Estudo dirigido - Gestão do Conhecimento - Unidade 3 e 4

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Universidade Estácio de Sá
Curso de Engenharia de Produção
Estudo dirigido em Gestão do Conhecimento
Aluno: Franco Michel Cardoso
Matrícula: 2014.084.451-07
Brasília
2019.2
UNIDADE 3: Modelos de Mudança Tecnológica
3.1 Modelos lineares
O modelo linear surgiu a partir do fim da 2a guerra mundial e dominou o pensamento sobre inovação em C&T por cerca de três décadas. Outro modelo, o interativo (chain-link model), foi inicialmente proposto por Kline & Rosenberg (1986), e logo se tornou o modelo que se contrapôs ao modelo linear. 
No modelo linear (figura 1), o desenvolvimento, a produção e a comercialização de novas tecnologias são vistos como uma sequência de tempo bem definida, que se origina nas atividades de pesquisa, envolvidas na fase de desenvolvimento do produto e leva à produção e, eventualmente, à comercialização [OCDE, 1992].
O modelo linear se mostrou limitado ao se constatar que os investimentos em P&D não levavam automaticamente ao desenvolvimento tecnológico e sucesso econômico do uso da tecnologia. Após tais constatações, surgiram as abordagens não-lineares ou interativas, que procuram enfatizar o papel central do design, os efeitos de feedbacks entre as diversas fases do modelo linear e as diversas interações entre Ciência, Tecnologia & Inovação em todas as fases, superando a visão mais restrita do modelo linear sobre a dinâmica inovativa.
3.1.1 Modelo science-push
O modelo Linear(science-push), também conhecido como ofertista, é caracterizado por cinco etapas sendo as três primeiras modalidades de pesquisa e desenvolvimento. Este modelo apresenta a seguinte construção:
Pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento experimental, engenharia do produto e do processo, produção e lançamento comercial.
As duas primeiras etapas são voltadas para a produção de conhecimentos científicos e a terceira etapa, completando as modalidades de pesquisa, é voltada para a produção de conhecimentos tecnológicos.
3.1.2 Modelo market-pull
O modelo Linear Reverso(Market-pull) é aquele onde a inovação é induzida pelas necessidades de mercado ou problemas operacionais observados na área de produção, ou seja, primeiro se observa um problema que necessite de uma inovação para ser solucionado para depois se trabalhar no processo de inovação.
Suas etapas de criação são:
Necessidades operacionais e de mercado, geração de ideias, desenvolvimento da ideia, engenharia do produto e do processo, produção e lançamento comercial
3.2 Modelos interativos
A constatação de que os investimentos em P&D não levariam automaticamente ao desenvolvimento tecnológico, nem ao êxito econômico do uso da tecnologia e de que nada estaria garantido apenas pela invenção de novas técnicas, evidenciou as limitações do modelo linear, reforçando a emergência das abordagens não lineares ou interativas. Essas novas abordagens enfatizam o papel central do design, os efeitos de feedback entre as diversas fases do modelo linear anterior e as numerosas interações entre ciência, tecnologia e o processo de inovação em todas as fases (CONDE; ARAÚJO-JORGE, 2003). 
O processo inovativo é um processo interativo, composto de feedbacks tanto entre os diversos estágios do desenvolvimento da inovação entre os polos científico, tecnológico e de mercado. Além dos feedbacks durante o desenvolvimento da inovação, existem os feedbacks entre o polo tecnológico (de desenvolvimento) e o polo científico (geração de novos conhecimentos científicos). O polo científico fornece informações para a solução de problemas no desenvolvimento, e o polo tecnológico alimenta o científico com novos conhecimentos.
A inovação não é resultado de um processo linear que se inicia com a pesquisa básica, passa pela pesquisa aplicada e termina com o desenvolvimento de um novo produto ou processo que é ofertado ao mercado. O processo inovativo não é determinista e não segue uma fórmula pronta, ele é socialmente construído pelos atores envolvidos ou interessados na geração da inovação. Neste sentido, a inovação não é consequência de desenvolvimentos da ciência e da tecnologia exógenos ao sistema econômico e social, como coloca a abordagem technology push, mas tampouco é resultado exclusivamente de uma demanda revelada, como defende a teoria demand pull.
