As Organizações vistas como Prisões Psíquicas

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Explorando a Caverna de Platão – As Organizações vistas como Prisões Psíquicas 
Processos de Gestão 2002/2003 1
AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO PRISÕES PSÍQUICAS 
A razão para este título e para podermos afirmar que as organizações são 
fenómenos psíquicos, baseia-se no sentido de que são processos conscientes e 
inconscientes que criam e mantêm as organizações como tais com a noção de que as 
pessoas podem, na verdade, tornar-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias, 
pensamentos e acções que esses processos acabam por gerar. Compreende-se assim que 
embora as organizações possam ser realidades socialmente construídas, estas 
construções frequentemente acabam por apresentar uma existência e poder próprios e 
que permitem a elas exercer certo grau de controlo sobre os seus criadores. 
 Pode-se afirmar que uma organização representa um mundo de aparências, 
enquanto que o exterior o conhecimento. Todos aqueles que tiverem coragem para sair 
dessa “caverna” encontrarão um mundo que não compreendiam pois o seu modo de ver 
a realidade é bastante limitado e imperfeito, mas com o reconhecimento e aprendizagem 
as pessoas irão adquirir a habilidade de se libertarem do modo imperfeito de encarar as 
coisas; adquirirão novo conhecimento. Todos aqueles que continuarem a não o querer 
fazer vão permanecer na escuridão pois não quiseram enfrentar os riscos de exposição a 
um novo mundo que ameaça as antigas crenças. 
 Com o decorrer conseguiremos perceber como é que as organizações e os seus 
membros caem nas armadilhas oriundas de construções da realidade que, na melhor das 
hipóteses, representa uma simplificação imperfeita do mundo. 
 
A ARMADILHA DAS FORMAS ASSUMIDAS DE RACIOCÍNIO 
De seguida analisaremos como as pessoas nas organizações são aprisionadas por 
formas de raciocínio já assumidas. 
 Foi muito frequente, no início dos anos 70, diversas empresas tornarem-se 
prisioneiras do seu próprio sucesso. O que provocou o seu declínio foi o facto de o uso 
de certas políticas que as fizeram líderes mundiais em estágios de desenvolvimento 
fossem utilizadas como formas únicas de criar algo, o que fez com que estas empresas 
ficassem totalmente desprevenidas e desprecavidas para enfrentar desafios de outras 
empresas mais pequenas, com recursos mais limitadas mas com vontade de “crescer”. 
 A ineficiência institucionalizada foi o principal resultado por diversas 
organizações e industrias estarem aprisionadas pela acomodação organizacional que 
lhes fazia crer que “Criar certeza.” e “Incorporar margens de erro.” eram ideias 
absolutamente normais. Permite-se assim que o erro e a ineficiência a partir da aceitação 
de certo percentual de produtos defeituosos sejam normas gerais e institucionalizadas. 
Muitas empresas tentam definir novas políticas de “inventário-zero” e de “defeito-zero” 
para tentar dar a volta a esta situação. Para isso, caso não haja possibilidade de absorver 
os erros através de algum mecanismo, teremos que colocar as pessoas a trabalhar como 
se não fossem independentes umas das outras, assegurando uma contribuição total e 
contínua dentro do processo de trabalho e sincronizando completamente todas as 
actividades. 
 Em certas ocasiões, as pessoas que trabalham numa organização desenvolvem 
ilusões compartilhadas e normas operacionais que acabam por interferir na habilidade 
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de pensar criticamente e de elaborar o requerido teste de realidade. Ficam assim 
aprisionadas pelos processos de grupos. Normalmente existe um presidente que pensa 
e que toma decisões, mas o seu carisma e certo senso de invulnerabilidade pode 
provocar que os decisores e acessores mobilizem as suas opiniões. Um grande sentido 
de “consenso assumido” impede as pessoas de expressarem as suas dúvidas. 
