3 Coaching em essência

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Coaching em Essência
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Coaching em Essência
Autor: Alberto Ruggiero
Como citar este documento: RUGGIERO, Alberto P. Coaching em Essência. Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Conceito e origens de coaching 06
Assista a suas aulas 25
Unidade 2: Diferenciando coaching, mentoring e counseling 33
Assista a suas aulas 52
Unidade 3: Vantagens e limitações do processo de Coaching 62
Assista a suas aulas 81
Unidade 4: Relação entre coach e coachee 89
Assista a suas aulas 108
2/222
3/2223
Unidade 5: Aplicações do coaching 116
Assista a suas aulas 134
Unidade 6: Processo de avaliação no coaching 142
Assista a suas aulas 161
Unidade 7: Técnicas e métodos de avaliação em coaching 169
Assista a suas aulas 187
Unidade 8: Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees 195
Assista a suas aulas 212
Sumário
Coaching em Essência
Autor: Alberto Ruggiero
Como citar este documento: RUGGIERO, Alberto P. Coaching em Essência. Valinhos: 2016.
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Apresentação da Disciplina
Face à atual conjuntura com que o 
mundo organizacional se depara, com as 
constantes necessidades de mudança, 
empreendedorismo e inovação, para 
que as companhias possam continuar 
a “sobreviver” e acompanhar a 
competividade necessitam incorporar 
novas técnicas e novas estratégias. A 
parte humana vem ocupando uma posição 
de destaque neste meio, pois uma das 
principais formas das organizações se 
manterem competitivas passa pela aposta 
no potencial humano, com a inovação 
em termos de gestão de pessoas, tendo 
em vista seu desenvolvimento pessoal e 
profissional. 
Cada vez mais profissionais assumem 
novos papéis, exercendo influências 
distintas e evoluem, juntamente com a 
evolução da economia global. A palavra 
coaching, que vem sendo amplamente 
utilizada, desde a década passada, 
possui forte relação com o fenômeno 
da globalização e constitui-se num dos 
mais poderosos processos de gestão e 
desenvolvimento de pessoas. 
A nova dinâmica alcançada pelo mundo, 
após inúmeras possibilidades trazidas 
pela tecnologia, como nunca antes na 
história, vem alterando a forma como 
vemos as coisas, também com impacto nos 
costumes, práticas, crenças e valores.
Com o advento da globalização, uma 
pessoa que mora no Brasil passa a 
experimentar influências culturais de 
outros países, de forma muito rápida, o 
5/222
que altera, completamente, seu modelo 
mental e o jeito como se comporta, vive e 
aprende. Com isso, o ambiente empresarial 
muda também, alterando a visão em 
relação ao que denominamos de cultura 
organizacional. Essa mudança cria novas 
demandas para todos os profissionais, 
especialmente aqueles em cargos de 
liderança.
A palavra coaching é utilizada nos cinco 
continentes e, mesmo em países que 
não tem o inglês como língua oficial, a 
expressão permanece sem uma “tradução” 
literal, e deverá ser cada vez mais utilizada 
tanto no ambiente profissional, quanto 
no âmbito pessoal. Segundo a literatura 
(KRAUSZ, 2007; UNDERHILL, 2010; 
WHITMORE, 2006; ZAHAROV, 2012), vem 
ocupando uma posição de destaque, 
constituindo-se como uma ferramenta 
promotora do desenvolvimento de 
pessoas, tendo em vista o sucesso pessoal 
e organizacional.
O novo profissional, especialmente aquele 
que lidera grupos, deve estar cada vez mais 
preparado para atender a essas demandas, 
já que coaching é um processo focado 
em ações para o desenvolvimento de 
competências. Trata-se de uma ferramenta 
que pode ajudar os profissionais nas 
possibilidades futuras e como transformá-
las em realidade. Esta disciplina envolve 
os principais aspectos relacionados a essa 
prática. 
6/222
Unidade 1
Conceito e origens de coaching
Objetivos
1. Compreender o que é coaching, 
origens e significado do termo, 
bem como a incorporação de sua 
utilização no mundo corporativo.
2. Conhecer os tipos de coaching e 
seu leque de aplicações no campo 
pessoal e profissional.
3. Conhecer as etapas de um processo 
de coaching.
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching7/222
Introdução 
Coaching é um dos temas mais discutidos 
atualmente no mundo corporativo e que 
tem sido cada vez mais estudado. É um 
processo bem definido com início, meio e 
fim cujo objetivo principal é o aumento do 
estado de consciência visando à elevação 
da performance. Para que isso de fato 
ocorra, torna-se vital o entendimento das 
ferramentas que compõem este processo 
e de que forma podem contribuir para a 
obtenção dos resultados esperados.
Segundo Ferreira (2013), o coaching 
tem como finalidade aprofundar o 
desenvolvimento de competências e 
habilidades, necessárias para o alcance 
dos objetivos pessoais e profissionais. O 
indivíduo possui como base para obter tais 
objetivos, cinco pilares fundamentais:
• Alinhamento: ter uma linha em seus 
objetivos, saber o que realmente 
gosta e deseja seguir.
• Foco: significa não se desviar do 
objetivo.
• Paciência: é desenvolver o equilíbrio 
emocional da espera.
• Persistência: não desistir, ter 
resiliência.
• Atitude: agir, não ficar na inércia.
Nessa perspectiva, para Krausz (2007), 
o processo de coaching tem sido cada 
vez mais utilizado para alinhar as 
competências pessoais dos profissionais 
com as necessidades e competências 
exigidas pelo mercado competitivo. O foco 
na solução é uma das estratégias para o 
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching8/222
processo de coaching. E como se observa 
nos ensinamentos de Whitmore (2006), a 
ideia é canalizar energias para a solução 
do problema, estudando-se alternativas 
e opções de planejar ações a serem 
executadas e colocando-as em prática.
O que mais se observa é que os 
profissionais que se comprometem com 
o programa de coaching experimentam 
novas perspectivas pessoais sobre desafios 
e oportunidades. Isso os auxilia a detectar 
seus pontos fortes nos processos de 
tomada de decisão, com um resultado 
interpessoal mais elevado e aumento da 
confiança no desempenho de suas funções, 
tanto no trabalho como na vida pessoal.
Há que se familiarizar com alguns termos 
nesta prática e que serão abordados em 
todos os temas:
• Coaching: o processo de 
desenvolvimento que o coach facilita.
• Coach: profissional gabaritado a 
exercer o processo de coaching. 
Pode ser um profissional externo 
ou de dentro da organização se for 
desenvolvido para esse fim.
• Coachee: pessoa que passa pelo 
processo de coaching.
• Cliente: pessoa que passa pelo 
processo de coaching.
Diante do exposto, o termo coaching 
tem atuado cada vez mais no mundo 
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching9/222
corporativo, tendo se tornado uma 
ferramenta para os profissionais gerarem 
resultados elevados em suas carreiras. 
É uma metodologia que trabalha com 
objetivos concretos e metas. 
O processo de coaching não é sustentado 
por “fórmulas”, utiliza metodologias, 
técnicas e conceitos testados e 
comprovados por meio de pesquisas. 
Diante disso, verifica-se que é um processo 
que não promete resultados milagrosos, na 
verdade ele desafia o coachee a descobrir e 
a utilizar ao máximo seu potencial.
É importante mencionar que a origem 
desta expressão é oriunda da área 
esportiva, a partir da função do coach 
(técnico ou treinador). Assim como nos 
esportes individuais bem como nos 
coletivos, o coach é responsável por 
trabalhar com um atleta e uma equipe e 
liderá-los, mostrando a forma como devem 
desenvolver e realizar uma jogada ou um 
determinado movimento ou mesmo uma 
Link
Algumas considerações sobre o processo de 
coaching. Disponível em: <http://www.rh.com.
br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9060/
algumas-consideracoes-sobre-o-processo-
de-coaching.html>. Acessoem: 19 set. 2016.
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching10/222
ação, segundo os princípios aceitos para 
aquela determinada modalidade esportiva. 
Seu papel é de fundamental importância 
na etapa de treinamento do atleta (ou 
da equipe), assim como no momento 
da disputa da prova ou da realização do 
jogo. Uma decisão do técnico (ou coach) 
poderá impactar na motivação, nos 
comportamentos e no desempenho final 
do atleta, antes e durante a competição.
A área organizacional adotou esta 
expressão no sentido de empreender 
uma ação importante da liderança (ou de 
profissionais contratados para esse fim) 
com o objetivo de realizar o processo de 
coaching. O liderado, ou profissional, que 
recebe o coaching, é denominado coachee. 
Ele é o agente interlocutor do coach e 
deverá apreender, em seu cotidiano, os 
benefícios da interação e relacionamento 
com o seu coach.
É importante salientar que existe uma 
primordial diferença entre o coaching 
esportivo e o coaching empresarial. 
No primeiro caso o coach orienta seu 
coachee de tal forma que ele deve seguir 
as diretrizes apresentadas, moldando 
seus comportamentos durante um jogo 
ou disputa de acordo com as dicas ou 
conselhos do coach. No segundo caso, o 
coaching aplicado à área organizacional 
parte de um princípio importante, distinto 
do coaching esportivo: não se trata de 
algo a ser “ensinado” já que não existe 
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching11/222
uma técnica digamos como a mais 
“correta” para ser aprendida e utilizada. O 
aprendizado vai sendo moldado durante as 
sessões de coaching entre coach e coachee.
1. Origens do termo coach
Conduzir alguém a seu destino. Essa era a 
atribuição de um coach em sua versão mais 
remota, ou seja, por meio de uma espécie 
de carruagem, o condutor tinha a função 
de levar seus passageiros em segurança de 
um ponto a outro.
Segundo Chiavenato (2002), o coaching era 
realizado desde a antiguidade, pelo filósofo 
Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.), entretanto 
o termo não era conhecido na época, 
somente o processo que o filósofo aplicava. 
Sócrates reunia-se com seus discípulos 
para discutir ideias e pensamentos, 
orientando-os que buscassem o 
aprendizado dentro de si. 
Link
Sócrates e o método socrático. Disponível em: 
<https://educacao.uol.com.br/disciplinas/
filosofia/socrates-o-metodo-socratico-e-
o-parto-das-ideias.htm>. Acesso em: 19 set. 
2016.
A origem da expressão coach parte de 
diversas abordagens atribuídas ao seu 
significado, evolução e aplicação atuais. 
Em 1500, na França, a palavra coche 
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching12/222
era utilizada para denominar aquele 
que conduzia uma carruagem, que 
transportava pessoas de um lugar para o 
outro. Nessa mesma época, a expressão 
coach surgiu na Inglaterra com o mesmo 
significado. Em 1850, passou a ser 
usado nas universidades inglesas, como 
uma analogia às carruagens da época, 
para o tutor de uma pessoa, aquele que 
guiava os estudantes pelos campos do 
conhecimento, que os ajudavam a se 
prepararem para os exames. 
