempo parcial. Uma variação da estratégia anterior é a contratação de pessoal em tempo parcial, trabalhando menos horas por dia, ou
menos dias numa semana. É um método muito utilizado em operações de serviços como supermercados e fast-foods. No entanto, se os custos fixos do emprego de
cada empregado forem altos, o método poderá não valer a pena.
d) Subcontratação. Uma organização poderá contratar capacidade disponível em outras organizações, atendendo a sua demanda sem custos extras de
investimento em capacidade. O custo novamente poderá ser dispendioso. Um subcontratado também poderá comprometer o prazo, bem como a qualidade.
8.3.3.3 – Gerenciamento da demanda
O mecanismo maisóbvio para gerenciar a demanda é através do preço. É uma forma mais comum nas organizações de serviços se comparada com organizações de
produtos. Como exemplo pode-se citar hotéis que ajustam o preço de suas diárias entre os meses de férias e não-férias. Lojas de revelação fotográfica fornecem
descontos em meses de não-férias. No inverno, sorvetes podem ficar em oferta em muitos supermercados. As organizações podem também utilizar a propaganda
como meio de procurar aumentar a demanda de certos produtos em períodos de pouca demanda. Como exemplo, o consumo de peru em dias não festivos (SLACK,
CHAMBERS & JOHNSTON, 2009).
8.3.3.4 – Políticas mistas
Grande parte das organizações tanto de serviços como produtoras de bens materiais, utilizam uma chamada política mista para atender aos seus objetivos
competitivos operacionais. De muitos gerentes de produção é exigida a redução simultânea dos custos e dos estoques, a minimização do investimento em capital e
ainda uma abordagem ágil e orientada para o cliente em todos os momentos. Por estas razões, as gerências de produção escolhem um misto das três políticas
descritas.
 
8.3.3.5 – Gestão do rendimento
Slack, Chambers & Johnston (2009) apresentam a abordagem de gestão do rendimento para as operações que têm capacidades relativamente fixas como, linhas
aéreas (capacidade limitada pelo número de assentos) ou hotéis (capacidade limitada pelo número de quartos). Nestas situações, é importante utilizar ao máximo
toda a capacidade. Empresas com estas características adotam um conjunto de métodos para tentar maximizar o rendimento de sua capacidade (seu lucro). Fazem
parte deste conjunto de métodos:
a) Overbooking de capacidade. Método muito utilizado em companhias aéreas. Normalmente são reservados um número adicional à quantidade de assentos,
contando que nem todos os passageiros realmente estarão presentes no embarque. Ao reservarem em excesso o número exato de passageiros, as empresas
conseguem maximizar seu rendimento. Naturalmente, se mais passageiros do que o esperado aparecerem, a companhia aérea terá que lidar com alguns passageiros
aborrecidos, embora possam oferecer incentivos financeiros para os passageiros tomarem outros vôos.
b) Desconto em preço. Em épocas tranqüilas, quando a demanda tem pouca probabilidade de preencher a capacidade, as empresas aéreas também venderão
passagens com altos descontos para os clientes. Na verdade, esse é o mecanismo de preço para influenciar a demanda.
c) Variação dos tipos de serviços. Em uma companhia aérea, a demanda relativa para assentos de primeira classe, executiva e econômica varia ao longo do
ano. A gestão do rendimento também tenta ajustar a disponibilidade de diferentes classes para adequar-se a sua demanda.
8.3.4 – Etapa 3: Escolha da política de capacidade mais adequada
O item 8.3.3 apresentou as possíveis políticas de capacidade, cabendo aos gestores de produção observar qual delas, ou quais abordagens serão convenientes às
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 18/23
características específicas de suas operações.
É muito comum em empresas prestadoras de serviços que sua demanda seja expressa através de filas, como por exemplo em bancos, repartições públicas e outras
operações de atendimento público. Por este motivo, o capítulo 10 fará uma breve apresentação da teoria das filas, como um recurso de apoio para a boa gestão da
capacidade dessas organizações.
 