 Estes são alguns exemplos de como as organizações e respectivos membros 
poderão ficar emaranhados em armadilhas cognitivas. Várias premissas e práticas 
podem combinar-se para fazer que se formem pontos de vista do mundo que não 
correspondem à realidade limitando assim as acções organizadas. Há quem considere a 
imagem das organizações como cultura organizacional, construída via crenças e 
significados compartilhados, mas também há quem veja a imagem das organizações 
como prisões psíquicas. Numerosas empresas desenvolvem culturas organizacionais que 
as impedem de lidarem com o seu meio ambiente de forma eficaz, fazendo com que 
fiquem aprisionadas a crenças e significados compartilhados e por isso o uso do termo 
prisões psíquicas. 
 É importante que se reconheça a importância de se investigarem os pontos fortes 
e fracos das suposições que moldam a forma pela qual a organização vê e lida com o 
seu próprio mundo. 
 
A ORGANIZAÇÃO E O INCONSCIENTE 
Embora a metáfora de uma prisão psíquica possa ser uma forma excessiva para 
caracterizar a possibilidade de cair em armadilhas geradas por formas assumidas de 
raciocínio, não superstima o modo pelo qual as organizações e os seus membros se 
tornam alvos de armadilhas geradas pelo inconsciente. Sendo assim, deve-se considerar 
a estrutura oculta e dinâmica do psiquismo humano para compreender o significado 
daquilo que é dito e feito diariamente nos negócios. 
Freud acreditava que os homens devem moderar e controlar as suas pulsações e 
que o inconsciente e a cultura são dois lados de uma mesma moeda, sendo a essência da 
sociedade a repressão ao indivíduo e a essência do indivíduo a repressão de si próprio. 
Esta forma de ver a civilização sugere ser necessário analisar o significado e 
sentido ocultos da cultura organizacional nas inquietações e interesses inconscientes 
daqueles que a criam e a mantêm. 
De seguida será falado como se pode relacionar o inconsciente com diferentes 
formas de sexualidade (destacado por Freud), com a estrutura da família patriarcal, com 
o medo da morte, com angústias associadas com o período de aleitamento materno na 
primeira infância, com o inconsciente colectivo, e assim por diante. 
Todas estas interpretações se baseiam na ideia de que os seres humanos vivem as 
suas vidas como prisioneiros das suas próprias histórias pessoais, podendo ser libertados 
se houver uma conscientização sobre como o passado influência o presente através do 
inconsciente. O caminho, defendido por Platão, para o esclarecimento baseava-se na 
busca de conhecimento objectivo, enquanto outros defendiam a busca de meios para que 
as pessoas se libertassem, através de diferentes métodos de auto compreensão que 
indicam como nas suas trocas com o mundo exterior estes estão, na verdade, encarando 
dimensões ocultas deles mesmos. 
 
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ORGANIZAÇÃO E SEXUALIDADE REPRIMIDA 
As preocupações e inquietações das pessoas podem ter efeitos numa 
organização. Os esforços que uma pessoa cria para controlar e organizar o mundo seja 
desde criança tentando que todas as regras dos seus jogos sejam cumpridas à risca, seja 
dentro dos sistemas da administração de uma empresa é, na realidade, uma tentativa de 
controlar e organizar-se a si própria. 
Freud afirmava que os traços da vida adulta emergem das experiências infantis e, 
em particular, da maneira pela qual a criança consegue conciliar as exigências da sua 
sexualidade e as forças externas de controlo e restrição. Acreditava que as crianças 
tipicamente se desenvolvem através das diferentes fases da sexualidade e que 
experiências difíceis poderiam levar a variadas formas de repressão que ressurgiriam 
disfarçadas mais tarde na vida adulta. O inconsciente funciona como um depósito de 
impulsos reprimidos, de memórias dolorosas e de traumas que podem ameaçar eclodir a 
qualquer momento. Para lutar contra a repressão são criados mecanismos dedefesa que 
deslocam e redireccionam as lutas inconscientes para que estas possam ser assumir 
novas formas menos ameaçadoras e mais controladas. De seguida falam-se de alguns 
mecanismos de defesa. 