Para saber mais
Há outra corrente de estudiosos que defende a 
origem do termo como proveniente da Hungria, 
com a expressão Kocsi Szekér, ou seja, carruagem 
dos Kocs. Conhecida como um vilarejo do 
interior desse país, que produzia carruagens 
de excelente qualidade e que oferecia, naquela 
época, conforto com suspensão e molas de aço. 
Eram utilizadas no transporte de passageiros e 
correspondências.
Com o passar do tempo, estudantes 
universitários passaram a fazer uso da 
expressão para mencionar e reconhecer 
aqueles professores que mais se 
distinguiam na orientação de seus alunos. 
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching13/222
Atualmente o coach é considerado um 
profissional capacitado que oferece aos 
líderes e executivos a oportunidade de 
desenvolver suas capacidades individuais, 
por meio de ferramentas apropriadas. 
O processo de coaching torna-se, então, 
uma reconhecida prática no campo do 
desenvolvimento de pessoas.
Em 1950, a atividade do coach, como 
gestor de desenvolvimento de pessoas, 
era introduzida na literatura dos negócios, 
em livros, artigos e conferências. E em 
1960, iniciou-se um programa educacional 
nos Estados Unidos, que introduziu, pela 
primeira vez, habilidades de coaching. 
Esse programa também foi desenvolvido 
no Canadá e aperfeiçoado com a inclusão 
de resolução de problemas. Dessa 
forma, o termo coaching passou a ser 
reconhecido e utilizado para se referir a 
um orientador particular. Programas de 
liderança incluíram o conceito e o mundo 
dos negócios passou a enxergar relativa 
importância nesse tema. Na década de 80, 
o coaching emergiu como uma disciplina 
importante, para auxiliar no desempenho 
de indivíduos e organizações. 
A partir do início dos anos 2000, 
essa atividade teve um crescimento 
extremamente rápido com a divulgação de 
publicações científicas e estudos de caso. 
Para confirmar o crescimento do tema 
foi consultado o site da ICF (International 
Coaching Federation) e encontrado uma 
pesquisa realizada globalmente no ano 
de 2015, denominada Global Coaching 
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching14/222
Study. Esse estudo teve como objetivo, em 
nível mundial, identificar oportunidades 
relacionadas à temática bem como 
compreender as dificuldades dos 
profissionais que atuam com o coaching. 
Foram consultados 15.000 coaches, de 137 
países e a estimativa levantada é de que 
existem, atualmente, 53.300 profissionais 
que atuam com coaching no mundo 
(International Coaching Federation, 2016).
2. Conceitos acerca do processo 
de coaching
Há várias definições sobre coaching e 
não há consenso entre os estudiosos do 
tema. O termo coaching, de acordo com 
Matta (2008), é utilizado em inglês pelas 
empresas no Brasil, sendo considerado 
uma ferramenta para corrigir baixa 
performance, acelerar o desenvolvimento 
de executivos dotados de alto potencial 
e alinhar a performance individual à 
performance organizacional.
Diversas interpretações sobre coaching 
podem ser encontradas na literatura, 
podendo-se citar, como exemplo, a visão 
de Araújo (1999), segundo o qual, o termo 
inglês coach tem origem no mundo dos 
esportes e designa o papel de treinador, 
preparador, ou seja, técnico ou treinador 
de profissionais. Assim, atualmente, um 
coach ajuda uma pessoa a transpor um 
nível, a expandir uma aptidão, a elevar 
a performance ou até a mudar a forma 
como a pessoa pensa. Para Krausz (2007), 
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching15/222
o coaching é definido como um processo 
que contribui para que os indivíduos se 
transformem, reflitam sobre sua visão de 
mundo, desenvolvam conhecimentos e 
acrescentem habilidades e capacidades.
Outras definições apresentam o 
processo como uma ferramenta que 
ajuda as pessoas a produzir resultados 
extraordinários em suas vidas pessoais 
e profissionais. Por meio do coaching, os 
coachees aprofundam sua aprendizagem 
aperfeiçoando seu desempenho e 
qualidade de vida (ICF – International 
Coaching Federation – 2016).
Mediante o exposto, coaching pode ser 
definido como um processo que visa 
fomentar no indivíduo o conhecimento 
de si mesmo e impulsionar o desejo de 
aperfeiçoar seu desempenho ao longo do 
tempo, bem como a orientação necessária 
para que a mudança ocorra. 
Para saber mais
O coach surgiu no esporte como uma técnica 
utilizada pelos treinadores para motivação dos 
esportistas, no qual o grande diferencial dessa 
forma de treinamento, denominada Inner Game, 
ou jogo interior, sustenta que o oponente real 
do atleta não é outro competidor, mas suas 
próprias limitações e fraquezas. É uma forma de 
superar hábitos mentais que podem inibir o bom 
desempenho.Unidade 1 • Conceito e origens de coaching16/222
É um processo de muitas facetas, 
dimensões e possibilidades, o que 
confunde boa parte das pessoas na sua 
compreensão e que pode ser utilizado de 
forma altamente variável conforme seus 
propósitos e circunstâncias.
Link
Dez perguntas para Tim Gallwey, criador 
do conceito de coaching e autor do livro 
The Inner Game. Disponível em: <http://
www.istoedinheiro.com.br/noticias/
negocios/20130830/perguntas-para-tim-
gallwey-criador-conceito-coaching-autor-
livro-the-inner-game/5067.shtml>. Acesso 
em: 19 set. 2016.
Toda pessoa que deseja buscar melhoria, 
evolução, automotivação, sucesso, 
transformação, mudança, qualidade de 
vida e excelência, em alguma área da 
sua vida, poderá alcançar os resultados 
esperados mediante um processo de 
coaching conduzido de forma profissional, 
mediante um processo andragógico de 
ensiná-la a pensar e refletir para buscar o 
conhecimento no fundo de si mesma.
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching17/222
3. Tipos de coaching
Segundo Whitmore (2006), o coaching atua 
em diversos campos. No âmbito pessoal 
e profissional é um processo interativo 
Para saber mais
O termo andragogia é proveniente do grego 
andrós (adulto) e gogos (educar), que tem como 
significado a educação ou ensino para adultos. 
Este termo foi citado pela primeira vez por 
Malcolm Knowles, na década de 1970. A palavra 
remete ao conceito de educação voltada para o 
adulto, diferentemente da pedagogia, que está 
relacionada à educação infantil (proveniente do 
grego paidós, criança).
e individual que orienta indivíduos a se 
desenvolverem e a produzirem resultados 
mais eficazes em vários aspectos de suas 
vidas, por meio da utilização de técnicas 
e ferramentas de assessoria pessoal. No 
âmbito organizacional, o coaching contribui 
para o desenvolvimento de equipes, líderes 
e da organização como um todo, visando 
atingir as metas das empresas.
O coaching pode ser realizado ou aplicado 
de forma individual ou em grupo, 
presencial ou virtual (telefone, skype, 
videoconferência). Segundo Matta (2008), 
suas áreas de atuação subdividem-se em:
• Coaching pessoal ou de vida: foca 
uma área específica da vida, como 
saúde, finanças, relacionamento 
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching18/222
etc. Inicia-se o processo com um 
problema específico e se expande aos 
outros assuntos particulares.
• Coaching profissional ou de 
carreira: focaliza sua intervenção 
no apoio a colaboradores, de 
forma a obter incremento da sua 
performance profissional por 
meio do desenvolvimento e/ou 
aprimoramento de competências.
• Coaching executivo ou empresarial: 
direcionado a profissionais que 
ocupem nível estratégico nas 
empresas, visando manter um bom 
padrão de vida pessoal e profissional 
e voltado para os resultados 
organizacionais.
Independentemente do tipo que 
venha a ser trabalhado, o coaching 
apoia a melhoria do desempenho 
individual, seja no trabalho ou no âmbito 
pessoal, aprimorando as aptidões 
de relacionamento interpessoal e de 
comunicação, além da aquisição de 
novos conceitos, técnicas, processos e 
ferramentas de trabalho, com sua efetiva 
aplicação.
4. Etapas do processo de 
coaching
Para alguns estudiosos do tema, o 
processo de coaching divide-se em três 
fases: preparação, no qual é analisado 
o contexto e definidos os objetivos; 
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching19/222
processo em si, que ocorre através de 
reuniões estruturadas para se explorar a 
situação atual, desenvolver um plano de 
ação para atingir os objetivos propostos 
bem como a validação das ações e; a 
última fase refere-se ao seguimento, onde 
coach e coachee analisam os objetivos que 
foram alcançados e as melhorias obtidas, 
planejando-se novas ações. 
O processo de coaching tem início 
quando o indivíduo procura apoio para 
desenvolver algum aspecto da sua vida 
e o coach aceita apoiá-lo, para que seja 
alcançado o resultado. Entende-se que o 
comprometimento do coach não é apenas 
com o resultado e sim com a pessoa como 
um todo.
Dessa forma, Zaharov (2010), salienta que 
o coaching possibilita o autoconhecimento 
já que, no início do processo, o coachee 
necessita saber com clareza onde se 
encontra no momento, para que possa 
chegar ao lugar desejado. Isso significa 
que é necessário possuir um bom 
conhecimento de si para obter as metas 
estabelecidas. Assim, para qualquer 
mudança efetiva, se faz necessário que o 
indivíduo tenha flexibilidade, possibilitando 
que revise constantemente suas crenças 
e hábitos, e que o novo comportamento 
incorporado seja simples e equilibrado, no 
qual a mudança será efetiva e não apenas 
temporária enquanto perdure o processo.
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching20/222
Glossário
Coach: representa o profissional que executa o processo de coaching.
Coaching: representa o processo de desenvolvimento que o profissional (coach) facilita.
Coachee: é a pessoa que passa pelo processo de coaching.
Questão
reflexão
?
para
21/222
Diante do exposto sobre a finalidade do processo 
de coaching, pare e reflita sobre sua condição 
profissional atual. Independentemente de trabalhar 
numa organização ou atuar por conta própria, você 
tem clareza de quais habilidades e competências o 
distinguem de outros profissionais? E quais habilidades 
e competências acredita que precisa aperfeiçoar tendo 
em vista seus objetivos de carreira?
22/222
Considerações Finais
• Propósitos do processo de coaching para o desenvolvimento de 
competências e habilidades necessárias para o atingimento dos objetivos 
pessoais e profissionais.
• Como surgiu o termo coach e sua evolução até os dias atuais.
• Atuação do processo de coaching em diversos campos de ação, mediante os 
tipos existentes.
• Etapas do processo de coaching.
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching23/222
Referências
ARAUJO, A. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
CHIAVENATO, I. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
FERREIRA, D. A. C. Estudo sobre atuação dos coaches. Dissertação de mestrado em psicologia: 
PUC-Campinas, 2013. Disponível em: <http://www.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.
br/tde_arquivos/6/TDE-2014-02-05T114005Z-1844/publico/DEBORA%20APARECIDA%20
DA%COSTA%20FERREIRA.pdf>. Acesso em: 17 set. 2016.
