APOSTILA COMPLETA - GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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Estrutura Organizacional
Danielle Stelzer
Estrutura Organizacional 2
Sumário
Introdução ....................................................................................................... 03
Objetivos ......................................................................................................... 04
Estrutura do Conteúdo .................................................................................. 04
Estrutura Organizacional
Tópico 1: Definição ......................................................................................... 05
Tópico 2: Modelo de Análise de Estrutura de Drucker .................................... 06
Tópico 3: Organograma ................................................................................... 07
Tópico 4: Funcionograma ............................................................................... 08
Tópico 5: Projeção de Estruturas Organizacionais ......................................... 09
Tópico 6: Estágios de Evolução da Estrutura Organizacional ........................ 11
Tópico 7: Estruturas Tradicionais ..................................................................... 11
 7.1 Estrutura Linear ou Militar .......................................................... 12
 7.2 Estrutura Funcional .................................................................... 13
 7.3 Estrutura Staff and Line (Apoio e Linha) .................................... 14
Tópico 8: Estrutura Moderna .......................................................................... 15
 8.1 Estrutura Divisional .................................................................... 15
Tópico 9: Estruturas Contemporâneas ............................................................ 16
 9.1 Estrutura por Projeto .................................................................. 17
 9.2 Estrutura Matricial ...................................................................... 18
Tópico 10: Estruturas de Alto Desempenho .................................................... 19
 10.1 Estrutura de Equipes ................................................................ 20
 10.2 Estrutura de Redes ou Virtuais.................................................. 21
Tópico 11: Departamentalização ..................................................................... 22
 11.1 Departamentalização Funcional ............................................... 23
 11.2 Departamentalização Divisional ................................................ 24
Resumo ........................................................................................................... 25
Leitura Complementar ................................................................................... 26
Referências Bibliográficas ............................................................................ 27
Estrutura Organizacional 3
Seja bem-vindo(a) ao conteúdo “Estrutura Organizacional”.
A organização de uma empresa é algo complexo, que exige ordenação e agrupamento 
de atividades e recursos que possibilitem o alcance de resultados positivos.
A estrutura organizacional, representada formalmente pelo organograma, é a maneira 
como as empresas se pronunciam na condução de suas atividades e é muito importante 
para qualquer tipo de organização, seja ela de pequeno, seja de médio ou grande porte, 
pois se relaciona com a distribuição de atribuições aos colaboradores e, para isso, devem 
ser avaliados vários critérios.
Além disso, o modelo de estrutura organizacional adotado deve estar alinhado com os 
objetivos e estratégias estabelecidos pela organização, atuando como ferramenta básica 
para alcançar as situações almejadas e para concretização do processo organizacional.
Estrutura Organizacional 4
Estrutura do Conteúdo
Objetivo
sAo final deste conteúdo, esperamos que você seja 
capaz de:
1. Identificar os tipos de estrutura organizacio-
nal; 
2. Optar pelo modelo de estrutura organiza-
cional que se enquadre com os objetivos e es-
tratégias adotadas pela empresa;
3. Identificar a melhor forma de departamen-
talizar.
Para melhor compreensão do conteúdo estuda-
do, este material está dividido nos seguintes tópicos: 
1. Definições
2. Modelo de Análise de Estrutura de Drucker 
3. Organograma
4. Funcionograma
5. Projeção de Estruturas Organizacionais
6. Estágios de Evolução das Estruturas Orga-
nizacionais
7. Estruturas Tradicionais
8. Estrutura Moderna
9. Estruturas Contemporâneas
10. Estruturas de Alto Desempenho
11. Departamentalização
Estrutura Organizacional 5
1. Definição
Segundo Cury (2012), a estrutura organizacional compreende a disposição das 
diversas unidades que compõem a empresa — departamentos, divisões, seções etc. — e as 
relações entre superiores e subordinados. Deve abranger os deveres, responsabilidades, 
os sistemas de autoridade e de comunicações existentes.
Atingir metas organizacionais;
Assegurar que os indivíduos se 
conformem às exigências da organização;
Atingir metas organizacionais;
Assegurar que os indivíduos se 
conformem às exigências da organização;
Determinar o fluxo de informação para 
a tomada de decisão; 
Estabelecer quais posições têm mais 
poder sobre outras.
Estabelecer quais posições têm mais 
poder sobre outras.
É composta por partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho), 
relacionadas ao espaço físico e equipamentos utilizados, e dos elementos de trabalho, 
referindo a palavra “estrutura” às diversas operações do processo de produção, como a 
organização do trabalho e o processo produtivo.
Determinar o fluxo de informação para 
a tomada de decisão; 
Estrutura Organizacional 6
2. Modelo de Análise de Estrutura de Drucker 
Segundo Cury (2012 apud Drucker, 1964), um modelo de estudo de estrutura deve 
envolver as seguintes fases:
Análise das atividades: qual 
o trabalho que se deve fazer? 
Quais tipos de tarefas podem ser 
agrupados? Qual a importância 
de cada atividade.
Tais questões permitem a análise das atividades desenvolvidas dentro de cada órgão, 
favorecendo o desenho de uma estrutura que atenda aos objetivos da organização.
Análise das decisões: qual o trabalho 
que se deve fazer? Quais tipos de tarefas 
podem ser agrupados? Qual a importância 
de cada atividade?
Análise das relações: qual 
o trabalho que se deve fazer? 
Quais tipos de tarefas podem ser 
agrupados? Qual a importância 
de cada atividade?
A origem das decisões precisa ser previamente determinada através da delegação de 
poder, para que não haja problemas que afetem o desempenho da empresa.
A análise das relações é indispensável tanto para a decisão sobre qual tipo de 
estrutura será adotada quanto para a tomada de decisão sobre a correta distribuição e 
alocação dos recursos humanos.
Estrutura Organizacional 7
3. Organograma
Os organogramas são gráficos universais que representam a estrutura da organiza-
ção. Mostram como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relações de 
comunicação existentes entre os departamentos.
Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem defi-
nidas. Exemplos: Tesouraria, Departamento de Compras, Gerência Administrativa, Se-
cretaria, dentre outros. Tais órgãos devem possuir um responsável, cujo cargo pode ser 
chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, líder etc.
De acordo com Cury (2012), o organograma deve representar:
• os órgãos que compõem a organização;
• as funções desenvolvidas pelos órgãos;
• as relações de interdependência entre 
os órgãos;
• os níveis administrativos que compreen-
dem a empresa;
• as linhas dehierarquia.
Acesse o Recurso Multimídia e veja o infográfico animado 
sobre alguns pontos importantes na criação de um organograma.
Conteúdo On-line
Estrutura Organizacional 8
4. Funcionograma
O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um 
organograma, tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades que 
compõem uma função. Procura dar uma ideia geral da missão de cada órgão da 
empresa, ou seja, esclarecer os motivos pelo qual determinado órgão existe.
O responsável pelo órgão institui módulos através dos quais são identificadas as 
atividades pertinentes a cada processo. Esses módulos não figuram no organograma; 
somente a função geral do órgão. São utilizados apenas em sua ambiência externa, 
visando a uma melhor distribuição das atividades/tarefas entre os subordinados, evitando 
que um mesmo colaborador esteja integrado na execução de diferentes tarefas.
Um funcionograma pode apresentar 
diversas vantagens em sua utilização:
A determinação 
de layout
A padronização 
de fluxos
A facilitação da 
distribuição do trabalho
Os funcionogramas devem ser incluídos no manual de organização para que haja um 
conhecimento mais profundo da organização. É por intermédio do funcionograma que se 
criam condições de iniciar o processo de análise funcional, possibilitando, assim, que as 
tarefas sejam racionalmente distribuídas.
Estrutura Organizacional 9
- Controle de Qualidade;
- Fabricação de Componentes;
- Controle de Estoque de Matéria-
-Prima;
- Montagem de Controle de Produ-
ção;
- Programação e Controle de Pro-
dução;
- Manutenção Preventiva e Corretiva 
de Máquinas e Equipamentos;
- Controle de Produtos Acabados;
- Controle de Tempos e Movimentos.
- Controle de Vendas;
- Atendimento ao Consumidor;
- Concursos para Au-
mento das Vendas;
- Programação de Vendas;
- Pós-Vvnda;
- Elaboração e Execução de 
Campanhas Publicitárias;
- Operação da Central 
de Reclamações;
- Pesquisa de Mercado.
- Admissão de Funcionários;
- Cobrança;
- Contas a Pagar;
- Cálculo e Elaboração da 
Folha de Pagamento;
- Controle de Horas Trabalhadas;
- Portaria e Recepção;
- Serviço de Copa;
- Relações com Bancos;
- Contabilidade Fiscal;
- Limpeza e Conservação;
- Tesouraria;
- Correspondência.
5. Projeção de Estruturas Organizacionais
A mudança na estrutura organizacional é um processo complexo, que envolve os 
níveis estratégico, tático e operacional. O processo mais simples, adaptado de Mahler 
(1973), é composto por cinco etapas: fixação dos objetivos estratégicos, identificação 
dos maiores obstáculos para a empresa, elaboração de estruturas alternativas, teste das 
alternativas e escolha da melhor alternativa.
