avaliação dos processos de recrutamento e seleção

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 MERIAN PEREIRA 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DO 
DIMAS COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 São José 
 2007 
 ii
 MERIAN PEREIRA 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DO 
DIMAS COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS LTDA 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio – projeto de 
aplicação – apresentado como requisito parcial 
para obtenção do grau de Bacharel em 
Administração da Universidade do Vale do Itajaí. 
 
Profª Orientadora: Kellen da Silva Coelho 
 
 
 
 
 
 
 
 São José 
 2007 
 iii
 MERIAN PEREIRA 
 
 
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DO 
DIMAS COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS LTDA 
 
 
 
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final 
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 03 de 
dezembro de 2007. 
 
 
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian 
Univali – Campus São José 
Coordenador (a) do Curso 
 
Banca Examinadora: 
 
 
Prof(a) MSc. Profa. Kellen da Silva Coellho 
Univali – Campus São José 
Professor Orientador 
 
 
Prof(a) MSc. Bianca Jorge de Campos Manara 
Univali – Campus São José 
Membro 
 
 
Prof(a) MSc. Felipe de Faria Monaco 
Univali – Campus São José 
Membro 
 
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Agradeço primeiramente a Deus por me dar 
saúde, aos meus pais João e Diva, por serem 
responsáveis por mais uma etapa cumprida em 
minha vida, muito obrigada. 
 
 
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Liberdade é uma palavra que o sonho humano 
alimenta, não há ninguém que explique e 
ninguém que não entenda. 
 Cecília Meireles 
 
 
 vi 
 RESUMO 
 
 
Este trabalho de conclusão de estágio teve como seu principal objetivo avaliar e propor 
melhorias nos processos de recrutamento e seleção da empresa Dimas Comercio de 
Automóveis Ltda. Como objetivos específicos se propôs a descrever os processos atuais de 
recrutamento e seleção, a elaborar a descrição de peculiaridades de cargos, a apontar as falhas 
e potencialidades que ocorrem nos processos de recrutamento e seleção, a identificar a visão 
dos gestores e sugerir melhorias nos processos de recrutamento e seleção. Levantaram-se as 
informações primárias por meio de questionários aplicados ao diretor, aos gerentes de setores 
e ao analista de recursos humanos, e os dados secundários foram coletados em materiais 
fornecidos pela empresa. Conseqüentemente optou-se pela pesquisa qualitativa que possibilita 
a análise dos problemas descrevendo o contexto mais complexo. Após a análise dos 
resultados concluiu-se que, a organização tem seu processo atual de recrutamento e seleção 
deficiente em alguns aspectos, e necessita de melhorias para poder ter um quadro melhor de 
funcionários comprometidos com a organização em questão. 
 
 
 
 
Palavras - chaves: Recursos Humanos. Recrutamento. Seleção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 vii
ABSTRACT 
 
This project had as the main goal to evaluate and to propose betterments to the process of 
recruitment and selection of employees for the Dimas Comercio de Automóveis Ltda.The 
specific goals were to describe the current process of recruitment and selection, to elaborate 
the description of job peculiarities, to point the flaws and potentialities that occurs on the 
process of recruitment and selection, to identify the manager’s vision and to propose 
betterments to the process of recruitment and selection. The primary information was 
collected trough questionnaires applied to the director, sector´s managers and human 
resources analyst, and the secondary data was collected trough material supplied by the 
company. Consequently the qualitative research was chosen, because it makes possible the 
analysis of the problem describing the most complex context. After the analysis of the result, 
the conclusion was that the organization has a deficiency in some aspects of its current 
process of recruitment and selection, and that betterments are needed so that the company can 
have a better group of employees, compromised with the organization. 
 
 
 
 
 