FERREIRA, M. A. Coaching: um estudo exploratório sobre a percepção dos envolvidos: 
organização, executivo e coach. Dissertação de mestrado em administração, Faculdade de 
administração, contabilidade e economia da universidade de São Paulo, 2008. Disponível em 
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-14012009-152323/pt-br.php>. Acesso 
em: 16 set. 2016.
INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (2016). Disponível em: <http://www.
coachingfederation.org/files/filedownloads/2016/ICFGlobalCoachingStudy_ExecutiveSumary.
pdf?_ga1.261629325.1474035282>. Acesso em: 15 set. 2016.
KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.
Unidade 1 • Conceito e origens de coaching24/222
MATTA, V. Coaching: excelência em performance humana. São Paulo: Sociedade Brasileira de 
Coaching, 2008.
UNDERHILL, B. Coaching executivo para resultados: o guia definitivo para o desenvolvimento 
de líderes organizacionais. São Paulo: Novo Século, 2010.
WHITMORE, J. Coaching para performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 
ZAHAROV, A. Coaching: caminhos para transformação da carreira e da vida pessoal. São Paulo: 
Brasport, 2010.
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Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Conceito e origens de coaching 
- Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
04f7459033003494fa97b2333d3326f5>.Aula 1 - Tema: Conceito e origens de coaching - 
Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/3a56ee22fb481e57eebadde3139f2576>.
26/222
1. O coaching empresarial difere do coaching esportivo no sentido de que:
a) O aprendizado acontece quando o coachee passa a compreender o problema que o envolve.
b) O aprendizado ocorre ao fazer com que o coachee siga as diretrizes apresentadas, 
moldando os comportamentos com dicas e conselhos do coach.
c) O aprendizado do coachee vai sendo construído durante as sessões de coaching, já que não 
há algo a ser ensinado pelo coach.
d) O aprendizado se dá à medida que o coachee adquire conhecimentos para a prática 
profissional.
e) O aprendizado é incorporado ao coachee quando percebe o que pode e deve ser melhorado 
na empresa.
Questão 1
27/222
2. O processo de coaching possibilita ao coachee aprofundar:
a) O conhecimento sobre a empresa para que possa chegar ao lugar desejado.
b) A aquisição de conhecimentos para a prática profissional.
c) Sua compreensão acerca do desenvolvimento da sua carreira. 
d) O aprofundamento do conhecimento da companhia e da sua cultura organizacional.
e) O conhecimento sobre si próprio e onde se encontra no momento do início do processo.
Questão 2
28/222
3. O processo de coaching abrange as seguintes áreas de atuação:
a) Coaching executivo, profissional e de vida.
b) Coaching executivo, de carreira e de competências. 
c) Coaching de vida, profissional e de competências.
d) Coaching de vida, de carreira e de competências.
e) Coaching de vida, profissional e cognitivo.
Questão 3
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4. Você sabe que, para alguns pesquisadores, o processo de coaching 
engloba três etapas: preparação, o processo em si e o seguimento. 
Especificamente sobre a fase de seguimento, pode-se afirmar que:
a) É a etapa em que o coach eleva o nível de consciência do coachee sobre seus 
comportamentos.
b) É a etapa em que o coach traça diretrizes e molda o comportamento do coachee.
c) É a etapa em que ocorrem as reuniões entre coach e coachee para o atingimento dos 
objetivos pretendidos.
d) É a etapa na qual é avaliado o contexto e definidos os objetivos.
e) É a etapa em que são planejadas novas ações entre coach e coachee, mediante a análise dos 
objetivos que foram obtidos.
Questão 4
30/222
5. Apesar do termo coaching ter sido introduzido apenas nos anos 60 
do século passado na literatura dos negócios, ele era realizado desde a 
Antiguidade pelo filósofo Sócrates:
a) reunindo-se com seus discípulos para que analisassem e compreendessem seus próprios 
comportamentos por meio de instrumentos e técnicas específicas.
b) reunindo-se com seus alunos a fim de discutir ideias e pensamentos, orientando-os que 
buscassem a aquisição de conhecimentos dentro de si.
c) reunindo-se com seus alunos e fazendo com que se comprometessem a assumir 
responsabilidades que lhes cabiam no processo.
d) reunindo-se com seus discípulos e analisando o comportamento de cada um. 
e) reunindo-se com seus alunos para que pudessem entender seus comportamentos e 
reduzissem seu nível de subjetividade frente às respostas.
Questão 5
31/222
Gabarito
1. Resposta: C.
O coaching empresarial parte do princípio 
de que não há algo a ser ensinado, pois não 
há uma técnica como sendo a mais correta 
para ser aprendida e utilizada pelo coachee, 
diferentemente do coaching esportivo, no 
qual o coachee deve seguir as diretrizes e 
dicas apresentadas pelo coach, moldando 
seu comportamento segundo essas regras.
2. Resposta: E.
O coaching possibilita, segundo 
Zaharov (2010), o aprofundamento do 
autoconhecimento, pois no início do 
processo, o coachee precisa ter claro 
onde se encontra no momento atual 
para que tenha condições de chegar ao 
lugar desejado, com o alcance das metas 
estabelecidas.
3. Resposta: A.
De acordo com Matta (2008), as áreas de 
abrangência do coaching são: coaching 
pessoal ou de vida; coaching profissional 
ou de carreira e; coaching executivo ou 
empresarial.
4. Resposta: E.
Para vários estudiosos do tema, o 
processo de coaching divide-se nas 
etapas: preparação (análise do contexto 
e definição dos objetivos); processo em si 
32/222
Gabarito
(exploração da situação atual visando ao 
desenvolvimento de um plano de ação) e 
seguimento (análise dos objetivos obtidos 
e o planejamento de novas ações).
5. Resposta: B.
Segundo Chiavenato (2002), o coaching 
era realizado desde a antiguidade pelo 
filósofo Sócrates apesar do termo não 
existir na época, somente o processo 
que ele aplicava. Sócrates reunia-se 
com seus discípulos para discutir ideias 
e pensamentos, orientando-os que 
buscassem o aprendizado dentro de si.
33/222
Unidade 2
Diferenciando coaching, mentoring e counseling
Objetivos
1. Recordar o processo de coaching bem 
como conhecer seus objetivos.
2. Compreender a prática do mentoring, 
características e utilização.
3. Entender os atributos do processo de 
counseling e sua aplicação.
4. Distinguir as diferenças e 
semelhanças entre as metodologias 
coaching, mentoring e counseling.
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling34/222
Introdução
É evidente o aprofundamento das 
discussões e da demanda de algumas das 
práticas de orientação e desenvolvimento 
profissional, seja por organizações ou por 
iniciativas individuais. Como consequência, 
temos percebido a crescente oferta de 
atividades, programas, treinamentos e 
certificações oferecidas por instituições de 
ensino, consultoria e afins. Num cenário 
de crescente demanda e oferta por essas 
atividades, torna-se essencial analisar, 
verificar e decidir quanto à prática mais 
efetiva para determinado fim, tendo 
em conta a necessidade e os resultados 
esperados pelo indivíduo ou pela 
organização, caso esta seja a contratante.
Dessa forma, é importante verificar em 
que consistem os processos de coaching, 
mentoria (mentoring) e aconselhamento 
(counseling), suas finalidades e diferenças, 
com o intuito de permitir uma análise 
mais aprofundada de suas características, 
bem como compreender quanto, em que 
momento, para quem, quando e como cada 
uma é apropriada.
Joo (2005) destaca que se pode observar na 
literatura que há diversos outros processos 
que apresentam similaridades com relação 
ao coaching, pois também proporcionam 
reflexão, desenvolvimento e aprendizagem. 
Contudo, ainda segundo o autor, elas 
precisam ser analisadas caso a caso.
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling35/222
Podemos afirmar que as três práticas 
(coaching, mentoring e counseling) 
diferenciam-se pelo propósito, pelo 
desenvolvimento do programa e pelos 
resultados esperados. A prática do 
coaching, como já visto anteriormente, 
Para saber mais
Há outras práticas e processos que também 
atuam com desenvolvimento profissional 
tais como: consultoria (atua com problemas 
organizacionais abordando o que pode e deve 
ser melhorado na empresa); terapia (lida com a 
saúde emocional envolvendo o amadurecimento 
pessoal) e; treinamento (envolve questões de 
aprendizagem com foco na competitividade 
empresarial).
busca desenvolver as pessoas, seja em 
termos pessoais ou profissionais. Neste 
segundo caso, é mais voltado às atividades 
profissionais, em termos de competências 
a serem reforçadas ou adquiridas.
A perspectiva do mentoring é com a 
transferência de conhecimento e de 
experiência do mentor ao orientado, com 
uma visão de longo prazo. O enfoque 
do counseling é buscar a reflexão da 
história passada do indivíduo para 
o aconselhamento de carreira ou a 
compreensão de comportamentos 
disfuncionais no presente que possam 
comprometero projeto de carreira da 
pessoa.
Apesar das diferenças entre os termos, 
predomina certa confusão quanto à 
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling36/222
utilização de cada prática. Todavia, 
convém destacar que os processos se 
complementam. Neste tópico, você 
aprenderá a diferenciar cada uma delas.
1. Coaching e os objetivos de 
desenvolvimento 
Apesar da diversidade de conceitos sobre 
coaching, os pesquisadores sobre o tema 
parecem concordar em alguns aspectos:
• O coach não necessita dominar a área 
de atuação do coachee.
• O coach não oferece soluções, mas 
questionamentos por meio de 
perguntas abertas e provocativas.
• O coach e o coachee devem 
estabelecer objetivos mensuráveis.
• O coaching tem como alguns 
de seus propósitos facilitar o 
desenvolvimento do coachee, por 
meio de seu desenvolvimento, seja 
pessoal ou profissional.
Para Matta (2012), a prática de coaching 
atua em quatro pilares fundamentais:
1. O ser humano: o processo de 
coaching tem como foco o indivíduo, 
pois o coach entende e se especializa 
em tudo que se refere ao ser humano 
e ao processo de mudança e aumento 
de performance.
2. Metodologia: coaching baseia-se em 
metodologias e processos utilizando 
como base o modelo F.A.R.M. 
(foco, ação, resultados e melhoria 
contínua).
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling37/222
3. Técnicas: o processo é apoiado por 
técnicas e ferramentas comprovadas 
que aumentam os resultados 
dos coachees de forma efetiva e 
profissional.
4. Competências: para que a prática de 
coaching atinja resultados efetivos, 
o coach deve desenvolver um perfil 
com base em certas habilidades e 
competências bem como atuar de 
forma ética. 
Pode-se dizer que coaching é um método 
que tem por objetivo promover no coachee 
o conhecimento de si mesmo e impulsionar 
o desejo de melhorar seu desempenho ao 
Para saber mais
O processo de coaching prevê o desenvolvimento 
da performance do indivíduo, considerando 
os recursos e limites do mesmo. Além disso, o 
processo busca munir o coachee de subsídios 
(ferramentas, metodologias, pensamentos, 
etc.) para alcance de objetivos e, justamente 
por isso, o Behavioral Coaching Institute (2011) 
reconhece o processo de coaching na tradução 
do modelo FARM: Foco, Ação, Resultado e 
Melhoria Contínua. 
