AULA 2

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GESTÃO DE INOVAÇÃO E 
TECNOLOGIA 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Caro aluno, nesta aula temos o objetivo geral de entender como os 
processos de inovação acontecem dentro das organizações. Para tanto, em um 
primeiro momento vamos verificar de onde vem a necessidade de uma empresa 
inovar, ou seja, qual a origem da inovação. Sabendo que a inovação é um 
processo iminentemente organizacional, há a necessidade de gerenciá-lo. 
Assim, trataremos da gestão da inovação e das políticas de gestão da inovação. 
Sabemos que não é suficiente apenas promover ações de criação da inovação, 
pois é necessário medir seus resultados, já que a inovação é um procedimento 
que visa retorno comercial. Tendo em vista essa necessidade, discutiremos 
como realizar a avaliação da inovação, propondo indicadores para a verificação 
do impacto das inovações nas empresas. Após a leitura, você terá uma noção 
do gerenciamento das inovações nas empresas. Vamos lá! 
TEMA 1 – ASPECTOS BÁSICOS: ORIGENS DA INOVAÇÃO 
A inovação é um processo inerente às organizações. As empresas 
precisam inovar por uma série de fatores, normalmente relacionados com 
situações de ordem estratégica, em que a empresa busca manter ou aumentar 
sua vantagem competitiva no mercado. 
Até algum tempo atrás, entendia-se que a origem das inovações sempre 
estaria nos tradicionais setores de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), 
existentes em poucas grandes organizações. Hoje se percebe que as inovações 
podem ser encontradas no ambiente externo à organização, com a aquisição e 
o compartilhamento de conhecimento em redes de empresas. 
Assim, há uma série de fatores que podem originar inovação em uma 
organização. Freitas Filho (2013, p. 28-29) faz um levantamento dos fatores 
impulsionadores da inovação, citando Coral (2008) e Cooper (2001). Esses 
fatores são destacados a seguir: 
desejo de não competir somente no mercado de commodities; busca 
de vantagem competitiva sustentável; busca de mudanças na direção 
de suas estratégias; procura por uma nova plataforma de crescimento 
para seu negócio; necessidade de gerar oportunidades de crescimento 
para atingir objetivos de receita de longo prazo; determinação por 
aumentar sua fatia de mercado; necessidade de redefinir missão e 
visão corporativa; valorização do gerenciamento colaborativo no 
desenvolvimento da estratégia; decisão por exportação. Outras 
condições que representam ameaças também podem levar as 
 
 
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empresas a inovar tais como mudanças nas necessidades e desejos 
dos consumidores; avanços tecnológicos relacionados ao seu negócio; 
produtos em fase final de ciclo de vida, preparando novos lançamentos, 
antes que seus produtos atinjam a maturidade; e aumento da 
competitividade, advinda da globalização. 
Além desses elementos motivadores, Freitas Filho (2013) entende que a 
inovação se origina nas esferas estratégicas da organização, considerando que 
deve estar inserida no plano estratégico da empresa. Assim, a inovação é um 
processo implantado de cima para baixo, com o principal executivo da empresa 
patrocinando o programa. Nesse cenário, importante que o executivo tenha uma 
noção clara de onde surgem a oportunidades de inovação, de modo a eliminar a 
visão tradicional de que somente há inovação em produtos. 
Outro aspecto a ser considerado quando se observa a questão da origem 
de uma inovação é pontuado no Manual de Oslo (OCDE, 2004, p.127): 
Para a origem da inovação, pode-se fazer uma distinção entre 
empresas que desenvolveram a inovação por si mesmas e empresas 
que estão apenas vendendo a inovação de outra. Um exemplo típico 
deste último caso são as empresas de importação/exportação que 
agem apenas como canais de distribuição para inovações 
desenvolvidas no exterior. 
Cabe ao gestor desses processos estar atento e todos esses elementos 
e também às forças que impactam a empresa, de forma a criar o ambiente mais 
apropriado para o surgimento das inovações. 
TEMA 2 – GESTÃO DE INOVAÇÃO NA EMPRESA 
A inovação não é um processo de geração espontânea nas empresas, 
mas sim algo que demanda planejamento, organização e recursos. Sendo fruto 
de intenção deliberada, é necessário que haja a gestão desse processo. Assim, 
ao mesmo tempo em que a gestão da inovação deve ser um processo formal 
dentro das empresas, por outro lado não deve ser um processo engessado, de 
tal forma que reprima a liberdade criativa necessária aos processos de inovação. 
Buscar ferramentas que auxiliam na avaliação da inovação e dos elementos que 
a promovem na empresa auxilia a manter a gestão em padrões aceitáveis, 
resultando em valor para a empresa. 
Embora existam inovações diferentes, em termos de produtos, processos 
ou modelos de negócio, há elementos comuns no gerenciamento das ações de 
inovação em uma organização. De acordo com Scherer e Carlomagno (2016), 
esses elementos precisam ser administrados para que a empresa obtenha mais 
 