Diretoria
Dpto. de 
Produção
Dpto. 
Comercial
Dpto. Adm./
Financeiro
Fixação dos objetivos estratégicos
A primeira etapa consiste em determinar quais são os objetivos 
estratégicos da organização, considerando os aspectos de crescimen-
to, desenvolvimento e diversificação da empresa. Dessa forma, é pos-
sível mensurar resultados futuros.
Estrutura Organizacional 10
Identificação dos maiores obstáculos para a empresa
Nesta fase, efetua-se um estudo minucioso das possíveis difi-
culdades a serem enfrentadas pela organização, que poderão levar à 
mudança/reorganização da estrutura.
Teste das alternativas
O objetivo desta etapa é avaliar as vantagens das diversas op-
ções de estrutura apresentadas na fase anterior e o seu reflexo na 
força de trabalho. 
Escolha da melhor alternativa
Por fim, a alta direção opta pela estrutura que otimizará o alcan-
ce dos objetivos organizacionais, previamente definidos no processo 
de mudança, aumentando, assim, a efetividade da empresa.
Leia o artigo Estrutura Organizacional — Influência da 
estrutura na eficiência da organização de acordo, de Veridiana 
Oliveira, disponível na seção “Leitura Complementar”.
Estrutura Organizacional 11
6. Estágios de Evolução das Estruturas 
Organizacionais
A efetividade de uma empresa, possibilitando seu crescimento, depende da formulação 
da sua estratégia que irá proporcionar direção à organização, fazendo com que os 
desígnios previstos sejam alcançados. Assim, entende-se que as organizações adaptam-
se às mudanças ambientais, passando por três estágios de adaptação estratégica:
Ênfase nas decisões estratégicas: a empresa se prepara 
para adotar uma nova estratégia, visando enfrentar as mudanças 
ambientais. Busca-se uma estratégia excelente.Decisão
Ênfase nas decisões operacionais: construção de facilitadores, 
como: programas de produção, desenvolvimento de novos canais de 
distribuição etc.Decisão
Ênfase nas decisões administrativas: relação harmônica 
entre a nova estratégia e a estrutura administrativa, criando uma 
nova estrutura compatível com a nova estratégia e com o negócio da 
organização.Decisão
7. Estruturas Tradicionais
Existem diversas formas estruturais, de caracterís-
ticas relevantes e diferentes representações gráficas. 
Normalmente, quando em seu estágio inicial, ou seja, 
quando iniciam-se os trabalhos em determinada em-
presa, esta adota um modelo de estrutura simples. 
Nesse modelo, a coordenação é feita pela supervisão 
direta e quase todas as decisões são tomadas pelo exe-
cutivo principal, tornando, assim, o processo de tomada 
de decisão mais rápido.
Estrutura Organizacional 12
Possui baixo grau de departamentalização ou, por vezes, nenhum. Há pouca forma-
lização, as funções são flexíveis, a comunicação é informal e direta entre os colaborado-
res, não há especialização de tarefas e há pouca padronização de processos.
O organograma pode ser representado conforme abaixo:
Gestor
Colaboradores
Fonte: do autor.
7.1 Estrutura Linear ou Militar
É baseada na organização do exército, tendo como característica uma única chefia 
como fonte de autoridade. Geralmente utilizada em organizações burocráticas e com alto 
grau de formalismo. 
Dentre as vantagens em sua utilização estão a fácil transmissão de ordens e 
recebimento de informações e a definição clara dos deveres e responsabilidades. Pode 
apresentar desvantagens. Por ser uma organização rígida, não favorece o espírito de 
cooperação e, devido a uma única fonte de autoridade, exige chefes excepcionais.
Abaixo, um modelo de estrutura linear, proposto por Cury (2012):
Gestor
Gerência de Serviço
Recursos 
Humanos Financeiro
Gerência Industrial
Comercial Planejamento
Estrutura Organizacional 13
7.2 Estrutura Funcional
As pessoas são agrupadas em departamentos pelas habilidades similares e atividades 
comuns de trabalho, como em um departamento de contabilidade, compras ou finanças, e 
um único colaborador pode receber ordens de um ou mais superiores.
Este tipo de estrutura é mais utilizada em linhas de produção 
ou montagem e apresenta como vantagens a valorização da 
especialização, adaptação das aptidões à função e o trabalho em 
equipe. Como desvantagem, requer maior habilidade gerencial.
Baseado na técnica de supervisão funcional, prevalecendo a 
especialização, o organograma pode ser representado conforme segue:
Gerência de Fábrica
Supervisor de Planejamento
Recursos 
Humanos Financeiro
Supervisor de Execução
Comercial Planejamento
1 2 3
Linha de Montagem
Estrutura Organizacional 14
7.3 Estrutura Staff and Line (Apoio e Linha)
Abaixo, seguem as características da estrutura linear, porém existem órgãos de staff 
junto aos gerentes de linha.
Os órgãos de staff têm a função de apoio, assessoria e aconselhamento, assim, 
não são necessários chefes excepcionais. O staff tem autoridade de ideias, não tendo 
autoridade funcional dentro dos órgãos, salvo quanto ao pessoal que compõe a sua 
estrutura interna. Tal modelo de estrutura possibilita um melhorcontrole de qualidade e 
favorece a execução do trabalho dos gerentes de linha, porém, suas sugestões podem 
ser confundidas com ordens, fazendo com que a execução reaja contra o staff.
Estrutura Organizacional 15
Departamento de Apoio
Divisão de Documentação
Seção de Arquivo 
e Protocolo
Seção de 
Digitação
Divisão de Administração 
de Bens
Seção de Administra-
ção e Bens Móveis
Seção de 
Administração e 
Bens Imóveis
Assessoria de Planejamento 
e Controle
Assessor 
Jurídico
Assessor 
Jurídico
8. Estrutura Moderna
Considerando os estágios evolutivos das organizações, sua maior complexidade e 
necessidade de diferenciação, foram desenvolvidas novas alternativas estruturais que 
atendessem às novas demandas e objetivos.
8.1 Estrutura Divisional
São estruturas existentes em unidades de maior flexibilidade operacional; possuem 
diversos segmentos de produtos ou serviços.
Vantagens:
Possibilidade de controlar uma 
grande variedade de negócios; 
Condições para a atribuição de 
responsabilidades e para a rotação 
de funções, gerando motivação dos 
colaboradores;
Vantagens:
Possibilidade de controlar uma 
grande variedade de negócios; 
Condições para a atribuição de 
responsabilidades e para a rotação 
de funções, gerando motivação dos 
colaboradores.
Estrutura Organizacional 16
Desvantagens:
Custos elevados, pela duplicidade 
de órgãos.
Redução de flexibilidade organiza-
cional.
Gerente Geral da Divisão
(produto x)
Vendas Marketing Finanças Recursos Humanos
Esta estrutura está representada graficamente pelo organograma abaixo:
9. Estruturas Contemporâneas
Em grandes organizações, podemos encontrar quaisquer tipos de estruturas 
organizacionais.
Cury (2012) ressalta que:
A rapidez dos acontecimentos, somada às profundas mudanças de ordem social, à 
progressiva penetração do governo e a dificuldade em obter créditos para promo-
ver mudanças tornam difícil qualquer previsão.
Assim, fica evidente a necessidade constante de revisão das estratégias elaboradas 
e, consequentemente, das estruturas organizacionais adotadas. Por essa razão, novos 
modelos de estrutura foram desenvolvidos.
Desvantagens:
Custos elevados, pela duplicidade 
de órgãos.
Redução de flexibilidade organiza-
cional.
Estrutura Organizacional 17
9.1 Estrutura por Projeto
Projetos podem ser entendidos como um grupo de atividades que tem tempo 
determinado e data de início e fim. As estruturas por projeto visam ao agrupamento em 
resultados quanto a um ou mais projetos. Apresentam como vantagem uma única unidade 
de direção voltada ao desenvolvimento do projeto, fazendo com que o gestor tenha total 
autoridade no controle de recursos do projeto.
Ainda assim, pode não ser bem aceita pela organização 
permanente, devido ao seu caráter temporário. Outra 
desvantagem está diretamente ligada ao caráter temporário 
dos projetos, o que gera insegurança aos colaboradores que 
compõem os projetos em virtude da instabilidade no emprego.
Apresenta-se da seguinte forma:
Diretoria
Gerência de 
Projetos A
Gerência de 
Projetos C
Gerência de 
Projetos B
Analista 1 Analista 1Analista 1
Analista 2 Analista 2Analista 2
Estrutura Organizacional 18
9.2 Estrutura Matricial
Denominada organização em grade ou matriz, envolve cadeias de comando funcionais 
e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. Estrutura mista utilizada 
quando a organização deseja obter os benefícios divisionais e manter a especialidade 
técnica das unidades funcionais. É mais utilizada em empresas que desenvolvem vários 
produtos/linhas de produtos.
Vantagens:
Trabalho em equipe;
Equilíbrio de objetivos, 
pela atenção dispensada 
tanto às áreas funcionais-
quanto aos produtos.
Desvantagens:
Insegurança entre os 
Colaboradores;
Conflito de autoridade devido 
à existência de dois gestores: 
um funcional e um divisional.
