Administração da Produção e Operações

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Aula 1: Introdução a Administração da Produção e Operação.
Atualmente, o mundo dos negócios está cada vez mais globalizado e, portanto, as empresas estão cada vez mais, não só sujeitas a serem afetadas por qualquer motivo externo, como também precisam ser competitivas, se quiserem sobreviver nos negócios.
Todas as empresas, em níveis distintos, possuem processos em seus sistemas de rotina e de funcionamento. O normal, inclusive, é que esses processos possuem divisões e até mesmo subdivisões, que deverão ser identificados, mapeados, estudados, aprimorados e monitorados.
Os processos podem ser individuais ou fazem parte de um conjunto de atividades, sendo que cada um poderá ser decisivo ou fundamental nesse conjunto de processos, dependendo do tipo de segmento ou negócio adotado.
1 - Em uma empresa de produção, como uma indústria farmacêutica, nós teremos processos industriais, tipo fabricação de um determinado medicamento, onde é necessária uma linha de montagem e fabricação. Mas, não podemos deixar de lembrar que teremos diversos outros processos na mesma empresa, tais como: de comercialização, de vendas, de controle de qualidade, de fiscalização, ou seja, não exclusivamente de fabricação ou montagem.
2 - Em uma empresa de serviços, como uma empresa de terceirização de mão de obra, teremos processos de controles de horas para gerar pagamentos, mas teremos também processos de contratação, de entrevistas, dentre outros.
Veja que é importante destacar que, nos dois exemplos citados e em alguns dos seus processos exemplificados, teremos clientes externos ou internos, que são na verdade os responsáveis pela existência de determinada empresa ou setor.
Fatores que afetam a APO.
Em cada empresa, departamentos, áreas ou setores, existirão diversos fatores que irão afetar de uma forma ou de outra a nossa administração. É claro que não existirá uma fórmula mágica e nem um modelo único, pois tudo é muito dinâmico e cada caso deve ser estudado individualmente. Aqui, iremos destacar os principais e observe que em cada um deles existem seus próprios fatores, ainda mais específicos.
Objetivos da APO.
Como podemos observar, são diversos os fatores que podem, de forma direta ou indireta, afetar a Administração da Produção e Operações e, por essas razões, nosso estudo, o seu conhecimento e o seu controle são de fundamental importância.
01 Identificar os processos e aplicar os conhecimentos específicos para melhorar o desempenho;
02 Compreender melhor as atividades dos gestores e saber quais ferramentas gerenciais aplicar;
03 Conhecer os fundamentos de produtividade;
04 Saber os conceitos e a metodologia para poder avaliar cada tipo de processo, buscando um melhor resultado, empregando planejamento e controle;
05 Independente do ramo de atividade, tamanho, faturamento e outros, as atividades se relacionam entre si, assim, é necessário saber ser eficiente com esses setores, melhorando a qualidade;
06 Entender um pouco mais sobre esses segmentos, pois é uma área que emprega uma quantidade enorme de mão de obra e cujo ramo de atividade é cada vez mais intenso e exigente;
07 Em função da globalização presente e em uma velocidade cada vez maior, todos nós usamos produtos ou serviços em diferentes escalas e níveis, conforme a nossa capacidade financeira. Estar preparado para esta competição é vital.
Aula 2: Produtividade.
Produção.
Na verdade, é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas diferentes empresas sejam elas de produção/operações ou de serviço, na execução de suas atividades.
A linha de produção da empresa de fabricação de cerveja. Vê-se muitas latas do produto.
Fabricação de cerveja (Fonte: Shutterstock).
Para algumas empresas, o volume da produção acaba sendo um fator decisivo no seu negócio. É comum ainda, infelizmente para muitas empresas, pensarem apenas no resultado da produção, ou ainda mais grave, pensarem que alterando a capacidade de produção estarão resolvendo algumas questões.
Produtividade.
É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum critério, tendo como exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade de serviços executados em um mês.
Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, bem como buscar as melhorias necessárias nos processos, seja através de alteração nos procedimentos operacionais ou até mesmo com uma qualificação melhor dos colaboradores.
01 Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante ou se tem alguma alteração;
02 Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se necessário;
03 O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação à satisfação e qualidade final da saída (Feedback).Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção;
04 Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o processo é deficiente ou ruim;
05 Podemos identificar onde temos que colocar em prática os planos de melhoria.
Uma das atividades desenvolvidas pelos gestores da APO é chamada de Administração da Produtividade, onde todas estas informações e outras mais específicas, conforme a realidade de cada empresa, serão aplicadas. Conforme vimos na aula anterior, os departamentos /setores ou áreas são muitas vezes inseridos um dentro do outro e nossa missão de desenvolvimento desta administração fica mais complexa e, em alguns casos, com muita interferência, o que acaba prejudicando os resultados da nossa análise.
Ocorrências externas, quando, por exemplo, uma determinada produção é comprometida por falta de energia ou algum tipo de greve, ou seja, problemas externos que momentaneamente afete esta relação, não sendo nenhum tipo de problema interno.
Devemos primeiramente conhecer muito bem nossos processos para avaliar qual a melhor forma de atuar. Lembre-se: uma consultoria pode saber as melhores ferramentas gerenciais existentes e a mais indicada para cada caso, porém, uma consultoria não sabe os detalhes do seu negócio.
Não existe nenhum tipo de produção ou de serviços que não contenha processos, ou seja, é aqui nosso maior mecanismo de atuação gerencial.
Podemos encontrar soluções simples que alterem as rotinas de execução, maximizando os resultados e trazendo o aumento da produtividade.
São exemplos:
alteração de uma sequência de montagem;
uma rota diferente no trânsito;
uma nova ferramenta;
um novo equipamento.
Nesses dois últimos exemplos, o custo financeiro desta compra também deve ser considerado, pois podemos aumentar a produtividade com essas novas aquisições, mas seu custo financeiro pode não viabilizar ao longo do tempo.
Para que tenhamos, de fato, sucesso em nossos empreendimentos, dependemos muito do plano estratégico da empresa, que deve estar alinhado à Visão e à Missão.
Dentro dos departamentos ou áreas, também devemos ter essas missões podermos tirar vantagens competitivas com os nossos competidores. Basicamente, dividimos os planos estratégicos em três tipos de direções ou conceitos:
Custo.
É quando temos todo o processo voltado à necessidade de se baixar os custos, repassando aos clientes esse diferencial. Aqui, no Brasil, algumas empresas aéreas seguiram o modelo Americano da Southwest Airlines e adotam o mesmo conceito.
Exclusividade ou renome no mercado.
Ocorre quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço por ele ser único, ou seja, somente aquela empresa possui aquele produto ou somente esta empresa executa determinado serviço. No mesmo sentido, também acontece esse domínio quando uma empresa, por várias razões, acaba possuindo uma marca de renome e que, em alguns casos, fica tão forte e expressiva que vira sinônimo do seu uso. Temos vários exemplos nesse sentido.
Aula 3: Planejamento da Capacidade.
Planejamento da Capacidade Produção.
A Capacidadeé outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente.
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior.
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois:
Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos.
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para ocorrer de imediato até um prazo de 2 (dois) anos.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo:
A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, todas as atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de construção.
No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente, o prazo longo para a entrega de um determinado equipamento. No ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento.
A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas ou uma Copa do Mundo de Futebol, exige uma série de construções, ampliações, reformas e adequações que serão realizadas no local da realização do evento por anos, para que seja viabilizada a sua execução. Temos hoje no Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas modalidades e nas demais cidades que estarão envolvidas com a Copa do Mundo.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo:
1. Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento;
2. Definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação;
3. Decisões sobre estoques;
4. Definição sobre a produtividade.
Medidas da capacidade.