Key words: human resources, recruitment, selection. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Quadro 1: Atividade de ARH ...................................................................................................13 
Quadro 2: Análise do Processo de Seleção ..............................................................................16 
Quadro 3: Análise do Processo de Seleção ..............................................................................28 
Quadro 4: Cargos da área administrativa .................................................................................34 
Quadro 5: Cargos da área de vendas ........................................................................................34 
Quadro 6: Cargos da área de Peças ..........................................................................................34 
Quadro 7: Cargos da área serviços ...........................................................................................34 
Quadro 8: Descrição de cargos.................................................................................................39 
Quadro 10: Processo de Recrutamento Atual...........................................................................45 
Quadro 11: Processo de Seleção Atual.....................................................................................46 
Quadro 12: Falhas e potencialidades ........................................................................................47 
Quadro 13: Sugestão dos Gestores ...........................................................................................48 
Quadro 14: Sugestões de melhorias nos processos de recrutamento de pessoas Dimas 
Comércio de Automóveis Ltda.........................................................................................50 
Quadro 15: Sugestões de melhorias nos processos de seleção de pessoas Dimas Comércio de 
Automóveis Ltda. .............................................................................................................51 
Quadro16: Custos financeiros ..................................................................................................52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ix
 SUMÁRIO 
Resumo .................................................................................................................................................................vii 
Abstract ...............................................................................................................................................................viii 
 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO.........................................................i 
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................1 
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..........................................................................2 
1.2 OBJETIVOS....................................................................................................................2 
1.3 OBJETIVO GERAL ..........................................................................................................2 
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................................................3 
1.5 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................................3 
1.6 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .........................................................................4 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................................5 
2.1 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..........................................5 
2.2.1 OBJETIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..........................11 
2.2.3 ATIVIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .......................13 
2.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS.....................................................................................14 
2.3.1 ANÁLISE DO CARGO ....................................................................................15 
2.4 RECRUTAMENTO DE PESSOAL..........................................................................17 
2.3.3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO ..................................................................19 
2.3.4 FONTES DE RECRUTAMENTO .......................................................................19 
2.3.5 RECRUTAMENTO EXTERNO: VANTAGENS E DESVANTAGENS........................20 
2.3.6 RECRUTAMENTO INTERNO VANTAGENS E DESVANTAGENS ..........................20 
2.3.7 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO ....................................................................22 
2.5 SELEÇÃO PESSOAL...............................................................................................24 
2.4.1 TÉCNICA DE SELEÇÃO PESSOAL ...................................................................25 
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..................................................................................29 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................29 
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA ................................................................30 
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .........................................30 
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS ...........................................................................31 
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO ESTUDO...........................................32 
 x
4.1 HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO......................................................................................32 
4.2 DESCRIÇÃO DAS PECULIARIDADES DOS CARGOS ........................................................33 
4.3 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA ....................................43 
4.4 PROCESSO ATUAL DE RECRUTAMENTO E DE SELEÇÃO.................................................43 
4.5 FALHAS E POTENCIALIDADES NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ..............46 
4.6 A VISÃO DOS GESTORES SOBRE O PROCESSO...............................................................47 
4.7 SUGESTÃO DE MELHORIAS DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO DIMAS 
COMÉRCIO DE VEÍCULOS LTDA. ..........................................................................................48 
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................55 
APÊNDICES ...........................................................................................................................59 
Apêndice A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................................................................59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
1 INTRODUÇÃO 
Atualmente, as organizações sofrem constantes modificações que necessitam 
aperfeiçoar ainda mais as técnicas e procedimentos dentro da gestão empresarial. Segundo 
Chiavenato (2004), a globalização, o desenvolvimento tecnológico, a mudança na sociedade 
mostra que a capacidade de sobrevivência das empresas influencia forte e diretamente nas 
habilidades e características das pessoas que nela trabalham. O trabalho humano em 
organizações, neste sentido, tem merecido atenção de seus gestores, para compreender os 
fatores que influenciam o desempenho das pessoas no ambiente organizacional. 
A constante mudança imposta pelo cenário das organizações impõe à necessidade de 
reformulação de planos de gerenciamento de pessoas. Iniciativas voltadas à implantação de 
políticas e práticas de RH dirigidas à obtenção de participação, envolvimento e 
comprometimento dos colaboradores frente aos objetivos organizacionais ganham cada vez 
mais ênfase nas organizações contemporânea. 
 As organizações contemporâneas estão atuando no sentido de promover 
competitividade, desenvolvimento e engajamento aos propósitos institucionais no mercado, 
surgem novos contornos para essas políticas, voltadas à obtenção de resultados que podem ser 
traduzidos em inovação, qualidade e produtividade no trabalho (ULRICH, 2004). 
Neste contexto, percebe-se que um bom sistema de recrutamento e seleção de pessoas 
poderá proporcionar as organizações uma melhor estruturação no sentido de poder contar com 
pessoas que possuam as características e competências necessárias para suprir as necessidades 
das organizações. 
Sendo que quando surgem e crescem organizações, mais complexas ficam as relações 
de trabalho, sendo assim, evidencia uma política seria e funcional no que se refere à 
administração de recursos humanos. Por outro lado, é nas empresas que as pessoas cumprem 
suas missões e traçam seus objetivos pessoais seja qual for atividade que a empresa exerça na 
sociedade (GIL, 2001). 
Em função disso percebe-se a necessidade que as empresas têm em estabelecer uma 
política clara e funcional para área de recursos humanos. Conforme Chiavenato (2002), as 
políticas de recursos humanos são regras que auxiliam a organização atingir seus objetivos, ou 
 2 
seja, evitar que a empresa contrate pessoas que não tenham competência para desenvolver 
determinada função. 
Por isso, a presente pesquisa tem como intuito estudar as práticas de recrutamento e 
seleção, na área de vendas de veículos na empresa Dimas Comercio de Automóveis Ltda. 
Além disso, o fato é que o mercado atual de veículos automotores a cada dia que passa sofre 
mudanças tornando-se um mercado agressivo, o que faz com gestores do Dimas Comércio de 
Veículos tenham a preocupação de aperfeiçoar suas técnicas e reestrutura sua política de 
recrutar e selecionar colaboradores. 
1.1 Descrição da situação problema 
Frente ao exposto, a empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda está 
reestruturando o setor de recursos humanos com, intuito de estabelecer um programa 
adequado de recrutamento e seleção, devido à expansão de seus negócios. Em função dessa 
futura expansão da empresa acredita-se que haja um empenho significativo nas atividades de 
captação, tendo em vista que hoje mesmo com o quadro menor do que as expectativas da 
organização, estas atividades carecem de uma expressiva atenção, pois não estão 
sistematizadas de modo formal. 
Contudo percebe-se que a organização no contexto atual apresenta deficiência em suas 
práticas de recrutamento e seleção como: excesso de rotatividade, falta de perfil do candidato 
escolhido, desgaste no meio produtivo da organização. 
Diante desses acontecimentos, acredita-se que a sugestão melhoriasno programa de 
recrutamento e seleção à empresa, possa contribuir diante da contratação de pessoas que 
colaborem com o crescimento de organização. 
1.2 Objetivos 
1.3 Objetivo geral 
 Avaliar os processos de recrutamento e seleção para a empresa Dimas Comércio de 
Automóveis Ltda. 
 3 
1.4 Objetivos específicos 
a) Descrever os processos atuais de recrutamento e seleção na empresa Dimas 
Comércio de Automóveis Ltda. 
b) Elaborar uma descrição de peculiaridade de cargos; 
c) Identificar as falhas no processo de recrutamento e seleção 
d) Identificar as potencialidades que ocorrem no processo de recrutamento e seleção 
e) Descrever por meio da visão dos gestores novas propostas referentes ao processo 
de recrutamento e seleção. 
1.5 Justificativa 
Segundo Albuquerque (1999) o processo de recrutamento e seleção atual de uma 
organização é bem mais complexo do que na década de 60, pois não se tinha conhecimento 
das técnicas de recrutamento e seleção, portanto são partes de um processo de importância no 
âmbito organizacional, que se alicerça na socialização e no desempenho de seus integrantes. 
O estágio realizado na empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda permitiu a 
acadêmica colocar em prática seus conhecimentos na área de Recursos Humanos que foram 
adquiridos no decorrer do curso de Administração de empresas. 
O presente estudo sobre o recrutamento e seleção de pessoal é de grande importância 
para a empresa Dimas Comércio de Automóveis Ltda, pois irá aperfeiçoar a técnica de 
recrutamento e seleção hoje existente. No entendimento dos responsáveis pelo setor de 
Recursos Humanos, a técnica utilizada apresenta deficiências pela falta de uma política nos 
processos de recrutamento e seleção. O momento atual é oportuno para a realização do estágio 
curricular, à medida que a acadêmica possui uma grande afinidade e interesse pelo tema 
escolhido para a realização da pesquisa. Para a universidade é oferecido mais um trabalho de 
teor científico acadêmico. 
A viabilidade, por sua vez esteve relacionada à possibilidade que a pesquisadora teve 
no acesso às informações com auxílio do analista de recursos humanos. 
A originalidade da pesquisa partiu do pressuposto que, a organização está passando 
por várias mudanças e aperfeiçoamentos. Este momento é ideal para implantar um processo 
 4 
de recrutamento e seleção na área de recursos humanos devido ao excesso de rotatividade 
entre colaboradores tendo em vista a falta de perfil dos funcionários. 
No próximo capítulo serão abordados os aspectos gerais do trabalho. 
1.6 Apresentação geral do trabalho 
Este trabalho acadêmico teve como objetivo geral avaliar os processos de 
recrutamento e seleção praticados na empresa Dimas Comercio de Automóveis Ltda, e com 
isso propor sugestões de melhorias para a organização referente às suas políticas 
desenvolvidas na área de administração de recursos humanos. Foi apresentado na introdução o 
tema, os objetivos, a justificativa para realização do trabalho. 
No capítulo dois apresenta-se a fundamentação teórica que aborda os aspectos 
históricos de administração, conceito e objetivo de administração de recursos humanos. Para 
fins técnicos foram apresentados como pressupostos assuntos referentes à análise e descrição 
de cargos foram abordados aspectos sobre recrutamento e seleção como processos, fontes, 
vantagens, desvantagens. 
Na seqüência apresenta-se a descrição do método, onde foram abordados os seguintes 
aspectos: caracterização da pesquisa, contexto participantes da pesquisa, procedimentos e 
instrumentos de coleta de dados e tratamento e análise dos dados. 
Em seguida são apresentados e interpretados os dados obtidos sendo apresentada uma 
nova sugestão de melhoria nos processos de recrutamento e seleção, por meio do histórico da 
empresa, análise e descrição de peculiaridades dos cargos, as características gerais dos 
participantes, o processo de recrutamento e seleção, as falhas e potencialidades, a visão dos 
gestores e a sugestão de melhoria nos processos de recrutamento e seleção. 
Deste modo, pretende-se com a conclusão deste trabalho deixar para a empresa 
pesquisada sugestões de melhorias referentes ao processo de recrutamento e seleção na 
captação de novos funcionários de forma a contribuir para o melhoramento do atual processo 
utilizado. 
 
 
 