Estrutura Organizacional 19
Sua representação gráfica apresenta o seguinte layout:
Presidência
Produção Vendas Financeiro Gestão de Pessoas
Fábrica A
Fábrica A
Fábrica A
Equipe A
Equipe B
Equipe C
Fundos A
Fundos B
Fundos C
Grupo A
Grupo B
Grupo C
Produto 1
Produto 2
Produto 3
10. Estruturas de Alto Desempenho
Desde a Experiência de Hawthorne, proposta por Elton Mayo, em 1927, as organizações 
buscam trabalhar em grupos ou equipes, visando à velocidade nas operações, foco no 
cliente, aumento da criatividade, aprendizagem e desenvolvimento organizacional. Para 
atender a essa necessidade, surgiram novos modelos de estrutura que melhorem a 
motivação e a comunicação entre os colaboradores.
Acesse o Recurso Multimídia e veja o vídeo sobre como os mo-
delos de estrutura tradicionais, modernos, contemporâneos e de alto 
desempenho, podem influenciar na produtividade organizacional.
Conteúdo On-line
Estrutura Organizacional 20
10.1 Estrutura de Equipes
Modelo que torna as organizações mais 
flexíveis e ágeis no ambiente global e competitivo. 
É indicado quando existe uma necessidade 
intensa de flexibilidade e/ou rapidez no andamento 
de certos projetos ou tarefas para atender a requisitos 
especiais dos clientes, desenvolver novos produtos ou 
implementar campanhas de marketing e quando é preciso 
obter, simultaneamente, insumos de diferentes partes da 
organização para completar uma parte do trabalho.
Sua representação gráfica pode figurar como o exemplo a seguir:
Diretoria 
Executiva
Gerente de 
Compras
Gerente de 
Marketing
Gerente de 
Projetos
Gerente 
Financeiro
Gerente 
Comercial
Gerente de 
Operações
Estrutura Organizacional 21
10.2 Estrutura de Redes ou Virtuais
A estrutura em rede (network structure) significa que a organização desagrega suas 
principais funções em companhias separadas, que são interligadas por uma pequena 
organização central.
Isso possibilita conciliar a eficiência com a descentralização, com o aproveitamento 
de efeitos sinergéticos, partilhando recursos entre si e com outros setores. É o caso 
das holdings (empresa que detém a posse majoritária de ações de outras empresas, 
centralizando o controle sobre elas) e de empresas que terceirizam seu processo de 
produção, como as montadoras de automóveis.
Empresa
Empresa Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Externa
Empresa
ExternaSEDE
Estrutura Organizacional 22
11. Departamentalização
Para Araújo (2001), o conceito de departamentalizar visa “agrupar atividades 
em frações organizacionais definidas segundo um dado critério, visando à melhor 
adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.” Em outras palavras, 
a departamentalização propende dividir a organização em partes menores, visando a 
uma melhor adequação dos objetivos. Partindo da especialização, a departamentalização 
visa a um aproveitamento dos recursos de forma mais eficiente, a fim de controlar e/ou 
coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas organizações, 
a partir da delegação de poder e da integração do ambiente externo com a organização. 
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir 
certos princípios:
Princípio do maior uso — o 
departamento que faz maior uso de uma 
atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
Princípio do maior 
interesse — o 
departamento que 
tem maior interesse 
pela atividade deve 
supervisioná-la. 
Princípio da sepa-
ração e do controle 
— as atividades do 
controle devem estar 
separadas das ativi-
dades controladas.
Princípio da supressão da concorrência 
— eliminar a concorrência entre 
departamentos, agrupando atividades 
correlatas no mesmo departamento. 
Estrutura Organizacional 23
O processo de departamentalização pode ser implementado de váriasmaneiras: por 
funções, pela geografia da organização, pelos clientes em questão, por processos, serviços 
e produtos e até por projetos, em consonância com o modelo de estrutura organizacional 
adotado.
Ao optar por um tipo de departamentalização, seja para uma 
nova empresa ou para alterar o tipo existente, é preciso levar em 
consideração o CUSTO da nova estrutura.
Importante
11.1 Departamentalização Funcional
Os departamentos são agrupados de acordo com as funções da empresa. Exemplo: 
se uma empresa possui funções de produção e vendas, ela deverá agrupar suas atividades 
em departamentos de produção e vendas.
Vale ressaltar que não existe uma denominação específica para os departamentos 
criados na empresa. Vai depender do ramo de atividade. Chiavenato (2004) explica que 
“uma indústria pode utilizar, em sua departamentalização, termos como produção, vendas 
e finanças; já uma empresa atacadista poderá utilizar outras denominações para funções 
parecidas, como compras, vendas e finanças”.
Estrutura Organizacional 24
A departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, 
corrente iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ên-
fase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiên-
cia e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa.
11.2 Departamentalização Divisional
Cria departamentos formados por um agrupamento de divisões que são autossufi-
cientes para produzir um produto/serviço de acordo com os resultados organizacionais. 
Indicada em organizações que produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes 
mercados e clientes.
Pode ser baseada em: produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, proces-
sos e projetos.
Departamentalização geográfica ou territorial — 
agrupamento de atividades localizadas na mes-
ma região. Exemplo: regionais de vendas.
Departamentalização por projetos — atribuição 
temporária de atividades e pessoas a projetos. 
Exemplo: empresas de consultoria/auditoria.
Departamentalização 
por produto ou servi-
ço — agrupamento 
segundo as atividades 
inerentes a cada um 
dos produtos/serviços. 
Exemplo: hospitais.
Departamentalização por pro-
cessos — agrupadas segundo 
as etapas do processo de 
produção. Exemplo: indústrias.
01
02
05
03
04
Departamentalização por clientes — agru-
pamento pelas necessidades variadas dos 
clientes. Exemplo: lojas de departamentos.
Estrutura Organizacional 25
Neste conteúdo, estudamos os tipos de estrutura organizacional e de departamenta-
lização que podem ser adotados pelas organizações. Vale lembrar que não existe um pa-
drão, um modelo que obrigatoriamente seja adotado por determinada empresa; isso inde-
pende de suas atividades. Cada organização irá optar pelo modelo que melhor se adeque 
às suas operações e que seja um facilitador do alcance dos objetivos organizacionais.
Vimos que o organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional, 
considerado como formal, oficial e válido nas organizações. É uma ferramenta de estudo 
dos órgãos existentes nas empresas.
 A constituição de um órgão ou departamento é caracterizada pelo conjunto de cargos 
que possuem uma autoridade formalmente determinada, a fim de executar as atividades 
estabelecidas. Quando o administrador distribui o trabalho, está delegando autoridade 
aos chefes ou líderes de cada órgão, permitindo que eles conduzam a sua administração.
Por fim, avaliamos o aprendizado sobre os diferentes tipos de estrutura organizacio-
nal e departamentalização e suas características.
Estrutura Organizacional 26
Para obter mais informações sobre o desenvolvimento do que foi estudado, sugerimos a 
leitura do seguinte texto:
 
OLIVEIRA, Veridiana. Estrutura Organizacional — Influência da estrutura na eficiência 
da organização de acordo. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/estrutura-organiza-
cional-influencia-da-estrutura-na-eficiencia-da-organizacao-de-acordo/62071/>.
Acesso em 10 abr. 2015.
Estrutura Organizacional 27
ARAUJO, L.C.G de. Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de 
Gestão Organizacional. v. 1. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CARREIRA, D. Organização, Sistemas e Métodos: ferramentas para racionalizar as 
rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004.
CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística (perspectiva comportamental e 
abordagem contingencial). 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Projeto de Mudança 
Organizacional
Danielle Stelzer
Projeto de Mudança Organizacional 2
Sumário
Introdução ....................................................................................................... 03
Objetivos ......................................................................................................... 04
Estrutura do Conteúdo .................................................................................. 04
Projeto de Mudança Organizacional
Tópico 1: Mudança Organizacional .................................................................. 05
Tópico 2: Proposta de Projeto de Mudança Organizacional ............................. 06
Tópico 3: Apresentação da Proposta ................................................................ 09
Tópico 4: Projeto de Mudança Organizacional ................................................ 10
Tópico 5: Fases do Projeto de Mudança Organizacional ................................. 12
5.1 Workshop: Início do Projeto ........................................................ 12
5.2 Preparação dos Instrumentos de Coleta de Dados .................... 13
5.3 Seleção de Conceitos ................................................................. 14
5.4 Coleta de Dados ......................................................................... 14
5.5 Segundo Workshop: Validação dos Dados ................................. 14
5.6 Diagnóstico ................................................................................. 14
5.7 Propostas de Mudanças ............................................................. 14
5.8 Plano de Ação (PA) ..................................................................... 15
5.9 Retorno do Investimento ............................................................. 15
5.10 Detalhamento das Propostas de Mudança Aprovadas ............. 15
5.11 Implantação das Propostas de Mudança ................................. 16
5.12 Acompanhamento dos Resultados .......................................... 16
5.13 Terceiro Workshop: Apresentação dos Resultados .................. 16
Resumo ........................................................................................................... 17
Leitura Complementar ................................................................................... 18
Referências Bibliográficas ............................................................................ 19
Projeto de Mudança Organizacional 3
Seja bem-vindo(a) ao conteúdo “Projeto de Mudança Organizacional”.