UNIDADE 4: Gestão do Conhecimento
4.1 Conceitos de gestão do conhecimento
Segundo a Wikipédia, a gestão do conhecimento, do inglês KM - knowledge management, é o nome dado ao conjunto de tecnologias e processos cujo objetivo é apoiar a criação, a transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações. O conhecimento e a gestão do conhecimento são conceitos complexos e multifacetados. Assim, o desenvolvimento e implementação de uma gestão do conhecimento que seja eficaz requer uma rica fundamentação de várias literaturas.
Utilizando a gestão do conhecimento, a empresa pode diminuir os gastos em produtos e investir em capital intelectual, o que, geralmente, tem um melhor custo-benefício.
A gestão de conhecimentos tem como objetivos:
Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);
Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.
Dar vida aos dados tornando-os acessíveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.
Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis.
O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito.
Segundo Larry Prusak, a unidade de análise do conhecimento não deve ser a organização, nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos comuns.
Em 200 a SBGC-RS formulou, o seguinte Conceito-Ensaio de Gestão do Conhecimento: 
“Gestão do Conhecimento é o processo sistemático, integrado e transdisciplinar que permeia a organização, compreendendo criação, identificação, seleção, organização, compartilhamento, disseminação, utilização e proteção de conhecimentos estratégicos, gerando valor para as partes interessadas.”
Podemos dizer então que a Gestão do conhecimento é um processo:
Sistemático
Por que é composto por etapas, que seguem uma lógica própria, englobando ações e processos específicos realizados periódica e continuamente. 
Integrado 
O processo está inserido em todas as unidades organizacionais, fazendo parte do seu dia-a-dia, um processo vivo que demonstra unificação de objetivos e clareza e coerência no estabelecimento de metas estratégicas e operacionais para a sua realização. 
Transdisciplinar 
Abrange várias áreas do saber humano, como por exemplo, a Filosofia, a Sociologia, o Direito, a Administração, Teologia, Medicina etc.
E as características de suas etapas são:
Criação: Abrange as interações entre o conhecimento tácito e explícito. O conhecimento tácito é aquele intrínseco ao ser humano, de difícil transmissão. 
Já o conhecimento explícito é o que está visível, de fácil recuperação. A criação do conhecimento pode acontecer com a constituição de grupos de pesquisas, da contratação de novos colaboradores, das fusões e aquisições e de diversas outras maneiras onde haja interação, necessidade e criatividade (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). 
Identificação: Esta fase pode ser também considerada como uma etapa de criação, por alguns autores, assim como também pode ser considerada uma fase isolada. O mais importante não é a originalidade e sim a utilidade do conhecimento a ser gerado. 
Dentro de uma necessidade específica, não é necessário reinventar a roda, basta procurar uma que nunca tenha sido usada no caminho daquela empresa (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). 
Organização: Consiste no estabelecimento de critérios conhecidos de todos os trabalhadores quepermitam a fácil localização de um conhecimento quando este se fizer necessário. São exemplos de ferramentas que auxiliam nesta etapa os mapas do conhecimento, que assim como os mapas das cidades, funcionam como guias e não como repositórios. Os mapas do conhecimento devem indicar pessoas, documentos, ou banco de dados, onde se pode encontrar o conhecimento específico para cada necessidade (SILVA; NEVES, 2003) 
Compartilhamento: Nesta fase ocorre a transferência do conhecimento criado ou adquirido, para que na sequência, este “novo” conhecimento possa ser agregado a uma nova utilização. A comunicação organizacional é vital neste momento do processo de Gestão do Conhecimento. Os recursos de TI, como a intranet, os e-mails e os fóruns virtuais são ferramentas importantes para o compartilhamento do conhecimento (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002). 