 5 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
Com base abordagem do tema escolhido para a realização do estudo: serão 
apresentados os fundamentos teóricos que darão sustentação à pesquisa, iniciando-se pelos 
comentários teóricos sobre: administração geral, administração de recursos humanos, 
seguidos da sua importância e, por fim, uma ênfase no recrutamento e seleção bem como os 
conceitos, os tipos, as características, as vantagens e desvantagens. 
2.1 Evolução da Administração de Recursos Humanos 
Na concepção de Montana (2001), administração é o ato de trabalhar com e por meio 
de pessoas para alcançar os objetivos propostos pela organização, por outro lado, a 
administração começou a ser estudada cientificamente por acadêmicos e profissionais a partir 
do século XX. Com isso, surgiu a importância de se estudar a administração, que em outras 
palavras significa, a forma como são administradas as organizações e que as tornam ou não 
capazes de utilizar, corretamente, seus recursos, visando a atingirem seus objetivos 
(FLEURY; FISCHER, 1992). 
Conforme o Senac (1998), na metade no século XVIII ocorrem grandes 
transformações econômicas, tecnológicas e sociais que acabaram dando origem a Revolução 
Industrial, onde as produções agrárias e artesanais deram seu lugar à produção industrial 
utilizando-se maquinários especiais, acabando então com o trabalho manual. A produção em 
escala foi aumentando cada vez mais em função dos empresários que começaram a ter como 
meta a lucratividade e como os trabalhadores tinham melhores condições de trabalho nas 
fábricas, ocorria então o grande êxodo rural na época. 
 Sendo assim não faltava mão de obra para trabalhar nas fábricas, portanto no século 
XIX com o excesso de oferta de mão de obra acabou ocorrendo à exploração dos 
trabalhadores nas fábricas com milhares de pessoas desempregadas, e doentes desencadeando 
uma crise econômica, e dando a oportunidade, então, da criação dos primeiros sindicatos de 
uma forma primária que criou a divisão do trabalho (CHIAVENATO, 1999). 
Após este forte impacto da Revolução Industrial tem-se outro acontecimento 
importante que é a Administração Científica ocorrido no século XX, que segundo Gil (2001) 
ocorreu devido às experiências realizadas por Frederick W. Taylor (1856 –1915) nos Estados 
Unidos e Henry Fayol (1841-1925) na França, tendo como objetivo a fundamentação 
 6 
científica das atividades administrativas eliminando a improvisação e o empirismo. Para tanto 
a Administração Científica nasceu da necessidade de se aumentar à produtividade nas 
indústrias que estavam em crescimento no século XX, com isto Frederick W. Taylor 
contribuiu com a expansão da administração científica, pois estudou por vários anos qual seria 
a melhor maneira de se realizar as tarefas e como selecionar, treinar e motivar os 
trabalhadores (STONER ; FREEMAN, 1999). 
 Henry Fayol (1841-1925), entretanto, teve boa parte de sua vida voltada à direção de 
grandes minas e usinas siderúrgicas e segundo Stoner e Freeman (1999) contribu de forma 
significativa para administração científica. Ele acreditava na previsão dos métodos científicos 
e tornou-se o primeiro a investigar o comportamento dos administradores e sistematizá-lo, 
defendia que a boa prática da administração segue alguns padrões que devem ser analisados e 
identificados. Devido aos fatores comentados acima surgiram estudos referentes ao 
comportamento humano no trabalho, o psicólogo Elton Mayo deu importância a estes estudos. 
Elton Mayo foio precursor da escola das relações humanas, estudou os fatores 
psicológicos e sociais na produtividade e desenvolveu uma experiência voltada ao 
comportamento humano no trabalho que teve início em 1927, que observou a condição de 
trabalho e os impactos que elas poderiam causar sobre a produtividade nas organizações (GIL, 
2001). 
De acordo com Wagner (2003), às experiências realizadas por Mayo apontaram à 
importância do desenvolvimento pessoal no trabalho, junto com a satisfação do colaborador, 
redução de jornada de trabalho levando as organizações a terem maior produtividade e 
qualidade em seus produtos. Com a descoberta do fator humano na organização proporcionou 
o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definido pelos teóricos da 
Administração Científica, pode-se dizer que as Relações Humanas atribui um processo de 
interação de indivíduos no ambiente de trabalho, de modo a fazer com que os funcionários 
colaborem com a organização e até encontrem a satisfação de suas necessidades sociais e 
psicológicas. 
Nos estudos realizados por Gil (1994) verificou-se que administração de recursos 
humanos surgiu em função do crescimento e do aumento da complexidade das atividades 
desenvolvidas nas organizações, ressaltando que a sua evolução confunde-se com a própria 
história da administração. Tal como ele, outros autores também contemplam a evolução da 
área, correlacionando-a as mudanças do cenário social, político e econômico em que estão 
inseridas as organizações (FLEURY; FISCHER, 1992). 
 7 
Relata-se, que em virtude dessa nova relação de forças, as organizações passaram a 
preocupar-se com as condições de trabalho e a concessão de benefícios à seus subordinados, 
como conseqüência, alteraram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal dando 
origem ao departamento de relações industriais (GIL, 2001). Neste sentido surgiram vários 
campos de estudo separados. 
O precursor da Teoria Geral dos Sistemas foi o biólogo alemão Ludwig Von 
Bertalanffy que descreveu algumas características das organizações como sistema, tendo 
como finalidade identificar as propriedades, princípios e leis características dos sistemas em 
geral. Desta forma, o autor enfatiza a crença que existem modelos ou sistemas que, 
independem de sua especificidade e são aplicáveis a qualquer área do conhecimento (GIL, 
2001). 
Nesta mesma linha de raciocínio Bertalanffy (1972) ressalta que a teoria dos sistemas 
é um campo do conhecimento em que se busca observar um problema sob uma perspectiva 
ampla e cuja tarefa é a formulação de princípios que são aplicáveis aos sistemas em geral. 
Na concepção da Capra (1996) existem dois tipos de sistemas, o fechado que não 
realiza intercâmbio com seu meio externo e o sistema aberto que troca matéria e energia com 
seu meio externo. 
 Assim, a partir dos comentários acima que deram origem a administração de recursos 
humanos na seqüência serão comentados alguns acontecimentos históricos que ocorreram na 
administração de recursos humanos. 
 A administração de recursos humanos teve início em 1960, trata-se de um ramo 
especializado da ciência da administração que abrange todas as ações que tem como objetivo 
a interação do colaborador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, 
pois, a área que se refere ao recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, 
manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 1999). 
 Montana (2001) ressalta que as teorias da administração e as ciências sociais formam 
uma base do campo do comportamento organizacional que atualmente está exigindo que os 
gerentes, que até então eram indiferentes devido às diferenças subculturais, passem a dar uma 
maior atenção e sensibilidade a este campo. Aborda-se também que administração esta 
deixando de ser apenas um processo de controle de cima para baixo, onde as gerências têm 
todo o poder de impor as regras aos trabalhadores, atualmente às organizações estão 
 8 
delegando autoridade para que cada colaborador possa tomar as decisões que são 
significativas ao seu cargo. 
Por muitos anos, a Administração de Recursos Humanos funcionou apenas como uma 
unidade mediadora entre as empresas e as pessoas, ou seja, era como se as pessoas e as 
empresas tivessem em compartimentos separados e a Administração de Recursos Humanos 
fosse uma ligação de comunicação entre as partes. Atualmente esta relação vai além, pois se 
fala em gestão de pessoas que está relacionada ao planejamento estratégico organizacional, 
motivação, inovação e desenvolvimento das pessoas que trabalham na organização 
(MARRAS, 2005). 
Neste sentido, um dos princípios básicos da Administração de Recursos Humanos é 
coordenar pessoas. Atualmente gerir seres humanos, representa uma questão estratégica para a 
organização, onde subentende-se que a Administração de Recursos Humanos tem reagido a 
esse crescente questionamento de mudança de idéias, alterando seu foco anterior, baseado em 
processo/tarefas, para um novo foco mais pró-ativo, baseado em resultados (ULRICH,2004). 
Além disso, GIL (1999) ressalta algumas características no gerenciamento das pessoas 
nas organizações ocorridas no Brasil em quatro fases: 
1. Seção Pessoal – ocorreu entre 1930 a 1950 onde houve a criação do Ministério do 
Trabalho, Indústria e Comércio junto com o incentivo às bases do sindicalismo. 
Por meio das alterações significativas nas relações de trabalho no Brasil, na época 
do governo de Getúlio Vargas, instalou-se uma revolução que promoveu amplas 
intervenções nas questões trabalhistas tanto no que se refere às medidas de 
proteção social aos trabalhadores quanto ao processo de organização das 
associações operárias. 
2. Relações Industriais – deu ênfase na administração de cargos e salários e nos 
treinamentos operacionais e comportamentais, nesta mesma época entre 1950 a 
1964 houve a insatisfação da classe trabalhadora. Tais mudanças ocorreram no 
período de expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e 
a implantação das indústrias automobilísticas. Sendo assim os setores modernos da 
indústria passaram a suplantar tanto em termos de produção quanto em número de 
empregados, os setores tradicionais. 
 