Promover uma mudança em uma organização não é algo tão simples como possa 
parecer. Para mudar, é preciso constituir um minucioso planejamento, que irá nortear todo 
o processo de condução da mudança. Ademais, diversos fatores precisam ser levados 
em consideração, dentre eles a criação de uma cultura organizacional favorável a esse 
processo de mudança.
Carreira (2009) ressalta que é por intermédio de um projeto de mudança organizacional 
(PMO) que os processos são racionalizados, os cargos são criados, os perfis profissional 
e psicológico são desenhados, as bases de dados são criadas e relacionadas, o layoutadministrativo planejado, a estrutura organizacional é construída e os manuais de 
procedimentos são escritos.
Bons estudos!
Projeto de Mudança Organizacional 4
Estrutura do Conteúdo
Objetivo
sAo final deste conteúdo, esperamos que você seja 
capaz de:
1. Desenvolver um projeto de mudança na or-
ganização;
2. Identificar os pontos fortes e fracos e defici-
ências de um sistema;
3. Tornar os processos organizacionais mais 
ágeis e flexíveis.
Para melhor compreensão do conteúdo estuda-
do, este material está dividido nos seguintes tópicos: 
1. Mudança Organizacional
2. Proposta de Projeto de Mudança Organiza-
cional
3. Apresentação da Proposta
4. Projeto de Mudança Organizacional
5. Fases do Projeto de Mudança Organizacional
Projeto de Mudança Organizacional 5
1. Mudança Organizacional
A mudança é consequência natural da evolução, porém causa temor devido aos 
impactos causados e à resistência gerada. As forças que surgem em consequência dessa 
resistência, se não neutralizadas, provocam oposições à mudança do status quo.
Mudança
Organizacional
Processos Estratégia
Melhorias Motivação
Redução 
de Custos
Trabalho 
em equipe
Considerando o enredamento do mercado no que diz respeito à competitividade, as 
organizações, visando à manutenção da sua competitividade, devem buscar continuamente 
a excelência dos seus processos através da eficiência e eficácia. Porém, nem sempre é 
tão simples alcançar esse objetivo, por isso é preciso, inicialmente, corrigir as disfunções 
organizacionais para que a empresa possa ser organizada ou reorganizada.
Projeto de Mudança Organizacional 6
Intenso uso de automatização — visando ao aumen-
to da produtividade, redução de custos e aumento 
da eficiência, as empresas buscam racionalizar seus 
processos através do uso de tecnologia de ponta.
Redução do quadro de pessoal — promove a mu-
dança na cultura e clima, por conta da desmotivação.
Terceirização ou outsourcing — a terceirização é uma 
alternativa para muitos empresários, visando à redução 
de custos e de processos burocráticos. Atividade-fim 
não pode ser terceirizada, porém ao terceirizar ativida-
des-meio, acabam substituindo colaboradores internos.
Fusões e alianças estratégicas — essa mudança irá 
alterar toda a estrutura organizacional, já que duas 
ou mais empresas juntam seus patrimônios, forman-
do uma nova sociedade.
Downsizing — visa à eliminação de processos des-
necessários na empresa, envolvendo demissões, 
redução de custos, reestruturação organizacional e 
achatamento da estrutura através da redução dos 
níveis hierárquicos.
No artigo publicado por PERIARD, Gustavo, Downsizing – 
O que é e como funciona, você vai encontrar um pouco sobre a 
técnica da Administração que tem como objetivo principal eliminar a 
burocracia corporativa desnecessária. Disponível na sessão Leitura 
Complementar.
2. Proposta de Projeto de Mudança Organiza-
cional 
Segundo Carreira (2009), para realizar um projeto de mudança organizacional é 
necessário alocar recursos humanos para constituir a equipe de trabalho; recursos 
orçamentários para cobrir despesas; recursos materiais; recursos tecnológicos e espaço 
físico.
Projeto de Mudança Organizacional 7
Para que esses recursos sejam obtidos, o administrador 
deverá preparar uma proposta de PMO e apresentá-la à 
diretoria, e somente após a aprovação poderá dar início 
ao projeto.
Os itens que devem compor a 
proposta estão relacionados nos tópicos 
a seguir.
Objetivo: informar, de forma clara, onde o projeto pre-
tende chegar.
Antecedentes: histórico da situação, apresentando os 
fatos que levaram à necessidade do projeto.
Metodologia: tipo de abordagem adotada e quais se-
rão as ferramentas utilizadas.
Equipe de trabalho: como coordenador do projeto, o 
administrador deverá montar uma equipe de trabalho inter-
na, externa ou mista.
Projeto de Mudança Organizacional 8
Cronograma: calcular em dias úteis o tempo necessário 
para a realização do PMO.
Prazo de entrega: calcular em dias úteis e assegurar 
uma margem de 20% para esse prazo. O prazo deve fazer 
parte do contrato e está sujeito à multa no caso de descum-
primento.
Custo: despesas com equipe, despesas administrativas 
(transporte, alimentação, diárias, material, mobiliário, máqui-
nas etc.), encargos sociais.
Condições de pagamento: variam de acordo com o 
tempo de execução e despesas. Normalmente são efetua-
dos em parcelas.
Produto do trabalho: informar qual o produto final do 
projeto. Detalhar a informação para que possam surgir me-
nos dúvidas quanto à sua composição.
Projeto de Mudança Organizacional 9
3. Apresentação da Proposta
A apresentação da proposta deverá ser feita em um evento devidamente organizado, 
planejando:
Escolha da data e horário do evento — usualmente, escolhe-se terças, 
quartas ou quintas, pois as segundas são utilizadas para o planejamento 
da semana e às sextas os colaboradores já estão fatigados.
Local — escolher a 
sala de reunião da 
empresa ou um espa-
ço externo destinado 
às convenções.
Seleção dos 
participantes— o 
presidente decidirá 
quem participará 
do evento, fazendo 
convites nominais.
Tradução 
simultânea— 
caso haja algum 
participante 
estrangeiro, o serviço 
de tradução deverá 
ser contratado.
Tempo de 
apresentação— não 
deve ser superior 
a 45 minutos.
Recursos utiliza-
dos— pôsteres, data 
show, iluminação.
Café da manhã — 
deverá ser preparado 
antes do início do 
evento. É um momento 
de descontração 
e integração dos 
convidados.
Tempo de apresenta-
ção — não deve ser 
superior a 45 minutos.
Metodologia da apre-
sentação — o presi-
dente deverá abrir o 
evento, passando a 
palavra ao coorde-
nador do projeto.
Perguntas e respos-
tas— abrir espaço para 
perguntas e respostas 
ao final do evento.
Registrar o evento — coletar informações 
sobre as expectativas dos participantes com 
relação ao projeto.
Agradecimento 
e avaliação — o 
presidente poderá 
agradecer aos 
participantes 
através de e-mail.
Escolha da data e horário do evento — usualmente, escolhe-se terças, 
quartas ou quintas, pois as segundas são utilizadas para o planejamento 
da semana e às sextas os colaboradores já estão fatigados.
Local — escolher a 
sala de reunião da 
empresa ou um espa-
ço externo destinado 
às convenções.
Seleção dos 
participantes— o 
presidente decidirá 
quem participará 
do evento, fazendo 
convites nominais.
Tradução 
simultânea— 
caso haja algum 
participante 
estrangeiro, o serviço 
de tradução deverá 
ser contratado.
Tempo de 
apresentação— não 
deve ser superior 
a 45 minutos.
Recursos utiliza-
dos— pôsteres, data 
show, iluminação.
Café da manhã — 
deverá ser preparado 
antes do início do 
evento. É um momento 
de descontração 
e integração dos 
convidados.
Tempo de apresenta-
ção — não deve ser 
superior a 45 minutos.
Metodologia da apre-
sentação — o presi-
dente deverá abrir o 
evento, passando a 
palavra ao coorde-
nador do projeto.
Perguntas e respos-
tas— abrir espaço para 
perguntas e respostas 
ao final do evento.
Registrar o evento — coletar informações 
sobre as expectativas dos participantes com 
relação ao projeto.
Agradecimento 
e avaliação — o 
presidente poderá 
agradecer aos 
participantes 
através de e-mail.
Projeto de Mudança Organizacional 10
4. Projeto de Mudança Organizacional
O PMO é um projeto de mudança responsável pelas atividades gerenciais necessárias 
para que os projetos sejam realizados com sucesso, onde todas as atividades são 
planejadas, organizadas, conduzidas e controladas.
Acesse o Recurso Multimídia e veja o vídeo sobre como 
transformar seu PMO em um agente de mudança organizacional.
Conteúdo On-line
Projeto de MudançaOrganizacional 11
O PMO somente será iniciado posteriormente à aprovação da proposta de projeto. 
Após, algumas providências precisam ser tomadas para que o trabalho seja iniciado:
O coordenador deverá requerer a prepara-
ção da sala de trabalho, solicitando mesa 
de reunião, estação de trabalho, softwares 
especializados, impressora, arquivos, qua-
dro de avisos e telefone.
Preparação da 
sala de trabalho
O coordenador deverá requerer a prepara-
ção da sala de trabalho, solicitando mesa 
de reunião, estação de trabalho, softwares 
especializados, impressora, arquivos, qua-
dro de avisos e telefone.