Basicamente, temos dois tipos de mediação:
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de Serviços.
Exemplos:
Uma rede de lojas de revenda de roupas mede a Capacidade como vendas anuais por unidade de negócio.
Um cinema mede a Capacidade como o número de assentos disponíveis.
Um torneiro mecânico mede a Capacidade como a utilização por hora/máquina.
Uma manicure mede a Capacidade como a quantidade de clientes atendidos por dia.
Uma empresa de jardinagem mede a Capacidade como o rendimento por metro quadrado de grama cortado.
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber:
Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
Expansão da capacidade.
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições.
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência ou do proprietário. Além dos prazos e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade.
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade ou a construção de um novo empreendimento.
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de processo, no emprego de novas tecnologias.
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser controlados e programados.
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas:
1 Quando é encontrado na média das sociedades e representa um estado de saúde.
2 Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência;
3 Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo;
4 Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
5 Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários.
Avaliação econômica de alternativas da capacidade.
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes estudadas, seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como:
Economia de Escala.
Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada;
• Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos com limpeza etc..) serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação direta o efeito de redução no preço unitário;
• Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibilidade de desconto pela compra ser de volume maior;
• Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc..) são diluídos por mais unidades;
• Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros serão maiores, porém, não crescem na mesma proporção por unidades ) e terão um custo final unitário menor.
Deseconomia de Escala.
Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos de uma empresa menor, que teria vantagens.
• Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, para se tornar operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É claro que seu custo ficará maior, se a demanda dessa padaria diminuir; os custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que seus concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua lucratividade irá entrar em prejuízo.
Estratégias da Expansão da Capacidade.
De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomar qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas: Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além de perigoso para o negócios.
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois quando trabalhamos no limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ou uma falta qualquer,não será possível atender a demanda e certamente teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de Capacidade é calculada pela seguinte fórmula:
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização Em alguns tipos de negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu público será diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), podendo chegar em alguns casos perto dos 50%. Em alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa ideal é em torno de 85 a 90%.
Quando expandir e em que tamanho.
Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o quanto expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que estudar se a demanda crescente será de fato constante, se soluções imediatas para conter estas novas necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os negócios.
Existem basicamente dois tipos de Expansão:
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos poucos o crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade;
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um salto e ficando um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo.
Vincular a Capacidade a outras decisões.
Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e consequentemente se tornar uma boa medida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim.
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de Capacidade, onde é calculado o número de máquinas necessárias para atender uma demanda em relação à Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas
Aula 04: Localização da Empresa.
Importância das Decisões sobre Localidade.
Toda empresa deve escolher sua localização com muita atenção e cuidado, inclusive quando esta escolha é fruto da necessidade de ampliação ou expansão.
A localização de cada negócio seja para o escritório, uma sala comercial, uma loja de venda, um posto de serviço, uma fábrica ou uma indústria, afeta diretamente o seu resultado operacional, em seu custo, ou em seu faturamento, na sua eficiência, nos prazos, ou seja, é fundamental.
Esta decisão de onde será ou é localizada a empresa possui algumas características já estudadas e são utilizadas como modelo para orientação:
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado com redução de custos irão procurar a localização pensando em benefícios, em menores salários, em locais de custo mais baixo.
 Ex. Indústrias, fábricas, montadoras.
Depósito de mercadorias. Um longo e largo corredor com prateleiras de tamanhos variados e cheias de produtos.
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em prazos de entrega e custos irão procurar a localização pensando em ponto estratégico para distribuição. 
Ex. Depósitos, distribuidoras (CD).
Foto do interior de um grande restaurante moderno. As mesas com poltronas estão afastadas uma das outras, o teto é ornamentado com objetos abstratos dependurados.
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado na maximização da receita irão buscar a localização próxima ao seu principal consumidor.
Ex. Lojas, restaurantes, serviços.
Quando uma empresa está sendo criada, estes conceitos de escolha são utilizados, depois o comum é que este tipo de decisão só ocorra em casos de necessidades de expansão. Infelizmente também é comum a decisão inicial ser baseada em escolha pessoal do proprietário ou principal sócio. Em alguns casos, esta escolha é baseada em puros “achismos” ou vaidades e até em assuntos pessoais.
Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um empreendimento, acontece que o contrário também ocorre, ou seja, se a localização for errada ou ruim o negócio não será lucrativo ou operacional.
Globo terrestre no espaço sideral com linhas em rede por cima. Em alguns dos pontos da rede vê-se o ícone de pessoa.
Com a globalização sendo cada vez uma tendência natural na maioria dos negócios, a escolha ganhou outra dimensão, pois é comum vermos empresas e fábricas abrirem ou expandirem suas operações para países como Índia e China onde o custo da mão de obra é tremendamente barato, além é claro do excesso de pessoas querendo uma oportunidade de emprego.
É fundamental que seja analisado todo o cenário, pois não se deve tomar a decisão sobre localização baseado em apenas um fator. Principalmente se este fator for fundamentado em decisões pessoais.
Temos que ter em mente que dependendo do negócio, a localização da empresa poderá também afetar a marca, pois todos temos alguns preconceitos com produtos fabricados em determinadas regiões onde ficam conhecidos como de baixa qualidade e/ou falsificados e não necessariamente sejam.
Imaginem o valor comercial de uma Ferrari se ela for agora fabricada no Paraguai, certamente os benefícios que possam ser aparentemente mais vantajosos comparados ao valor de mercado e renome negativo, não farão desta escolha uma boa opção para colocarmos a montadora lá.
Fatores que Influenciam no Processo de Localização.
Como devem estar percebendo, a decisão da escolha está cada vez mais complexa e cheia de opções. Iremos abordar os principais fatores que influenciam no processo de localização de uma empresa.
Fatores que Influenciam no Processo de Localização:
Aplicação das Alternativas de Localização.
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização.
Este método é utilizado para se calcular, tendo como base a análise do volume-custo, e, com isto, possibilitar a identificação dos chamados pontos de equilíbrio e então utilizarmos as informações obtidas para determinar a Localização.
Para isso, devemos saber em cada localização selecionada os seguintes valores:
 • O valor do Custo Fixo – A soma dos valores inicias de instalação, aluguel, folha de pagamento;
• Volume de Venda Anual – A estimativa de venda anual do produto;
• O valor do Custo Variável para cada Unidade de Produto – Sabendo-se o total de volume de venda, pretendido e sabendo-se o custo variável para fabricação de cada unidade, multiplicamos os dois valores;
• O valor de Custo Total – É a soma dos dois valores de custo, ou seja, Custo fixo + (Custo Variável por unidade multiplicado pelo total de unidades);
• O valor de Venda do Produto Final – O valor pretendido de venda no mercado consumidor deste produto, ou seja, quantidade total multiplicado pelo valor unitário;
• O valor da Receita Total – É o resultado direto do total da produção multiplicando-se o valor de venda deste produto no mercado.
Método de Classificação de Fatores.
Este método é utilizado quando levamos em conta diversos fatores que possuem importâncias diferentes e individuais, ou seja, para cada empresa, gestor ou tipo de negócio, tenham pesos diferentes, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, impostos etc...
Normalmente se escolhe a região que obtiver a maior pontuação final após a aplicação dos cálculos, conforme a montagem da tabela.
Perspectiva da Rede de Operações.
Basicamente possuímos duas realidades em se tratando de uma Rede de Operações ou também chamada de Rede de Instalações:
Esta rede é independente em suas Operações – Uma unidade não depende em nenhuma atividade de outro rede de grupos. Ex. Um hospital ou um hotel.