Para Tonet (2005), existe uma confusão no emprego dos termos “compartilhamento” e “disseminação”, muitos autores inclusive os tratam como sinônimos. Contudo, em Angeloni (2009), há uma diferenciação clara entre estes dois conceitos: o compartilhamento está mais vinculado a troca de conhecimentos, ideias, valores, experiências entre as pessoas. Necessita de contato e comunicação. Enquanto a disseminação possui um caráter mais institucional, voltado para a transferência de conhecimentos entre unidades organizacionais, sede e filiais de empresas, fornecedores e parceiros. 
Utilização: Consiste em transformar o conhecimento adquirido em algo criativo e relevante para a organização. Normalmente se restringe a produtos e serviços inovadores gerados para satisfazer uma demanda por inovação exigida pelo mercado (BHATT, 2001). 
Proteção: A proteção do conhecimento acontece sob três esferas. A primeira diz respeito ao conhecimento tácito, intrínseco às pessoas, onde o que precisa ser evitado é a retenção de talentos. Segundo Silva e Neves (2003), as organizações que têm a Gestão do Conhecimento como parte de sua cultura, devem se preocupar com a manutenção dos conhecimentos existentes nos colaboradores. As práticas de demissões devem passar pela análise também dos responsáveis pela Gestão do Conhecimento, para que estes possam avaliar se o profissional a ser desligado não é o detentor de um conhecimento vital para a organização. A segunda esfera diz respeito à proteção dos conhecimentos estratégicos. Aqui se faz necessária uma seleção criteriosa do que a organização pode compartilhar com seus pares, para evitar o risco de falência ao compartilhar informações e conhecimentos que estejam protegidos por regras de sigilo. E a terceira e última esfera diz respeito à inovação ou à descoberta feita pela organização. Antes da inovação ou descoberta ser divulgada, ela necessita de proteção para evitar cópias ilegais ou plágio. Neste casp, são importantes ações de proteção a vinculação de direitos autorais, os registros de marcas e patentes, o pagamento de royalties e o registro de software. 
Conhecimentos Estratégicos: É o core business, a essência da competitividade, o que difere uma organização de outra. Os conhecimentos específicos de cada organização que a torna única e diferente das demais.
4.2 Gestão da informação X gestão do conhecimento
Gestão da informação (GI) diz respeito a um ciclo de atividade organizacional: a aquisição de informações a partir de uma ou mais fontes, a custódia e a distribuição de informações para aqueles que precisam, e a sua melhor disposição através de arquivamento ou eliminação.
O ciclo de atividade organizacional da informação envolve uma variedade de partes interessadas, como: aqueles que são responsáveis por assegurar a qualidade, a acessibilidade e utilidade das informações adquiridas; aqueles que são os responsáveis pelos seus armazenamento e descarte seguros; e aqueles que precisam dela para tomada de decisão. As partes interessadas podem ter direitos originários, alterar, distribuir ou apagar informação de acordo com as informações organizacionais de gestão de políticas.
A gestão da informação envolve todos os conceitos genéricos de gestão, incluindo: planejamento, organização, estruturação, processamento, controle, avaliação e relatório de atividades de informação, tudo o que é necessário para satisfazer as necessidades de quem possui papel organizacional ou funções que dependem de informações. Esses conceitos genéricos permitem que a informação seja apresentada para o público ou para o grupo de pessoas correto. Depois de os indivíduos serem capazes de colocar essa informação em uso, esta então ganha mais valor.
A gestão da informação é fortemente relacionada, e até mesmo se sobrepõe, à gestão de dados, sistemas, tecnologia, processos e – onde a disponibilidade de informações é fundamental para o sucesso organizacional – estratégia. Essa visão ampla do campo da gestão da informação contrasta com a anterior, mais tradicional, de que o ciclo de vida da gestão de informações é uma questão operacional que requer procedimentos específicos, capacidades organizacionais e normas que tratam a informação como um produto ou um serviço.
Já a Gestão do conhecimento está intrinsicamente ligada à forma de como é conhecimento é utilizado/organizado na vida, no quotidiano das pessoas ou mesmo em uma organização. Quando falamos em gestão de conhecimento nas organizações, podemos considerar que a filosofia dessa gestão seria controlar e facilitar o acesso ao conhecimento ou as informações geradas dentro dela por seus colaboradores, gestores etc.