 9 
3. Administração de Recursos Humanos – na época entre 1964 a 1989 houve 
influência da Teoria Geral dos Sistemas, onde ocorre à criação do FGTS e a 
valorização de profissionais qualificados. Nesta época os militares assumiram o 
poder como conseqüência os organismos unificados do movimento operário foram 
dissolvidos, por meio de novos mecanismos institucionais foi possível o quase 
absoluto controle econômico o político da classe trabalhadora. Na década de 80, no 
entanto, ocorre recessão econômica devido à inflação, os níveis de desemprego 
elevaram-se significativamente e os trabalhadores de modo geral passaram a 
ganhar menos. Apesar das alterações dos fatores econômicos, a área de recursos 
humanos também foi bastante afetada na década de 80 pelas novas teorias e 
técnicas gerenciais voltadas para a redução de custos de pessoal, processos e outras 
despesas gerenciais. 
4. Gestão de Pessoas – na década de 1990 surge o otimismo, promessas de 
modernizações onde ocorrem ineficiências das medidas econômicas e um grande 
número de falências, e terceirizações. O maior significativo desta década foi o 
desenvolvimento tecnológico no campo da informação, originando a globalização. 
Portanto estes fatores conduziram à crescente integração das economias e das 
sociedades nos vários países, especialmente no que se refere à produção de 
mercadorias e serviços nos mercados financeiros, concorreu também para uma 
crescente homogeneização cultural e para a evolução e popularização das 
tecnologias de informação (GIL, 2001). 
Atualmente a Gestão de Pessoas é uma área sensível que predomina nas organizações, 
pode-se considerá-lacontigencial e situacional que atende vários aspectos na organização, 
como por exemplo, a cultura, a estrutura, as características, o negócio, a tecnologia junto com 
processos internos segundo (CHIAVENATO, 1999). Desde a década de 80 as empresas, vêm 
sofrendo sérios desafios, como por exemplo: globalização da economia, evolução das 
comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade entre outras, portanto nem 
todas conseguiram ajustar-se a estes novos desafios (RIBEIRO, 2006). 
Além disso, Carvalho e Nascimento (1997) ressaltam que a moderna Gestão de 
Pessoas baseia-se em certos aspectos, cada ser humano tem uma personalidade própria e 
diferente entre si, como conhecimento, habilidades, capacidade, que são indispensáveis para a 
nova gestão de recursos humanos, estes fatores, no entanto impulsionam o talento de 
aprendizado junto com o constate renovação e competitividade. 
 10 
 Por outro lado Milkovich (2000) ressalta que estes fatores auxiliam a organização 
atingir a excelência em seus objetivos que é como principal ativo da organização as pessoas, 
pois a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus colaboradores. 
Seguindo este pensamento de atingir a excelência na organização Chiavenato (1999) 
explica que esses objetivos são variados, pois contribuem com a eficácia organizacional, 
auxiliando a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão, ou seja, 
proporcionar competitividade, tendo funcionários treinados e motivados aumentando a 
satisfação no ambiente de trabalho. Percebe-se que o novo perfil do futuro profissional de 
gestão de pessoas baseia-se em atender aos públicos interno e externo focalizando em tudo 
que compõe o contexto organizacional, como por exemplo, seus colaboradores, clientes e 
fornecedores e mantém aberto para novas tecnologias administrativas assegurando que as 
rotinas que compõe as atividades organizacionais sejam feitas com a maior eficiência possível 
(GIL, 2001). 
Na opinião de Marras (2005) deve-se proporcionar à organização colaboradores 
capacitados e motivados priorizando as pessoas como o maior patrimônio da organização, 
assim proporcionando reconhecimento e recompensas justas por seus desempenhos 
preocupando-se com a qualidade de vida no trabalho e garantindo aos funcionários um 
ambiente de trabalho atraente e satisfatório. Após criar um clima de confiança a organização 
agrega valores aos seus colaboradores e aos clientes focalizando os objetivos organizacionais, 
como por exemplo, seus públicos internos e externos, desenvolvendo estratégias visando o 
crescimento de seus funcionários, proporcionando competitividade na organização e os 
mantêm éticos e socialmente responsáveis. 
Segundo Bulgacov (1999) pode-se analisar que as empresas sempre se defrontam com 
alguns problemas, como grau de centralização e descentralização de suas áreas de atividades, 
na área de administração de recursos humanos. 
Chiavenato (1999) explica os prós que existem na centralização como: juntar os 
especialistas de recursos humanos em um só órgão, motivar e incentivar a especialização, 
elevar a integração intradepartamental, delimitar a Administração de Recursos Humanos e 
utilizar a função como foco, consequentemente, as tarefas e atividades de RH. Salienta os 
contras da centralização como: a máxima concentração nas decisões e ações no staff de RH 
monopoliza as decisões e ações de RH no staff, ocorre a padronização das práticas de RH, 
torna o órgão de RH operacional e burocrático, e administra proporcionando autoridade 
autocrática. 
 11 
 Enquanto na descentralização Chiavenato (1999) ressalta alguns aspectos sobre os 
prós como: as ações e decisões são descentralizadas de RH, as decisões e ações de RH são 
desmonopolizada, Administração de Recursos Humanos torna-se o consultor interno dos 
gerentes de linha; ocorre a focalização no cliente interno e visão estratégica é através das 
unidades estratégicas de RH. Na mesma linha de raciocínio o autor comenta sobre os contras 
como, por exemplo: Administração de Recursos Humanos não tem fronteiras e limites, ocorre 
dispersão dos especialistas em RH; ocorre a terceirização de atividades burocráticas. 
A seguir, serão comentados alguns aspectos referentes aos objetivos da Administração 
de Recursos Humanos. 
2.2.1 Objetivos de Administração de Recursos Humanos 
Segundo Chiavenato (2002), a Administração de Recursos Humanos envolve os 
processos de recrutamento e seleção que hoje se conhece. Faz parte do princípio de que as 
pessoas devem ser planejadas e administradas pela organização ou por um órgão centralizado 
de ARH. Estudos realizados por Santos (1999) evidenciam que a área de recursos humanos 
está sendo fechada e centralizada, dando espaço para a gestão de pessoas, caracterizada pela 
abertura e descentralização, tornando o ambiente organizacional amigável e compartilhando 
idéias, atitudes inovadoras e posturas dinâmicas. 
Em seqüência, de acordo com Gil (2001), possibilitado o aperfeiçoamento da 
estruturação do trabalho nas organizações modernas com o incremento pelo da inovação 
tecnológica e acesso rápido a informação e á globalização vem se desenvolvendo e 
dimensionando uma visão especial e mais clara sobre o novo papel da área de Recursos 
Humanos. 
Nesta mesma linha de raciocínio, Chiavenato (1999) afirma que o objetivo da 
Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no 
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o 
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio 
que permite às pessoas a alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou 
indiretamente com o trabalho. O planejamento de recursos humanos, projetados para 
assegurar que as necessidades de pessoal sejam constante e adequadamente atendidas, é 
realizado através de análise de fatores internos, como as necessidades de qualificações, vagas, 
 12 
expansão e redução departamentais atuais ou esperadas e fatores no ambiente externo, como o 
mercado de mão-de-obra. (STONER; FREEMAN, 1999). 
Pode-se afirmar que o planejamento de pessoal estabelece uma estratégia para 
admissão de funcionários na organização e o recrutamento coloca esse plano e 
funcionamento. No entanto o recrutamento tem adquirido nova importância para os gerentes, 
visto que tanto as organizações de manufatura quanta às de serviços estão tendo cada vez mais 
dificuldades para garantir o preenchimento de vagas dos candidatos qualificados. 
(BOHLANDER, 2003). A seguir serão comentadas algumas funções de recursos humanos. 
 
2.2.2 Funções da Administração de Recursos Humanos 
 
Pode-se atribuir como função de recursos humanos os seguintes fatores: agregação, 
aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção e monitoração. A agregação nada mais 
é do que a atividade que abrange o recrutamento e seleção das pessoas; aplicação está focada 
ao desenho de cargos; a recompensa vincula-se à remuneração e aos benefícios concedidos 
pela organização; o desenvolvimento inclui o treinamento e as mudanças que dele decorrem; a 
manutenção refere-se a disciplina e higiene, finalmente, a monitoração está relacionada ao 
banco de dados e aos sistemas de informações gerenciais (GIL, 2001). 
Conforme estudos realizados por Ferreira (1979), a área da Administração de Recursos 
Humanos não é exclusiva da administração de pessoal, nem de um setor especializado que 
centralize atribuições, podendo a organização ter um órgão que exerça toda as atividades da 
administração de pessoal. A administração de pessoal é a função de todos os setores da 
empresa sendo desincumbida por todos aqueles que tenham responsabilidade de supervisão ou 
chefia. 
Na mesma visão Fleury e Fischer (1992) explanam que os sistemas de gestão de 
recursos humanos terão que redefinir as suas diretrizes,estratégias e instrumentos de 
implementação, pois há desafios a ser superados visados à inovação para o desenvolvimento 
dos recursos humanos. A seguir comentam-se as atividades de recursos humanos. 
 13 
2.2.3 Atividades de Administração de Recursos Humanos 
A Administração de Recursos Humanos está muito além de um centro de custo, 
percebe-se que é muitas vezes utilizada como estratégia para muitas organizações, pois por 
meio do desenvolvimento das pessoas na organização é que as empresas alcançam um 
diferencial, pois existe toda uma política de desenvolvimento profissional e também uma 
busca de qualidade de vida no trabalho segundo (GIL, 2001). 
Na opinião de Ferreira (1979), o colaborador não espera receber só o salário justo, mas 
também espera receber da organização um tratamento humano, constituído em seus direitos, 
com isto se observa à importância de uma organização ter um departamento próprio para 
atender a estas reivindicações. Com isso percebe-se que Administração de Recursos Humanos 
produz profundos impactos nas pessoas e nas organizações. De acordo com Chiavenato 
(2000) existem algumas maneiras de lidar com as pessoas, de buscá-la no mercado, de 
integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, de recompensá-las e controlá-las, neste sentido 
pode-se descrever este como uma das principais atividades de recursos humanos na 
organização. 
A seguir, o quadro 1 apresenta algumas atividades de recursos humanos: 
Processo Objetivo Atividades envolvidas 
Provisão Quem irá trabalhar na empresa. Recrutamento e seleção 
 