Uma mulher oriental na linha de produção de uma fábrica de peças de grande porte.
Esta rede é dependenteem suas Operações – Uma unidade é depende da Operação da outra unidade. Ex. Uma fábrica de peças para uma montadora ou um restaurante com uma cozinha central.
Quando temos uma nova unidade do primeiro grupo, serão utilizadas as técnicas anteriores, porém quando encontramos a realidade de uma nova unidade no segundo grupo, podemos ter um possível conflito ou um cruzamento de atividades, principalmente se as atividades forem no mesmo foco.
Aula 1: Introdução a Administração da Produção e Operação.
Atualmente, o mundo dos negócios está cada vez mais globalizado e, portanto, as empresas estão cada vez mais, não só sujeitas a serem afetadas por qualquer motivo externo, como também precisam ser competitivas, se quiserem sobreviver nos negócios.
Todas as empresas, em níveis distintos, possuem processos em seus sistemas de rotina e de funcionamento. O normal, inclusive, é que esses processos possuem divisões e até mesmo subdivisões, que deverão ser identificados, mapeados, estudados, aprimorados e monitorados.
Os processos podem ser individuais ou fazem parte de um conjunto de atividades, sendo que cada um poderá ser decisivo ou fundamental nesse conjunto de processos, dependendo do tipo de segmento ou negócio adotado.
1 - Em uma empresa de produção, como uma indústria farmacêutica, nós teremos processos industriais, tipo fabricação de um determinado medicamento, onde é necessária uma linha de montagem e fabricação. Mas, não podemos deixar de lembrar que teremos diversos outros processos na mesma empresa, tais como: de comercialização, de vendas, de controle de qualidade, de fiscalização, ou seja, não exclusivamente de fabricação ou montagem.
2 - Em uma empresa de serviços, como uma empresa de terceirização de mão de obra, teremos processos de controles de horas para gerar pagamentos, mas teremos também processos de contratação, de entrevistas, dentre outros.
Veja que é importante destacar que, nos dois exemplos citados e em alguns dos seus processos exemplificados, teremos clientes externos ou internos, que são na verdade os responsáveis pela existência de determinada empresa ou setor.
Fatores que afetam a APO.
Em cada empresa, departamentos, áreas ou setores, existirão diversos fatores que irão afetar de uma forma ou de outra a nossa administração. É claro que não existirá uma fórmula mágica e nem um modelo único, pois tudo é muito dinâmico e cada caso deve ser estudado individualmente. Aqui, iremos destacar os principais e observe que em cada um deles existem seus próprios fatores, ainda mais específicos.
Objetivos da APO.
Como podemos observar, são diversos os fatores que podem, de forma direta ou indireta, afetar a Administração da Produção e Operações e, por essas razões, nosso estudo, o seu conhecimento e o seu controle são de fundamental importância.
01 Identificar os processos e aplicar os conhecimentos específicos para melhorar o desempenho;
02 Compreender melhor as atividades dos gestores e saber quais ferramentas gerenciais aplicar;
03 Conhecer os fundamentos de produtividade;
04 Saber os conceitos e a metodologia para poder avaliar cada tipo de processo, buscando um melhor resultado, empregando planejamento e controle;
05 Independente do ramo de atividade, tamanho, faturamento e outros, as atividades se relacionam entre si, assim, é necessário saber ser eficiente com esses setores, melhorando a qualidade;
06 Entender um pouco mais sobre esses segmentos, pois é uma área que emprega uma quantidade enorme de mão de obra e cujo ramo de atividade é cada vez mais intenso e exigente;
07 Em função da globalização presente e em uma velocidade cada vez maior, todos nós usamos produtos ou serviços em diferentes escalas e níveis, conforme a nossa capacidade financeira. Estar preparado para esta competição é vital.
Aula 2: Produtividade.
Produção.
Na verdade, é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas diferentes empresas sejam elas de produção/operações ou de serviço, na execução de suas atividades.
A linha de produção da empresa de fabricação de cerveja. Vê-se muitas latas do produto.
Fabricação de cerveja (Fonte: Shutterstock).
Para algumas empresas, o volume da produção acaba sendo um fator decisivo no seu negócio. É comum ainda, infelizmente para muitas empresas, pensarem apenas no resultado da produção, ou ainda mais grave, pensarem que alterando a capacidade de produção estarão resolvendo algumas questões.
Produtividade.
É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum critério, tendo como exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade de serviços executados em um mês.
Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, bem como buscar as melhorias necessárias nos processos, seja através de alteração nos procedimentos operacionais ou até mesmo com uma qualificação melhor dos colaboradores.
01 Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante ou se tem alguma alteração;
02 Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se necessário;
03 O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação à satisfação e qualidade final da saída (Feedback).Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção;
04 Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o processo é deficiente ou ruim;
05 Podemos identificar onde temos que colocar em prática os planos de melhoria.
Uma das atividades desenvolvidas pelos gestores da APO é chamada de Administração da Produtividade, onde todas estas informações e outras mais específicas, conforme a realidade de cada empresa, serão aplicadas. Conforme vimos na aula anterior, os departamentos /setores ou áreas são muitas vezes inseridos um dentro do outro e nossa missão de desenvolvimento desta administração fica mais complexa e, em alguns casos, com muita interferência, o que acaba prejudicando os resultados da nossa análise.
Ocorrências externas, quando, por exemplo, uma determinada produção é comprometida por falta de energia ou algum tipo de greve, ou seja, problemas externos que momentaneamente afete esta relação, não sendo nenhum tipo de problema interno.
Devemos primeiramente conhecer muito bem nossos processos para avaliar qual a melhor forma de atuar. Lembre-se: uma consultoria pode saber as melhores ferramentas gerenciais existentes e a mais indicada para cada caso, porém, uma consultoria não sabe os detalhes do seu negócio.
Não existe nenhum tipo de produção ou de serviços que não contenha processos, ou seja, é aqui nosso maior mecanismo de atuação gerencial.
Podemos encontrar soluções simples que alterem as rotinas de execução, maximizando os resultados e trazendo o aumento da produtividade.
São exemplos:
alteração de uma sequência de montagem;
uma rota diferente no trânsito;
uma nova ferramenta;
um novo equipamento.
Nesses dois últimos exemplos, o custo financeiro desta compra também deve ser considerado, pois podemos aumentar a produtividade com essas novas aquisições, mas seu custo financeiro pode não viabilizar ao longo do tempo.
Para que tenhamos, de fato, sucesso em nossos empreendimentos, dependemos muito do plano estratégico da empresa, que deve estar alinhado à Visão e à Missão.
Dentro dos departamentos ou áreas, também devemos ter essas missões podermos tirar vantagens competitivas com os nossos competidores. Basicamente, dividimos os planos estratégicos em três tipos de direções ou conceitos:
Custo.
É quando temos todo o processo voltado à necessidade de se baixar os custos, repassando aos clientes esse diferencial. Aqui, no Brasil, algumas empresas aéreas seguiram o modelo Americano da Southwest Airlines e adotam o mesmo conceito.
Exclusividade ou renome no mercado.
Ocorre quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço por ele ser único, ou seja, somente aquela empresa possuiaquele produto ou somente esta empresa executa determinado serviço. No mesmo sentido, também acontece esse domínio quando uma empresa, por várias razões, acaba possuindo uma marca de renome e que, em alguns casos, fica tão forte e expressiva que vira sinônimo do seu uso. Temos vários exemplos nesse sentido.
Aula 3: Planejamento da Capacidade.
Planejamento da Capacidade Produção.