 
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eficácia em suas inovações. Os autores afirmam que o contexto da inovação 
apresenta um conjunto de oito dimensões que devem ser configuradas para 
melhorar o potencial inovador (figura abaixo). 
Figura 1 – Dimensões da gestão da inovação (octógono da inovação) 
 
Fonte: Scherer; Carlomagno, 2016, p. 37. 
Vejamos como os autores explicam cada uma das oito dimensões. A 
estratégia de inovação diz respeito ao modo como a empresa articula e 
direciona as iniciativas de inovação. A liderança para inovação está relacionada 
ao entendimento das lideranças quanto à necessidade e relevância da inovação, 
e à forma como as lideranças apoiam o ambiente de inovação. A cultura de 
inovação refere-se àquilo que a alta gestão diz e faz para criar um ambiente que 
estimule a inovação. Os relacionamentos para inovação são entendidos como 
a forma com que a organização se relaciona com parceiros, clientes e 
concorrentes na geração e no refinamento de ideias. A estrutura para inovação 
está voltada ao local físico em que a atividade de inovação se realiza, e ao modo 
como é organizada. Quando falamos de pessoas para inovação, fazemos 
referência ao apoio a quem a promove, a incentivos e reconhecimento. O 
processo de inovação está relacionado à forma como as oportunidades de 
inovação são geradas, desenvolvidas e avaliadas. O funding para inovação 
refere-se ao modo como as iniciativas de inovação são financiadas (Scherer; 
Carlomagno, 2016, p. 119). 
 
 
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É preciso entender cada uma dessas dimensões, e analisar as 
ferramentas de gestão que possibilitem a implantação de cada um desses 
pontos. Além das dimensões citadas, cabe ao gestor observar ainda aspectos 
legais e regulamentações que possam estar envolvidos nos processos de 
inovação da empresa. Assim, é preciso conhecer como funciona o sistema de 
inovação dos países envolvidos com o processo, quais leis se aplicam no caso 
da empresa e quais são os aspectos legais de proteção da propriedade 
intelectual. 
Trott (2012) sinaliza ainda a necessidade de entender a inovação como 
um processo altamente complexo, que envolve aspectos internos e externos à 
organização, envolvendo a gestão eficiente de diferentes atividades. O autor 
propõe um esquema, ilustrado na Figura 2, com a intenção de auxiliar na 
descrição do que seriam os principais fatores a ser considerados na gestão da 
inovação (Trott, 2012, p. 27): 
Ele ajuda a mostrar que as interações de funções dentro da 
organização são tão importantes quanto as interações dessas funções 
com o ambiente externo. Cientistas e engenheiros de dentro da 
empresa estarão continuamente interagindo com colegas cientistas de 
universidades e de outras empresas sobre desenvolvimentoscientíficos e tecnológicos. Do mesmo modo, a função de marketing 
precisará interagir com fornecedores, distribuidores, clientes e 
concorrentes, a fim de assegurar que as atividades cotidianas de 
reconhecimento das necessidades dos clientes e de entrega dos 
produtos a eles sejam atingidas. Os planejadores de negócios e a alta 
administração também entrarão em contato com uma ampla variedade 
de empresas e outras instituições externas, como departamentos 
governamentais, fornecedores e clientes. Todos esses fluxos de 
informação contribuem para a riqueza do conhecimento agregado pela 
organização. Reconhecer tudo isso, apresentar e utilizar todos esses 
elementos a fim de desenvolver novos produtos de modo exitoso 
constitui o difícil processo de gestão da inovação. 
 