É um conceito bastante amplo, que engloba uma série de ações que as empresas já fazem ou deveriam fazer no seu dia a dia. O resumo mais usado é “identificar e analisar os conhecimentos disponíveis e desejáveis para o desenvolvimento da empresa”.
Isso significa identificar quais são os conhecimentos que seus funcionários e você têm e que são usados para fazer a sua empresa funcionar. Este conceito também engloba a transformação desses conhecimentos disponíveis em forma de processos, para que sua empresa não fique dependente da competência de alguns funcionários específicos. Por fim, gestão do conhecimento ainda é saber quais são as competências que seriam interessantes você desenvolver para fazer a sua empresa funcionar melhor.
Aplicada ao dia a dia, conforme a Humantech Gestão do Conhecimento, empresa especializada no assunto, a GC consegue otimizar a construção de soluções para os problemas, pois elas deixam de ser criadas a partir do zero e, como tempo, começam a acontecer de forma intuitiva sem que as pessoas se deem conta disso. Sabe aquela premissa de que devemos aprender com os erros? Então, isso é levado em conta na gestão do conhecimento, pois os erros são gerenciados para serem utilizados em decisões futuras com base no aprendizado obtido em experiências anteriores.
4.3 Criação do conhecimento organizacional
“A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 79). Essa interação ocorre pela passagem entre os diferentes modos de conversão do conhecimento, influenciados por diferentes fatores, como a construção do campo, diálogo, associação do conhecimento explícito e o “aprender fazendo”. Segundo Nonaka Takeuchi (1997), cada modo de conversão está associado a um conhecimento específico:
- Socialização: Conhecimento compartilhado.
- Externalização: Conhecimento conceitual.
- Combinação: Conhecimento sistêmico.
- Internalização: Conhecimento operacional.
“Esses conteúdos do conhecimento interagem entre si na espiral de criação do conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 81). 
Esta espiral está representada na figura abaixo:
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a organização não pode criar conhecimento sozinha, o conhecimento tácito dos indivíduos compõe a base da criação do conhecimento organizacional. A organização deve ampliar esse conhecimento dos indivíduos através dos quatro modos de conversão paraque ele seja cristalizado em níveis ontológicos superiores. “A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82).
Para que a espiral do conhecimento seja viável, a organização deve proporcionar um contexto adequado à criação e transmissão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) elencam quais as cinco condições capacitadoras essenciais: 
- Intenção: pode ser considerada a expectativa de alcance das metas estabelecidas, normalmente a intenção assume a forma de estratégia dentro da empresa. “Para criar conhecimento, as organizações devem estimular o compromisso de seus funcionários, formulando uma intenção organizacional e propondo-lhes essa intenção” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 84).
- Autonomia: de acordo com as circunstâncias, todos os indivíduos da organização devem trabalhar de maneira autônoma, motivando assim a criação de novo conhecimento. “Ideias originais emanam de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se então em ideias organizacionais” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 86). 
- Flutuação e Caos Criativo: para Nonaka e Takeuchi (1997) ambos são causados naturalmente ou podem ser gerados intencionalmente. Possibilitam um colapso de rotinas e hábitos, ou seja, interrompem o estado de ser habitual e confortável, forçando os indivíduos a questionar e reconsiderar seus pensamentos, atitudes e premissas, estimulando assim a criação de conhecimento organizacional. 
- Redundância: através de uma superposição intencional de informações das atividades e responsabilidades da empresa como um todo. “O compartilhamento de informações redundantes promove o compartilhamento de conhecimento tácito, pois os indivíduos conseguem sentir o que outros estão tentando expressar” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 92). 
- Variedade de Requisitos: necessária aos membros de uma organização para de maneira flexível e rápida ter acesso às informações em todos os níveis organizacionais. “O desenvolvimento de uma estrutura organizacional horizontal e flexível na qual diferentes unidades são interligadas por intermédio de uma rede de informações é uma forma de lidar com a complexidade do ambiente” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 95).