Aplicação 
 
O que as pessoas farão na empresa 
Desempenho de cargos e 
Descrição e análise de cargos e 
avaliação de desempenho. 
Manutenção Como manter as pessoas trabalhando Remuneração, benefícios e 
higiene. 
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as 
pessoas 
Treinamento, mudanças e 
comunicação. 
Monitoração Como saber o são e o que fazem as 
pessoas. 
Banco de dados/sistema de 
informação e gerenciais. 
Quadro 1: Atividade de ARH 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000) 
 
 14 
O quadro 1 mostra basicamente como funciona a gestão de recursos humanos, ou seja, 
todo o planejamento e controle que esta área necessita para que empresa possa estar 
executando o processo de recrutamento e seleção das pessoas na organização de forma a 
propiciar a satisfação entre as partes. 
Na seqüência, serão apresentados os temas referentes à descrição de cargos e análise 
de cargo, recrutamento e seleção de pessoal, seguindo a metodologia teórica de alguns 
autores, enfatizando que a administração de recursos humanos é o conjunto de políticas e 
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados às pessoas ou 
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de 
desempenho (CHIAVENATO, 1999). 
Partindo deste pressuposto da existência da necessidade de se conhecer os cargos tal 
como os perfis requeridos para a sua ocupação, no momento de recrutar e selecionar os 
integrantes de uma organização acredita-se que seja conveniente destinar um espaço neste 
trabalho, que contemple a descrição de cargos. 
2.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS 
Este tópico tem como propósito detalhar a função da descrição de cargos, para que 
serve e de que forma deve ser utilizada para se obter melhor eficácia. 
A descrição de cargos é um processo que consiste em detalhar as tarefas que fazem 
parte dos cargos, ou seja, é o detalhamento das atribuições ou tarefas do mesmo (o que o 
ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a 
execução dessas atribuições ou tarefas. Os objetivos dos cargos são basicamente um 
levantamento escrito dos principais aspectos significativos dos cargos e dos deveres e 
responsabilidades envolvidas (CHIAVENATO, 1992). 
Deste modo, Marras (2005) complementa, que a descrição de cargos é um documento 
escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, 
condições de trabalho e especificações. Para completar tais posições Carvalho e Nascimento 
(1999) salientam que a descrição de cargos é o registro das funções, tarefas, 
responsabilidades, de forma organizada e atribuída a uma ou mais pessoas. 
Por isso, é importante levar em conta que os gerentes entendam os objetivos, as 
políticas e práticas usadas para a seleção, assim podem se envolver neste processo desde o 
 15 
início. Os responsáveis devem ter informações adequadas referente ao número de candidatos 
por vaga e o máximo de informações possíveis sobre os próprios candidatos, portanto as 
especificações do cargo ajudam a identificar as competências individuais que os funcionários 
precisam para o sucesso, conhecimento, habilidades, aptidões entre outros fatores, que levam 
ao desempenho superior (BOHLANDER,2003). Na seqüência serão abordados comentários 
sobre a análise de cargos. 
2.3.1 Análise do Cargo 
A análise do cargo consiste em definir as características que o cargo exige, para que 
serve e de que modo pode ser aperfeiçoado para seu pleno funcionamento. Alguns autores 
expõem suas idéias como segue. 
Analisar o cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termo de 
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. 
A análise do cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o 
ocupante deve possuir, seguindo as responsabilidades que o cargo impõe e as condições em 
que o trabalho deve ser realizado. (CHIAVENATO, 2002). 
 Em complemento a posição acima, Bohlander (2003), salienta que análise do cargo 
tem como finalidade estudar e determinar todos os requisitos qualificados, as 
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo. É através desta análise que 
os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de 
comparação. 
Porém, Gil (1999) ressalta que análise de cargo é o estudo que se faz para obter 
informações sobre as tarefas e atribuições de um cargo. 
Para finalizar no quadro 2, pode-se afirmar que análise de cargos concentra-se em 
quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo, onde cada 
uma dessas áreas é dividida, na maioria das vezes em vários fatores de especificação. 
(CHIAVENATO, 1991). 
 
 
 
 16 
 
REQUISITOS FATORES DE ESPECIFICAÇÃO 
Requisitos Mentais Instrução necessária, experiência anterior, iniciativa e aptidões. 
 
Requisitos Físicos Esforço físico, concentração visual ou mental, destrezas e 
compleição física. 
Responsabilidades 
Envolvidas 
Supervisão de pessoas, material, equipamento ou ferramental. 
Condições de Trabalho Ambiente físico de trabalho e risco de acidentes. 
 
Quadro 2: Análise do Processo de Seleção 
Fonte: Marras (2005) 
Diante disso, depreende-se que é necessário que a organização analise o cargo através 
dos requisitos comentados acima para que possam ser medidos seus esforços mentais, físicos, 
responsabilidades e as condições de trabalho. 
Para auxiliar na continuidade da pesquisa, a seguir serão ressaltados alguns aspectos 
sobre o planejamento de pessoal. 
 
2.3.2 Planejamento de Pessoal 
 
O planejamento de pessoal é um processo de decisão a respeito dos recursos humanos 
necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. 
Portanto, refere-se em antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários 
para a realização da ação organizacional futura. O planejamento pessoal nem sempre é 
responsabilidade do órgão de pessoal da organização, pois o problema de antecipar a 
quantidade e qualidade das pessoas necessárias à organização é extremamente importante 
(CHIAVENATO, 1998). 
Pode-se afirmar que o planejamento de pessoal deve proceder à execução de 
recrutamento,seja ele feito rotineiramente ou em condições expressionais, ainda se acrescenta 
que o planejamento envolve muitas etapas preparatórias, pois procura ter uma visão do que a 
 17 
organização e o mercado têm a oferecer quanto ao candidato qualificado ao cargo pré-
definido (LODI, 1976). 
Para que se possa fazer o planejamento de pessoal tem-se a necessidade de abordar 
outros itens importantes, conforme será apresentado na seqüência, e os que mais se destacam 
é a pesquisa interna e a pesquisa externa. 
A pesquisa interna é uma análise das necessidades da organização em relação às suas 
carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo. Esse levantamento interno não é 
esporádico ou ocasional, mas contínuo e deve envolver todas as áreas e níveis da organização, 
para retratar suas necessidades de pessoal e o perfil e características que esses novos 
participantes deverão possuir e oferecer (CHIAVENATO, 1998). 
Já a pesquisa externa é uma pesquisa voltada ao mercado de RH no sentido de 
segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar sua análise e conseqüente abordagem, sendo assim 
dois aspectos importantes se sobressaem da pesquisa externa: a segmentação do mercado de 
RH e a localização das fontes de recrutamento (BOHLANDER, 2003). 
No próximo item serão relatados os passos do processo de recrutamento de pessoas 
nas organizações, onde mostra a importância significativa para as organizações. 
2.4 RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
Pessoas e organização convivem em constante processo dialético, ambas estão 
engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outro, da mesma forma 
como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões 
a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não (CHIAVENATO, 1999). 
O objetivo do recrutamento para Stoner e Freeman (1999) é conseguir um grupo de 
candidatos suficientemente grande para que a organização possa selecionar futuros 
colaboradores que sejam qualificados. É considerado como um sistema de informação, que 
visa atrair candidatos qualificados, dos quais serão selecionados futuros colaboradores. Trata-
se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de fornecer um número suficiente de 
pessoas para a organização (DUTRA, 1996). 
Portanto, na concepção de Milkovich (2000), o recrutamento não apenas diz 
respeito às qualificações dos empregados, mas também à diversidade do quadro de 
pessoal. 
 18 
 