 
 
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Figura 2 – Inovação como processo de gestão 
 
Fonte: Trott, 2012, p. 28. 
Com o uso de todas essas informações, é possível conhecer os pontos 
fracos e fortes, e saber aproveitar melhor as oportunidades do ambiente externo, 
que podem ajudar o negócio, bem como os riscos inerentes aos processos de 
inovação. 
TEMA 3 – POLÍTICA DE GESTÃO DE INOVAÇÃO 
Reconhecendo que os processos de inovação na organização devem ser 
geridos pelos níveis estratégicos da empresa, pode-se afirmar que a política de 
gestão da inovação é top-down. Todas as grandes decisões acerca das 
estratégias de inovação partem dos níveis hierárquicos mais altos, pois é nesses 
níveis que se define o direcionamento estratégico e as expectativas da empresa, 
com a adoção das práticas de Gestão da Inovação. Tal direcionamento 
estratégico deve estar baseado no estudo das forças mercadológicas, sociais e 
tecnológicas. 
As políticas de gestão da inovação devem ser pensadas para a inovação 
de produtos, de processos e de modelos de negócio, de forma a reduzir os riscos 
resultantes da inovação e acelerar o retorno sobre os investimentos. Para 
Haneman, Alves e Visser (2011, p. 21), as políticas visam: 
 
 
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definir o foco e a direção para as atividades de gestão da inovação da 
empresa, em consonância com os seus objetivos e assegurando o 
alinhamento das metas estratégicas e as atividades de inovação. 
Trata-se de fazer uma descrição clara, mais ou menos detalhada, de 
como a empresa se quer colocar no futuro e de definir e planificar, no 
longo prazo, a disposição de recursos para a concretização dessa 
visão, com base em objetivos macroscópicos agregadores, que 
influenciam a execução de ações e a atribuição dos recursos. 
A política e estratégia da empresa, conforme os autores, devem ter 
expressão documental e uma mensagem consistente, sendo amplamente 
disseminadas, interna e externamente. É preciso também revisá-las 
periodicamente, de modo a permitir melhorias e atualizações. 
Nakagawa (2012, p. 1) comenta que de nada adianta uma empresa saber 
definir o que é inovação e como ela contribui para o resultado do negócio, 
definindo os processos e as pessoas certas para inovar, se não há condições 
para que a inovação realmente aconteça. Nesse sentido, o autor propõe que 
sejam definidas políticas de gestão no que diz respeito a: 
• Políticas de contratação: Na admissão de qualquer colaborador da 
empresa, além dos aspectos técnicos e comportamentais, é 
necessário valorizar os colaboradores com perfil empreendedor e 
com perfil de gestor, obtendo um equilíbrio entre esses dois perfis na 
empresa. 
• Políticas de remuneração, avaliação de desempenho, promoção: 
uma política para tanto é oferecer remuneração variável para os 
colaboradores, atrelada aos resultados do negócio e à sua 
contribuição para o fortalecimento da capacidade de inovação da 
empresa. 
• Políticas de parcerias: todos na organização precisam perceber a 
importância da abertura para inovar com parceiros e até mesmo 
concorrentes e buscar estabelecer ações para que essas parcerias 
sejam eficazes. 
• Outras políticas: há que se pensar em outras políticas de gestão para 
criar uma cultura organizacional voltada para a inovação, 
considerando o contexto do negócio. 
Os fatores relacionados às políticas de gestão servem de apoio à 
investigação e ao desenvolvimento adequado das inovações. 
TEMA 4 – AVALIAÇÃO DA INOVAÇÃO 
A partir do momento em que as ações de inovação são colocadas em 
prática, é necessário verificar se os resultados desejados estão sendo 
alcançados. Há diferentes formas de se avaliar a inovação nas empresas. 
Tradicionalmente, há indicadores de ciência, tecnologia e inovação, tais como o 
Manual de Oslo (OCDE, 2004). O Manual é a designação dada a um documento 
produzido pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento 
 