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling38/222
longo do tempo, bem como a orientação 
necessária de um facilitador-coach para 
que a mudança ocorra. 
Como a base do processo é sustentada por 
diálogos travados entre o coachee (cliente) 
e o facilitador (coach), para que o primeiro 
tenha condições de identificar alternativas 
e decidir pelo melhor caminho, a conversa 
deve ser realizada num ambiente maduro, 
no qual o diálogo possa ser executado. 
Ambos atuarão de forma decisiva, com uso 
de metodologia, no qual o coach apoia o 
coachee na busca de soluções para realizar 
metas de curto, médio e longo prazo, por 
meio da identificação e utilização das 
próprias competências desenvolvidas, 
como também no reconhecimento e 
superação de suas fraquezas.
Podemos depreender que a prática do 
coaching visa à aprendizagem e mudança 
comportamental, com foco em metas 
a serem alcançadas. Assim, pode ser 
considerado como um processo de 
intervenção, apoio e aprendizagem, no 
qual o coach conduz o coachee em suas 
reflexões para que este tenha condições 
de aproveitar seus potenciais para 
realização do seu desafio, o que implica 
autoconhecimento, feedback, aquisição de 
novos conhecimentos e habilidades. 
Em síntese, uma busca por compreensão 
das potencialidades e dos recursos de que 
o coachee dispõe para que possa superar 
seu atual estágio de desempenho ou 
padrão comportamental.
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling39/222
Para saber mais
O princípio do mentoring atuou fortemente 
nas corporações de artes e profissões na 
época medieval. Os artesãos aceitavam jovens 
aprendizes que viviam e trabalhavam em suas 
oficinas. Os aprendizes aprendiam a “arte” para 
um dia assumirem o negócio e, por meio deste 
sistema, as competências eram transmitidas 
através das gerações, sem o risco de perder 
“segredos do negócio” para a concorrência.
2. O Processo de mentoring 
como inspiração por meio da 
orientação
A orientação de jovens e adultos, sejam 
eles estudantes, atletas ou profissionais, 
não é uma atividade recente.
Geralmente, é uma prática destinada 
aos profissionais em posições menos 
complexas e com menos experiência. 
Assim, seu funcionamento se dá por meio 
da orientação quanto às atribuições, 
com o envolvimento de profissionais 
mais experientes onde o propósito é o de 
transferir conhecimento técnico e tácito 
via experiência na atividade.
O diálogo entre mentor e orientado tem 
como objetivo a orientação quanto ao 
autoconhecimento e compreensão do 
contexto, para então, trabalharem o 
alinhamento dos interesses do orientado 
com as necessidades da organização. 
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling40/222
O aprendizado se dá a partir da experiência 
do mentor e de sua visão de maior 
acuidade quanto à dinâmica política e 
cultural da organização, atuando para 
que o orientado enriqueça sua percepção 
no sentido de aprimorar a visão de longo 
prazo por meio de um projeto de carreira.
Segundo Goldsmith et al. (2012), o mentor 
pode ser descrito como alguém com 
competência para transferir conhecimento 
e habilidades por meio do exemplo, 
da autoridade e do diálogo, sendo 
reconhecido como um indivíduo com 
bastante experiência e conhecimento e 
que está comprometido em proporcionar 
desenvolvimento e suporte às carreiras de 
seus orientados.
Para Joo (2005), observa-se também 
sua atuação em duas funções distintas: 
a primeira, de carreira, na qual busca 
garantir a aprendizagem dos papéis que 
o indivíduo assume profissionalmente, 
preparando-o para o progresso dentro da 
organização; e a segunda, psicossocial, 
ou seja, relacionada a aperfeiçoar o senso 
de competência, clareza de identidade 
e efetividade no desempenho do 
profissional.
Ainda que o mentoring, assim como o 
coaching, também esteja voltado mais ao 
campo organizacional e foque na relação 
um-a-um, diferentemente do coaching 
tem por objetivo dividir conhecimentos e 
experiências profissionais que promovam a 
ascensão do orientado.
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling41/222
Efetuando-se um paralelo entre coaching e 
mentoring, Krausz (2007) constata que:
• enquanto a força do coaching reside 
na capacidade do coach de efetuar 
questionamentos estimuladores e 
relevantes, a força do mentoring se 
dá no conhecimento específico e na 
sabedoria do mentor;
• ao passo que no coaching se trabalha 
as técnicas pelas quais se leva uma 
pessoa a descobrir o potencial e o 
conhecimento que ela já possui a 
fim de utilizá-lo para se tornar mais 
eficaz, no mentoring se trabalham as 
técnicas pelas quais são sugeridas 
possibilidades para uma pessoa, 
mediante compartilhamento de 
experiências e do conhecimento de 
um determinado assunto a fim de 
demonstrar novas perspectivas.
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling42/222
3. Counseling e o movimento 
de aconselhamento de carreira
Para Patterson e Eisenberg (1988), 
counseling pode ser definido como um 
processo interativo, caracterizado por uma 
relação entre o counselor e o aconselhado, 
no qual o primeiro conduz o segundo a 
uma reflexão de sua carreira profissional. 
Essa análise repercute sobre vários 
aspectos que podem influenciar a carreira 
profissional do aconselhado, entre 
elas: as mudanças comportamentais; a 
concepção da realidade e as preocupações 
emocionais;a capacidade de ser bem-
sucedido; a possibilidade de aumentar as 
oportunidades e minimizar as condições 
ambientais adversas; e o desenvolvimento 
de habilidades e de conhecimentos para 
tomada de decisão, tendo como objetivo a 
mudança no comportamento.
Ainda, segundo os autores, o enfoque do 
counseling deve estar centrado no processo 
e não no resultado a ser obtido, uma vez 
que este é consequência daquele. Assim, 
o counseling busca auxiliar as pessoas na 
clarificação de causas não percebidas 
sobre determinados comportamentos, bem 
como tornar explícitos seus propósitos, 
por meio da construção e execução de 
planos de ação tendo como perspectivas os 
resultados a serem obtidos.
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling43/222
Normalmente, a prática é adotada por 
profissionais externos à organização 
em situações consideradas críticas na 
carreira, como por exemplo, o rompimento 
do contrato de trabalho, ou mesmo do 
contrato psicológico, onde o aconselhado 
enfrenta dificuldades em reconhecer ou 
articular-se no espaço organizacional.
O processo é dividido em três etapas, 
que podem ocorrer simultaneamente. 
A primeira etapa se refere ao contato 
inicial entre conselheiro e cliente, ou 
seja, o estabelecimento de uma relação 
empática. A segunda etapa consiste na 
contratação do programa de counseling, 
quando o counselor e o cliente definem 
juntos, o momento vivido por este 
nas esferas pessoal, familiar, social e 
profissional. Na terceira etapa, aprofunda-
se o entendimento do problema que 
mobilizou a busca pelo aconselhamento 
e na compreensão das reais necessidades 
e desejos, formulando o plano de ação e 
mobilizando os recursos necessários para o 
desenvolvimento do programa.
Efetuando-se um paralelo entre coaching e 
counseling, Krausz (2007) constata que:
Para saber mais
O counseling parte do princípio que cada pessoa 
possui dentro de si os recursos necessários para 
resolução dos problemas, e se serve de técnicas 
para auxiliar a pessoa a se ajudar. A prática foca 
sua atenção na pessoa em primeiro lugar, e não 
no problema que ela apresenta, havendo uma 
valorização do relacionamento humano.
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling44/222
• enquanto a prática do coaching tende 
a provocar uma conscientização que 
impele a uma tomada de decisão pelo 
coachee, no processo de counseling, 
o counselor oferece conselhos sobre 
qual caminho a ser seguido pelo 
aconselhado;
• ao passo que o coaching é um 
processo orientado para ações 
do presente ou futuro próximo 
para pessoas que desejam operar 
as mudanças necessárias para 
alcançar determinados resultados, o 
counseling é orientado para a solução 
de dificuldades que surgem a partir 
de experiências passadas;
• à medida que no coaching se 
analisam os resultados em conjunto 
com o coachee, cabendo a este 
encontrar suas próprias soluções, 
no counseling também se analisam 
os resultados em conjunto com o 
aconselhado, entretanto, o counselor 
indica quais são as alternativas 
possíveis mediante o perfil do 
aconselhado.
4. Comparativo entre as práticas
Agora que você compreendeu os 
três processos, é importante reforçar 
os conceitos apresentados e suas 
características, examinando suas 
semelhanças e diferenças. 
• Coaching é um processo de interação 
entre coach e coachee para que 
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling45/222
este descubra, por si próprio, as 
soluções que deve adotar para 
atingir seus objetivos. O método 
deve ser estruturado formalmente e 
conter passos e etapas conhecidas 
por ambos. É um processo no 
qual o coach facilita a tomada de 
consciência das atitudes relativas à 
atividade profissional.
• Mentoring é uma prática de interação 
com o mentorado que o orienta por 
meio da utilização de exemplos e 
práticas bem-sucedidas, geralmente 
decorrentes das experiências do 
próprio mentor. Há uma relação 
de superioridade hierárquica ou 
equivalente (pares) sistemática e 
estruturada.
• Counseling é um método de 
interação que fornece conselhos, 
metodologias, estruturas e soluções 
para que o aconselhado possa 
realizar seus próprios objetivos. É 
um processo reflexivo de análise de 
experiências pessoais com o objetivo 
de retomar o equilíbrio emocional 
bem como o aprendizado de novos 
comportamentos.
Segue um resumo comparativo sobre as 
três abordagens:
Quadro 1: Resumo comparativo sobre as 
três abordagens
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling46/222
Envolve Foco Aborda Resultados
Coaching
Questões de 
desempenho e 
desafios
Ação, resultados, 
crescimento, 
desenvolvimento
Como agir em 
razão do que se 
deseja alcançar 
em termos de 
melhoria
Geração de 
opções viáveis 
que potencializem 
a obtenção dos 
resultados
Counseling
Questões pessoais
Problemas
Como atuar em 
determinadas
situações
Compreensão do 
problema e disposição 
para equacioná-lo
Mentoring
Empresa, carreira 
ou transições 
profissionais
Possibilidades
Como agir 
no âmbito 
profissional e de 
carreira
Informações e insights 
para ampliar visão 
e conhecimento de 
possibilidades
Fonte: O autor.
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling47/222
Glossário
Mentoring: ferramenta de desenvolvimento profissional no qual uma pessoa mais experiente 
ajuda outra menos experiente.
Mentorado: aquele que é guiado ou orientado por um mentor, com o objetivo de adquirir 
conhecimentos, experiência ou competências.
Counseling: processo de interação entre um profissional e o aconselhado, que tem por objetivo 
ajudar este a fazer escolhas acertadas no campo pessoal ou profissional.