Preparação 
da equipe
Deverá ser composta por profissionais de 
diversas formações, padronizando os con-
ceitos e oferecendo treinamento para uso 
das ferramentas e softwares.
Deverá ser composta por profissionais de 
diversas formações, padronizando os con-
ceitos e oferecendo treinamento para uso 
das ferramentas e softwares.
Criação de 
grupos de 
trabalho
É preciso agrupar os membros da equipe, 
que deverá contar com um especialista e 
um par de auxiliares de pesquisa.
Criação de 
grupos de 
trabalho
É preciso agrupar os membros da equipe, 
que deverá contar com um especialista e 
um par de auxiliares de pesquisa.
Distribuição 
do trabalho
Cabe ao coordenador do projeto, respei-
tando o conhecimento técnico dos grupos 
de trabalho.
Distribuição 
do trabalho
Definição das 
abordagens 
De posse dos dados e informações 
necessários, definir as abordagens de 
gestão e ação, utilizando os dados co-
letados quando da elaboração da pro-
posta.
De posse dos dados e informações 
necessários, definir as abordagens de 
gestão e ação, utilizando os dados co-
letados quando da elaboração da pro-
posta.
SoftwaresO coordenador do projeto deverá definir 
quais os softwares e versões a serem 
utilizados na coleta de dados.
Detalhamento 
do cronograma
Detalhar o cronograma apresentado na 
proposta, especificando as atividades a 
serem realizadas em cada fase, a rela-
ção dos entrevistados etc.
Instrumentos 
de mensuração
 Informar os instrumentos que irão con-
trolar os grupos de trabalho, a fim de as-
segurar que o projeto cumpra o prazo.
 Informar os instrumentos que irão con-
trolar os grupos de trabalho, a fim de as-
segurar que o projeto cumpra o prazo.
Formação 
da equipe 
de apoio 
O coordenador deverá formar uma equipe de apoio para dar 
assistência operacional e técnica aos grupos de trabalho (TI 
e Operacional)
É preciso agrupar os membros da equipe, 
que deverá contar com um especialista e 
um par de auxiliares de pesquisa.
Cabe ao coordenador do projeto, respei-
tando o conhecimento técnico dos grupos 
de trabalho.
O coordenador do projeto deverá definir 
quais os softwares e versões a serem 
utilizados na coleta de dados.
Detalhar o cronograma apresentado na 
proposta, especificando as atividades a 
serem realizadas em cada fase, a rela-
ção dos entrevistados etc.
 Informar os instrumentos que irão con-
trolar os grupos de trabalho, a fim de as-
segurar que o projeto cumpra o prazo.
O coordenador deverá formar uma equipe de apoio para dar 
assistência operacional e técnica aos grupos de trabalho (TI 
e Operacional)
Projeto de Mudança Organizacional 12
5. Fases do Projeto de Mudança Organizacional
Após a preparação do pessoal, da infraestrutura e dos conceitos, é chegado o 
momento de dar o primeiro passo no projeto, adotando as fases delineadas a seguir:
Acesse o Recurso Multimídia e veja o vídeo sobre inovação 
e mudança organizacional.
Conteúdo On-line
5.1 Workshop: Início do Projeto
Workshop é uma reunião de trabalho planejada que tem como objetivo atrair todas as 
pessoas que participarão do projeto. Podem ser utilizados meios de comunicação, como: 
e-mail, quadro de avisos, intranet ou home page. Devem ser trabalhadas a apresentação 
da equipe, da proposta de trabalho e da sala de trabalho.
Projeto de Mudança Organizacional 13
Revisão da literatura: compreende a identificação, coleta e análise dos instrumentos 
escritos (internos ou externos) referentes ao tema que está sendo desenvolvido. Salienta-se 
a legislação e os instrumentos executivos da empresa, como: normas, instruções, rotinas, 
estatutos sociais, organogramas, regulamentos, relatórios e outros documentos análogos, 
assim como bibliografia especializada.
Entrevistas: utilizadas quando se pretende obter informações “arquivadas” na 
memória dos entrevistados. É o meio mais indicado para obter informações qualitativas 
de todos os integrantes da organização, como: quais são suas qualificações, o que 
fazem, até que ponto estão identificados com a política da organização etc, evitando 
termos técnicos e sendo formal e objetivo. As entrevistas podem ser padronizadas, 
quando há um roteiro preestabelecido ou despadronizadas, quando não há um 
direcionamento prévio, além da manifestação espontânea do depoente.
5.2 Preparação dos instrumentos de coleta de dados
Nesta fase, devem ser preparados os roteiros de entrevistas, questionário, observação 
pessoal e pesquisa de documentos.
Questionários: têm grande utilidade, apesar de sua elaboração ser complexa. Sua 
utilização é adequada quando não há tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas ou 
quando o número de pessoas é muito grande. As informações coletadas podem ser utilizadas 
para fins estatísticos e as questões podem ser fechadas, abertas ou mistas. Nas fechadas, 
o indivíduo apenas seleciona a opção (entre as apresentadas), que mais se adéqua à sua 
opinião. Nas abertas é permitido construir a resposta com as suas próprias palavras, tendo a 
liberdade de expressão, e nas mistas o respondente pode desenvolver (completar, relacionar...) 
sua opinião.
Observação direta/pessoal: meio de comparar as informações das entrevistas 
e questionários com a realidade, pois permite o registro do fato no momento em 
que ele ocorre, evidenciando dados não constantes do roteiro de entrevistas ou de 
questionários. 
As técnicas de levantamento de dados servem como base para 
o Diagnóstico Organizacional, que visa identificar os pontos fortes, 
pontos fracos e pontos a melhorar existentes em uma organização.
Importante
Projeto de Mudança Organizacional 14
5.3 Seleção de Conceitos
A seleção de conceitos pode comprometer a coleta de dados, devido à quantidade 
nomeada. É preciso haver um equilíbrio para que não haja poucos conceitos ou conceitos 
em excesso que refletirão na fase de diagnóstico. Essa seleção será responsável por 
avaliar a atual situação da empresa.
5.4 Coleta de Dados
5.5 Segundo Workshop: Validação dos Dados
É a fase mais importante do PMO. Os fatos reais não podem ser modificados. Cada 
membro deverá coletar o que realmente está vendo, e não o que gostaria de ver.
Nesta fase, reúne-se todos que participaram da coleta de dados. O convite deve 
ser feito pelo presidente da empresa, eliminando a hierarquia existente entre os que 
participaram. Somente após a validação dos dados pode-se passar para a fase de 
diagnóstico.
5.6 Diagnóstico
Composto por duas etapas: (i) análise entre o conceito e o dado coletado e (ii) 
desvantagens. É preciso avaliar o resultado do uso dos dados de acordo com os conceitos 
apresentados e demonstrar quais as desvantagens a organização pode apresentar 
se utilizar tais conceitos de maneira errada. Um diagnóstico detalhado cria condições 
favoráveis para a fase de proposta de mudanças. (CARREIRA, 2009).
5.7 Propostas de Mudanças
O coordenador do projeto é responsável pela elaboração das propostas, que irão 
permitir a solução de cada uma das disfunções identificadas na fase de diagnóstico. As 
propostas devem ser sustentadas por vantagens na implantação e visar ao o alcance dos 
objetivos organizacionais.
Projeto de Mudança Organizacional 15
5.8 Plano deAção (PA)
As propostas devem ser classificadas em curto, médio e longo prazo. Essa definição 
cabe ao coordenador do projeto, porém ele pode solicitar a participação dos demais 
membros da equipe, considerando que todos fazem parte do quadro funcional da 
organização, todos conhecem sua cultura, clima e normas internas e têm sensibilidade 
para opinar sobre as propostas.
5.9 Retorno do Investimento
Um PMO não deve ser considerado uma despesa, mas, sim, um investimento, 
portanto é preciso demonstrar os benefícios que cada um das mudanças irá proporcionar 
à empresa, tanto financeiro quanto em relação à melhoria da qualidade dos produtos ou 
serviços oferecidos.
5.10 Detalhamento das Propostas de Mudança Aprova-
das
Etapa em que todas as transformações devem ser minuciosamente detalhadas, 
no que diz respeito às variáveis que sofrerão mutações dentro da organização. Neste 
momento, podem ser criados novos modelos de estrutura operacional e organizacional.
Projeto de Mudança Organizacional 16
Carreira (20009) salienta que a fase de implantação deve ser planejada, visto que 
diversas ações poderão acontecer simultaneamente. Nesse caso, é preciso treinar os 
recursos humanos, que deverá ser executado por uma equipe multiprofissional, composta 
por psicólogos, pedagogos e profissionais especializados.
5.11 Implantação das Propostas de Mudança
Fase de acompanhamento e avaliação dos resultados da implantação das mudanças, 
com o objetivo de corrigir as distorções entre o real e o proposto. Podem ser desenvolvidos 
novos cronogramas para avaliar os resultados do projeto, bem como instrumentos de 
mensuração. Os resultados alcançados devem ser apresentados à presidência.
5.12 Acompanhamento dos Resultados 
Semelhante ao primeiro, objetiva informar os resultados alcançados após a 
implantação das mudanças.