 
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Económico), com tradução para o Brasil pela Finep (Financiadora de Estudos e 
Projetos). É um referencial de métodos utilizados para produzir estatísticas 
relativas à inovação e ao desenvolvimento comparável entre diversos países. Os 
principais indicadores apresentados no Manual de Oslo são a intensidade de 
inovação ou de P&D e a cooperação com outras empresas ou instituições 
públicas. São citados ainda indicadores de Ciência e Tecnologia, recursos 
direcionados à P&D e estatísticas de patentes. 
No entanto, desenvolveu-se ao longo dos anos uma forma diferente de se 
pensar a avaliação da inovação, abrangendo não somente a pesquisa e o 
desenvolvimento tecnológico, mas a organização como um todo. Para 
desenvolver uma análise melhor, em sentido sistêmico, diminuindo a miopia da 
inovação, Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) elaboraram uma ferramenta 
denominada radar da inovação. 
Conforme os autores, o radar de inovação exibe as 12 dimensões da 
inovação empresarial, ancoradas pelas ofertas que uma empresa cria, pelos 
clientes a que serve, pelos processos que emprega e pelos pontos de presença 
que usa para levar suas ofertas ao mercado. 
De acordo com Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), o radar poderia ajudar 
uma empresa a determinar como sua atual estratégia de inovação se compara 
à de seus concorrentes. Usando essas informações, a empresa poderia 
identificar oportunidades e priorizar as dimensões em que pretende concentrar 
esforços. Para os autores, tradicionalmente, a maioria das estratégias de 
inovação das empresas é resultado da simples inércia (“isso é o que sempre 
inovamos”) ou da convenção do setor (“é assim que todo mundo inova”). 
Mas quando uma empresa identifica e persegue dimensões de inovação 
negligenciadas, ela pode mudar a base da concorrência e deixar outras 
empresas em desvantagem distinta, porque cada dimensão requer um conjunto 
diferente de capacidades, que não podem ser desenvolvidas ou adquiridas da 
noite para o dia. Também porque inovar em uma dimensão geralmente influencia 
as escolhas em relação a outras dimensões. 
 
 
 
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Figura 3 – Radar da inovação 
 
Fonte: Elaborado com base em Sawhney; Wolcott; Arroniz, 2006, p. 77. 
Na prática, a avaliação da inovação se dá por meio da investigação de 
cada dimensão e suas subdivisões. Para a coleta dos dados, pode-se usar 
questionários, entrevistas ou observação direta. Os dados coletados são 
transformados em números de 1 a 5, de acordo com o grau da dimensão 
encontrado na empresa. Cada um desses números é disposto no gráfico do 
radar e eles são posteriormente interligados, mostrando a situação geral da 
empresa, com a finalidade de gerar ações de melhoria ou manter as dimensões 
que já estejam adequadas, de acordo com as estratégias e as políticas de 
inovação da empresa. 
Para compreender melhor cada uma das dimensões, veja, no quadro a 
seguir, uma definição com exemplos de todas as doze dimensões. 
 
 
 
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Quadro 1 – As 12 dimensões da inovação nos negócios 
 