Counselor: profissional que aconselha outro por meio do processo de counseling.
Psicossocial: que envolve simultaneamente aspectos psicológicos e sociais.
Questão
reflexão
?
para
48/222
Em face dos conceitos apresentados, peço que reflita sobre os 
pontos a seguir:
• Formule, com exatidão, o objetivo principal que você pretende 
alcançar nos próximos seis meses.
• Agora pense sobre seu objetivo principal em relação à questão: 
quão importante é para você atingir seu objetivo?
• O objetivo que você pretende alcançar poderá gerar conflito 
com algum outro objetivo existente? Em caso afirmativo, como 
você lidará?
Questão
reflexão
?
para
49/222
• Como se sentirá quando atingir seu objetivo? (Imagine-se com 
o objetivo atingido. Quais são seus sentimentos?)
• Como se sentirá se não o atingir? (Imagine com o objetivo não 
atingido. Quais são seus sentimentos?)
• Caso acredite que não conseguirá atingir seu objetivo, você 
precisará da ajuda de um coach, de um mentor ou de um 
counselor para ajudá-lo nessa empreitada?
50/222
Considerações Finais
• Finalidades das práticas de coaching, mentoring e counseling.
• Comparativo entre os objetivos de desenvolvimento do coaching, 
influência do mentoring por meio da orientação e a reflexão que o 
counseling proporciona pelo aconselhamento e recomendação.
• Os três processos diferenciam-se pelo propósito, pelo 
desenvolvimento do programa e pelos resultados esperados.
• Assim como o coaching, as práticas de mentoring e counseling 
também proporcionam reflexão, desenvolvimento e aprendizagem.
Unidade 2 • Diferenciando coaching, mentoring e counseling51/222
Referências 
GOLDSMITH, M.; LYONS, L. S.; MCARTHUR, S. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: 
Campus, 2012.
JOO, B. K. Executive coaching: a conceptual framework form na integrative review of practice 
and research. Human Resource Development Review, v. 4 (n. 4), p. 462-488 Dec. 2005.
KRAUSZ, R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.
MATTA, V.Personal e professional coaching: livro de metodologia. Rio de Janeiro: Sociedade 
Brasileira de Coaching, 2012.
PATTERSON L. E.; EINSENBERG S. O processo de aconselhamento. São Paulo: Martins Fontes, 
1988.
52/222
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Aula 2 - Tema: Diferenciando coaching, mento-
ring e counseling - Bloco I
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Aula 2 - Tema: Diferenciando coaching, mento-
ring e counseling - Bloco I
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bd963f6927451317a7813fafbf2a3fee>.
53/222
1. O processo de counseling é dividido em três etapas:
a) Contato inicial, plano de ação e ações para o futuro.
b) Conscientização, ações para o futuro e soluções.
c) Objetivo principal, objetivo específico e plano de ação.
d) Contratação do programa, conhecimento sobre si próprio e formulação do plano de ação.
e) Contato inicial, contratação do programa e entendimento do problema.
Questão 1
54/222
2. A prática do coaching tem por objetivo:
Questão 2
a) Aprofundar a compreensão sobre o problema que mobilizou a busca pelo aconselhamento 
e na compreensão das reais necessidades e desejos.
b) Orientar quanto às atribuições, com o envolvimento de profissionais mais experientes.
c) Promover o conhecimento sobre si próprio e incentivar o desejo de melhorar o desempenho 
ao longo do tempo.
d) Transferir o conhecimento e a experiência do coach ao coachee.
e) Conduzir profissionais em posições menos complexas e com menos experiência por meio 
da orientação.
55/222
3. Comparando-se o processo de coaching com a prática de mentoring, 
pode-se afirmar que:
Questão 3
a) A potencialidade do coaching reside na capacidade de orientação para a solução de 
dificuldades que surgem a partir de experiências passadas, enquanto a potencialidade do 
mentoring se situa no oferecimento de conselhos pelo mentor sobre qual caminho a ser 
seguido pelo orientado.
b) A potencialidade do coaching é estabelecida pela análise dos resultados entre coach e 
coachee, enquanto no mentoring, a potencialidade reside na indicação pelo counselor, quais 
são as alternativas possíveis mediante o perfil do orientado.
c) A potencialidade do coaching está situada na capacidade do coach em realizar 
questionamentos estimuladores e de grande importância, enquanto a potencialidade do 
mentoring se situa na orientação para a solução de dificuldades que surgem a partir de 
experiências passadas.
56/222
Questão 3
d) A potencialidade do coaching reside na capacidade de provocar conscientização que 
impulsiona a uma tomada de decisão pelo coachee, enquanto a potencialidade do 
mentoring está concentrada no oferecimento de conselhos pelo mentor sobre qual 
caminho a ser seguido pelo orientado.
e) A potencialidade do coaching está situada na capacidade do coach realizar 
questionamentos estimuladores e de grande importância, enquanto a potencialidade do 
mentoring reside no conhecimento específico e na sabedoria do mentor.
57/222
4. Os pilares que dão suporte à prática de coaching são:
Questão 4
a) Técnicas, foco, ação e o ser humano.
b) Técnicas, metodologia, competências e melhoria contínua.
c) Foco, metodologia, competências e o ser humano.
d) Técnicas, metodologia, competências e o ser humano.
e) Foco, ação, resultados e melhoria contínua.
58/222
5. O mentoring, ao contrário do coaching, tem por objetivo:
Questão 5
a) Dividir conhecimentos e experiências profissionais que promovam a ascensão do 
orientado.
b) Buscar compreender as potencialidades e recursos que estão à disposição do mentor para 
que possa superar seu atual estágio de desempenho.
c) Refletir sobre a história passada do orientado.
d) Conduzir o orientado a uma reflexão sobre sua carreira profissional.
e) Oferecer soluções por meio de perguntas abertas e provocativas.
59/222
Gabarito
1. Resposta: E.
O processo de counseling é dividido 
em três etapas, que podem ocorrer 
simultaneamente. A primeira etapa se 
refere ao contato inicial entre conselheiro 
e cliente, ou seja, o estabelecimento de 
uma relação empática. A segunda etapa 
consiste na contratação do programa de 
counseling, quando o counselor e o cliente 
definem juntos, o momento vivido por 
este nas esferas pessoal, familiar, social e 
profissional. Na terceira etapa, aprofunda-
se o entendimento do problema que 
mobilizou a busca pelo aconselhamento 
e na compreensão das reais necessidades 
e desejos, formulando o plano de ação e 
mobilizando os recursos necessários para o 
desenvolvimento do programa.
2. Resposta: C.
Pode-se dizer que coaching é um método 
que tem por objetivo promover no cliente o 
conhecimento de si mesmo e impulsionar 
o desejo de melhorar seu desempenho ao 
longo do tempo, bem como a orientação 
necessária de um facilitador-coach para 
que a mudança ocorra.
3. Resposta: E.
Efetuando-se um paralelo entre coaching e 
mentoring, Krausz (2007) constata que:
• enquanto a força do coaching reside 
na capacidade do coach de efetuar 
questionamentos estimuladores e 
relevantes, a força do mentoring se 
60/222
Gabarito
dá no conhecimento específico e na 
sabedoria do mentor.
4. Resposta: D.
Para Matta (2012), a prática de coaching 
atua em quatro pilares fundamentais:
1. O ser humano: o processo de 
coaching tem como foco o indivíduo, 
pois o coach entende e se especializa 
em tudo que se refere ao ser humano 
e ao processo de mudança e aumento 
de performance.
2. Metodologia: coaching baseia-se em 
metodologias e processos utilizando 
como base o modelo F.A.R.M. 
(foco, ação, resultados e melhoria 
contínua).
3. Técnicas: o processo é apoiado por 
técnicas e ferramentas comprovadas 
que aumentam os resultados 
dos coachees de forma efetiva e 
profissional.
4. Competências: para que a prática de 
coaching atinja resultados efetivos, 
o coach deve desenvolver um perfil 
com base em certas habilidades e 
competências bem como atuar de 
forma ética.
5. Resposta: A.
Ainda que o mentoring, assim como o 
coaching, também esteja voltado mais ao 
campo organizacional e foque na relação 
um-a-um, diferentemente do coaching 
61/222
Gabarito
tem por objetivo dividir conhecimento e 
experiências profissionais que promovam a 
ascensão do orientado.
62/222
Unidade 3
Vantagens e limitações do processo de Coaching
Objetivos
1. Conhecer as vantagens e benefícios 
da prática do coaching.
2. Compreender as limitações da 
ferramenta.
3. Refletir que o coaching, enquanto 
processo de desenvolvimento 
possui benefícios e limitações como 
qualquer outra prática que lida com 
aspectos comportamentais.
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching63/222
Introdução
Apesar de ser uma prática cada vez mais 
demandada e utilizada, ainda não há, 
entre estudiosos e praticantes do coaching, 
concordância dos seus benefícios. 
Mesmo porque a utilização do processo 
por si só não resolve todos os problemas 
comportamentais e organizacionais. Se o 
coachee não tiver vontade, flexibilidade e 
determinação para colocar em prática as 
ações definidas para o atingimento dos 
objetivos definidos, nada ocorrerá.
Ainda que o processo não esteja 
consolidado, os debates e discussões 
sobre os benefícios do coaching trazem à 
tona vários autores com seus conceitos 
e ideias. Quando se fala em termos de 
benefícios, há que se compreender que 
esta prática é constituída por um conjunto 
de procedimentos e ações que tem como 
alvo atingir os objetivos propostos, no qual 
o indivíduo é conduzido a buscar novos 
entendimentos, alternativas e opções que 
tenham a capacidade defazer com que 
atinja suas realizações.
Levando-se em conta esse pressuposto, 
o benefício do processo é a oportunidade 
de fazer com que o coachee passe por 
uma reavaliação pessoal, possibilitando 
um alinhamento de seus objetivos 
profissionais bem como definir o que 
é importante e eliminar as crenças 
limitantes (pensamentos e convicções que 
reduzem as possibilidades, as capacidades 
e o crescimento) que impedem a obtenção 
de melhores resultados e o alcance de 
metas.
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching64/222
Segundo Gil (2009), o coaching traz como 
benefícios soluções para dificuldades 
de adaptações a mudanças, além de 
aperfeiçoar as escolhas individuais e 
Para saber mais
Em nossa vida somos influenciados positiva e 
negativamente pelas pessoas ao nosso redor, 
como também pelas situações que vivenciamos 
em nosso cotidiano. Dessa forma, vamos 
formando nossos modelos mentais e percepções 
do mundo. Todavia, nem sempre correspondem 
à realidade. Assim nascem as crenças limitantes, 
ou seja, quanto mais somos submetidos a 
experiências negativas, mais poderemos 
acumulamos uma imagem mental negativa 
sobre nós mesmos.
organizacionais. Algumas empresas, 
ainda segundo o autor, têm visto no 
coaching uma saída eficiente para o 
desenvolvimento de liderança, para 
o foco nos resultados, bem como têm 
auxiliado nas iniciativas motivacionais e no 
desenvolvimento de equipes.