Para “empurrar” impulsos não desejados e ideias para dentro do inconsciente 
usa-se a Repressão; para recusar em admitir um facto, sentimento ou lembrança que 
evoque impulso, Negação; apontar os impulsos ligados a uma pessoa ou situação para 
outro alvo mais seguro, Deslocamento; aderir rigidamente a uma atitude em particular 
ou comportamento, Fixação; atribuir os próprios impulsos ou sentimentos a outras 
pessoas, Projecção; internalizar aspectos do mundo exterior no psiquismo de uma 
pessoa, Introjecção; criar elaborados esquemas de justificação para disfarçar motivos e 
intenções subjacentes, Racionalização; converter uma atitude ou sentimento em sua 
forma oposta, Formação de reacção; adoptar padrões de comportamento considerados 
satisfatórios na infância, a fim de reduzir o actual nível de solicitação do ego, 
Regressão; canalizar impulsos primários para formas sociais mais aceitáveis, 
Sublimação; valorizar aspectos positivos de uma situação para proteger-se dos 
negativos, Idealização; fragmentar diferentes elementos da experiência, frequentemente 
a fim de proteger o bom do mau, Desintegração.
O esforço de muitas pessoas para controlar o seu mundo e a sua preocupação 
com arranjos meticulosamente planejados, claros e eficientes têm raízes na disciplina da 
sua família. Por Freud, excessiva preocupação com parcimónia, ordem, regularidade, 
correcção, obediência, dever e pontualidade apresenta uma fórmula directa para aquilo 
que é aprendido e reprimido, à medida que a criança lida com as suas primeiras 
experiências. 
Existem boas razões para se acreditar que as relações entre chefes e funcionários, 
baseadas na teoria da Administração Científica de Taylor, possuem raízes na estrutura 
disciplinar na qual ele cresceu, visto que embora este sempre se tenha identificado com 
os seus operários, a sua situação familiar tornava-o agressivo e autoritário para os 
empregados (embora sabia que eles eram também seus amigos). Taylor apegava-se à 
ideia de que contava com a amizade daqueles que supostamente queria controlar. Sendo 
assim, enquanto que a Administração Científica era vista como uma das principais 
fontes de promoção do desconforto nas organizações a forma como Taylor encarava a 
teoria permitiu-lhe considerar-se um pacificador das relações industriais. 
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Todas as ideias de Taylor estavam, a certa altura, embutidas no mercado visto 
que atendiam perfeitamente aos interesses das organizações da época e embora fossem 
ideias que não fossem totalmente aceites transformaram Taylor numa espécie de anti-
herói. 
Posto isto percebe-se que existe claramente mais do que uma simples 
coincidência entre a concepção de vida de Taylor e o modelo de organização adoptado 
pela Administração Científica. Para responder a várias questões que parecem pouco 
prováveis, tais como até que ponto é possível entender a organização como 
manifestação aparente de lutas inconscientes; até que ponto os nossos modelos de 
organização institucionalizam mecanismos de defesa relacionados com uma sexualidade 
reprimida; até que ponto é possível considerar o modelo burocrático de organização 
como manifestação de preocupações anal-compulsivas; até que ponto organizações 
burocráticas atraem e geram personalidades anal-compulsivas; até que ponto outros 
modelos organizacionais mais flexíveis, orgânicos e dinâmicos institucionalizam 
preocupações relativas ás outras formas de sexualidade reprimida; poderemos partir da 
ideia de que na verdade a organização é uma forma de sexualidade reprimida. É 
bastante interessante o facto de em muitas organizações antigas existirem diferentes 
tipos de punições para actos sexuais praticados de cada pessoa; conforme o seu estatuto 
assim era a punição o que representava um problema para a ordem e rotina destas 
organizações. 
Para Michel Foucault, era perfeitamente normal este conflito entre organização e 
sexualidade, uma vez que domínio e controle do corpo são fundamentais para controlo 
da vida política e social. 
Em termos freudianos, este processo de conseguir controle sobre o corpo 
depende de um processo social no qual o tipo de organização e de disciplina 
característico da personalidade se torna dominante. Este controle institucionaliza a 
reorientação das energias sexuais, reprimindo a sexualidade genital explícita, enquanto 
permite e encoraja a expressão do erotismo anal de modo sublimado. 