Fonte: Elaborado combase em Sawhney; Wolcott; Arroniz, 2006, p. 78. 
DIMENSÃO DEFINIÇÃO EXEMPLOS
• navalha Gillette Mach3Turbo
• Leitor de música iPod da Apple e 
serviço de música do iTunes
• Plataforma de telemática da General 
Motors OnStar
• filmes de animação da Disney
• Serviços de logística da UPS Soluções 
de cadeia de suprimentos
• DuPont Building Innovations for 
construction
• Foco Rent-A-Car da Enterprise em 
locatários de carros de reposição
• Green Mountain Energy foca em 
“energia verde”
• conceito de banco de varejo 
Washington Mutual Occasio
• conceito “loja como experiência de 
entretenimento” de Cabela
• Pesquisa paga do Google
• Blockbuster de compartilhamento de 
receita com distribuidores de filmes
• Sistema Toyota de Produção para 
operações
• Projeto Elétrico Geral para Seis Sigma 
(DFSS)
• organização virtual em rede centrada 
em parceiros da Cisco
• Organização híbrida de back-back da 
Procter & Gamble para foco no cliente
• Moen ProjectNet para projeto 
colaborativo com fornecedores
• General Motors Celta uso de 
fornecimento integrado e vendas on-line
• Venda de CDs de música da Starbucks 
em cafeterias
• Sistema de Caixa Remota da Diebold 
para serviços bancários
• Serviço de Monitoramento Remoto de 
Otis
• Guerra Centrada na Rede do 
Departamento de Defesa
• “Capital de risco de marca” do Virgin 
Group
• Yahoo! como uma marca de estilo de 
vida
Presença Crie novos canais de distribuição ou pontos de 
presença inovadores, incluindo os locais onde 
as ofertas podem ser compradas ou usadas 
pelos clientes.
Networking Crie ofertas inteligentes e integradas centradas 
na rede.
Marca Alavancar uma marca em novos domínios.
Processos Redesenhar os principais processos 
operacionais para melhorar a eficiência e a 
eficácia.
Organização Alterar forma, função ou escopo de atividade da 
empresa.
Cadeia de 
mantimentos
Pense de forma diferente sobre sourcing e 
fulfillment.
Clientes Descubra as necessidades não satisfeitas dos 
clientes ou identifique segmentos de clientes 
carentes.
Experiência do 
cliente
Redesenhe as interações com os clientes em 
todos os pontos de contato e em todos os 
momentos de contato.
Captura de 
Valor
Redefina como a empresa é paga ou cria novos 
fluxos de receita inovadores.
Ofertas Desenvolver novos produtos ou serviços 
inovadores.
Plataforma Use componentes comuns ou blocos de 
construção para criar ofertas derivadas.
Soluções Crie ofertas integradas e personalizadas que 
resolvam os problemas do cliente de ponta a 
ponta.
 
 
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TEMA 5 – IMPACTO E INDICADORES 
O impacto da inovação em uma empresa depende do sucesso da 
inovação nos ambientes interno e externo. Esse sucesso, por sua vez, depende 
de diversos fatores que favorecem as inovações nas empresas. Por exemplo, o 
sucesso das inovações de produto pode depender das iniciativas de marketing 
para lançar o produto. Já o impacto das inovações de processo pode depender 
de mudanças organizacionais com o intuito de tirar vantagem desses novos 
processos. Além disso, os impactos podem variar muito de setor para setor ou 
de região para região. No Quadro 2 é possível observar uma série de impactos 
de cada tipo de inovação no desempenho das empresas, conforme a OCDE 
(2004) 
Conforme Alvim (2012), além dos efeitos diretos que motivaram sua 
implementação, o processo de inovação pode gerar efeitos indiretos que 
impactam o desempenho das empresas. A aprendizagem organizacional e a 
criação de uma cultura inovadora, por exemplo, poderão ocorrer mesmo quando 
a inovação não for bem-sucedida. Como esses efeitos não são previsíveis, 
podendo variar de empresa para empresa, para identificá-los é preciso 
considerar uma análise ampla do desempenho das empresas; ou seja, é preciso 
ir além dos aspectos financeiros e dos processos operacionais. Provavelmente, 
a combinação de análises quantitativas e qualitativas poderá ser mais efetiva 
para o objetivo dessa pesquisa. 
Ainda segundo Alvim (2012), identificar e mensurar os impactos da 
inovação no desempenho das empresas é uma tarefa difícil e complexa, que 
exige cuidados e critérios firmes. O Manual de Oslo (OCDE, 2004) apresenta 
algumas recomendações nesse sentido, como coletar dados gerais das 
empresas para o início e o final do período de observação. Esses dados estão 
relacionados a faturamento, exportações, empregados e margens operacionais. 
Juntos, ajudam a criar uma visão de como a inovação afeta o desempenho geral 
da empresa. Além da incerteza do processo de inovação, a análise de seu 
impacto no desempenho empresarial deve considerar a incerteza do próprio 
desempenho das empresas. Nesse sentido, é importante a utilização de 
indicadores externos para analisar se o desempenho observado é função do 
processo de inovação ou se é influenciado por outros aspectos presentes no 
mercado no período em que a empresa desenvolveu atividades inovativas. 
 