5.12 Terceiro workshop: Apresentação dos Resultados 
Segundo Germano e Solheiro (2013), a sigla PMO também 
pode significar Project Management Office, traduzida para portu-
guês como Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento 
de Projetos, e representa uma área da empresa responsável pelas 
atividades gerenciais necessárias para que os projetos certos sejam 
realizados com sucesso.
Projeto de Mudança Organizacional 17
A mudança é algo muito complexo para ser entendido. Observamos que através des-
te processo podemos identificar o caminho para a solução de diversos problemas que 
afligem as organizações constantemente.
Vimos como preparar uma proposta de mudança de maneira que contenha todas as 
informações necessárias à sua aprovação, tais como objetivos, antecedentes e produto 
do trabalho, além da importância da apresentação da proposta e aprovação pela diretoria 
da empresa para que se conduza o PMO.
O PMO colabora com a cultura de mudanças na organização, uma vez que, expostos 
os benefícios da mudança, quebra o paradigma de que mudança gera desemprego e, por 
isso, é tão temida por todos na organização, provocando resistência. (CARREIRA, 2009)
Dentre as fases a serem percorridas na elaboração do PMO, a fase que mais se 
destaca é a de coleta de dados, em que, através da utilização das ferramentas: entrevis-
tas, questionários, revisão da literatura e observação pessoal, são salientados os pontos 
fortes, fracos e pontos a melhorar na empresa. Sua relevância se dá por estar livre de 
“achismos” e registrar apenas aquilo que é verdadeiro, concreto na organização.
Projeto de Mudança Organizacional 18
Para obter mais informações sobre o desenvolvimento do conteúdo estudado, sugerimos 
a leitura dos seguintes textos:
BRESSAM, Cyndia L. Mudança Organizacional: uma visão gerencial. 2004. Disponível 
em: <http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf>.
PERIARD, Gustavo. Downsizing – O que é e como funciona. 2011. Disponível em: 
<http://www.sobreadministracao.com/downsizing-o-que-e-e-como-funciona>.
Projeto de Mudança Organizacional 19
CARREIRA, D. Organização, Sistemas e Métodos: ferramentas para racionalizar as 
rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.
CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística (perspectiva comportamental e 
abordagem contingencial). 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
GERMANO, Cassio, SOLHEIRO, Juliana. Afinal o que é PMO? [s.d.]. Disponível em: 
http://www.portfoliogc.com.br/noticia/afinal-o-que-e-pmo-project-management-office. 
Acesso em 14 abr. 2015.
Racionalização de Processos
Danielle Stelzer
Racionalização de Processos 2
Sumário
Introdução ....................................................................................................... 03
Objetivos ......................................................................................................... 04
Estrutura do Conteúdo .................................................................................. 04
Racionalização de Processos
Tópico 1: Processo, Atividade, Tarefa e Operação ........................................... 05
Tópico 2: Racionalização de Processos ........................................................... 06
Tópico 3: Princípios da Criação e Racionalização de Processos ..................... 07
3.1 Princípio da Centralização .......................................................... 07
3.2 Princípio da Criação .................................................................... 08
3.3 Princípio da Automação .............................................................. 08
3.4 Princípio da Parcimônia .............................................................. 09
3.5 Princípio da Persistência............................................................. 10
3.6 Princípio da Permanência ........................................................... 10
3.7 Princípio da Independência de Processos .................................. 11
3.8 Princípio da Temporalidade ......................................................... 11
3.9 Princípio da Simultaneidade ....................................................... 12
Resumo ........................................................................................................... 13
Leitura Complementar ................................................................................... 14
Referências Bibliográficas ............................................................................ 15
Racionalização de Processos 3
Seja bem-vindo(a) ao conteúdo “Racionalização de Processos”.
A racionalização do trabalho no Brasil teve início em 1930, e até hoje o homem vem 
sendo substituído por máquinas na execução de processos recorrentes e previsíveis. 
Identificamos isso facilmente ao observarmos os caixas eletrônicos dos bancos, as catra-
cas de ônibus, as máquinas de venda de bilhetes no metrô etc.
Os processos padronizados devem ser revistos e alterados para melhorar os indica-
dores de resultados. Embora para muitos isso seja sinônimo de insegurança por conta 
do risco de demissões, um dos objetivos principais dessa substituição é reduzir à quase 
zero a margem de erro nos processos. O administrador deve dispor de mecanismos que 
permitam que as pessoas pensem, criem, participem do processo de tomada de decisão 
e se sintam comprometidas com os objetivos a serem alcançados.
Bons estudos!
Racionalização de Projetos
Racionalização de Processos 4
Estrutura do Conteúdo
Objetivo
sAo final deste conteúdo, esperamos que você seja 
capaz de:
1. Tornar os processos organizacionais mais 
ágeis e flexíveis;
2. Utilizar ferramentas e metodologias que 
permitam a automação e racionalização dos 
processos;
3. Criar processos para modelar as aplica-
ções propondo melhoria e inovação.
Para melhor compreensão do conteúdo estuda-
do, este material está divididonos seguintes tópicos: 
1. Processo, Atividade, Tarefa e Operação
2. Racionalização de Processos
3. Princípios da Racionalização de Processos
Racionalização de Processos 5
1. Processo, Atividade, Tarefa e Operação
A ideia de processo surgiu com o desígnio de maximizar o valor para o cliente. Pode-
mos defini-lo como um conjunto de atividades sequenciais e estruturadas e que possuem 
uma relação lógica. 
Todo processo deve ter como objetivo atender às necessidades dos clientes internos 
e externos da organização. Carreira (2009) ressalta que processo é uma série de ativida-
des decompostas em tarefas que, por sua vez, são decompostas em operações respon-
sáveis pela produção de bens e serviços.
A NBR ISO 9000 define processo como 
um conjunto de atividades inter-relacionadas 
que transforma entradas em saídas, ou seja, 
insumos em produtos.
Já as Operações são 
ações indivisíveis de uma de-
terminada tarefa, ou seja, algo 
que só pode ser executado por 
um único indivíduo de cada 
vez, por exemplo: emitir uma 
nota fiscal.
As Tarefas compõem um conjunto de operações 
que pertencem a uma determinada atividade. Exemplo: 
uma atividade de compra de material inicia com a tarefa 
de receber o pedido de compra e termina com a entrega 
do material.
Atividade é um 
conjunto de tarefas. Por 
exemplo: comprar maté-
ria-prima para a produção 
de determinado produto 
ou serviço é uma ativida-
de do processo de com-
pras. (CARREIRA, 2009).
Racionalização de Processos 6
2. Racionalização de Processos
Segundo Carreira (2009):
“A racionalização de processos ou racio-
nalização das rotinas de trabalho, ou re-
desenho de processos, é uma técnica 
que o Administrador utiliza para viabili-
zar a retomada da propriedade do modo 
de produção pela empresa. Consiste em 
criar processos racionais, lógicos e estru-
turados.”
Os processos padronizados devem ser revistos e alterados para melhorar 
os indicadores de resultados. O administrador deve dispor de mecanismos que 
permitam que as pessoas pensem, criem, participem do processo de tomada de 
decisão e se sintam comprometidas com os objetivos a serem alcançados.
Além disso, a racionalização visa à efetividade dos processos. Mas o que é ser efe-
tivo?
EFICAZ EFICIENTE EFETIVO
Ênfase na me-
lhor solução.
Ênfase nos meios utilizados para a melhor solu-
ção, com melhor qualidade, no menor prazo e 
com o menor custo.
Atinge os objetivos propostos 
utilizando os melhores meios.
Leia o artigo “A racionalização da atividade de trabalho em or-
ganizações como princípio gerador das relações públicas no Bra-
sil”, disponível na seção “Leitura Complementar”.
Racionalização de Processos 7
3. Princípios da Criação e Racionalização de 
Processos
Para criar ou racionalizar processos, o administrador deve seguir alguns princípios: 
centralização, criação, automação, parcimônia, persistência, ordenação, permanência, in-
dependência de processos, temporalidade e simultaneidade.
No planejamento de melhorias através da racionalização de 
processos, primeiramente é preciso envolver-se no processo e nas 
deficiências apresentadas para que sejam geradas ideias que le-
vem à solução dos problemas.
Importante
3.1 Princípio da Centralização
A criação, racionalização ou extinção de processos deve ser realizada pelo adminis-
trador para garantir sistemas integrados racionais, lógicos e estruturados, evitando:
• Proliferação de processos;
• Criação de processos irracionais;
• Processos errados, desatualizados, incomple-
tos ou na hora errada;
• Disseminação de informações não planejadas;
• Altos custos operacionais.
Racionalização de Processos 8
3.2 Princípio da Criação
Um processo só deve ser criado se tiver finalidade específica e deverá ser mantido 
somente se as tentativas de eliminação ou de fusão não forem viáveis. Esse princípio 
evita:
• Duplicidade de controle e de base de dados;
• Dificuldade no processo de tomadas de decisão;
• Pressão ascendente sobre custo operacional;
• Fadiga;
• Redução da produtividade;
• Agravamento no custo operacional.
