Caso Brasil Foods - Principios de financas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Íria Jéssica Freitas Jeske
Trabalho da disciplina Princípios de Finanças 
 	Tutor: Prof. Ricardo Barbosa da Silveira
Canoas 
2019
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Estudo de Caso de Harvard: Brasil Foods
Referência: David E. Bell, Natalie Kindred 
Texto do Fichamento:
	No dia 14 de julho de 2011, após dois anos, finalmente foi aprovada a combinação entre Sadia e Perdigão, atendendo pelo nome de Brasil Foods (BRF). Empresa a qual contava com 110.000 empregados e um faturamento de R$ 22.7 bilhões em 2010, esta controlavam 9% do mercado global de proteínas.
	José Antonio do Prado Fay, CEO da BRF, estava disposto a apresentar aos empregados uma meta ambiciosa para a empresa, que dentro de cinco anos teriam como o objetivo duplicar as vendas, atingindo R$ 50 bilhões, por meio da expansão doméstica e internacional. Por acreditar que a BRF tinha um know-how muito eficiente, seria necessário investir em uma equipe global que entendesse as condições locais dos mercados estrangeiros. E além destes desafios, ainda existia a preocupação com o histórico de rivalidade entre as duas empresas, que hoje se tornariam somente uma.
	A história econômica do Brasil estava ligada fortemente ao setor agropecuário, e não mais exportavam somente produtos tropicais (como café e suco de laranja), mas estavam exportando soja, açúcar e carne. Com isso o Brasil em 2010 já era um dos líderes mundiais em exportação de alimentos e se tornou o primeiro grande exportador de uma região tropical.
	Ambas as empresas Perdigão e Sadia, surgira no estado de Santa Catarina, no sul do país, nos anos de 1934 e 1940 respectivamente. A Perdigão era produtora integrada de suínos e aves, e nas décadas de 1970 e 1980 começou a utilizar equipamentos de processamento automático de aves, e também foi pioneira na exportação de aves. Em 1990 tiveram dificuldades financeiras à família fundadora teve que vender sua participação controladora, com esta mudança, a Perdigão modernizou suas instalações, investiu em comidas congeladas e prontas para o consumo, também passou a produzir laticínios, carne bovina e margarina. Cotada na BOVESPA, a empresa possuía um valor de mercado de US$3,9 bilhões.
	A Sadia por sua vez, em 1940 era uma empresa processadora e vendedora de produtos de grãos e suínos. Nas décadas seguintes passou a produzir também refeições processadas e congeladas. Na década de 1980 a Sadia passou a exportar frango congelado para o Oriente Médio e carne suína e bovina para os Estados Unidos e a Europa. Cotada na BOVESPA, a empresa tinha valor de mercado de US$2,4bilhões.
	Esta parceria já havia começado em 2001, aonde formaram uma joint venture para exportar para a África, o Caribe e a Rússia, mas terminou em 2002. Em 2008, após a Sadia registar mais de R$ 3 bilhões em despesas, foram obrigados a procurar um comprador. Em março de 2009 foram anunciadas as negociações de fusão e concluídas em junho, houve então uma troca de ações que deu aos acionistas da Perdigão e da Sadia, respectivamente, 68% e 32% da nova empresa (BRF).
	No entanto, a BRF veio a enfrentar um obstáculo quanto o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), onde o órgão se opõe ao negócio por temer que sufocasse a competição doméstica e alimentasse a inflação de produtos alimentícios. Sendo assim somente após dois anos a CADE aprovou a fusão, a decisão exigia que a BRF vendesse ou suspendesse ativos responsáveis por cerca de 13% de suas receitas. A maioria ou o total de ativos seria vendido a um só comprador, criando assim, um competidor efetivo. Após a decisão, ações da BRF na BOVESPA subiram 9,8%.
	Esta fusão criou da Perdigão e da Sadia o segundo maior empregador do Brasil e seu terceiro maior exportador, com um faturamento líquido de R$ 22,7 bilhões e EBITDA de R$ 2,6 bilhões em 2010. No Brasil a rede de distribuição da BRF atingia 98% da população.
	No que diz respeito à produção, a BRF possuía um vinculo com produtores de pequenos e médios portes, os quais eram obrigados a firmar contrato de exclusividade com a BRF. Em 2010 a empresa investiu aproximadamente R$ 1,1 bilhões para expandir e modernizar a sua capacidade de produção. A BRF fazia 500mil entregas por mês a cerca de 150mil varejistas de alimentos, incluindo grandes redes como: Companhia Brasileira de Distribuição – CBD, Carrefour e Wal-mart.
	A BRF possuía produtos para qualquer ocasião em que se consumisse alimentos, dentre eles: nuggets, mini hambúrgueres, iogurtes, leite UHT, tortas congeladas, lasanha congeladas, entre outros. E por esses motivas a empresa era classificada como uma das marcas mais valiosas do setor de alimentos no Brasil. O conceito de foodservice crescia no mercado 15% ao ano, enquanto o varejo 7,5%, e a BRF como a maior player do Brasil, vendia e distribuía produtos a estes clientes, tais como: McDonald’s, Burguer King e dúzias de redes menores.
	Internacionalmente a empresa já operava em 24 escritórios e seus produtos estavam presentes em mais de 140 países. A sadia era que consistia em maior exportação por trabalhar com a linha premium, todos os produtos era exportados congelados. Já a Perdix, aonde teve ajuste do seu nome por ter uma pronúncia mais fácil, posicionava como uma linha de qualidade para o mind-market.
	A partir da nova visão após a fusão, que foi intitulado como “BRF 2015” exigia dobrar as receitas da empresa entre 2011 e 2015, atingindo cerca de R$50 bilhões. Esse processo envolvia três fases, na primeira a BRF iria concluir sua integração pós-fusão, consolidar sua vantagem doméstica e ampliar sua presença global através de aquisições e parcerias estratégicas. A segunda fase daria continuidade na internacionalização, e na terceira fase, a BRF se tornaria uma multinacional de categoria mundial, como a Nestlé ou a Unilever.
	Internamente existia uma tendência que previa que os gastos com alimentação no Brasil aumentasse de R$316 bilhões em 2009 para R$567 bilhões em 2015. Segundo projeções, até 2015 o consumo de aves deveria crescer 22%, o de suínos 14% e o de bovinos 11%. Para isso era necessário também conhecer de perto seus concorrentes, Marfrig e JBS, em alimentos refrigerados e congelados, e produtos bovinos, respectivamente.
	Fay e sua equipe sempre acreditaram na qualidade do pessoal da BRF, porem o primeiro obstáculo seria integrar os empregados da Sadia e da Perdigão, fazendo-os trabalhar unidos e em um só objetivo. Também era impreterivelmente necessário construir uma equipe de capacidade internacional, para assim chegar aos objetivos da “BRF 2015”. 
	
	
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