 
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Quadro 2 – Impactos das inovações 
 
Fonte: OCDE, 2004, p. 214. 
Tendo em vista tal complexidade quanto aos impactos, a atividade de 
inovação precisa ser medida, para gerenciar e verificar os resultados 
apropriadamente. Porém, conforme Scherer e Carlomagno (2016, p. 97), medir 
 
 
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os resultados e o processo de inovação não é uma tarefa fácil. Os autores 
ressaltam que não há como avaliar o desempenho do processo de inovação na 
empresa sem os indicadores corretos. “Assim como não é mais suficiente 
controlar o desempenho global de uma empresa apenas pela perspectiva 
financeira, a inovação também deve ser medida sob diferentes perspectivas”. 
Medir apenas o retorno financeiro de inovações não é adequado, já que 
mensurar apenas esse resultado revela o momento atual, desmerecendo a 
continuidade do processo de inovação. No entanto, criar indicadores sem 
objetivo bem-definido também não é adequado, já que medir outros resultados 
demanda um esforço grande, e assim pode haver perda de tempo e de 
produtividade com as informações, que no fim podem confundir mais do que 
auxiliar na melhoria do processo de inovação. 
Os bons indicadores são derivados da estratégia da empresa. Não há 
como definir os indicadores corretos sem vinculá-los aos objetivos estratégicos, 
ou seja, ao que ela estipula para a atividade de inovação. Corroborando com 
essa ideia, Scherer e Carlomagno (2016) propõem uma ferramenta inspirada no 
Balanced Scorecard (BSC)1, denominada pelos autores de Innovation 
Scorecard. Estruturado de maneira similar ao BSC, o Innovation Scorecard 
também possui traz perspectivas que evidenciam a lógica de causa-e-efeito da 
geração de resultados da inovação: contexto, processo, tipos e resultados. Com 
esse enfoque, a empresa terá tanto indicadores de entrada como indicadores de 
saída da inovação, o que permitirá a identificação de tendências e ajustes 
necessários para melhorar a produtividade da inovação. 
Scherer e Carlomagno (2016, p. 97) explicam cada perspectiva da 
seguinte maneira: 
O Contexto está relacionado com a forma como a empresa cria o 
ambiente adequado para a inovação a partir das oito dimensões do 
octógono da inovação: estratégia, cultura, estrutura, pessoas, 
processo, funding, liderança e relacionamentos. A perspectiva de 
Processo de inovação mede a eficiência da geração, seleção, 
avaliação e implementação das ideias inovadoras, através das etapas 
da cadeia de valor, criando-se indicadores específicos. Já os Tipos 
expressam o perfil de inovação demandado, deixando claro quais são 
as inovações desejadas pela empresa. Finalmente, a quarta 
perspectiva reflete as expectativas de Resultados esperados pelasatividades de inovação. 
 
1 O Balanced Scorecard é um sistema de mensuração de desempenho empresarial estratégico 
que complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre clientes, processos 
internos e possibilidades de aprendizado e crescimento. 
 