Vários autores têm citado como benefício 
do processo a modificação da vida pessoal 
devido ao autoconhecimento e uma 
maior conscientização sobre si próprio, 
vindo a potencializar escolhas que levam 
a mudanças que ajudam a maximizar o 
desempenho.
O coaching, mais do que ensinar, ajuda 
as pessoas a aprender. É o processo de 
facilitar o desempenho, a aprendizagem 
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching65/222
e o desenvolvimento da pessoa para que 
obtenha os resultados que deseja.
1. Vantagens e benefícios da 
prática de coaching
Nos dias de hoje, em que pesem as 
constantes mudanças existentes, os 
desafios globais, as oportunidades e a 
incessante busca por novas soluções, nos 
empurrando à procura por mais e mais 
conhecimento, o coaching, enquanto 
ferramenta de desenvolvimento se 
torna um meio para a obtenção do 
aperfeiçoamento pessoal e organizacional.
Entretanto, não se pode ignorar o fato 
de que para que haja mudança efetiva as 
pessoas necessitam mudar sua postura e 
mentalidade. Isso envolve uma atuação no 
plano das atitudes e de emoções de quem 
passa pelo processo de coaching.
Para muitos estudiosos do tema, uma das 
vantagens desta prática é que o coachee 
e suas possíveis dúvidas não ficam em 
evidência, permitindo que os assuntos 
sejam tratados de forma realista e 
transparente. Além disso, ajuda a estimular 
a melhoria do desempenho por:
• Permitir estabelecer um equilíbrio 
entre vida pessoal e profissional.
• Fazer o coachee e ir além dos limites 
inconscientemente imposto a si 
próprio.
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching66/222
• Desenvolver habilidades relacionadas 
ao relacionamento e atuação em 
equipe.
• Possibilitar conhecer e praticar uma 
comunicação mais efetiva.
• Gerar novas formas de abordar os 
conflitos existentes na tentativa de 
solucioná-los.
• Potencializar as habilidades de 
gestão da mudança.
• Permitir conhecer como percebemos 
o tempo e gerenciá-lo.
• Prover apoio à tomada de decisão e 
ao gerenciamento da carreira.
Grande parte dos executivos que passam 
pelo processo de coaching tem percebido 
que aprendem a se adaptar mais 
rapidamente a mudanças e novos desafios, 
bem como desenvolvem a criatividade 
para identificar novas soluções além de 
descobrirem a habilidade de controlar e 
utilizar o estresse de maneira positiva.
Além disso, esta ferramenta tem permitido 
aos profissionais comunicar-se melhor, 
persuadir e negociar com mais efetividade, 
e ser mais assertivos. Ao mesmo tempo, 
tem promovido a capacidade de trabalhar 
com as equipes de forma mais eficiente, 
aumentando as habilidades, elevando a 
motivação e o engajamento e também a 
satisfação no trabalho.
Estudos apontam um alto retorno 
do investimento no coaching para 
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching67/222
as organizações. Companhias, cujos 
executivos passaram pelo processo, 
classificaram o retorno quantitativo em 
seis vezes o investimento realizado. Entre 
as principais melhorias observadas nas 
pesquisas, as mais citadas foram:
• Melhoria do relacionamento com 
subordinados.
• Melhoria do relacionamento com o 
superior imediato.
• Melhoria do trabalho em equipe.
• Aumento do nível de satisfação com 
o trabalho.
• Aumento da produtividade.
• Aumento do comprometimento com 
a empresa.
A ICF – International Coach Federation 
(2009), em seu estudo global de 2008, 
sobre o cliente da prática de coaching, 
realizou uma pesquisa com 2.165 coachees 
localizados em 64 países. Foram avaliadas 
15 áreas de impacto positivo do coaching. 
Segundo a sondagem, todos os benefícios 
que alcançaram um percentual de 80% 
ou mais de respostas positivas foram 
classificados como benefícios primários 
porque, conforme a pesquisa, são 
aspectos que os coachees desenvolvem 
independentemente do processo de 
coaching na organização. 
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching68/222
Os benefícios que tiveram um percentual 
entre 65% e 79% de respostas positivas 
foram nomeados de benefícios principais, 
já que a maioria dos coachees experimenta 
este benefício apesar de não ser o objetivo 
principal. Os benefícios que tiveram 
uma concentração de respostas entre 
50% e 64% de respostas positivas foram 
denominados de benefícios gerais já 
que foram sentidos por uma maioria não 
significativa de coachees, ainda que não 
sejam objeto específico dos programas.
Por fim, a concentração de respostas com 
um percentual menor do que 50% positivas 
foram classificados como benefícios 
específicos e que geralmente estão 
associados a objetivos restritos a certos 
grupos de coachees. 
No quadro a seguir, você tem uma 
visualização mais abrangente sobre os 
percentuais obtidos:
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching69/222
Quadro 2: Áreas de impacto positivo do coaching
Áreas de impacto do coaching % de respostas positivas
Autoestima/autoconfiança 80%
Relações 73%
Habilidades de comunicação 72%
Habilidades interpessoais 71%
Performance no trabalho 70%
Equilíbrio trabalho/vida pessoal 67%
Bem-estar 63%
Oportunidade de carreira 62%
Organização pessoal 61%
Gestão empresarial 61%
Gestão do tempo 57%
Eficácia da equipe 51%
Cultura organizacional 38%
Organização financeira 27%
Plano de investimentos 15%
 Fonte: International Coach Federation (2009)
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching70/222
Dessa forma, as diferentes áreas do 
impacto foram classificadas como:
• Benefícios primários: autoestima / 
autoconfiança.
• Benefícios principais: relações, 
habilidades de comunicação, 
habilidades interpessoais, 
performance no trabalho e equilíbrio 
trabalho / vida pessoal.
• Benefícios gerais: bem-estar, 
oportunidade de carreira, 
organização pessoal, gestão 
empresarial e eficácia da equipe.
• Benefícios específicos: cultura 
organizacional, gestão financeira e, 
plano de investimentos.
No coaching podemos encontrar 
vários benefícios que vão ao encontro 
dos objetivos do coachee, desde a 
autodescoberta até o aumento da 
autoconfiança. Com o auxílio do coach e 
por meio de questões eficazes, o coachee 
pode aprofundar o conhecimento sobre 
si, deixando de lado ou atenuando seus 
medos e fobias e podendo até a alterar sua 
formade pensar.
Contudo, na relação entre coach e coachee 
deverá prevalecer a confiança mútua, 
que permita ao último sentir-se num 
ambiente seguro, para poder dividir suas 
alegrias e tristezas, ou seja, abrir-se. O 
coach não fornecerá as respostas, mas 
colocará questões relevantes e vitais, 
com estímulo e apoio, com o intuito de 
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching71/222
desafiar percepções antigas, que limitam a 
melhoria do desempenho do coachee. 
Arrivé e Frings-Juton (2004) entendem que 
a aplicação de um programa de coaching 
traz benefícios para o coachee nos níveis:
• Cognitivo: com o aperfeiçoamento 
de sua capacidade de análise.
• Profissional: com a aquisição de 
competências de gestão e liderança.
• Psicológico: possibilitando a gestão 
do estresse.
Quanto às organizações, os mesmos 
autores entendem que a aplicação de um 
programa de coaching traz os seguintes 
benefícios:
• Eficiência das lideranças.
• Melhor gestão das equipes.
• Melhor aplicação dos recursos 
internos da organização, bem como 
a capacidade de reter o capital 
intelectual.
Para saber mais
 O capital intelectual reúne conhecimentos 
adquiridos e acumulados de uma organização, 
ou seja, os conhecimentos acumulados de uma 
empresa inerentes a pessoas, patentes, sistemas, 
metodologias etc. Para que esse conhecimento seja 
valioso para a empresa, deve tornar-se explícito, ou 
seja, deve expressar-se de tal forma que possa ser 
examinado, melhorado e compartilhado.
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching72/222
Segundo o estudo elaborado em 2014 da 
Sherpa Coaching, a ferramenta auxilia as 
pessoas de três formas diferentes:
1. Um coach permite que os líderes 
reflitam sobre as suas decisões e 
sobre eles próprios. Vários coaches 
utilizam a palavra “consciência” para 
definir os benefícios do coaching.
2. As pessoas costumam evitar as 
verdadeiras dificuldades. O coaching 
aprofunda a realidade vivida.
3. As pessoas não sabem como mudar. 
Um coach ajuda o coachee a encontrar 
alternativas para um comportamento 
disfuncional.
A tabela a seguir mostra uma compilação 
de coaches de vários países e suas 
definições sobre os benefícios do coaching:
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching73/222
Quadro 3: Opinião de coaches de diversos países e suas definições sobre os benefícios do coaching
Países Opiniões
África do Sul “A clareza de pensamento. Consciência pessoal, culminando numa 
liderança confiante”.
Brasil “Desenvolvimento de liderança. Melhor comportamento empresarial. 
Melhores resultados”.
Escócia “Os coachees aprendem a ver uma série de opções, em vez de se limitarem 
apenas a uma ou duas”.
Estados Unidos “Os coachees clarificam os seus pontos fortes, a valorização de diferentes 
estilos e a confiança”.
Nova Zelândia “Uma opinião independente sobre a forma como realmente ocorre contra 
a forma como eles sempre viram”.
Polônia “Coaching contraria o fenômeno ‘solitário no topo’”.
Reino Unido “Os coachees tornam-se mais incentivados, mais criativos e capazes de 
lidar com tudo o que é colocado em seu caminho”.
Rússia “Pleno desenvolvimento de um potencial líder”.
 Fonte: Sherpa Coaching (2014).
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching74/222
da segurança e do desenvolvimento com 
qualidade de vida. 
2. Limitações do processo de 
coaching
Nem tudo são flores já que esta prática 
também apresenta algumas limitações, 
segundo diversos autores, seja em nível 
pessoal ou organizacional. Em termos 
individuais, o processo de coaching não 
trará quaisquer resultados se o coach não 
conseguir fazer com que o coachee tenha 
vontade para mudar e se não houver 
flexibilidade da parte deste. Determinação 
para realizar o trabalho é necessário para 
que o objetivo definido seja alcançado.
No nível empresarial, é decisivo que a 
organização tenha uma cultura que 
valorize o ser humano como fator 
determinante na obtenção de resultados, 
Para saber mais
A cultura organizacional é responsável por reunir 
os hábitos, comportamentos, crenças, valores 
éticos e morais e as políticas de uma empresa. 
Uma boa cultura pode motivar os funcionários 
e ajudá-los a crescer junto com a companhia. 
A organização que investe em uma gestão de 
pessoas e uma cultura corporativa de qualidade 
acaba gerando maior satisfação entre os clientes 
e obtendo maior retorno em suas atividades.
Para que o processo alcance êxito é 
necessário a competência do coach, 
bem como a existência de cooperação e 
confiança mútua entre ele e o coachee. 