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente.
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior.
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois:
Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos.
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para ocorrer de imediato até um prazo de 2 (dois) anos.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo:
A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, todas as atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de construção.
No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente, o prazo longo para a entrega de um determinado equipamento. No ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento.
A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas ou uma Copa do Mundo de Futebol, exige uma série de construções, ampliações, reformas e adequações que serão realizadas no local da realização do evento por anos, para que seja viabilizada a sua execução. Temos hoje no Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas modalidades e nas demais cidades que estarão envolvidas com a Copa do Mundo.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo:
1. Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento;
2. Definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação;
3. Decisões sobre estoques;
4. Definição sobre a produtividade.
Medidas da capacidade.
Basicamente, temos dois tipos de mediação:
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de Serviços.
Exemplos:
Uma rede de lojas de revenda de roupas mede a Capacidade como vendas anuais por unidade de negócio.
Um cinema mede a Capacidade como o número de assentos disponíveis.
Um torneiro mecânico mede a Capacidade como a utilização por hora/máquina.
Uma manicure mede a Capacidade como a quantidade de clientes atendidos por dia.
Uma empresa de jardinagem mede a Capacidade como o rendimento por metro quadrado de grama cortado.
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber:
Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
Expansão da capacidade.
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições.
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência ou do proprietário. Além dos prazos e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade.
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade ou a construção de um novo empreendimento.
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de processo, no emprego de novas tecnologias.
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser controlados e programados.
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas:
1 Quando é encontrado na média das sociedades e representa um estado de saúde.
2 Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência;
3 Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo;
4 Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
5 Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários.
Avaliação econômica de alternativas da capacidade.
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes estudadas, seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como:
Economia de Escala.
Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada;
• Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos com limpeza etc..) serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação direta o efeito de redução no preço unitário;
• Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibilidade de desconto pela compra ser de volume maior;
• Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc..) são diluídos por mais unidades;
• Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros serão maiores, porém, não crescem na mesma proporção por unidades ) e terão um custo final unitário menor.
Deseconomia de Escala.
Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos de uma empresa menor, que teria vantagens.
• Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, para se tornar operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É claro que seu custo ficará maior, se a demanda dessa padaria diminuir; os custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que seus concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua lucratividade irá entrar em prejuízo.
Estratégias da Expansão da Capacidade.
De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomarqualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas: Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além de perigoso para o negócios.
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois quando trabalhamos no limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ou uma falta qualquer, não será possível atender a demanda e certamente teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de Capacidade é calculada pela seguinte fórmula:
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização Em alguns tipos de negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu público será diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), podendo chegar em alguns casos perto dos 50%. Em alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa ideal é em torno de 85 a 90%.
Quando expandir e em que tamanho.
Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o quanto expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que estudar se a demanda crescente será de fato constante, se soluções imediatas para conter estas novas necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os negócios.
Existem basicamente dois tipos de Expansão:
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos poucos o crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade;
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um salto e ficando um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo.
Vincular a Capacidade a outras decisões.
Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e consequentemente se tornar uma boa medida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim.
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de Capacidade, onde é calculado o número de máquinas necessárias para atender uma demanda em relação à Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas
Aula 04: Localização da Empresa.
Importância das Decisões sobre Localidade.
Toda empresa deve escolher sua localização com muita atenção e cuidado, inclusive quando esta escolha é fruto da necessidade de ampliação ou expansão.
A localização de cada negócio seja para o escritório, uma sala comercial, uma loja de venda, um posto de serviço, uma fábrica ou uma indústria, afeta diretamente o seu resultado operacional, em seu custo, ou em seu faturamento, na sua eficiência, nos prazos, ou seja, é fundamental.
Esta decisão de onde será ou é localizada a empresa possui algumas características já estudadas e são utilizadas como modelo para orientação:
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado com redução de custos irão procurar a localização pensando em benefícios, em menores salários, em locais de custo mais baixo.
 Ex. Indústrias, fábricas, montadoras.
Depósito de mercadorias. Um longo e largo corredor com prateleiras de tamanhos variados e cheias de produtos.
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em prazos de entrega e custos irão procurar a localização pensando em ponto estratégico para distribuição. 
Ex. Depósitos, distribuidoras (CD).
Foto do interior de um grande restaurante moderno. As mesas com poltronas estão afastadas uma das outras, o teto é ornamentado com objetos abstratos dependurados.
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado na maximização da receita irão buscar a localização próxima ao seu principal consumidor.
Ex. Lojas, restaurantes, serviços.
Quando uma empresa está sendo criada, estes conceitos de escolha são utilizados, depois o comum é que este tipo de decisão só ocorra em casos de necessidades de expansão. Infelizmente também é comum a decisão inicial ser baseada em escolha pessoal do proprietário ou principal sócio. Em alguns casos, esta escolha é baseada em puros “achismos” ou vaidades e até em assuntos pessoais.
Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um empreendimento, acontece que o contrário também ocorre, ou seja, se a localização for errada ou ruim o negócio não será lucrativo ou operacional.
Globo terrestre no espaço sideral com linhas em rede por cima. Em alguns dos pontos da rede vê-se o ícone de pessoa.
Com a globalização sendo cada vez uma tendência natural na maioria dos negócios, a escolha ganhou outra dimensão, pois é comum vermos empresas e fábricas abrirem ou expandirem suas operações para países como Índia e China onde o custo da mão de obra é tremendamente barato, além é claro do excesso de pessoas querendo uma oportunidade de emprego.
É fundamental que seja analisado todo o cenário, pois não se deve tomar a decisão sobre localização baseado em apenas um fator. Principalmente se este fator for fundamentado em decisões pessoais.
Temos que ter em mente que dependendo do negócio, a localização da empresa poderá também afetar a marca, pois todos temos alguns preconceitos com produtos fabricados em determinadas regiões onde ficam conhecidos como de baixa qualidade e/ou falsificados e não necessariamente sejam.
Imaginem o valor comercial de uma Ferrari se ela for agora fabricada no Paraguai, certamente os benefícios que possam ser aparentemente mais vantajosos comparados ao valor de mercado e renome negativo, não farão desta escolha uma boa opção para colocarmos a montadora lá.
Fatores que Influenciam no Processo de Localização.
Como devem estar percebendo, a decisão da escolha está cada vez mais complexa e cheia de opções. Iremos abordar os principais fatores que influenciam no processo de localização de uma empresa.
Fatores que Influenciam no Processo de Localização:
Aplicação das Alternativas de Localização.
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização.
Este método é utilizado para se calcular, tendo como base a análise do volume-custo, e, com isto, possibilitar a identificação dos chamados pontos de equilíbrio e então utilizarmos as informações obtidas para determinar a Localização.
Para isso, devemos saber em cada localização selecionada os seguintes valores:
 • O valor do Custo Fixo – A soma dos valores inicias de instalação, aluguel, folha de pagamento;
• Volume de Venda Anual – A estimativa de venda anual do produto;
• O valor do Custo Variável para cada Unidade de Produto – Sabendo-se o total de volume de venda, pretendido e sabendo-se o custo variável para fabricação de cada unidade, multiplicamos os dois valores;
• O valor de Custo Total – É a soma dos dois valores de custo, ou seja, Custo fixo + (Custo Variável por unidade multiplicado pelo total de unidades);
• O valor de Venda do Produto Final – O valor pretendido de venda no mercado consumidor deste produto, ou seja, quantidade total multiplicado pelo valor unitário;
• O valor da Receita Total – É o resultado direto do total da produção multiplicando-se o valor de venda deste produto no mercado.
Método de Classificação de Fatores.