 
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Figura 4 – Innovation Scorecard 
 
Fonte: Scherer; Carlomagno, 2016, p. 97. 
 A partir da análise do Innovation Scorecard, é possível criar indicadores 
para analisar cada perspectiva. Scherer e Carlomagno (2016, p.106) sugerem 
alguns indicadores: 
Resultados 
– valor total do portfólio de inovação; 
– reduções de custos oriundas de inovações; 
– percentual das vendas investido com inovação; 
– retorno do investimento dos projetos de inovação. 
Tipos 
– número de inovações nos temas priorizados; 
– número de novos negócios criados (se esse for um objetivo); 
– percentual das vendas oriundas dos produtos lançados; 
– número de spin-offs de novos negócios realizadas. 
Processo 
– percentual de projetos executados com sucesso; 
– número de acordos de cooperação para inovação com parceiros; 
– percentual de projetos lançados no tempo planejado; 
– número de ideias implementadas na empresa; 
Contexto 
– número de horas utilizadas pelas lideranças facilitando as atividades 
de inovação; 
– número de horas de treinamento recebidas pelos colaboradores para 
inovar; 
– número de sessões de troca de conhecimento realizadas (visitas, 
benchmarks); 
– valor investido em reconhecimento e recompensa para motivação 
dos inovadores. 
 
 
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Conforme Scherer e Carlomagno (2016), a mensuração dos resultados do 
sistema de gestão da inovação é fundamental para garantir o apoio de todas as 
partes interessadas, além obviamente da empresa em si. Os autores alertam 
para a importância desse apoio em especial por conta do fato de os resultados 
se apresentarem somente no médio e longo prazos. É relevante que os 
stakeholders compreendam que o resultado de inovações robustas não se dá no 
curto prazo. 
Assim, estabelecer um conjunto acessível, compreensível e gerenciável 
de indicadores é o primeiro passo para sistematizar a medição dos resultados 
da inovação. O segundo passo, de acordo com Scherer e Carlomagno (2016, 
p.106), é monitorar os projetos do início ao fim: 
Falta de controle dos projetos ocorre especialmente em empresas que 
possuem uma quantidade significativa de projetos e 
consequentemente envolve diferentes áreas e pessoas. Nesses casos, 
o desafio está na consolidação dos dados, mas também no 
monitoramento por parte dos gestores da inovação. O resultado 
individual de cada projeto deverá compor o resultado final dos esforços 
de inovação. 
Finalmente, um terceiro passo é estabelecer o horizonte de tempo de 
geração de resultados, visto que uma inovação traz resultados num horizonte de 
tempo que varia de setor para setor. Assim, cabe definir o tempo em que a 
geração de resultados ficará em observação. Uma forma de quantificar esse 
tempo é basear-se no ciclo de vida da inovação. (Scherer; Carlomagno, 2016). 
FINALIZANDO 
Nesta aula, estudamos a importância da gestão da inovação nas 
empresas. Conhecemos diversas formas de se observar as possíveis origens 
das inovações nas organizações. Depois, tomamos ciência de quais 
procedimentos de gestão são relevantes na inovação e como observar as 
dimensões relativas ao gerenciamento, por meio do octógono da inovação. 
Notamos a importância do estabelecimento de políticas de gestão para a 
inovação, a fim de dar foco e objetividade aos processos de inovação na 
empresa. Trabalhamos com a relevância da avaliação dos processos de 
inovação e modos de fazê-la. O formato mais tradicional é explicado no Manual 
de Oslo. A ferramenta mais utilizada é o radar da inovação. Finalmente, 
verificamos que há impactos dos mais diversos nas empresas como resultado 
das inovações – impactos diretos e indiretos, desejados e imprevistos. 
 
 
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Avaliamos a necessidade de medir esses impactos por meio de indicadores e 
estudamos uma ferramenta para esse fim, o Innovation Scorecard. Assim, 
estamos mais preparados para atuar com gestão da inovação na prática! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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empresas. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Ciências 
Empresariais (FACE), Belo Horizonte, 2012. 
FREITAS FILHO, F. L. Gestão da inovação: teoria e prática para implantação. 
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HANEMAN, M. J.; ALVES, J.; VISSER, M. Inovação: manual de boas práticas – 
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2011. 
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OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico. 
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SAWHNEY. M.; WOLCOTT, R.; ARRONIZ, I. The 12 different ways for 
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75-81, 2006. 
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática. 2. 
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TROTT, P. J. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. 
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