Á medida da progressão deste documento deve-se ficar alerta para o significado 
oculto da excessiva regulamentação e supervisão da actividade humana, para o 
planeamento e programação implacáveis do trabalho e para a ênfase exagerada na 
produtividade, cumprimento de regras, obediência, dever e disciplina. Descobre-se que 
certas pessoas são capazes de trabalhar em tipos de organização que usam a burocracia, 
de forma mais eficaz do que em outros. Se considerarmos as burocracias anais que 
encorajam um estilo de vida anal, então este tipo de organizações irão provavelmente 
operar melhor quando os empregados se enquadrarem dentro do tipo de carácter anal e 
daí retirarem inúmeras satisfações ocultas exactamente por trabalharem neste contexto. 
Sendo assim, percebe-se que embora a sexualidade tenha sido reprimida por 
várias organizações, existem outras onde é igualmente fácil de perceber que existem 
diferentes formas de pensamento. Por vezes encontram-se situações onde são os 
impulsos sexuais reprimidos que moldam as políticas de dar e tomar que regem 
inúmeros aspectos do funcionamento organizacional, especialmente entre a organização 
e o seu ambiente, em muitos relacionamentos com competidores ou em empresas em 
situações de fusão ou compra. Muitas discussões de directoria e planeamento de 
políticas podem estar relacionadas com vários tipos de fantasias sexuais. 
Por outro lado existem organizações que causam actualmente grande impacto no 
mundo empresarial e onde se requer uma liberdade de estilo que é controversa à 
personalidade atrás descrita (burocrática). 
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Muitas organizações apresentam um traço narcisista cujas raízes estão em formas 
sublimadas de erotismo oral ligado à satisfação de necessidades individuais. Esta forma 
de actuar, pode trazer desvantagens na medida em que cria um individualismo agressivo 
segundo o qual os principais valores organizados e individuais dependem da habilidade 
de se obter sucesso pessoal e de ser admirado pelos demais. 
Como se tem vindo a perceber no mundo das organizações, torna-se cada vez 
mais possível reconhecer as variadas maneiras pelas quais a sexualidade reprimida pode 
determinar as actividades do dia-a-dia. Impulsos sexuais e fantasias influenciam as 
políticas da organização; comportamentos neuróticos determinam actos compulsivos e 
outras formas de representação paranóicas, masoquistas e compulsivas do ambiente e 
relações de trabalho. E a sexualidade reprimida acha-se ligada à maioria dos problemas 
organizacionais mais difíceis e persistentes. Estas influências inconscientes estão com 
frequência estreitamente ligadas às personalidades dos indivíduos que fazem parte da 
organização. Assim sendo, muito pode ser feito para resolver os problemas em termos 
pessoais e interpessoais, não se devendo no entanto esquecer que o significado e as 
consequências da sexualidade reprimida vão além da personalidade do indivíduo. Isto 
porque as empresas institucionalizam inquietações inconscientes nas suas estruturas e 
culturas organizacionais. Uma compreensão completa do significadoe importância da 
sexualidade reprimida implicará um novo tipo de teoria contingêncial das organizações. 
As organizações não são condicionadas somente pelos seus respectivos ambientes; são 
também moldadas pelos interesses inconscientes dos seus membros e pelas forças 
inconscientes que determinam as sociedades nas quais elas existem. 
 
ORGANIZAÇÃO E FAMÍLIA PATRIARCAL 
Como pudemos verificar a perspectiva freudiana, maioritariamente tratada nos 
parágrafos anteriores, é considerada, por muitos movimentos, excessivamente centrada 
na sexualidade. Estes defendem que em lugar de enfatizar a sexualidade reprimida como 
força propulsora por trás da organização moderna, sugerem ser necessário tentar 
entender as organizações como uma expressão do patriarcado que opera como um tipo 
de prisão conceptual, produzindo e reproduzindo estruturas organizacionais em que 
predominam o sexo e os valores masculinos. 