Este método é utilizado quando levamos em conta diversos fatores que possuem importâncias diferentes e individuais, ou seja, para cada empresa, gestor ou tipo de negócio, tenham pesos diferentes, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, impostos etc...
Normalmente se escolhe a região que obtiver a maior pontuação final após a aplicação doscálculos, conforme a montagem da tabela.
Perspectiva da Rede de Operações.
Basicamente possuímos duas realidades em se tratando de uma Rede de Operações ou também chamada de Rede de Instalações:
Esta rede é independente em suas Operações – Uma unidade não depende em nenhuma atividade de outro rede de grupos. Ex. Um hospital ou um hotel.
Uma mulher oriental na linha de produção de uma fábrica de peças de grande porte.
Esta rede é dependente em suas Operações – Uma unidade é depende da Operação da outra unidade. Ex. Uma fábrica de peças para uma montadora ou um restaurante com uma cozinha central.
Quando temos uma nova unidade do primeiro grupo, serão utilizadas as técnicas anteriores, porém quando encontramos a realidade de uma nova unidade no segundo grupo, podemos ter um possível conflito ou um cruzamento de atividades, principalmente se as atividades forem no mesmo foco.
Aula 05: Layout das Instalações.
O termo Layout, também conhecido como Arranjo Físico 1, é utilizado para nomear ou identificar o posicionamento de setores, de máquinas/equipamentos, de colaboradores, de sistemas, de recursos, etc., enfim, a forma que é posicionada toda a estrutura de uma empresa.
O Layout ou Arranjo Físico tem como objetivo harmonizar e integrar todos os sistemas, os setores, máquinas, equipamentos, movimentação de carga, armazenagem dos materiais e a mão de obra na ocupação do espaço, ou seja, todos os recursos que fazem parte do trabalho, na busca de um fluxo racional.
Um Layout ou Arranjo Físico bem planejado proporciona: 
1 - Otimização do espaço.
2 - Maior produtividade (maior produção por unidade de tempo).
3 - Segurança e conforto no ambiente de trabalho.
A decisão sobre qual modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico devemos adotar deve estar baseada e alinhada com a missão da empresa e ainda devemos, dentro do possível, considerar os seguintes fatores:
integração: harmonia e eficiência do conjunto;
aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera conforto ambiental;
áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade;
fácil abastecimento de matéria-prima e retirada da produção;
tempo e agilidade;
boa localização: almoxarifado, sanitários e bebedouros: tempo e eficiência;
acesso para manutenção: tempo e operação;
otimizar as distâncias: o transporte não agrega valor, é necessário reduzir a distância entre as diversas operações;
facilitar a comunicação entre as pessoas: aumento da troca de informações.
Um dos fatores mais recorrentes hoje é a necessidade de estar preparado para as mudanças comerciais, políticas e econômicas. Temos que ter a Flexibilidade: são frequentes as necessidades de mudança (métodos e sistemas de trabalho). É necessário prever as mudanças para que não resultem em problemas para o Layout ou Arranjo Físico.
Manuseio de materiais.
Algumas atividades exigem o manuseio de materiais, estejam eles ainda na fase considerada como Inputs (insumos, matérias-primas, etc.), durante o processo de transformação (envio para outros setores, para outros processos, etc.) ou já na condição de Outputs (produto acabado, produto final, etc.). 
Esse manuseio pode ser executado de duas formas: manualmente ou mecanicamente.
Nas duas formas, o fator tempo deve ser observado e mapeado, pois implica nos prazos e nas execuções. Da mesma forma, a qualidade dessa etapa deve ser acompanhada com bastante rigor.
É comum que esta fase de manuseio seja responsável pelos retrabalhos ou avarias e, em alguns casos, na perda total do produto ou serviço.
Neste quesito, podemos fazer com que novas soluções ou novas tecnologias utilizadas façam uma maior interação, reduzindo tempos e intervalos de suprimentos, os chamados “lead times”. Temos como recursos a utilização de equipamentos para este auxílio, sendo eles divididos em:
Movimentação vertical: Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica principal é o deslocamento vertical, podendo ser de pequeno porte ou grande porte.
Guindastes. Girafa, Caminhão Munk e Empilhadeira.
Movimentação horizontal: Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica principal é o deslocamento horizontal, podendo ser de pequeno porte ou de grande porte.
Ira para deslocamento de pequenas distâncias e pesos, Esteira para deslocamento de grandes distâncias e pesos, Carrinhos de mão e Ponte rolante.
Sistemas robotizados: Utilizados em diversos processos de fabricação e montagem, cuja característica principal é o ganho de tempo e qualidade em atividades repetitivas.
Braço Mecânico.
Modais de transporte: Utilizados em grandes distâncias e em grandes volumes.
Modal hidroviário, Modal aéreo, Modal ferroviário, Modal rodoviário e Modal dutoviário.
Tipos de serviços e processos.
Foco no processo: São, de acordo com vários estudos, responsáveis por quase 75% das atividades de produção mundial, possuem alta flexibilidade, baixo volume e grande variedade em lugares identificados como Jobs Shops.
Ex: Escritórios, restaurantes, algumas indústrias.
Foco no Repetitivo: Normalmente são utilizados módulos, muitos em processo contínuo. É conhecido facilmente por apresentarem usualmente uma linha de montagem. Possuem uma menos flexibilidade e alto índice na taxa de ocupação.
Ex: Acessórios automobilístico, indústrias farmacêuticas.
Foco no Produto: Seus processos são normalmente de grande volume e com pouca flexibilidade. É comum a sua produção ser contínua, com pouca variedade, com custo fixo alto mas, em função da escala de produção, possui um baixo custo variável.
Ex: Refinaria de Petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, fogão, máquinas de lavar, etv).
Decisão sobre as Alternativas de Processamento.
Toda decisão deve ser baseada em informações precisas em todos os aspectos que façam parte de um conjunto de ações. No caso de uma produção e/ou execução de uma determinada ação ou produto, termos um conjunto de processos.
Conforme vimos até agora, vários aspectos serão responsáveis pelas interações em qualquer atividade, ou seja, a capacidade, a produtividade, a taxa de ocupação, a localização, o layout, o processo, a máquina, o transporte, o colaborador, etc.. Para isso, é necessário “enxergar” a atividade como um todo e não de forma isolada.
Quando abordamos os processos é comum algumas atividades que não são as principais não serem levadas em consideração nestas análises e isso na verdade é um erro que pode ser desastroso.
As informações devem possuir o máximo possível de detalhes, tais como:
Distâncias;
tempo;
recursos utilizados (equipamentos e mão de obra);
descrição das atividades.
Uma forma de entender é controlar o que chamamos de Valor Agregado, ou seja, um percentual que nos informa o quanto uma atividade a ser executada possui de atividades essenciais comparadas com atividades totais.
Deve ser utilizada a seguinte fórmula:
Aula 06: Administração da Produção e Operações.
Projeto em Gestão da Produção.
A produção de qualquer item ou produto, e até mesmo de serviços, deve primeiramente possuir um projeto, que resultará em nortear todas as ações seguintes na produção de um bem ou na execução de um serviço.
Todo projeto será responsável por decisões que estarão relacionadas a:
As empresas se esforçam em projetar produtos e serviços por diferentes motivos:
É claro que o lado comercial é o mais importante.
No cenário globalizado, esta pode ser uma forma de se tornar extremamente competitivo e ser um diferencial na escolha.
Para ter uma solidificação da marca ou do produto.
Em função de uma maior cobrança dos clientes.
Em razão da nova consciência ou exigência ambiental.
Em função da necessidade de uma melhor performance.