3.3 Princípio da Automação
Este princípio visa criar processos suportados por tecnologia de ponta, evitando o 
máximo possível a utilização do trabalho do homem. Evita-se:
• Impossibilidade de uso de veículos de comunicação suporta-
dos por tecnologia;
• Impossibilidade de criação de base de dados eletrônica;
• Impossibilidade da construção de processo decisó-
rio inteligente, suportado por sistemas de apoio a 
decisões;
• Aumento da margem de erros de processamento;
• Perda de competitividade;
• Aumento do custo operacional.
Racionalização de Processos 9
Acesse o Recurso Multimídia e veja o vídeo sobre auto-
mação e como funciona o processo de automação de células de 
paletização em uma indústria.
Conteúdo On-line
3.4 Princípio da Parcimônia
Um processo não deve ter mais dados que os necessários para realizar as opera-
ções. Elimina-se:
• Duplicidade de dados no processo;
• Dados desatualizados;
• Insegurança na base de dados provocada por fal-
ta de critério na inserção de dados;
• Elevação da margem de erros operacionais;
• Agravamento do custo operacional;
• Perda da qualidade nos serviços prestados;
• Insatisfação do cliente.
Racionalização de Processos 10
3.5 Princípio da Persistência
Um processo deve estar sempre pronto para entrar em operação. Um exemplo de 
desrespeito a este princípio pode ser mencionado quando o cliente é impossibilitado de 
fazer uma operação bancária porque “o sistema caiu”. Evita-se:
• Indisponibilidade das bases de dados;
• Ocorrência de tempo de espera;
• Agravamento de custo operacional;
• Impossibilidade de iniciar o processo 
quando necessário;
• Comprometimento da qualidade na prestação de 
serviço para o cliente. 
3.6 Princípio da Permanência
 Os dados permanecem em depósitos de dados. Isso implica que, se entre um pro-
cedimento e outro houver alguma defasagem de tempo, será necessário um depósito de 
dados que receba dados do primeiro procedimento e forneça para o segundo. Evita-se:
• Geração de tempo de espera;
• Gargalos na operação do processo;
• Impossibilidade de gerar indicadores de 
resultado e relatórios gerenciais em tem-
po real;
• Ocorrência de horas extras;
• Surgimento de conflitos. 
Racionalização de Processos 11
3.7 Princípio da Independência de Processos
Um processo deve ser independente dos outros a fim de alcançar seus objetivos. 
Este princípio está relacionado ao cumprimento dos princípios da Permanência e da Per-
sistência. Evita-se:
• Descumprimento do Princípio da Permanência;
• Dependência do processo anterior, gerando 
tempo de espera;
• Aumento do tempo de ciclo;
• Ocorrência de horas extras;
• Aumento do custo operacional.
3.8 Princípio da Temporalidade
Processos interdependentes devem estar estrutu-
rados para que sejam executados na ordem crono-
lógica a fim de garantir a consistência dos dados. 
Isso implica, por exemplo, que para se efetuar 
uma venda a prazo é preciso executar os proces-
sos em ordem cronológica — processo cadastrar 
cliente, processo aprovar crédito, processo emitir 
pedido de venda, processo faturar, processo emitir 
nota fiscal.
Racionalização de Processos 12
3.9 Princípio da Simultaneidade
Em um mesmo sistema, processos são executados simultaneamente a fim de reduzir 
o tempo de ciclo, exercer os controles e reduzir o custo operacional.
Exemplo: o comprador emite um pedido e encaminha simultaneamente cópias para 
o fornecedor, almoxarifado e contas a pagar. Enquanto ele faz o pedido, o fornecedor se 
preparar para enviar; o almoxarifado, para receber a mercadoria; e o contas a pagar se 
organiza para efetuar o pagamento.
Organizações de grande porte aplicam os princípiosda racio-
nalização em seus processos de TI e desenvolvimento de sistemas, 
criando pequenos processos (jobs) para controle do processamento 
das rotinas dos departamentos da empresa, como financeiro, esto-
que etc.
Racionalização de Processos 13
Estudamos, neste conteúdo, qual a importância da racionalização de processos para 
as organizações e que, aplicando os princípios adequados, pode-se reduzir à quase zero 
a margem de erro nos processos. Essa vantagem pode agregar muito valor à organiza-
ção, principalmente se pensarmos nos exames de alta complexidade realizados nos cen-
tros de diagnósticos por imagem dos hospitais.
Vimos “também” que outra vantagem é a segurança, como é o caso de processos que 
colocam em risco a vida de pessoas ou que lhes causam prejuízos irreparáveis.
Acompanhamos, ainda, como a racionalização de processos pode proporcionar be-
nefícios à organização, como redução de custos e aumento da competitividade.
Racionalização de Processos 14
Para obter mais informações sobre o desenvolvimento do conteúdo estudado, sugerimos 
a leitura do seguinte texto:
REBECHI. C. N. A racionalização da atividade de trabalho em organizações como 
princípio gerador das relações públicas no Brasil. Revista Internacional de Relaciones 
Púbicas. Nº 3. V. 11. 2012. 
Disponível em: <dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3966626.pdf>
Racionalização de Processos 15
CARREIRA, D. Organização, Sistemas e Métodos: ferramentas para racionalizar as 
rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.
CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística (perspectiva comportamental e 
abordagem contingencial). 8 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Fluxogramas
Danielle Stelzer
Fluxogramas 2
Sumário
Introdução ....................................................................................................... 03
Objetivos ......................................................................................................... 04
Estrutura do Conteúdo .................................................................................. 04
Fluxogramas
Tópico 1: Mapeamento de Processo ................................................................ 05
Tópico 2: Fluxogramas ..................................................................................... 06
Tópico 3: Vantagens na Utilização de Fluxogramas ......................................... 07
Tópico 4: Visão Geral da Elaboração de Fluxogramas..................................... 08
Tópico 5: Diagrama de Blocos .......................................................................... 09
Tópico 6: Diagrama de Blocos para Atividade e Informação ............................ 09
Tópico 7: Fluxograma Padrão ANSI ................................................................. 11
 7.1 Simbologia Padrão ANSI .............................................................. 12
Tópico 8: Fluxograma Funcional ....................................................................... 14
Tópico 9: Fluxograma Geográfico ..................................................................... 15
Resumo ........................................................................................................... 16
Leitura Complementar ................................................................................... 17
Referências Bibliográficas ............................................................................ 18
Fluxogramas 3
Seja bem-vindo(a) ao conteúdo “Fluxogramas”.
Com o passar do tempo, as empresas passaram a buscar alternativas mais ágeis 
para a apresentação dos seus processos. Pensando na racionalização e na substituição 
de relatórios expressos e palavras, surgiram os fluxogramas, apresentando de maneira 
esquemática todas as fases de um evento (CURY, 2012).
Os fluxogramas podem ser definidos como a representação gráfica de determinado 
percurso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um documento), atra-
vés das unidades organizacionais. Sua utilização individual nos processos é fundamental 
para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e otimização 
dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização.
Bons estudos!
Racionalização de Projetos
Fluxogramas 4
Estrutura do Conteúdo
Objetivo
sAo final deste conteúdo, esperamos que você seja 
capaz de:
1. Padronizar a representação de processos 
administrativos; 
2. Representar graficamente os processos 
operacionais;
3. Utilizar os fluxogramas para identificar ativi-
dades críticas no processo.
Para melhor compreensão do conteúdo estuda-
do, este material está dividido nos seguintes tópicos: 
1. Mapeamento de Processo
2. Fluxogramas
3. Vantagens na Utilização de Fluxogramas
4. Visão Geral da Elaboração de Fluxogramas
5. Diagrama de Blocos
6. Diagrama de Blocos para Atividade e Infor-
mação
7. Fluxograma Padrão ANSI
8. Fluxograma Funcional
9. Fluxograma Geográfico
Fluxogramas 5
1. Mapeamento de Processo
Toda organização é um sistema, ou seja, fun-
ciona como um conjunto de processos. A identi-
ficação e o mapeamento desses processos 
permitem um planejamento adequado das 
atividades, a definição de responsabilida-
des e o uso adequado dos recursos dis-
poníveis. 
O mapeamento das atividades de uma 
organização é complexo. É instável, 
pois os processos são “vivos”, cons-
tantemente adaptados ao ambiente 
que estão inseridos. É, pelo menos 
em um primeiro momento, desorga-
nizado em muitas de suas etapas.
Mapear os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da 
lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. 
Fluxogramas 6
É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de 
fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites 
internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como 
ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico), quais são as responsabi-
lidades por cada etapa, e, principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem 
os produtos dos clientes internos das organizações.
Acesse o Recurso Multimídia e assista ao vídeo da entre-
vista da administradora Manuela Aguiar, especialista e consultora 
em mapeamento de processos.
Conteúdo On-line
2. Fluxogramas
De acordo com Carreira (2009), fluxograma é um instru-
mento de trabalho utilizado pelo administrador para repre-
sentar graficamente os processos operacionais de uma 
empresa, visando à racionalização. É uma das técnicas 
de mapeamento de processos.
Podemos entendê-lo, na prática, como a documen-
tação dos passos necessários para a execução de um 
processo qualquer.
É uma das sete ferramentas da qualidade, muito utilizada em 
fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.