Exercício 1:
O arranjo físico posicional é assim chamado devido a algumas de suas características, tais como
A)
processos similares são localizados juntos um do outro.
B)
quem sofre o processamento fica estacionário, e os recursos de transformação movem-se na medida do necessário.
C)
todos os recursos transformadores necessários para atender às necessidades imediatas de processamento encontram-se juntos.
D)
os recursos de transformação são localizados segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado.
E)
o volume e a variedade são altos.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
B) No modelo por processo, as necessidades e as conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o
arranjo físico. No arranjo por processo, processos são localizados juntos um do outro
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 19/23
Exercício 2:
Na construção de uma rodovia, ou em um restaurante de alta classe (em geral não oferecem refeições por quilo!!), ou na execução de cirurgias (não podem ser feitas com o paciente andando!!), em estaleiro
(construção de navios), o arranjo físico mais indicado é o
A)
posicional.
B)
por produto.
C)
por processo.
D)
celular.
E)
misto.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A) Aplica-se nos casos onde o recurso a ser transformado é muito grande, ou, ao contrário, são muito delicados para serem movidos, ou ainda não querem ser
movidos
Exercício 3:
Em muitas organizações o planejamento e controle da capacidade estão preocupados com flutuações sazonais de demanda. Algum produto tem sazonalidade de demanda, e outro também tem sazonalidade de
suprimentos. 
 
Podemos afirmar que os seguintes produtos têm produção sazonal:
A)
Automóveis e canetas BIC.
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 20/23
B)
Jogos de futebol e de vôlei.
C)
Ovos de páscoa e panetones.
D)
Camisetas Hering básicas e sapatos sociais.
E)
Papel e cimento.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
C) A sazonalidade da demanda pode influenciar a previsão tanto em períodos longos como meses, como em períodos muito pequenos como, por exemplo, períodos
específicos dentro de um dia.
Exercício 4:
Considere a situação descrita a seguir:
Suponha que um fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de produção com capacidade de projeto de 200 m2 por minuto, com a linha operando 24 horas por dia, sete dias por semana (168 horas por semana).
Em certa semana, o volume de produção real foi de 612.000 m2. Cinco motivos para a produção perdida eram inevitáveis, e totalizaram 59 horas. Outros cinco foram perdas não planejadas, e totalizaram 58 horas.
Sabendo-se que a capacidade efetiva é igual à capacidade do projeto, menos as perdas inevitáveis, e que o volume de produção real é igual à capacidade efetiva menos as perdas não planejadas, pode-se afirmar
que, naquela semana, a utilização e a eficiência foram, respectivamente,
A)
46,8% e 30,4%
B)
30,4% e 30,4%
C)
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 21/23
46,8% e 46,8%
D)
50,0% e 50,0%
E)
30,4% e 46,8%
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
E) Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/ sem. - Volume de produção real = 168 - 59 - 58 = 51 h/ sem. UTILIZAÇÃO = 51 / 168 x 100 = 30,36 % --- EFICIÊNCIA
= 51 / 109 x 100 = 46,79 %
Exercício 5:
Na maioria das organizações, a previsão da demanda é de responsabilidade dos departamentos de vendas e marketing, sendo a principal entrada para as decisões de planejamento e controle da capacidade. Sem
uma estimativa de demanda futura não é possível planejar para futuros eventos, restando somente reagir a ele. 
As previsões de demanda devem obedecer a três requisitos:
I Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade.
II Ser tão exata quanto possível.
III Dar uma indicação da incerteza relativa, tendopor base a estatística da demanda.
Podemos afirmar que
A)
previsões baseadas em resultados financeiros são úteis para quem administra a gestão da produção.
B)
as previsões de demanda são sempre exatas, uma vez que não mudarão até a produção ocorrer.
C)
as previsões de demanda são sempre exatas.
D)
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 22/23
as previsões de demanda sempre se baseiam na demanda real futura.
E)
a base estatística de avaliação da demanda deve determinar uma distribuição da mesma para cada período avaliado.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
E) a previsão da demanda é um insumo muito importante para as decisões relativas ao planejamento e controle de capacidade.
Exercício 6:
A seleção realizada por meio da relação volume-variedade, em geral limita a seleção de tipos de arranjo físico a aplicar. A definição final sobre qual arranjo aplicar depende da correta interpretação das vantagens e
desvantagens de cada tipo de arranjo físico.
Considere as afirmativas a seguir.
I O arranjo físico posicional tem como vantagem que o produto ou cliente não é movido ou perturbado.
II O arranjo físico celular apresenta como desvantagem muita movimentação de equipamentos e mão-de-obra.
III O arranjo físico por produto apresenta como desvantagem um trabalho repetitivo.
IV O arranjo físico por processo apresenta como vantagem uma alta flexibilidade do mix de produtos.
V O arranjo físico posicional tem como desvantagem uma baixa utilização dos recursos.
As vantagens ou desvantagens consideradas corretas acham-se contempladas em
A)
I, III e IV.
B)
II, IV e V.
C)
III, IV e V.
D)
II, IV e V.
24/10/2019 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
https://online.unip.br/imprimir/imprimirconteudo 23/23
E)
I, III e V.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
E) Apenas as alternativas I, III e V estão corretas
A) Apenas as alternativas I, III e IV estão corretas