Em razão da velocidade de novas tecnologias.
Em razão de uma nova Lei ou Norma ou proibiçãode determinado produto ou matéria-prima.
É importante frisar que chamamos de projeto não apenas o desenho (também chamado de projeto), mas sim todas as informações inerentes a todo o empreendimento, para se alcançar o objetivo final.
1 - Conhecer bem os processos, limites e condições para esta execução.
2 - Entender bem o que está sendo pedido pelo cliente.
É um dever de casa, ou seja, temos que saber exatamente as nossas reais condições, é por esta razão que aprendemos a medir capacidade, produtividade, taxa de ocupação etc.
Pois temos que saber exatamente quanto investir, de que forma, onde, por quem, com quais equipamentos, com quais sistemas e processos. Ninguém deve conhecer melhor que nós mesmos os nossos recursos, limitações, capacidade.
Estas informações podem até ser utilizadas para uma alteração nos processos conforme a nova realidade ou necessidade. Desta forma, o projeto irá ser definido seguindo estas indicações e poderá ser bem implementado.
Acompanhar e entender o que o nosso concorrente está fazendo é, dependendo do negócio, importante para as tomadas de decisões em um projeto, pois podemos ter que ser mais rápidos ou inovadores em função desta competição.
No segundo caso, se encontram algumas dificuldades dentro da realidade do nosso dia a dia. Não é tão fácil assim compreender com clareza o que um cliente quer e as decisões podem ser erradas e os projetos serem prejudicados.
Os departamentos de pesquisas, atrelados ao Marketing ou não, podem ser enganados com os falsos resultados, terem o resultado final alterado e, por uma relação direta, o projeto estará errado.
Em produtos novos e lançamentos, algumas grandes empresas nem fazem mais nenhum tipo de pesquisa anterior, pois se o produto é novo ou pioneiro, as pessoas pesquisadas certamente ainda não possuem condições para fazer uma análise correta e os resultados desta pesquisa apontaram dados errados.
Existe ainda uma publicação antiga na Educational Center Newsletter, de Minneapolis, Minnesota, que trata desta questão de entendimentos errados entre o que o cliente solicita, o que é projetado e o que é construído. Embora seja de forma irônica, retrata uma realidade que ainda nos dias de hoje é um grande responsável por algumas distorções e erros.
01 Conforme o departamento de Marketing vende (algo inovador de design e desempenho).
02 Conforme especificado no pedido do produto (algo simples e fácil de montar).
03 Conforme projetado pelo projetista sênior (algo firme e robusto sem chance de quebra).
04 Conforme montado pelo cliente (conforme o manual indicava a montagem).
05 O que o primeiro cliente queria.
Por estes motivos anteriores é que os setores, especialistas, todos os envolvidos no processo devem participar da fase inicial de coleta de informações, de amadurecimento das ideias.
Para que depois os projetistas possam dentro da realidade, da competência, da capacidade, conseguir consolidar as informações para então desenvolver o que chamamos de um bom projeto.
Um bom projeto precisa ainda estar completamente alinhado com as demandas, sejam elas conhecidas ou ainda em fase de previsão.
E quando tratamos de projeto para execução de um determinado bem de produção, outro detalhe importante é a preocupação com a facilidade na fabricação, na montagem, no manuseio. Isto é chamado e conhecido como manufaturabilidade.
Projeto de Processos.
Conforme foi abordado na aula anterior, temos basicamente três tipos de processos que irão influenciar diretamente nos projetos. Pois para cada tipo temos suas particularidades que irão nortear as decisões e, mais do que isto, irão determinar o modelo de fabricação ou execução.
1 - Foco no Processo.
2 - Foco Repetitivo.
3 - Foco no Produto.
Conforme foi abordado na aula anterior, temos basicamente três tipos de processos que irão influenciar diretamente nos projetos. Pois para cada tipo temos suas particularidades que irão nortear as decisões e, mais do que isto, irão determinar o modelo de fabricação ou execução.
Quando abordamos o foco no processo, temos que ter sempre a questão do conhecimento das informações no negócio e dos processos. Nestes casos os clientes devem ser apenas usuários e deve ser evitada uma maior interação com o processo executivo.
Vejamos o caso de um restaurante, o cliente pode e, em alguns casos, deve escolher o menu, o molho, o acompanhamento, etc., mas não deve se intrometer na forma de preparo, na cozinha. Os processos devem ser dirigidos pelo chef ou cozinheiro principal. Ele não irá se envolver nos processos de compra de suprimentos, na parte contábil.
Outra questão importante quando temos o foco no processo é saber que tipo de tecnologia iremos implementar e utilizar. Quando implantamos novas soluções tecnológicas podemos ter um ganho significativo não só na execução, mas na eficiência, o que pode resultar em menores erros e menores trabalhos.
Hoje o emprego da tecnologia nos permite, por exemplo, economia de energia, de tempo, e dependendo do negócio há, inclusive, a utilização da automação dos processos, com a implementação de sistemas que integrem os departamentos e setores. Desta forma, as tarefas são realizadas de forma mais rápida e precisa.
Também temos que estar atentos às questões ambientais. Nas últimas décadas, esta preocupação e consciência estão cada vez mais presentes, seja por meio de pressões populares ou mesmo por legislações cada vez mais forte e proibitivas.
Neste sentido, temos que além de atender esta nova realidade, nos preocupar com o que chamamos de flexibilidade, ou seja, estarmos preparados para atender estas novas mudanças impostas de forma rápida e eficiente.
Cada vez mais é utilizado material reciclado e aqui existem as duas vertentes. Estes materiais têm que ser fabricados gerando novos processos fabris e também serão utilizados nos processos finais, gerando novas realidades nos processos que refletirão nos projetos como um todo.
A preocupação cada vez maior com a preservação de recursos naturais irá afetar diretamente os projetos e, por conta disto, diretamente os processos. Seja na questão de energia elétrica, água, matéria-prima, recursos naturais e até os chamados recursos não renováveis.
01 Teremos ainda o que chamamos de reengenharia de processo, que é a necessidade de se repensar e reprojetar os processos para se conseguir melhorias, sejam elas de custo, de funcionamento, de sequência ou de desempenho.
02 Pois com a dinâmica cada vez mais intensa, com as mudanças cada vez mais rápidas nos mercados, nos desejos dos clientes, temos que estar preparados para repensar.
03 Neste caso esta reengenharia pode ter como resultado final a alteração do Layout, da forma de produção, no material empregado, na embalagem, ou seja, em todos os processos envolvidos na atividade.
Projeto de Produtos.
Quando abordamos a produção de um determinado bem ou produto, temos que primeiramente conceituar algumas etapas importantes. Todo produto é dividido em duas parte:
Parte Intangível.
Suporte pós-venda, reputação da empresa, reputação do produto, flexibilidade e informação (rastreabilidade).
Parte Física.
Peso, volume, durabilidade, valor e forma.
Podemos também classificar os produtos em duas modalidades:
Produtos de consumo.
São aqueles dirigidos aos usuários finais.
Produtos Industriais.
São produtos que são dirigidos para indivíduos ou organizações, que serão utilizados para elaboração de outros bens ou serviços.
Temos ainda alguns produtos que passam por um sistema de etapas que são conhecidas como ciclo de vida do produto, quando temos uma relação entre a demanda deste determinado produto e, com o passar do tempo, temos um crescimento e depois um declínio.
Veja a figura que segue:
Não existe um tempo padrão ou limites específicos nesta classificação, sendo inclusive bastante diversos em alguns casos, pois possuem diferentes demandas emercados. Como exemplo temos os celulares, que possuem como característica um tempo de ciclo bem curto, e uma máquina de lavar roupa, que possui este ciclo bem mais lento.