No entanto, o recrutamento se torna importante apenas para a empresa, é um 
processo de comunicação bilateral, aonde o candidato deseja informações precisas sobre 
como será trabalhar na organização que está fazendo o processo de recrutamento 
segundo (MARRAS, 2005). 
Chiavenato (1999) comenta que o recrutamento é feito com base nos dados referentes 
às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização e consiste nas 
atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à 
organização um número suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas 
necessárias à organização para a consecução de seus objetivos. 
Complementando esses comentários, Gil (2001) menciona que o recrutamento requer 
um cuidadoso planejamento, constitui uma seqüência de três fases, a saber: onde a 
organização precisa em termos de pessoas; o que o mercado de recursos humanos pode 
oferecer; e quais técnicas de recrutamento aplicar. Para tanto são usadas algumas técnicas 
neste planejamento envolvendo a pesquisa interna, em que a empresa vai efetuar o 
levantamento das suas necessidades como: o cargo que está vago, o perfil do candidato que 
pretende contratar e até buscar na própria organização pessoas que já estejam aptos a 
preencher técnicas de abordagem de recrutamento, tendo um papel fundamental na busca do 
perfil almejado pela organização. 
Colaborando, nesse sentido, Chiavenato (1998), apresenta por meio de tópicos as 
técnicas de planejamento: 
1. Pesquisa interna: 
O que a empresa precisa: pessoas necessárias para a tarefa organizacional; 
2. Pesquisa externa: 
O que o mercado de recursos humanos pode oferecer: fontes de recrutamento a 
localizar e alveja e técnica de recrutamento a aplicar. 
Na seqüência serão acordados por meio de comentários de alguns autores os processos 
de recrutamento de pessoal. 
 19 
2.3.3 Processos de recrutamento 
As atividades de recrutamento e de seleção, de acordo com muitos autores, como Gil 
(1994), em muitos casos ficam comprometidos pela ausência de uma sistematização do seu 
processo. 
Segundo Milkovich (2000) existem algumas decisões que desenvolvem o processo de 
recrutamento como escolher nos candidatos e suas qualificações desejadas, escolherem canais 
de comunicação e fontes de recrutamento e, por fim, escolher e preparar o recrutador. 
Em estudos realizados por Bohlander (2003) o processo para a maioria das empresas é 
contínuo em que a rotatividade é inevitável, deixando vagas a serem preenchidas por 
candidatos de dentro ou fora da organização ou pelos indivíduos cujas qualificações foram 
avaliadas anteriormente. Lodi (1976) explica que o processo de recrutamento passa por um 
planejamento sistemático, em que deve preceder a execução do recrutamento, seja ele feito 
rotineiramente, seja em condições excepcionais. De qualquer forma, complexa ou não a 
situação, o recrutamento envolve muitas etapas preparatórias, pois se procura olhar para o que 
a organização e o mercado têm a oferecer. 
Na seqüência, serão apresentadas algumas fontes de recrutamento utilizadas para 
captar as pessoas nas organizações. 
2.3.4 Fontes de recrutamento 
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos explorados 
pelo mecanismo de recrutamento conforme explica Ribeiro (2006), em outras palavras o 
mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificados que 
devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de 
uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às 
suas necessidades e objetivos. 
Lodi (1976) ressalta que o recrutamento de pessoal constitui uma sistemática que 
objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de recrutamento, sejam internas ou externas. 
De acordo com Chiavenato (1999) existem dois meios de se recrutar pessoas, o 
externo quanto os recursos humanos estão disponíveis ou aplicados em outra organização e o 
interno que aborda candidatos reais unicamente e na própria empresa. 
 20 
Nos subtítulos serão comentadas as características e aspectos das fontes de 
recrutamento que são: interna e externa. 
2.3.5 Recrutamento externo: vantagens e desvantagens 
O recrutamento externo é uma fonte rica em que a organização pode buscar o 
profissional disponível no mercado, aquele que está em uma outra organização aguardando 
nova oportunidade. Portanto, a organização tem que definir o perfil do candidato, a ser 
recrutado para evitar a perda de tempo (WERTHER; DAVIS, 1983). 
Nesta mesma visão Ribeiro (2006) comenta que o recrutamento externo tem como 
função procurar candidatos disponíveis no mercado de trabalho entre aqueles que melhor 
atendem às necessidades da empresa, pois trazer “sangue novo” e experiências novas mantém 
a organização atualizada. 
Já Chiavenato (2000) explica que a vantagem do recrutamento externo é trazer sangue 
novo à empresa, renovar e enriquecer o patrimônio humano, promovendo criatividade e 
inovação com as idéias de fora da organização. Por outro lado Bohlander (2003) comenta a 
entrada desses recursos humanos ocasiona uma importação de idéias novas, de diferentes 
abordagens dos problemas internos atuais da organização. 
As desvantagens do recrutamento externo estão relacionadas a ser um processo 
demorado, lento e oneroso, tornando-se menos seguro econfiável que o recrutamento interno 
e quando monopoliza as vagas pode frustrar o pessoal, podendo sinalizar as barreiras de 
encarreiramento dos funcionários (MARRAS, 2000). 
Na opinião de Chiavenato (2002) umas das desvantagens do recrutamento externo é 
que é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são 
desconhecidos e as empresas admitem o pessoal através de um contato com um período 
experimental para garantir a relativa insegurança do processo. A seguir serão comentados 
alguns aspectos sobre as vantagens e desvantagens do recrutamento interno. 
2.3.6 Recrutamento interno vantagens e desvantagens 
O recrutamento interno significa a divulgação das necessidades (vagas em aberto) 
dentro da organização, é feita por meio de comunicação, como memorandos e cartazes em 
todos os quadros de avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo. Intima 
 21 
aqueles que estão interessados na vaga em aberto a comparecerem ao setor de recrutamento 
para candidatar-se à posição oferecida ou enviar seus dados para análise (MARRAS, 2005). 
Para Bohlander (2003) existem algumas vantagens para o recrutamento interno a qual 
a sua observação é de suma importância para que as organizações a utilizem para poder 
motivar e incentivar os recursos humanos à ocupação dos cargos disponíveis dentro do perfil 
a ser preenchido. 
O recrutamento interno promove a motivação entre os colaboradores, Bulgacov (1999, 
p. 363-364), mostra como pode ser realizado. 
O recrutamento interno pode ser feito por meia transferência de pessoal, promoção 
de pessoal, transferência de promoção de pessoal, programas de desenvolvimento de 
pessoal e plano de carreiras. O gestor de pessoas deve ter um nível elevado de 
informações sobre os profissionais que atuam na organização para pode tornar a 
melhor decisão na escolha do futuro ocupante do cargo. 
 