Nas organizações formais, os homens têm apresentado a tendência de dominar os 
papéis e funções organizacionais quando existe uma necessidade de comportamento 
directo e agressivo, enquanto as mulheres, até há bem pouco tempo, foram confinadas a 
papéis que tendem a colocá-las numa posição de subordinação, como nas áreas de 
enfermagem, trabalho de escritório e secretariado, ou então em papéis destinados a 
satisfazer a diferentes tipos de narcisismo masculino. A abordagem burocrática da 
organização tende a fomentar as características racionais, analíticas e instrumentais 
associadas com o estereótipo ocidental de masculinidade e a diminuir as habilidades 
tradicionalmente encaradas como sendo “femininas”, tais como intuição, educação e 
apoio por empatia. Neste processo, foram criadas organizações em que, em mais de uma 
forma, se acha definido um “mundo masculino” no qual os homens e mulheres que 
tenham comprado a briga disputam e combatem entre si por posições de direcção como 
se fossem garanhões que competem pela liderança da manada. 
Poderemos estabelecer uma comparação de tal como numa organização uma 
pessoa acata a autoridade de outra exactamente do mesmo modo como uma criança 
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acata a autoridade paterna. A dependência prolongada da criança em relação aos pais 
facilita o tipo de dependência institucionalizada no relacionamento entre líderes e 
seguidores e a prática da qual as pessoas aguardam as outras para iniciarem acções em 
resposta a questões problemáticas. Por isso nas organizações como na família patriarcal, 
firmeza, coragem e heroísmo, temperados pela auto-admiração narcisistas, são 
qualidades frequentemente valorizadas, do mesmo modo como o são o determinismo e 
o senso de dever que o pai espera do seu filho. 
Críticos da abordagem patriarcal sugerem que, em contraste com valores 
matriarcas, que enfatizam amor incondicional, optimismo, confiança, compaixão, 
capacidade de intuição, criatividade, felicidade, e que tornariam a vida organizacional 
muito menos dividida em níveis hierárquicos, mais compassiva e holística, os meios 
seriam mais valorizados que os fins e haveria maior tolerância pela diversidade e 
abertura à criatividade, a estrutura psíquica da família dominada por homens tende a 
criar um sentimento de impotência, acompanhado por um medo e dependência da 
autoridade. Muitas organizações não burocráticas apresentam muitos destes valores 
tradicionalmente femininos onde educação e trabalho em grupo substituem autoridade e 
hierarquia como modelos dominantes de integração. 
Sendo assim, para as organizações modernas o verdadeiro desafio para as 
mulheres que desejam fazer sucesso no mundo empresarial é tentar mudar os valores 
organizacionais no seu sentido mais fundamental. 
 
ORGANIZAÇÃO, BONECAS E URSINHOS DE PELUCHE 
As teorias de fenómenos intermediários e áreas associadas de ilusão explicam 
ainda outro aspecto pelo qual nos engajamos e construímos a realidade organizacional, 
bem como o papel desempenhado pelo inconsciente na determinação e resistência à 
mudança. 
Existe a teoria das relações objectais de modo a enfatizar o papel-chave de 
“objectos intermediários” no desenvolvimento humano que sugere que estes são críticos 
para o estabelecimento de distinções entre o “eu” e o “não-eu”, criando aquilo que 
denomina uma “área de ilusão” que ajuda a criança a desenvolver relações com o 
mundo exterior. Estes objectos fornecem uma ponte entre os mundos interior e exterior 
da criança. Se o objecto ou fenómeno preferido for modificado (por exemplo, lavagem 
do ursinho), então a criança pode sentir que a sua existência está, de algum modo, sendo 
ameaçada. 
Dentro desta perspectiva o relacionamento com objectos tais como a boneca, o 
ursinho ou o cobertor, continua, durante toda a vida, a ser gradualmente substituído pelo 
relacionamento com outros objectos ou experiências que intermedeiam a relação de 
alguém com o seu mundo e ajudam a pessoa a manter um sentido de identidade. Na 
idade adulta, um objecto de valor, uma colecção de cartas, um sonho querido ou até 
talvez um valor atribuído a uma habilidade ou capacidade pode actuar como substituto 
da boneca ou ursinho perdido, simbolizando e garantido para nós aquilo que realmente 
somos e onde nos situamos frente ao mundo exterior. Adultos, como crianças, podem 
tornar-se exageradamente comprometidos com o conforto e segurança providos pelos 
seus novos e disfarçados ursinhos de peluche. 