É importante ressaltar que nem todos os produtos possuem este ciclo, são os produtos chamados de Necessidade Contínua, como exemplo temos os lápis, pregos, talheres e diversos outros. O que não impede de que estes exemplos não tenham novas soluções e reengenharias
Aula 7: Projeto de Serviços.
Para execução de qualquer tipo de serviço, também devemos realizar um projeto, ou seja, determinar como será implementando e executando as atividades e ações que resultarão no serviço. Pois do contrário o comum é termos na execução dos serviços o chamado e conhecido estilo de "tentativa e erro".
A ausência da definição de projeto na execução dos serviços também será responsável por diversos desperdícios, ou gastos excessivos, mão de obra desproporcionalmente calculada e até mesmo resultados financeiros completamente prejudicados.
É comum também a ocorrência de falhas em execuções de serviços, inclusive algumas dessa falham ocorrem por erro humano, porém o maior número destas falham ocorrem em razão da ausência do projeto, pois as execuções não seguirão um procedimento e nem uma sequência, sejam de tarefas ou de execução.
Uma das maiores dificuldades na elaboração de um projeto para execução de um serviço é o fato de alguns possuírem características exclusivas e muito particulares.
Outro fator que dificulta este desenvolvimento é o fato de que em alguns serviços o cliente final interage com o processo, vejamos alguns exemplos:
Exemplo 1
Participação do cliente na fase projeto:
É quando o cliente pode e deve determinar como ele quer a execução do serviço, antes que ele ocorra. Ex: Cirurgia plástica, estética, corte de cabelo, material de acabamento em uma construção, e outros.
Cliente → projeto → entrega.
Exemplo 2
Participação do cliente na fase entrega:
É quando o cliente interage durante a execução do serviço, ele é parte ativa do processo. Ex: Teste de esforço físico, exercícios numa academia, nos partos e outros.
Cliente → Entrega.
Projeto → Entrega.
Exemplo 3
Participação do cliente na fase projeto e na entrega:
É quando o cliente pode e deve determinar como ele quer a execução do serviço, mas durante a execução ele continua a participar. Ex: Uma consultoria, no ensino superior em diante (pós, mestrado, MBA, doutorado, etc.) e outros.
Cliente → Projeto.
Cliente → Entrega.
Projeto → Entrega.
Temos ainda os casos onde a execução do serviço é acompanhada por um produto, desta forma os projetos terão que possuir características que contenham as duas realidades. Por exemplo, a troca de óleo de um motor. Temos distintamente a execução do serviço propriamente dita com o produto óleo (que inclusive pode ser um novo produto).
Nos serviços, o princípio do projeto deve ser sempre com a escolha da estratégia para esta execução, que irá determinar não só a natureza desta execução bem como o cliente final. Temos uma segunda etapa fundamental que é a escolha de duas vertentes.
O grau de opções nos tipos ofertados: Quanto de variação ou opção será oferecida, pois estas opções podem fazer com que a execução fique complexa demais e em alguns casos com variantes demais o que resultará numa dificuldade de controle e aumento de custo.
O grau de envolvimento do cliente: Quanto maior for este envolvimento, maior será o seu custo de execução. E, caso o cliente seja tremendamente exigente, este envolvimento pode ser até mesmo prejudicial.
Em razão da interação do cliente na maioria dos serviços, os documentos gerados pelo projeto, na sua maioria, resultarão em instruções de trabalho, onde serão explicitadas as principais orientações e limites.
Uma ferramenta bastante empregada que também é de extrema importância e bastante eficiente quando a sua aplicação é bem realizada é a utilização de um fluxograma de serviço, o que é também conhecido como diagrama de serviço ou servisse blueprinting.
Vejamos um exemplo de um fluxograma bem simples de um atendimento para doadores de sangue onde podemos ter doadores que serão aceitos e doadores que não podem ser aceitos em razão de possuírem doenças ou não atenderem as condições exigidas pelo ministério da saúde.
Etapas do projeto.
De acordo com o que vimos nas etapas anteriores temos, portanto, particularidades e definições específicas para projetos de processos, produtos e serviços. Genericamente, temos algumas etapas para execução do projeto que serão aplicadas em qualquer um destes modelos.
Gestão de projetos.
Por diferentes razões, todos os projetos são inclinados a ter problemas ou falhas que podem aumentar as chances de insucesso. Por outro lado, alguns fatores podem contribuir para o alcance dos objetivos do projeto. 
Os fatores seguintes são particularmente importantes:
Metas claramente definidas;
Definição do grupo de projeto;
Definição do gerente de projeto;
Alocação de recursos corretamente;
Mecanismo de controle;
Comunicação adequada.
Para que um projeto tenha um melhor resultado, é preciso coordenação das atividades e esforços de muitas pessoas, dentro da empresa ou mesmo contratadas como prestadores de serviço. A melhor solução é o emprego de um gerente de projeto ou gerente de contrato.
Algumas características principais são vistas como importantes para um gerente de projeto eficaz:
01 Experiência estratégica e liderança, para manter o entendimento do projeto como um todo, enquanto se trabalha em detalhes do projeto.
02 Se comunicador, facilitador e possuir habilidades gerenciais.
03 Especialista na área de projeto para uma melhor tomada de decisões.
04 Possuir conhecimento e experiência comprovados e coerentes com as necessidades do projeto.
São utilizados como técnicas para planejamento, programação e controle pelos gerentes de projeto ou gerente de contrato, os chamados diagrama de Gantt, PERT e CPM.
Nos dias de hoje, utilizamos os computadores para nos ajudar nesta execução e existem, dentre outros softwares, dois mais usuais: o Primavera e o mais popular deles, o MSproject.
Nos três métodos de projeto (Diagrama de Gantt, PERT e CPM) a filosofia é muito parecida. Estuda-se o tempo de execução de cada tarefa, com quais recursos e em que intervalo de tempo. Sendo que cada um deles possui uma tendência maior para uma característica, o que resultará na apresentação visual de diferentes telas e manipulações e cálculos. Podemos obter:
Uma estimativa do tempo de duração do projeto.
Uma indicação de quais atividades são as mais críticas para o término do projeto dentro do prazo.
Gráfico das atividades do projeto.
Uma indicação de quanto tempo se pode atrasar uma atividade qualquer sem estender a duração do projeto.
Os métodos PERT e CPM.
O PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o COM ( Critical Path Method – método do caminho crítico) são dois dos métodos mais amplamente utilizados no planejamento e na coordenação de projetos.
A origem do método PERT	A origem do método COM.
O PERT evoluiu através dos esforços combinados da Lockheed Aircraft, do departamento de projetos especiais da marinha americana e da firma de consultoria Booz, Aleen & Hamilton, em um esforço para acelerar o projeto do míssil Polaris. Na época, o governo dos Estados Unidos estava preocupado com a possibilidade de a União Soviética alcançar a superioridade nuclear dos Estados Unidos.	O CPM foi desenvolvido por J. E. Kelly, da Remington Rand Corporation e por M. R. Walker, da DuPont, para ajudar a fazer o planejamento e a coordenação dos projetos de manutenção em fábricas de produtos químicos.
Embora o PERT e o CPM tenham sido desenvolvidos independentemente um do outro, eles têm muito em comum.
Método do caminho crítico.
O métododo caminho crítico refere-se a um conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de projetos.
Os fatores relativos a um empreendimento são três: prazo, custo e qualidade.
O método do caminho crítico é utilizado para o gerenciamento de tempos e dos custos e também para permitir a avaliação dos níveis de recursos que são necessários para desenvolver o projeto.