Para Chiavenato (2000), o recrutamento interno torna-se mais econômico, porque não 
há a necessidade da utilização de jornais ou honorários de empresa de recrutamento, tem 
maior validade de segurança, pois motiva o pessoal proporcionando carreira ao colaborador 
escolhido para a vaga em aberto, sendo desenvolvido o espírito sadio de competição entre 
pessoas. 
A desvantagem do recrutamento interno baseia-se na seguinte visão que exige 
potencial de desenvolvimento para promoções, gera conflito de interesses entres os 
colaboradores, levando aos resultados negativos dos funcionários não promovidos podendo 
conduzir a uma adaptação e bitolamento progressivo (BOHLANDER, 2003). 
Marras (2005) enfatiza que o processo de recrutamento baseia-se na estimativa do 
número de candidatos necessários, na especificação das funções e nas metas da ação 
afirmativa. O desenvolvimento da estratégia do recrutamento escolhe as qualificações 
exigidas dos candidatos, escolhe as fontes para o recrutamento e canais de comunicação e as 
formas de persuasão. 
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), a organização deseja informações, 
saber que tipo de empregado será o candidato, caso seja contratado e tanto os candidatos 
quanto à organização enviam sinais sobre as relações no trabalho. 
 Chiavenato (2004) nos mostra em que o recrutamento misto, tem sido preferido pela 
maioria das organizações, pois abrange tanto as fontes internos como fontes externas de 
recursos humanos. 
 22 
Na concepção de Tachizawa (2001) pode haver em alguns casos o recrutamento misto, 
no qual as organizações recorrem às fontes internas e externas, estes tipos de técnica 
dependem do tipo de cargo que a empresa necessita que seja preenchido. 
Pode-se utilizar o recrutamento misto em três maneiras conforme explica 
(CHIAVENATO, 2004), por meio do recrutamento externo, seguido de recrutamento interno 
é quando a organização não encontra alguém qualificado fora da empresa, coloca o seu 
colaborador na nova função; pelo recrutamento externo, seguido de recrutamento interno é 
quando a organização não encontra alguém qualificado fora da empresa, coloca o seu 
colaborador na nova função e por meio do recrutamento externo e recrutamento interno é o 
caso que a organização está preocupada com o preenchimento de vaga existente. 
A seguir serão acrescentados comentários sobre as técnicas de recrutamento e como 
são realizadas. 
2.3.7 Técnicas de recrutamento 
Conforme Carvalho e Nascimento (1997), um processo de recrutamento inadequado, 
pode acarretar inúmeros prejuízos e desconfortos para a organização, como o 
comprometimento do ambiente organizacional com colaboradores insuficientemente 
capacitados para o desempenho de suas atividades, por isso que os participantes de um 
processo de recrutamento apropriado tendem a desempenhar suas funções de maneira mais 
produtiva, proporcionando um melhor aproveitamento das forças de trabalho. 
Portanto, existem alguns meios de recrutamento interno e externo, os quais as 
organizações utilizam, por meio das técnicas, as quais são fundamentais para buscar o melhor 
funcionário para a empresa, como por exemplo: 
• recomendação ou indicação quando um funcionário de determinada empresa 
indica ou recomenda um conhecido a vaga em aberto; além de ser um meio econômico a 
recomendação geralmente refere-se a pessoas com predisposição para aceitar o ambiente de 
trabalho (GIL,2001). 
• cartazes e anúncios em jornais auxiliam na busca de candidatos a vaga 
requisitada; costumar ser uma boa opção, dependendo do tipo do cargo a ser preenchido. Por 
exemplo, os cargos como: gerentes, supervisores e funcionários de escritório normalmente se 
dão bem com os anúncios de jornais. Na construção do anúncio é importante, desenvolver o 
 23 
interesse no cargo, criar desejo, ao mencionar aspectos de satisfação no trabalho e vantagens, 
além de provocar uma ação de como o candidato poderá enviar o seu curriculum vitae (GIL, 
2001). 
• agências e associações profissionais, pois existem empresas que desempenham o 
papel de recrutadores avaliando os candidatos para a vaga em aberto, e após avaliação se o 
candidato passar será encaminhado a empresa que está com a vaga em aberto para ser 
selecionado com os demais; torna-se um meio intermediário para efetuar o recrutamento, 
normalmente este tipo de serviço é solicitado por empresas que não possuem um órgão de 
recursos humanos na empresa (DESSLER,2005). 
• headhunters (caça-talentos) muitas empresas costumam socorrer-se através dos 
headhunters, para a contratação de executivos de alto nível, a grande vantagem, nesse caso é a 
possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período de tempo muito menor 
do que mediante outros procedimentos (DESSLER, 2005). 
• contatos com escolas e universidades, pois a maiorias das faculdades e 
universidades tem convênio com determinadas empresas que possibilitam a entrada do aluno 
no mercado de trabalho; 
• Internet tem sido um meio de fácil de baixo custo nos processos de recrutamento, 
atualmente há um número crescente de endereços eletrônicos que recebem currículos de 
candidatos a empregos, e muitas empresas, por sua vez, abrem-se diretamente para o envio de 
currículos pela Internet. As empresas estão apostando na Internet para recrutar talentos e 
reduzir os custos dos processos para agregação de pessoas, sendo que ao mesmo tempo 
aumentam os horizontes de recrutamento facilitando a vida do candidato. Os serviços On-line 
de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas da agregação 
(CHIAVENATO, 2002). 
No entanto, a atividade de recrutamento é a primeira etapa, que define o recrutamento 
como um processo de procurar colaboradores, esta procura se faz com base nas requisições de 
pessoal emitidas pelos supervisores ou gerentes. Os candidatos competem termos de 
qualificação pessoal, o que inclui habilidade conhecimento, experiência e personalidade 
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO,2002). 
A seguir, serão definidas as metodologias e formas de aplicação sobre a seleção de 
pessoal. 
 24 
2.5 SELEÇÃO PESSOAL 
Neste capítulo serão abordadas as metodologias aplicadas na seleção de pessoal, em 
que tem-se como tópicos as técnicas de seleção, entrevista de seleção, provas de 
conhecimento, além dos testes psicométricos, de personalidade e técnicas de simulação, todas 
essenciais para o processo de seleção de pessoal. 
Segundo Chiavenato (1999) a tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, 
perante a divulgação da vaga, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser 
preenchido, enquanto a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, 
aquele que tenha maiores probabilidade de ajustar-se ao cargo vago. Em outras palavras, a 
seleção de pessoas é uma filtragem, pois permitem que somente algumas pessoas possam 
ingressar na empresa, principalmente aquelas que apresentam características adequadas ao 
cargo. 
A tarefa de recursos humanos pode ser definida com a escolha do ser humano certo 
para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais 
adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o 
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização (BOOG, 2002). 
De acordo com Ulrich (2004), os critérios de seleção fundamentam-se em dados e 
informações baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido, portanto as 
exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja 
finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção para aquele cargo. De modo geral, o 
processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas principalmente um 
prognostica a respeito dessas duas variáveis. 
A seleção pode ser vista como um processo de decisão e escolha, pois nas 
comparações entre características oferecidas pelos candidatos podem surgir mais de um 
candidato que apresente condições aproximadas para ser indicados a ocupar a vaga (BOOG, 
1999). 
O processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que recrutados. O 
processo começa quando os recrutas solicitam emprego e termina com a decisão de contratar, 
o processo de seleção é central para a administração de pessoal, a analise de cargo, 
planejamento de recursos humanos e recrutamento são empreendidos principalmente para 
ajudar a seleção do pessoal (FERREIRA, 1979). 
 25 
Em estudos realizados por Toledo (1977) constata-se que a seleção interna é de suma 
importância à participação no processo de seleção, pois gera crescimento, não apenas para o 
candidato selecionado, mas para todos os candidatos, dando a oportunidade de auto-avaliação 
do seu perfil, frente ao perfil do cargo e a identificação de novas oportunidades de melhoria, 
obtidas durante o feedback. 
Enquanto a seleção externa está direcionada aos candidatos que estão disponíveis no 
mercado de trabalho, buscando pelo cargo e perfil definido anteriormente no recrutamento 
externo, por outro lado, a seleção externa é um campo muito amplo de atuação, a sua 
utilização, faz-se necessário para alcançar os objetivos da seleção de pessoal, em que as 
técnicas de seleção são meios para captar o recrutado adequado (LODI, 1976). 
Para Milkovich (2000), a tecnologia da seleção externa, incluindo-se entrevistas, teste 
e outras atividades, continua a avançar todos os dias. Existem atualmente centenas de 
programas que podem ser inteiramente administrados em um PC que incluem os mais 
diversos testes, como para medir aptidões, atividades, uso de drogas, honestidades, liderança, 
personalidade, capacidade física, segurança, potencial de vendas e atendimento ao cliente. 
Para Oliveira (1999) as técnicas de seleção permitem um rastreamento das 
características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento, assim uma 
técnica de seleção pode ser válida quando é capaz de medir as características que são 
importantes para o desempenho das atribuições do cargo a ser ocupado. Na seqüência serão 
abordadas as técnicas utilizadas na seleção de pessoal. 
2.4.1 Técnica de seleção pessoal 
Diversos tipos de técnicas de seleção de pessoal são utilizadas pelas organizações e 
através destas técnicas procura-se conhecer o perfil da cada candidato: (CHIAVENATO, 
1999). 
Os currículos são instrumentos úteis para a captação de informações, porém na 
maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão geral do candidato, são 
analisados os seguintes critérios: competência profissional, desejo de permanência no 
emprego e de seguir carreira, experiência prática, adequação ao grupo, vontade de trabalhar e 
de aceitar novos desafios e, por fim, a orientação para os lucros e melhorias de 
desempenho.(GIL,2001). Após, segue a entrevista que é o processo de interação que existe 
entre duas ou mais pessoas, sendo há de lado, o entrevistador ou entrevistadores, e de outro 
 26 
lado o entrevistado, portanto aplica-se determinados estímulos de entradas para verificar suas 
reações e saídas, e com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar 
seu comportamento diante de determinadas situações (WERTHER; DAVIS, 1983). 
 Na entrevista de seleção, os candidatos devem passar por perguntas relacionadas à sua 
vida profissional; atualmente a entrevista é reconhecida como um dos mais úteis instrumentos 
de que se dispõe para a seleção. Possibilita contato direto com o candidato, bem como a 
identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. (WERTHER; 
DAVIS, 1983). No entanto, cabe comentar que a entrevista de seleção distinguisse da 
entrevista de triagem feita no estágio final do recrutamento pois a entrevista de triagem é 
rápida e superficial, servindo para separar os candidatos que seguirão adiante pelo processo 
seletivo (CHIAVENATO, 1998). 
Já as provas de conhecimentos ou de capacidades, os candidatos passam por 
avaliações para medir suas competências intelectuais para a vaga em aberto; são utilizadas 
para avaliar o nível de conhecimento gerais e específicos de cada candidato exigido conforme 
o cargo a ser preenchido, em que procuram medir o grau de conhecimento profissional ou 
técnico, como contabilidade, informática, redação, entre outras (PONTES, 2001). Na opinião 
de Ferreira (1979), as provas de conhecimentos gerais são provas de português e de 
aritmética, para verificar se o candidato tem o preparo exigido para o desempenho do cargo 
pleiteado. Ainda na opinião do autor o teste de conhecimentos gerais deve variar amiúde, a 
fim de se evitar que futuros candidatos tomem conhecimento, por meio de amigos já testados, 
ou processos de seleção, das questões que “caem” nos referidos testes. 
Em relação aos testes práticos servem para avaliar as habilidades dos candidatos, são 
importantes para os cargos de natureza operacionais ou relacionados à produção, onde se 
confere ênfase especial aos aspectos psicomotores (WERTHER; DAVIS, 1983). Seguindo a 
opinião dos autores acima Chiavenato (1999) explica que os testes práticos devem ser 
preparados a acompanhados pelo requisitante ou por profissional por ele designado, que 
possua qualificação suficiente para tal. É pouco provável que possa ser aplicado 
adequadamente por profissionais da área de seleção de pessoal. 
Enquanto os testes psicométricos são utilizados como medida de desempenho e se 
baseiam em amostras estatísticas de comparação, os quais são aplicados sob condições 
padronizadas esses testes apresentam três características: o preditor, a validade e precisão, que 
as provas tradicionais ou objetivas e entrevistas não apresentam. O preditor significa a 
capacidade de um teste que oferece resultados prospectivos capazes de servir como 
 27 
prognósticos para o desempenho do cargo. A validade significa a capacidade do testepara 
aferir exatamente a variável humana que se pretende medir. E, por fim, a precisão que 
significa a capacidade de teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na 
mesma pessoa. 
O importante na opinião de Limongi-França; Arellano (2002) são os aspectos 
relacionados à personalidade do candidato e fundamento para verificar se a contratação será 
positiva para a organização e para o candidato, pois todos os métodos psicométricos prevêem 
uma margem de acerto e erro. 
Acompanhando a análise das técnicas de seleção, Ferreira (1979) ressalta que os testes 
psicológicos e testes psicotécnicos têm a importância de averiguar as aptidões técnicas, a qual 
deve ser feita como muito critério, bem como a análise de saúde do indivíduo e sua resistência 
física para o trabalho. Estes tipos de testes são de suma importância sob o ângulo psicológico 
da análise de personalidade. Vale ressaltar ainda na opinião do mesmo autor que os testes 
psicotécnicos têm com função constituir uma medida objetiva e estandardizada de uma 
amostra do comportamento que se refere às aptidões da pessoa, estes teste são utilizados como 
medida de desempenho e se baseiam em amostrar estatísticas de comparação, os quais 
aplicados sob condições padronizadas. 
De acordo com a abordagem das técnicas comentadas acima, Gil (2001) salienta a 
dinâmicas em grupo, onde os candidatos passam por teste que devem ser feitos em grupos 
para medir capacidade de relações interpessoais. Na opinião do autor para se utilizar 
procedimentos de dinâmica de grupo em seleção é preciso primeiramente garantir que todos 
os candidatos apresentem os requisitos mínimos para ocupar o cargo. Já para Pontes (2001), a 
dinâmica em grupo é coordenada pelo selecionador de pessoal, que deverá ser auxiliado por 
um observador, que ficará incumbido de proceder às anotações acerca do desempenho de cada 
candidato. 
Na visão de Chiavenato (1999) há um ponto positivo nas técnicas utilizadas em 
seleção, que se permite focalizar o candidato como pessoa, e como ponto negativo, destaca-se 
a dificuldade de comparação dos candidatos entre si. 
Vale lembrar que o histórico do candidato é um exemplo de informação sobre seu 
comportamento no passado, que vai além daquelas geralmente obtidas por meio de currículos, 
formulários ou verificação de referencias, e que diz respeito a aspectos de sua vida 
relacionados com a educação, experiência e realizações, pois o comportamento passado é 
 28 
freqüentemente um bom previsor do comportamento futuro, por isso, muitas organizações 
confiam nesse tipo de informação segundo (MARRAS, 2005). 
Marras (2005) enfatiza que o processo de seleção pessoal baseia-se fundamentalmente 
na análise comparativa de dois campos: as exigências do cargo e as características do 
candidato. 
Exigências do Cargo Características do Candidato 
São as características que o cargo exige do 
profissional em termos de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para o bom desempenho 
das funções. 
È o conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que cada candidato possui para 
desempenhar as suas tarefas. 
Procedimentos Propósitos Ações e Tendências 
Formulário de inscrição 
preenchido. 
Mostra o cargo que o candidato 
deseja. 
Solicita apenas informações 
que prevejam sucesso no 
trabalho. 
Entrevista de triagem inicial Permite uma rápida avaliação da 
adequação do candidato 
Faz perguntas sobre a 
experiência, e expectativa de 
salário. 
Teste Mede as habilidades do candidato 
para o trabalho e sua capacidade 
de aprender trabalhando. 
Podendo incluir teste de por 
computador, analise grafo- 
lógica, estado de saúde e 
capacidade física. 
Investigação da vida pregressa Chega a verdade do que está no 
currículo do candidato ou no 
formulário de inscrição. 
Contactar o ex-supervisor do 
candidato e confirmar as 
informações dadas pelo 
candidato. 
Entrevista de seleção 
aprofundada 
Descobrir mais sobre o candidato 
como indivíduo. 
Realizada pelo administrador a 
quem o candidato será 
subordinado. 
Quadro 3: Análise do Processo de Seleção 
Fonte: Marras (2005) 
 
