O Sistema Toyota de Producao - Taiichi Ohno
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O Sistema Toyota de Producao - Taiichi Ohno


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Taiichi	Ohno
	
	
Apresentação	à	
Edição	Brasileira
A	indústria	brasileira	vive,	já	algum	tempo,	um	processo	de	revolução	nos	parâmetros	que	definem	o
ambiente	 que	 opera.	 Os	 ingredientes	 são	 reconhecidos	\u2014	 a	 abertura	 às	 importações;	 a	 passagem	 da
superinflação	 para	 a	 recessão	 do	 início	 dos	 anos	 90,	 e,	 na	 sequência,	 as	 oscilações	 associadas	 à
estabilização	 da	moeda;	 a	 retomada	 de	 investimentos	 diretos	 nacionais	 e	 transnacionais	 na	 produção;
entre	outros	\u2014	e	impactam	de	forma	diferenciada	os	diversos	setores.
Dentre	 as	 estratégias	 de	 ajuste	 ao	 nível	 da	 produção,	 o	 binômio	TQC/	 JIT	 (Controle	 de	Qualidade
Total,	 just-in-time)	 tem	se	mostrado	o	mais	 enfatizado	dos	modelos	de	 referência	na	 indústria	de	bens
discretos.	 Só	 isto	 justificaria	 traduzir,	 para	 o	 público	 brasileiro,	 as	 considerações	 do	 condutor	 do
processo	de	formação	do	Sistema	Toyota	de	Produção,	o	hoje	lendário	Taiichi	Ohno,	sobre	sua	obra.
O	sistema	JIT	é	não	mais	do	que	a	tradução	estilizada	de	um	conjunto	de	políticas-padrão	das	práticas
desenvolvidas	 pela	Toyota	 desde	 a	 década	 de	 40,	 práticas	 essas	 tão	 bem-sucedidas	 que	 permitiram	 à
Toyota	escapar	da	crise	que	assolou	a	economia	japonesa	em	1973,	com	o	choque	do	petróleo,	passando
a	ser	utilizadas	por	diversas	 firmas	nipônicas.	Estas,	por	sua	vez,	vieram	a	surpreender	o	Ocidente	ao
final	da	década	de	70	e	início	da	década	de	80	justamente	pelas	vantagens	competitivas	que	o	JIT	lhes
proporcionava.	As	 empresas	 americanas	 e	 europeias	 se	dedicaram,	 então,	 a	 entendê-lo,	 desenvolver	 e
implementar	suas	versões	do	sistema.	A	difusão	então	rápida	e	abrangente,	chegando	ao	Brasil	em	meio	à
década	de	80,	e	ganhando	força	de	movimento	generalizado	durante	os	ajustes	de	89-94.
De	 fato,	 se	o	 JIT	pode	 ser	 entendido	como	um	\u201cpacote	de	políticas	e	 técnicas\u201d,	 então	cabe	àqueles
responsáveis	 por	 sua	 implementação	 desvendar	 a	 lógica	 subjacente	 ao	 sistema	 produtivo	 real	 que	 lhe
serviu	 de	 base.	 Por	 isto,	 partilhar	 das	 reflexões	 de	 Ohno,	 entender	 suas	 motivações	 e	 observações,
ilumina	não	só	o	sentido	do	que	já	foi	feito,	mas	permite	imaginar	o	que	ainda	deve	ser	feito.	Trata-se	de
entender	o	método	que	preside	as	decisões	de	Ohno,	diante	da	realidade	com	o	qual	a	Toyota	tinha	de
lidar.