Um projeto é constituído por um conjunto de atividades, logicamente ligadas, e pode ser representado por meio de uma rede na qual teremos as seguintes representações:
Nó – Representado pelo número 1,2,3 e etc;
Atividade – representado pela letra maiúscula A,B,C e etc;
Tempo de duração de uma atividade – representado pelo t minúsculo;
Tempo total no Nó- representado pelo T maiúsculo;
Data de término mais cedo da atividade EF (earliest finish) – Representado por EF;
Data de término tarde da atividade LF (last finish) – Representado por LF;
Tempo de folga da atividade (slack time) S=LF-EF – representado por S.
Depois devemos identificar quanto tempo cada atividade terá como duração, que será representado pelo t minúsculo.
B t = 5
Início de B
Para que a atividade B possa ser iniciada, pela dependência apresentada na rede, a atividade A deve ser terminada. Portanto, se a atividade A é iniciada na data 0, como sua duração é 3, deve terminar em 0 + 3 = 3. Consequentemente, o Nó 2 terá como tempo total 3 dias, e a atividade B terá seu término com o tempo a atividade A + B, que será 3+ 5 = 8, teremos portanto sua EF = 8.
D t = 4
Início de D
Para que a atividade D possa ser iniciada, a atividade E deve estar terminada. Portanto, se atividade E é iniciada na data, como sua duração é 7, deve terminar em 0 + 7 = 7.
Consequentemente, o Nó 3 terá como tempo total 7 dias, e a atividade D terá seu término com o tempo da atividade E + D, que será 7 + 4 = 11, teremos portanto sua EF = 11.
Repare agora que o Nó 4 possui duas atividades que devem terminar para que ele então seja considerado liberado, o trecho AB e o trecho ED. Veja que cada trecho possui os valores de EF diferentes e que o trecho EF levará mais tempo para ser executado, portanto o Nó 4 terá como tempo total final 0 T = 11 dias.
Desta forma, agora a atividade B possuirá uma folga, pois seu valor de EF = 8 seu LF = 11, utilizando a fórmula de S = LF – EF, teremos S = 11 – 8 ou seja, S = 3 dias de folga.
F t = 2
Início de F
Para que a atividade F possa ser iniciada, a atividade E deve estar terminada. Portanto, se o Nó 3 tem tempo total de T = 7 dias, a atividade F deve terminar em 7 + 2 = 9, portanto sua EF = 9 dias.
C t = 4
Início de C
Para que a atividade C possa ser iniciada, o Nó 4 deve estar liberado. O tempo total do nó é de 11 dias, então a atividade C será de 11 + 4= 15 dias, portanto sua EF = 15 dias.
Data de término do projeto
Determinação do caminho crítico.
Entende-se por caminho a sequência de atividades que ligam o início ao fim do projeto – no caso do nó 1 ao nó 5. Identificando esses caminhos, temos:
Caminho 1.
ABC com duração 3+5+4=12 dias.
Caminho 2.
EDC com duração 7+4+4=15 dias.
Caminho 3.
EF com duração 7+2=9 dias.
Caso haja qualquer atraso na duração de qualquer uma das atividades do caminho 2 EDC, haverá um aumento na duração do projeto. Portanto, este é o caminho que determina a duração do projeto, que é chamado de caminho crítico, e as atividades críticas.
As demais atividades, não críticas, apresentam uma folga em suas durações.
Apenas como ilustração, se a atividade B, que como vemos, possui 3 dias de folga, tiver algum problema, em sua execução e o seu tempo da atividade durar 9 dias, teremos então uma nova realidade nas seguintes condições.
O caminho crítico agora será o trecho 1 ABC = 3+9+4=16 dias.
O prazo final do projeto também altera para 16 dias e teremos que calcular as novas folgas e novos valores de EF, LF de cada trecho, de cada atividade e cada nó.
Método Diagrama de Gantt.
Utiliza como conceito principal os mesmos conceitos, mas com a utilização dos softwares ele ficou mais “amigável” e com um visual mais fácil. Como ele é fabricado pela Microsoft, ele possui muita semelhança de recursos já utilizados em planilhas e etc.
Esta é a tela do Gráfico de Gantt, representando as atividades de uma perfuração de um poço de petróleo, em um intervalo de uma hora. Reparem do lado direito a representação gráfica da duração das atividades.
Aula 8: Sistemas de planejamento e controle da produção.
O planejamento é executado em vários níveis e em diferentes momentos. Basicamente em qualquer planejamento é a busca da resposta de perguntas simples e objetivas, cujo propósito é atingir o objetivo.
 Perguntas tais como: Como fazer? Com que recursos? Com que qualidade? Com que controle? Com que velocidade? O que fazer? Quando fazer?
As respostas a estes questionamentos nos darão a base para execução não só do planejamento, mas da atividade propriamente dita. Lembrando que podemos sempre estar falando de produtos ou de serviços.
Quando chegamos à fase de execução ou operacional, faz-se necessário que o planejamento tenha uma visão mais detalhada, que incorpore informações que possibilitem uma melhor execução, que atenda a todos os questionamentos e perguntas anteriores de forma eficiente e segura.
Neste sentido, o PCP – Planejamento e Controle da Produção é o que devemos utilizar e seguir, tendo como apoio em sua estrutura central um Sistema de Informações, cujo papel principal é centralizar os diversos setores e sistemas para que o gerenciamento possa ser realizado de forma a atender a demanda e às necessidades de produção, até a última etapa que é a entrega final.
Funções do PCP.
Dentro do PCP (Planejamento e Controle da Produção), teremos várias ferramentas que nos auxiliarão nesta fase, sendo a principal sem dúvida o chamado controle, que irá atuar continuamente para que a execução seja realizada dentro do planejado.
Teremos destaques para algumas funções dentro do PCP:
A busca no aumento da eficiência durante a produção e/ou execução, pois teremos com isto uma forma de aumentar o resultado final de toda a operação. Assim, são gerados maiores lucros, evitando retrabalhos, economizando recursos e diminuindo prazos.
Ser responsável desde a compra até a distribuição final;
Planejar os níveis de estoques;
Programar as atividades de produção;
Controlar as rotinas de produção;
Ser o coração da produção, onde integramos os diversos recursos produtivos (máquinas, equipamentos, recursos, matéria- prima consumíveis, colaboradores, entre outros).
Funções de suporte.
O PCP tem também a tarefa de retroalimentar o sistema, inclusive quando da necessidade de atender às demandas futuras. Neste sentido ele é peça fundamental, pois todas as informações reais da produção estão diretamente envolvidas.
Temos ainda todo o fornecimento de instruções para diferentes setores e níveis:
De liberações de ordem de serviço;
De utilização de ferramentas;
De sequência de programação;
De como cada setor produtivo deve ser comportar;
De quanto cada setor de produção deve produzir;
De quanto de estoque devemos utilizar;
De quantos colaboradores, para cada setor, será necessário.
A realidade de todo processo de produção é que todo o planejamento acaba sendo constantemente atualizado, pois temos sempre realidades diferentes a todo o momento que nos obriga a este replanejamento.
Nas ações do dia a dia, ou comumente chamado de chão de fábrica, são constantes estes ajustes, pois temos ali concentradas todas às alterações externas e internas, das quais temos que rapidamente solucionar e superar, tais como:
01 Equipamento em manutenção.
02 Equipamento quebrado.
03 Alteração na mão de obra.
04 Alteração na capacidade.
05 Alteração na demanda.
Um bom PCP é o que consegue, de forma clara, objetiva e eficiente, realizar em ordens e instruções tudo o que for necessário para