No quadro 3 são comentados de forma organizada, os processos de seleção, através 
das exigências do cargo, característica do cargo dando seqüência aos procedimentos utilizados 
seguido dos propósitos, ações e tendências. 
 29 
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO 
Neste capítulo, serão apresentados os métodos utilizados para a realização deste 
trabalho. 
A presente pesquisa tem como objetivo avaliar os processos de recrutamento e 
seleção no Dimas Comércio de Veículos Ltda., as etapas para a realização deste trabalho são: 
• descrição do processo atual de recrutamento e seleção; 
• elaboração de uma descrição de peculiaridade de cargos; 
• apontamento das falhas e as potencialidades que ocorrem no processo de 
recrutamento e seleção; 
• identificação da visão dos gestores no atual plano de recrutamento e seleção 
analisando o método utilizado pela organização em questão; 
• sugestão de melhorias dos processos de recrutamento e seleção no Dimas 
Comércio de Veículos Ltda. 
3.1 Caracterização da pesquisa 
Em termos metodológicos, a pesquisa caracteriza-se como qualitativa, com caráter 
descritivo, pois objetivo a propor a implantação de um novo processo de recrutar e selecionar 
pessoas, para deste modo, obter subsídios para a análise dos processos de Recrutamento e 
Seleção de pessoal na empresa Dimas Comércio de Veículos Ltda. Neste mesmo contexto, 
Richardson (1999) comenta que a pesquisa qualitativa auxilia no entendimento melhor sobre 
um fenômeno que não se pretende quantificar, mas sim compreender suas características ou 
especificidade. 
Em relação a ser de caráter ser descritivo, Cervo e Bervian (2002) explicam que a 
pesquisa descritiva, observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) 
sem manipulá-los, procurando descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um 
fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e características. 
 30 
 3.2 Contexto e participantes da Pesquisa 
Na concepção de Barbetta (2001), a população compreende um conjunto de elementos 
passíveis a ser mensurados, portanto, a população da pesquisa é constituída pelos funcionários 
da empresa em questão, os resultados obtidos serão apresentados descritivamente através da 
análise documental. 
No campo do trabalho, a amostra é entendida como uma parte da população 
(RICHARDSON, 1999). Neste caso, a amostra é composta pelo diretor, gerentes de setores e 
o analista de Recursos Humanos. Sendo que a diretoria é formada por um (1) diretor geral, e 
as gerenciais são formadas por oito (8) gerentes: financeiro, administrativo, faturamento, 
contábil, vendas, peças, serviços, marketing e, por fim, o analista de Recursos Humanos 
totalizando dez (10) respondentes. Por outro lado, pode-se entender que é uma amostra 
intencional, pois qualquer subconjunto de população, com o mesmo número de elementos, 
tem a mesma probabilidade de fazer parte de amostra (BARBETTA, 2001). 
 
 3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 
 
Segundo Cervo e Bervian (2002) instrumento de coleta de dados é feita por meio do 
questionário que pode ser entendido como um instrumento ou programa de coleta de dados, 
sua confecção é feita pelo pesquisador e seu preenchimento é realizado pelo informante. 
Sendo assim, utilizou-se também de coleta de dados em fontes secundárias, em 
materiais desenvolvidos com base no assunto abordado em livros e artigos e dados primários 
que foram concedidos pela organização e por meio dos questionários respondidos. Por tanto a 
caracterização utilizada para a coleta e análise de dados foi por meio das informações obtidas 
com pesquisas bibliográficas e pesquisa documental. 
 De acordo com Gil (1999), a pesquisa bibliográfica