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching75/222
Nem sempre, porém, as pessoas estarão 
preparadas para esta prática e talvez será 
necessário procurar outro processo de 
desenvolvimento. 
A autoilusão é um dos fatores que pode 
vir a prejudicar a performance do coachee. 
Ela atua em duas frentes: no sucesso e no 
fracasso. No primeiro caso, a autoilusão 
que se tem é de que o sucesso será eterno 
porque é prazeroso e no segundo caso 
a autoilusão ocorre devido ao medo 
de que se torne repetitivo e surja uma 
sequência de insucessos devido à queda 
da autoestima. É mais fácil se enganar do 
que enfrentar críticas, por esse motivo 
a questão da autoilusão se faz presente 
nos momentos em que a autoestima está 
abalada.
Segundo Reis (2008), uma pessoa com 
baixa autoestima pode dificultar a atuação 
do coach e o processo de coaching ao 
rejeitar o feedback. Ainda segundo este 
autor, se o coach não estiver com seus 
aspectos interiores em equilíbrio, poderá 
prejudicar o acompanhamento dado ao 
coachee. Como exemplo, se o coach tiver 
passado recentemente por uma frustração 
ou fracasso, pode avaliar o coachee de 
forma errada e pôr a perder todo o avanço 
do processo.
Isso mostra a importância do coach ser um 
observador criterioso e que saiba separar 
a sua visão da realidade, da realidade do 
coachee e que esteja consciente acerca de 
sua própria autoestima.
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching76/222
É importante comentar também acerca de 
algumas inquietações decorrentes sobre a 
aplicação da ferramenta quando o coach é 
o superior imediato do coachee. 
Link
Como identificar um líder coach. Disponível 
em: <http://epocanegocios.globo.com/
Inspiracao/Carreira/noticia/2013/09/como-
identificar-um-lider-coach.html>. Acesso 
em: 29 set. 2016.
Considerando que a prática requer que 
o coachee se posicione sem defesas 
excessivas; que o coach deva ser isento; e 
que ofereça segurança no sentido de não 
utilizar as informações fornecidas pelo 
coachee para não arranhar a imagem deste, 
a segurança e os planos estabelecidos, 
quando realizado pelo superior imediato, 
pode gerar a percepção de que qualquer 
item do processo possa ser utilizado pelo 
superior como premiação ou punição, o 
que pode limitar seus resultados. 
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching77/222
Glossário
Cognitivo: expressão que está relacionada com o processo de aquisição de conhecimento. 
Envolve fatores como pensamento, linguagem, percepção, memória, juízo e/ou raciocínio.
Autoilusão: processo de nos enganarmos a nós mesmos de modo a aceitar como verdadeiro ou 
válido o que é falso ou inválido. É, de um modo abreviado, uma forma de justificarmos crenças 
falsas a nós mesmos.
Autoestima: é a valorização e confiança que uma pessoa tem por si própria, sendo formada 
ainda na infância.
Feedback: ação que revela os pontos positivos e negativos de um determinado comportamento 
de um indivíduo ou mesmo de algum trabalho executado, tendo em vista a melhoria do mesmo.
Questão
reflexão
?
para
78/222
Como você viu, apesar dos vários estudos sobre o tema coaching,ainda não há unanimidade com relação às suas conquistas. 
Embora tenha lido sobre os vários benefícios demonstrados 
por estudiosos do assunto, você sabe que a prática também 
possui limitações. E uma delas relaciona-se com a questão de o 
superior imediato ser o coach do subordinado. Ainda que, para 
vários estudiosos, isso não seja considerado um problema, para 
outros, o processo quando realizado pelo chefe pode ter mais 
limitações do que ganhos. Qual é a sua opinião sobre isso? Você 
acredita que seu superior imediato daria um bom coach caso ele 
realizasse o processo com você?
79/222
Considerações Finais
• Concordância quanto aos benefícios do coaching ainda não é unânime.
• Vantagens e benefícios acerca da prática de coaching impactam tanto o 
coachee quanto a organização.
• Como fator limitante, a mudança só terá chance de ocorrer caso o coachee 
modifique sua postura e mentalidade.
Unidade 3 • Vantagens e limitações do processo de Coaching80/222
Referências 
ARRIVÉ, J.; FRINGS-JUTON, I. Maîtriser le coaching. Paris: Liaisons, 2004, p. 13.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2009.
INTERNATIONAL COACH FEDERATION. ICF Global Coaching Client Study – Executive Summary, 
April, 2009.
REIS, H. Coaching avançado: a teoria fundamental do coaching. (2008) 
81/222
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Vantagens e limitações do 
processo de coaching - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
18f2844cb6aafca3f186681ae91f1053>.
Aula 3 - Tema: Vantagens e limitações do 
processo de coaching - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/4496ec3aea7aaf92238eec30f3d0bc2f>.
82/222
1. O processo de coaching não trará resultados efetivos ao coachee se:
a) O coach for o superior imediato do coachee.
b) Este não se mostrar aberto a aprender.
c) Não estiver com seus aspectos interiores em equilíbrio.
d) O coachee não tiver confiança em si próprio.
e) O coach não conseguir despertar no coachee a vontade para mudar assim como a falta de 
flexibilidade do coachee.
Questão 1
83/222
2. Um coachee com baixa autoestima pode dificultar o processo e a 
atuação do coach por:
a) Não ter confiança em si próprio.
b) Não aceitar cooperação.
c) Não aceitar conselhos.
d) Não aceitar feedback.
e) Não aceitar ajudar.
Questão 2
84/222
3. Levando-se em conta o processo de coaching, um dos benefícios desta 
prática é fazer com que o coachee:
a) Passe por uma reavaliação pessoal, possibilitando um alinhamento de seus objetivos 
profissionais. 
b) Passe por uma reavaliação psicológica, possibilitando um alinhamento de seus objetivos 
profissionais.
c) Passe por uma reavaliação intelectual, possibilitando um alinhamento de seus objetivos 
profissionais.
d) Passe por uma reavaliação familiar, possibilitando um alinhamento de seus objetivos 
profissionais.
e) Passe por uma reavaliação profissional, possibilitando um alinhamento de seus objetivos 
profissionais.
Questão 3
85/222
4. Estudiosos do tema coaching acreditam que a aplicação dessa 
ferramenta traz benefícios ao coachee:
a) Nos níveis profissional, físico e psicológico.
b) Nos níveis cognitivo, profissional e psicológico.
c) Nos níveis cognitivo, físico e psicológico.
d) Nos níveis cognitivo, físico e profissional.
e) Nos níveis profissional, físico e cognitivo.
Questão 4
86/222
5. Ao nível empresarial, para que o coaching não se torne limitado, é 
importante que a organização possua:
a) Uma cultura que valorize o ser humano. 
b) Um bom pacote de benefícios. 
c) Remuneração equivalente ao mercado.
d) Área de lazer para as pessoas. 
e) Um sistema de retenção de talentos.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: E.
Em termos individuais, o processo de 
coaching não trará quaisquer resultados 
se o coach não conseguir fazer com que o 
coachee tenha vontade para mudar se não 
houver flexibilidade da parte deste.
2. Resposta: D. 
Segundo Reis (2008), uma pessoa com 
baixa autoestima pode dificultar a atuação 
do coach e o processo de coaching ao 
rejeitar o feedback.
3. Resposta: A.
Ainda que o processo de coaching 
não esteja consolidado, os debates e 
discussões sobre os benefícios trazem à 
tona vários autores com seus conceitos 
e ideias. Quando se fala em termos de 
benefícios, há que se compreender que 
esta prática é constituída por um conjunto 
de procedimentos e ações que tem como 
alvo atingir os objetivos propostos, no 
qual o coachee é conduzido a buscar novos 
entendimentos, alternativas e opções que 
tenham a capacidade de fazer com que 
atinjam suas realizações. Levando-se em 
conta esse pressuposto, o benefício do 
processo de coaching é a oportunidade 
de fazer com que o coachee passe por 
uma reavaliação pessoal, possibilitando 
um alinhamento de seus objetivos 
profissionais.
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Gabarito
4. Resposta: B.
Para Arrivé e Frings-Juton (2004) a 
aplicação de um programa de coaching traz 
benefícios para o coachee nos níveis: 
• Cognitivo: com o aperfeiçoamento 
de sua capacidade de análise.
• Profissional: com a aquisição de 
competências de gestão e liderança.
• Psicológico: possibilitando a gestão 
do estresse.
5. Resposta: A.
Em nível empresarial, é decisivo que 
a organização tenha uma cultura que 
valorize o ser humano como fator 
determinante na obtenção de resultados, 
da segurança e do desenvolvimento com 
qualidade.
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Unidade 4
Relação entre coach e coachee
Objetivos
1. Entender por que o 
comprometimento entre a relação 
coach e coachee é a chave do sucesso 
no processo de coaching.
2. Compreender o papel do coach no 
processo de coaching.
3. Conhecer as atribuições do coachee 
no processo de coaching.
4. Reconhecer a importância das 
questões éticas da prática do 
coaching.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee90/222
Introdução
Você já viu que a prática do coaching é 
um processo dinâmico, que objetiva a 
mudança como um produto de várias 
interações, ampliando a consciência, 
potencializando ações, aumentando a 
responsabilidade e o comprometimento a 
partir de novas possibilidades de respostas, 
de novos olhares, da construção de um 
novo observador (coachee), contribuindo 
para os resultados que impulsionam a 
mudança pessoal e organizacional, 
reforçada por resultados concretos. 
Você sabe também que num processo 
de coaching há dois agentes: o coach, 
ou profissional que aplica a prática e o 
coachee, ou quem passa pela prática. Se 
for aplicada ao contexto organizacional, 
há um terceiro agente, a empresa. 
Independentemente de ser um processo 
aplicado a um indivíduo específico 
ou a um profissional que atua numa 
organização, o coach é aquele que guia, 
Link
Coaching amplia limite. Disponível em: 
<http://classificados.folha.uol.com.br/
empregos/2013/04/1265842-coaching-
deixa-de-ser-so-para-carreira.shtml>. 
Acesso: 30 set. 2016.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee91/222
conduz e acompanha o coachee no seu 
desenvolvimento e autodescoberta. 
E o coachee é aquele que pretende 
desenvolver-se, promovendo ações de 
autodescoberta, autoconhecimento e 
autovalorização, com o intuito de fazer 
vir à tona potencialidades para o seu 
desempenho profissional e pessoal.
Como a ação de coaching é baseada 
principalmente na aprendizagem, se faz 
necessária a criação de uma relação entre 
os envolvidos (coach e coachee). Este 
processo tem um início, meio e fim bem 
como uma meta que o coachee deseja 
obter. Esta meta pode ser obtida a curto, 
médio ou longo prazo; onde o coachee fará 
uso das competências queirá desenvolver 
e identificar, assim como, identificar e 
superar suas fraquezas. Dessa forma, é 
um processo de influência recíproca entre 
ambas as partes.