E	aqui	a	obra	se	mostra	mais	vital	do	que	a	impressão	pode	sugerir.	Se	há	uma	grande	proposta	nas
palavras	 de	 Ohno,	 esta	 não	 é	 \u201capliquem	 o	 que	 fiz\u201d,	 mas	 sim	 seu	 perene	 refrão	 de	 que	 é	 preciso
criatividade	diante	da	necessidade.	Não	aceitar	passivamente	o	que	está	escrito	no	\u201cManual\u201d,	aquilo	que
deu	certo	em	outros	lugares,	em	outras	circunstâncias.	Não.	Mas	sim	entender	porque	deu	certo,	quais	os
princípios	e	técnicas	pertinentes,	e	como	eles	poderiam	servir	para	resolver	a	situação	concreta	em	que	o
sistema	 produtivo	 está	 metido.	 Usar	 inteligência,	 estudo	 e	 trabalho	 duro	 \u2014	 com	 erros,	 acertos,
aprendizado	\u2014	para	desenvolver	possibilidades	que	enfrentem	e	superem	as	adversidades.
As	considerações	do	Mestre,	portanto,	orientam	para	uma	ampliação	de	horizontes,	um	ir	além	do	JIT
em	si.	Um	exemplo	importante	desta	\u201cflexibilidade	mental\u201d	está	na	atual	disponibilidade	de	tecnologias
de	base	digital	de	baixo	custo,	descentralizadas,	e	de	alta	confiabilidade.	Inexistentes	na	época	de	Ohno
\u2014	 de	 quem,	 aliás,	 dizia-se	 ter	 ojeriza	 a	 computadores	 (em	 sua	 época,	 mainframes)	 para	 gestão	 da
produção	 \u2014	 tais	 tecnologias	 possibilitam	 hoje	 alternativas	 de	 solução	 técnica	 de	 alto	 impacto	 no
desempenho	operacional.	Por	outro	lado,	os	meios	de	transporte	e	sua	gestão	vêm	barateando	o	acesso	às
redes	de	fornecimento	e	distribuição	de	produto	em	todo	o	planeta.	Cabe,	portanto,	perguntar	o	que	faria
Ohno	diante	do	contexto	brasileiro,	e	com	tais	e	tais	possibilidades	tecnológicas	e	logísticas.
O	alcance	de	suas	 ideias	não	se	 limita	à	 indústria.	Quando	se	fala	no	aumento	da	produtividade	dos
setores	 de	 serviços,	 é	 inevitável	 lembrar	 de	 Ohno	 e	 de	 seus	 bem-sucedidos	 esforços	 de	 inovação
operacional.	De	fato,	qualquer	gerente	imerso	na	tarefa	de	repensar	seus	processos	de	negócio	terá	em
Ohno	um	interlocutor	invulgar,	relevante	e	experiente.
Como	já	se	disse	alhures,	o	Sistema	Toyota	de	Produção	é	história,	já	mudou	o	mundo.	Talvez	o	livro
de	Ohno	pareça	parte	desse	passado,	editado	que	foi	pela	primeira	vez	em	1978,	no	Japão.	Mas	as	lições
que	 deduz	 de	 sua	 vida	 na	 Toyota,	 as	 memórias	 de	 seu	 aprendizado	 e	 suas	 observações	 sobre	 os
princípios	básicos	da	produção	industrial	permanecem	relevantes.	E	nos	animam	a	continuar	na	jornada
de	criar	uma	indústria	competitiva,	um	país	renovado	e	uma	sociedade	melhor	e	mais	produtiva.
PRODUTTARE	Consultores	Associados	
Núcleo	Tecnológico	(NUCTEC/PPGEP/UFRGS)	
Grupo	de	Produção	Integrada	(GPVCOPPE/UFRGS)
	
Prefácio
Assim	 como	 reconhecemos	 a	 grandeza	 do	 Sr.	 Shigeo	 Shingo,	 também	 reconhecemos	 o	 gênio	 do	 Sr.
Taiichi	Ohno.	Foi	o	Sr.	Ohno	que	deveria	receber	o	crédito	de	ter	criado	o	Sistema	Toyota	de	Produção
just-in-time.
Eu	me	encontrei	com	o	Sr.	Ohno,	no	Japão,	na	Toyoda	G\u14dsei	onde	ele	assumiu	a	presidência	depois	de
se	aposentar	da	Toyota	Motors.	A	Toyoda	G\u14dsei	é	uma	subcontratante	da	Toyota	que	 fabrica	 rodas	de
direção,	peças	de	carros,	como	tubulações	de	borracha,	painéis	de	plástico	e	outros	materiais.