Acesse o Recurso Multimídia e assista ao vídeo sobre os 
conceitos de fluxograma.
Conteúdo On-line
Fluxogramas 7
3. Vantagens na Utilização de Fluxogramas
O método do fluxograma facilita a análise de dados, informações e sistemas com-
pletos em virtude de seu alto grau de detalhamento. Segundo Cury (2012) as principais 
vantagens encontradas na utilização desse instrumento podem ser citadas abaixo:
Preparação para o aperfeiçoamento de processos 
empresariais (é preciso conhecer para melhorar).
Identificação de atividades críticas para o proces-
so.
Conhecimento da sequência e encadeamento das 
atividades dando uma visão do fluxo do processo.
Documentação do processo para análises futuras, 
adequação a normas e certificações e esclarecer so-
bre o funcionamento para pessoas recém-admitidasna organização.
Fortalecimento do trabalho em equipe quando o 
desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a parti-
cipação de todos os envolvidos.
1
2
3
4
5
Fluxogramas 8
4. Visão Geral da Elaboração de Fluxogramas
A elaboração de fluxograma de um processo, até o nível das tarefas individuais, forma 
a base da análise e do aperfeiçoamento do processo. A atribuição de partes do processo 
a membros específicos da equipe acelera a execução das tarefas que, de outra forma, de-
mandaria muito tempo. Toda situação e/ou processo apresentará problemas específicos 
de mapeamento. Por exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para 
mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. 
Tenha cuidado com aquilo que a documentação determina como deve ser feito e como as 
coisas são feitas na realidade.
Há muitos tipos diferentes de fluxograma, sendo cada um para cada aplicação espe-
cífica. As quatro técnicas mais utilizadas são:
FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA 
PADRÃO
DIAGRAMA DE BLOCOS
FLUXOGRAMA 
FUNCIONAL
FLUXOGRAMA 
GEOGRÁFICO
Ao elaborar um fluxograma, é preciso focar no processo exa-
tamente como ele é, e não em, como ele deveria ser ou como gos-
tariam que fosse. Somente com um cenário realista é possível na 
identificação dos pontos a melhorar.
Importante
Fluxogramas 9
5. Diagrama de Blocos
É o mais simples dos fluxogramas, indicando apenas as atividades realizadas sem 
diferenciá-las por tipos, como os organogramas. Devem ser utilizadas frases curtas que 
identifiquem as atividades realizadas.
Decide-se fazer 
um churrasco
Prepara-se a lista 
de convidados
Preparar o local
Convidar as 
pessoas
Preparar um 
menu 
Preparar a 
comida para 
cozinhar
Comprar a 
comida e os 
materiais
Fazer a comida
Comer a comida Lavar a louça Limpar o local
6. Diagrama de Blocos para Atividade e In-
formação
É muito provável que o processo também disponha 
de um sistema de informação, com seu 
fluxo separado e distinto, superposto 
sobre o fluxo de atividades. Esse sis-
tema de comunicações precisa ser 
reconhecido, mapeado e entendido 
como uma parte das operações do 
processo. Um organograma é um tipo de 
diagrama de bloco. Nesse caso, mostra a 
estrutura de subordinação, ou seja, como a autoridade, as responsabi-
lidades e as atividades são delegadas pela organização.
Fluxogramas 10
A figura abaixo apresenta um organograma típico. O fluxo da organização é represen-
tado pelas linhas contínuas. O fluxo de comunicações da maioria das organizações é uma 
parte essencial, mas complexa da estrutura da organização.
DEPARTAMENTO
Depto. A2
Depto. A3Depto. A1
Depto. A4 Depto. A5 Depto. A6 Depto. A7
Um bom sistema de comunicação flui para cima, para baixo e para os lados. Frequen-
temente, uma linha de fluxo de comunicação possui setas nas duas extremidades, signifi-
cando comunicação nos dois sentidos. Uma comunicação de dois sentidos típica é o caso 
de uma reunião em que todos são convidados a dar sua contribuição para a discussão.
Fluxogramas 11
7. Fluxograma Padrão ANSI
Um fluxograma padrão ANSI (American National Standard Insti-
tute — Instituto Nacional Americano de Padrões) for-
nece uma compreensão detalhada de um proces-
so, que excede, e em muito, aquela dada por 
um diagrama de blocos (HARRINGTON, 
1993).
Na verdade, o diagrama de blo-
cos é usado como ponto de partida 
e um fluxograma padrão é usado para 
detalhar as atividades dentro de cada bloco, até o nível 
desejado do detalhe. Cada tarefa do processo pode ser 
detalhada até o ponto em que o fluxograma padrão pode ser 
usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionário.
A elaboração do fluxograma detalhado só é feita quando o processo se aproxima de 
uma qualidade de padrão internacional, para assegurar que os aperfeiçoamentos não se 
deteriorem com o tempo.
O American National Standard Institute é uma organização par-
ticular sem fins lucrativos que busca facilitar a padronização do tra-
balho, melhorando a qualidade dos negócios nos Estados Unidos. 
Seu equivalente no Brasil é a ABNT.
Fluxogramas 12
7.1 Simbologia Padrão ANSI
Para preparar um fluxograma e entender o seu funcionamento, é necessário conhe-
cer os símbolos utilizados em sua construção, bem como o significado de cada um deles. 
Os fluxogramas mais eficazes usam os símbolos padronizados mais conhecidos (HAR-
RINGTON, 1993), de acordo com as representações a seguir:
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA
Terminal Ponto de início e término do fluxo
Processamento Operações manuais
Documento
Relatórios, formulários, documentos, fichas 
etc.
Espera Espera, demora ou atraso
Decisão
Possibilidade de alternativas (sim/não, +/- 
etc.)
Pr. Predefinido Ponto limítrofe e de interseção entre pessoas
Microcomput
Entrada/saída de dados de mini/microcom-
putadores
Arq. definitivo
Arquivo permanente de materiais ou docu-
mentos
Arq. provisório
Arquivo temporário de materiais ou docu-
mentos
Fonte: adaptado de Carreira (2009)
Fluxogramas 13
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA
Fluxo do pro-
cesso
Indica o fluxo de informação e de operações
Conector de 
fluxo
Conexão do fluxo na mesma página
Conector de 
página
Conexão de fluxo de uma página para outra 
página
Conector de 
página/fluxo
Conexão de fluxos para páginas diferentes
Teleprocessa-
mento
Comunicação, via teleprocessamento
Atenção Falhas e possibilidades de racionalização
x
y
Fonte: adaptado de Carreira (2009)
A elaboração do fluxograma detalhado só é feita quando o processo se aproxima de 
uma qualidade de padrão internacional, para assegurar que os aperfeiçoamentos não se 
deteriorem com o tempo.
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA
Volume em 
geral
Materiais, peças, e outros tipos de volumes 
que fazem parte de um processo
Fita magnética
Arquivo magnético em fita (Digital Áudio 
Tape, Digital Linear Tape etc.)
Disco
Arquivo em disco (óptico, CD- ROM, DVD 
etc.)
Informações 
adicionais
Observações, explicações ou algo inserido no 
processo
Fonte: adaptado de Carreira (2009)
Fluxogramas 14
8. Fluxograma Funcional
O fluxograma funcional mostra um determinado processo e quem são os indivíduos 
ou áreas envolvidas em cada etapa e como cada etapa do processo se relaciona com as 
demais, tendo as linhas horizontais ou verticais definindo as fronteiras de responsabilida-
de. Através dele, pode-se identificar facilmente qual a fase do processo que toma mais 
tempo e quem são os responsáveis por cada etapa.
SÍMBOLO
INÍCIO
INSERIR INSUMOS 
NA MÁQUINA
INICIAR A OPERA-
ÇÃO DA MÁQUINA
DESCARTAR O PRODUTO E RE-
GISTRAR NÃO CONFORMIDADE
ATENDE A 
ESPECIFICAÇÃO
EMBALAR O PRODUTO
REMETER PARA 
O CLIENTE
FIM
EX
PE
DI
ÇÃ
O
EM
BA
LA
GE
M
S
N
OP
ER
AÇ
ÃO
Fluxogramas 15
9. Fluxograma Geográfico
Um fluxograma geográfico ou superposto ao layout físico tem como objetivo analisar 
o fluxo físico das atividades, contribuindo na identificação do tempo desperdiçado entre o 
trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades. (HARRINGTON, 1993)
Irá representar o fluxo de um processo entre localidades como uma espécie de mapa 
desenvolvido sobre uma planta baixa de uma indústria, por exemplo.
No artigo “Dicas para implantar fluxograma”, o autor Tiago Lira 
dá dicas simples e práticas para aperfeiçoar um processo através 
da utilização de fluxogramas. Disponível na seção “Leitura Com-
plementar”.
SETOR DE 
RECEBIMENTO
SETOR DE 
ESTOQUE
SETOR DE 
PROCESSAMENTO
SETOR DE 
QUALIDADE
SETOR DE 
MEDIÇÃO
SETOR DE 
TRATAMENTO
SETOR DE 
EMBALAGEM
SETOR DE 
EXPEDIÇÃO
PRODUTO
Fluxogramas 16
Neste conteúdo, estudamos os fluxogramas