Paralelamente a esta ideia poderemos explorar o significado inconsciente dos 
fenómenos intermediários na vida organizacional. Muitos arranjos organizacionais 
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podem servir como fenómenos intermediários que desempenham papel crítico na 
definição da natureza e da identidade das organizações e dos seus membros, bem como 
na definição de atitudes que podem bloquear a criatividade, a inovação e a mudança. 
Isto faz com que gerentes e funcionários de uma determinada organização se 
possam apoiar em fenómenos passados que os tornaram mais seguros para definir o seu 
senso de identidade. Quando tais fenómeno são desafiados, as identidades básicas 
também são desafiadas. Assim o medo de perda que isto acarreta frequentemente gera 
uma reacção que pode ficar desproporcional à própria importância da questão, caso esta 
seja considerada de um ponto de vista mais isento. A dinâmica inconsciente pode ajudar 
a explicar por que algumas organizações têm sido capazes de lidar com as exigências 
mutáveis dos seus ambientes e porque têm sido incapazes de lidar com as exigências 
mutáveis dos seus ambientes e porque há frequentemente tanta resistência inconsciente 
às mudanças nas organizações. 
A teoria dos objectos intermediários contribui com importantes aspectos ligados 
à prática do desenvolvimento e mudança organizacional, uma vez que sugere que a 
mudança irá ocorrer espontaneamente somente quando as pessoas estiverem preparadas 
para renunciar ao que valorizam em nome da aquisição de algo novo. De modo 
interessante, consultores e outros agentes de mudança frequentemente se tornam 
objectos de transição para os seus clientes: o cliente recusa-se a deixar o consultar 
“partir”, tornando-se crucialmente dependente do concelho deste agente de mudança em 
relação a cada movimento a ser executado. 
No sentido de facilitar qualquer tipo de mudança social, pode ser então 
necessário para o agente de mudança criar fenómenos intermediários quando estes não 
existirem naturalmente. Um agente de mudança – seja um revolucionário social, seja um 
consultor bem pago deverá comummente ajudar o seu grupo-alvo a abandonar aquilo 
que é valorizado antes da mudança. Torna-se importante notar que raramente isto pode 
ser conseguido eficazmente “vendendo” ou impondo um “pacotede mudança”, uma 
ideologia ou um conjunto de técnicas. A teoria dos objectos intermediários sugere que, 
em situações de mudança voluntária, aquela pessoa que estiver executando a mudança 
deverá estar no controle do processo. Isto porque, em última instância, a mudança 
depende de questões de identidade e da relação problemática entre o “eu e o não-eu”. A 
fim de criar situações de transição, um agente de mudanças deve ajudar a criar aquele 
espaço de ilusão que, usando os seus próprios termos, é “bom o bastante” para que as 
pessoas possam explorar as suas situações e as opções que enfrentam. Quase sempre as 
pessoas necessitam de tempo para reflectir, pensar novamente, sentir e meditar, caso se 
pretenda que a mudança seja eficaz e duradoura. Se o agente de mudança tentar 
contornar ou suprimir aquilo que é valorizado, é muito provável que isto ressurja mais 
tarde. 
A teoria dos objectos intermediários fornece, assim, um meio para a 
compreensão da dinâmica de mudança e prescreve uma metodologia para o 
planeamento da mudança. Embora esta perspectiva não tenha ainda sido amplamente 
aplicada ao entendimento da organização, é uma abordagem que oferece consideráveis 
promessas para o futuro. 
 
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FORÇAS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DA PRISÃO PSÍQUICA 
Esta metáfora, embora severa, é bastante boa para mostrar como as organizações 
e os seus membros funcionam actualmente. Esta metáfora ajuda não só as pessoas que 
estão envolvidas em problemas criados por eles mesmos a resolve-los, mas também 
ajudar as pessoas que criam mundos limitados e problemáticos a identificar saídas para 
saírem destas armadilhas. 