No	nosso	último	encontro,	perguntei	a	ele	onde	a	Toyota	estava	hoje	no	processo	de	melhoria.	Agora,	a
empresa	deve	ter	reduzido	todo	o	estoque	de	material	semiacabado	\u2014	baixando	o	nível	da	água	do	no
para	expor	todas	as	pedras,	possibilitando	a	eles	reduzir	todos	os	problemas.
\u201cO	que	a	Toyota	está	fazendo	agora?\u201d,	perguntei.
A	resposta	dele	foi	muito	simples.
\u201cTudo	o	que	 estamos	 fazendo	é	olhar	 a	 linha	do	 tempo\u201d,	disse	 ele,	 \u201cdo	momento	que	o	 freguês	nos
entrega	um	pedido	até	o	ponto	em	que	recebemos	o	dinheiro.	E	estamos	reduzindo	essa	linha	do	tempo
removendo	os	desperdícios	que	não	agregam	valor.\u201d
Simples,	mas	brilhante.	Isto	dá	um	foco	bastante	nítido	da	melhoria	continuada.	Enquanto	nós	aqui	no
Ocidente	procuraríamos	imediatamente	algum	milagre	automático	mágico,	como	a	Manufatura	Integrada
por	 Computador	 (Compuser	 Integrated	 Manufacturing	 \u2014	CIM),	 robótica	 ou	 técnicas	 avançadas	 de
fabricação,	 os	 japoneses	 estão	 simplesmente	 reduzindo	 desperdícios.	 É	 claro	 que	 alguns	 desperdícios
podem	ser	removidos	pela	aquisição	de	novos	equipamentos,	mas	isto	deve	ser	feito	por	último	\u2014	não
primeiro.
Não	existe	nada	muito	complexo	na	mágica	dos	ensinamentos	do	Sr.	Ohno.	Na	realidade,	muitas	vezes
causa	confusão	ouvi-lo	porque	ele	fala	tão	simples,	geralmente	dizendo	apenas	para	procurar	e	eliminar	o
desperdício.	Não	podemos	acreditar	que	isso	seja	tão	simples	\u2014	mas	é	a	verdade.	Simplesmente	reduzir
a	linha	do	tempo	pela	eliminação	de	quaisquer	desperdícios.
A	história	simples	que	o	Sr.	Ohno	conta	no	livro	é	brilhante	e	deveria	ser	lida	por	gerentes	em	todos	os
lugares,	não	é	apenas	uma	história	sobre	produção,	é	uma	história	sobre	como	dirigir	uma	empresa	com
muito	sucesso.	O	Sr.	Ohno	voltou	no	tempo	e	reviu	como	Henry	Ford	dirigia	a	sua	empresa.	Henry	Ford
foi	 capaz	 de	 extrair	minério	 de	 ferro	 numa	 segunda\u2014feira	 e,	 usando	 aquele	mesmo	minério	 de	 ferro,
produzir	um	carro	saindo	da	linha	de	produção	na	quinta-feira	de	tarde.
Henry	Ford	 também	se	 concentrou	na	eliminação	 total	de	desperdícios	 sem	valor	 adicionado.	O	Sr.
Ohno	simplesmente	atualizou	Henry	Ford.	Ele	reduziu	os	tempos	de	troca	de	ferramentas,	com	a	ajuda	do
Sr.	Shingo,	de	dias	e	horas	para	minutos	e	segundos.	Ele	eliminou	as	classificações	de	cargos	para	dar
mais	flexibilidade	aos	trabalhadores.
Nos	 últimos	 dez	 anos	 visitei	 centenas	 de	 fábricas	 no	 Japão	 e	 nos	 Estados	 Unidos.	 Nunca	 vi	 um
trabalhador	japonês	simplesmente	olhando