O que esta metáfora demonstra e as contribuições específicas da “prisão 
psíquica” são: 
• encoraja-nos a procurar fundo, abaixo da superfície, para descobrir os 
processos inconscientes e respectivos modelos de controlo que 
aprisionam as pessoas em esquemas insatisfatórios de existência; 
• demonstra como existe ligação próxima e interactiva entre factores tão 
distintos como, de um lado, inconsciente, estruturas organizacionais e 
ambiente e, de outro, sexualidade reprimida, planeamento do trabalho, 
ursinhos de peluche e consultores organizacionais; 
• lança o desafio do questionamento sobre aquilo que está realmente 
acontecendo no mundo ao nosso redor; 
• fornece o impulso para um análise crítica da organização e da sociedade 
que pode permitir compreender e lidar com o significado, bem como com 
as consequências das nossas acções de um modo mais esclarecido; 
• o conhecimento das organizações tem sido racionalizado em excesso; 
• quando explicamos o que é e os comportamentos das pessoas nas 
organizações, factores tais como agressão, inveja, medo, ódio e desejo 
sexual nunca são abordados, embora quando se toca neles são quase 
sempre banidos através de desculpas, racionalizações e punições 
concebidas para restaurar um estado de coisas mais neutro; 
• racionalidade é, em termos de pensamento organizacional, 
frequentemente irracionalidade disfarçada. Irracionalidade pode ser 
considerado um termo para forças humanas que não podemos ordenar ou 
controlar e juntamente com a racionalidade termos centrais à condição 
humana; 
• damos prioridade não só os aspectos racionais da organização mas 
também o irracional para nos sentirmos mais seguros, embora não 
estejamos necessariamente a compreender o significado oculto da 
importância das acções que condicionam a organização; 
• reforça a visão de que a organização é humana no seu sentido mais 
completo e encoraja crescente consciência a respeito da importância do 
ser humano em quase todos os aspectos da vida organizacional; 
• reconhece e lida com as relações de poder que marcam o desempenho da 
vida organizacional; 
• identifica muitas barreiras situadas no caminho da inovação e da 
mudança; 
• mostra que é difícil mudar situações em organizações, mesmo quando a 
mudança parece lógica e benéfica para todos os envolvidos; 
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• mostra que as pessoas desenvolvem dependências em relação a algum 
aspecto da cultura ou da vida social que os leve a resistir a inovações que 
iriam minar esta dependência. 
 
A metáfora apresenta um certo número de limitações que serão tratadas a seguir: 
 
• para o seu tratamento completo (da metáfora prisão psíquica) existe a 
necessidade que sejam levadas também em consideração as ideologias 
mais explícitas que controlam e moldam a vida organizacional, ou seja, 
as pessoas são frequentemente aprisionadas em armadilhas cognitivas 
porque é do interesse de certos indivíduos ou grupos manter um modelo 
de crença e não outro; 
• a sua compreensão poderia ser ampliada de modo a englobar todos os 
processos ideológicos através dos quais criamos e sustentamos o 
significado, além do factor representado pelo inconsciente; 
• enfatiza excessivamente o papel dos processos cognitivos em criar, 
manter e mudar as organizações e a sociedade. Daí aparecem as questões: 
Parece ser mais apropriado falar sobre organizações como prisões ou 
como prisões psíquicas? A exploração e a dominação das pessoas ficam 
frequentemente retidas mais em função de controlo sobre bases materiais 
da existência ou sobre ideias, pensamentos e sentimentos? 
• encoraja especulações e críticas utópicas; 
• ignora as realidades do poder e a força de interesses institucionalizados 
na manutenção do status quo;
• desperta a tentação de gerir a mente de outras pessoas; 
• ao se destacar o papel do inconsciente nas organizações, existe um perigo 
iminente de que muitos poderão querer descobrir um modo de também 
gerênciar o inconsciente, o que é possível, uma vez que o inconsciente é 
incontrolável.