1. Tudo começa pelo 
comprometimento
A relação entre coach e coachee 
envolve: respeito mútuo, transparência 
e compromisso com os resultados 
estabelecidos. É uma aliança com foco 
pessoal ou profissional que visa beneficiar 
ambos e a organização, caso a ação tenha 
essa finalidade. Trata-se de uma relação 
ganha-ganha, na qual cada uma das partes 
sabe o que esperar da outra e é consciente 
de seu papel.
Coach e coachee se comprometem a 
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee92/222
assumir a responsabilidade que lhes 
cabe no processo. O coach oferece apoio, 
atenção, informação e o coachee, por 
sua vez, se propõe a tomar as decisões, 
implementá-las e responder pelos 
resultados obtidos.
Comprometimento envolve cooperação e 
confiança, que estimulam a perseverança 
na busca de resultados, mesmo em face 
das adversidades. Quanto mais elevado 
o nível de comprometimento entre os 
envolvidos no processo de coaching, maior 
a probabilidade de sucesso.
É o elevado nível de comprometimento 
de ambas as partes que estimula uma 
relação de aprendizagem. Nessa relação, o 
coach não determina uma linha de ação ou 
conduta. Ele dialoga, questiona, estimula 
o coachee a encontrar opções, respostas 
e analisar os prós e contras de cada uma 
delas, estimula a planejar os passos e 
prazos para implementação.
2. O Coach: aquele que põe em 
prática a ação de coaching
O coach tem como atribuição apoiar 
o coachee a atingir objetivos, metas 
e resultados, quer sejam de natureza 
pessoal ou profissional. Auxilia o coachee 
a construir uma visão, a construir os seus 
objetivos, articular ações e a assumir 
compromissos. 
O coach acredita no potencial de cada 
coachee, ajudando a descobrir seus 
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee93/222
potenciais para realizar mudanças positivas 
na sua vida.
Um coach tem de saber compreender o 
que está no pensamento de cada coachee, 
e saber qual é o desenvolvimento da 
performance deste. O coach faz perguntas, 
nunca dá respostas e emprega várias 
ferramentas para que cada coachee 
possa criar uma estratégia para atingir os 
objetivos e metas que deseja alcançar.
O coach tem como papel na ação de 
coaching, despertar o “eu” do coachee, 
ajudando-o a utilizar todo o seu potencial 
e as suas capacidades para superar seus 
pontos fracos, ou seja, transformar as 
fraquezas em fortalezas, por meio da 
utilização de ferramentas, metodologias e 
procedimentos.
O coach auxilia o coachee na descoberta 
das áreas que apresentam maior potencial 
de desenvolvimento, a desenvolver a 
sua inteligência emocional, definir os 
próprios objetivos, realizar opções, analisar 
seus erros, causas e formas de correção, 
disponibilizando informações que os 
orientem para decisões mais assertivas.
Nessa interação com o coachee, o processo 
perceptivo é importante, pois se faz 
necessário “ler” a linguagem corporal do 
coachee, suas expressões faciais e outros 
sinais sutis que podem revelar emoções 
não expressadas verbalmente.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee94/222
Para saber mais
Percepção é o processo pelo qual os indivíduos 
escolhem, organizam, processam as informações 
vindas do mundo que as rodeia e reagem a elas. 
Essas informações são obtidas por meio dos 
cinco sentidos: visão, audição, tato, paladar 
e olfato. A percepção não é necessariamente 
igual à realidade, assim como as percepções 
e respostas de duas pessoas não serão 
necessariamente as mesmas quando descrevem 
o mesmo fato.
Para Rego et al. (2007), algumas qualidades 
desejáveis para o coach são:
• Credibilidade: que o coachee 
sinta e acredite que vai ser bem 
acompanhado, pois se não há 
confiança o processo não funcionará.
• Íntegro: é necessário conduta 
irrepreensível do coach para que a 
ação obtenha sucesso.
• Experiente: é inevitável que o 
coach seja mais experiente do que o 
coachee.
• Sincero: os feedbacks fornecidos 
pelo coach precisam ser sinceros e 
honestos.
• Benevolente: demonstrar boa 
vontade e ser orientado no sentido de 
desejar o melhor para o coachee.
Ser coach demanda características de 
personalidade muito específicas, uma forte 
vocação profissional para o coaching e o 
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee95/222
domínio de uma série de áreas, conceitos, 
técnicas e ferramentas para desempenhar 
com desenvoltura as funções de coach. 
Trabalhar com pessoas exige talento 
próprio, envolve minúcias já que cada 
indivíduo é diferente, daí a complexidade 
dessa prática ser enorme.
Essa diversidade humana implica que 
um coach tenha de apresentar diferentes 
abordagens e posturas de acordo com 
aquilo que espera de determinado coachee.
3. O Coachee: aquele que se 
beneficia da ação de coaching
O coachee é a parte principal de um 
processo de coaching. Mesmo que seja 
para aperfeiçoar o desenvolvimento de 
uma companhia, a intervenção sempre é 
direcionada ao coachee. 
Sua atribuição baseia-se não só em 
estabelecer os tópicos de cada reunião, 
como também em desejar trabalhar na 
resolução de seus problemas com o auxílio 
do coach. 
O coachee deve sentir-se preparado 
para o desafio a que se propõe, dando o 
máximo de si para alcançar os objetivos 
pretendidos, e esforçar-se a colaborar com 
o coach para seu desenvolvimento, seja em 
nível pessoal ou profissional.
Segundo Rego et al. (2007), algumas 
qualidades desejáveis ao coachee são:
• Tornar-se consciente da necessidade 
de mudança.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee96/222
• Vontade de aprender e mudar.
• Humildade para rever suas crenças, 
aquilo em que acredita.
Um dos aspectos relevantes para o 
coaching ter êxito é a postura e a atitude 
que o coachee assume. Assim, o seu real 
comprometimento, vontade e empenho 
funcionam com facilitadores do seu 
próprio processo de desenvolvimento.
Para Maggie (2011), numa relação de 
coaching, há que se levar em consideração 
os seguintes princípios:
• A confiança mútua entre coach e 
coachee envolvidas no processo de 
coaching.
• O processo não deve ser direcional, 
isto é, o coach não deve fornecer sua 
opinião, desse modo precisa evitar 
palavras tais como: deve, precisa, tem 
de, etc.
• O coach deverá ter a mente livre de 
preconceitos, juízos e julgamentos 
precipitados.
• O coach não tem a resposta que tanto 
inquieta o coachee.
• Como é uma relação confidencial, 
quanto mais honestidade e mais 
confiança houver entre ambos, mais 
benéfica será a experiência.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee97/222
4. Questões éticas da prática de 
coaching
O coaching é atualmente considerado 
como uma ocupação profissional, com 
Link
Código de ética – ICF Brasil. Disponível em: 
<http://www.icfbrasil.org/downloads/
codigo-de-etica.pdf> Acesso em: 30 set. 2016.
Para saber mais
Um dos fatores primordiais para que um coach 
consiga criar um ambiente seguro é o rapport, 
palavra de origem francesa que significa “trazer 
de volta”. No coaching, o rapport representa 
criar conexão, gerar empatia, formar um campo 
relacional, oferecer apoio e segurança, numa 
sintonia entre coach e coachee. O rapport ajuda 
a criar uma troca equilibrada de informações, 
aumenta a confiança mútua e gera um estado 
maior de receptividade por parte do coachee.
códigos de ética definidos (por exemplo, 
International Coaching Community – 2006 
e International Coach Federation – 2007). 
A International Coaching Community 
estabelece como princípios éticos para a 
profissão de coach a confiança, o respeito 
pelo cliente (coachee), a honestidade e 
a ética profissional. Estabelece tambémdiretrizes mínimas requeridas ao coach 
para a prática do coaching:
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee98/222
1. A profissão de coaching: os coaches devem respeitar os direitos de seus clientes 
(coachees), bem como a propriedade intelectual dos mesmos, e mencionarão 
contribuições alheias sempre que for pertinente.
Para saber mais
Reconhecida e utilizada nos países estrangeiros, principalmente 
europeus e norte-americanos, é um dos ofícios que mais têm 
evoluído nos últimos anos no Brasil. Cada vez mais as empresas 
procuram profissionais que auxiliem seus subordinados a 
desenvolverem suas habilidades pessoais e profissionais para se 
tornarem líderes. Os maiores empresários e políticos procuram 
por esses profissionais, um exemplo é Barack Obama, que 
utiliza o coaching.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee99/222
Os coaches não se envolverão em 
atividades que desacreditem a profissão 
de coach e se tiverem conhecimento da má 
utilização ou deformação do seu trabalho, 
tomarão as medidas necessárias para 
corrigi-la.
2. Competência: o coach deve dar 
o melhor de si, procurar evoluir e 
aperfeiçoar seus conhecimentos, ter 
consciência dos seus pontos positivos 
e negativos e das suas limitações, 
aceitando apenas os trabalhos que 
julgar estarem de acordo com as 
suas capacidades e para os quais 
estabelecem os objetivos tangíveis.
3. Respeito pelo cliente (coachee): o 
coach deve respeitar os direitos dos 
outros, não expressar sua opinião 
acerca de opiniões e crenças 
diferentes das suas. O coach honrará 
o contrato estabelecido com o 
coachee e deve pedir autorização ao 
mesmo antes de usar o seu nome, ou 
a sua opinião como referência.
4. Confidencialidade e conflito de 
interesses: toda a informação 
do coachee é confidencial, salvo 
quando este autorizar a divulgação 
ou por algum motivo disposto 
pela lei. O coach não assume 
compromissos profissionais nos quais 
relacionamentos pré-existentes 
possam gerar conflito de interesses.
5. Feedback e evolução: o coach deve 
tomar medidas para avaliar os 
avanços do coachee. Deve evitar 
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee100/222
prejuízos para si mesmo e para o 
coachee. O relacionamento entre 
coach e coachee terminará por meio 
de acordo entre ambos, geralmente 
no fim do contrato.
6. Honorários: o coach deverá informar 
claramente ao cliente (coachee) dos 
problemas logísticos, honorários 
e programa de relacionamento do 
coaching. 
Da mesma forma a International Coach 
Federation (ICF) diz que o coach deve guiar-
se pelo Código de Ética da ICF na relação 
com os clientes (coachees), que vão ao 
encontro dos princípios éticos descritos 
pela International Coaching Community. O 
não cumprimento dos princípios éticos 
pode levar à anulação da certificação do 
coach.
5. Importância do 
relacionamento entre coach e 
executivo
Hall et al. (1999), comparando a percepção 
de coaches e clientes executivos (coachees), 
em relação a alguns tópicos sobre o que 
funciona num processo de coaching, 
concluíram que o sucesso do processo 
depende fortemente do grau de encaixe 
entre coach e executivo. Relataram que 
ambos (coach e coachee) concordam que 
a boa escuta, associada a recomendações 
de ações e às qualidades não diretivas, 
reflexão, cuidado, integridade e 
comprometimento com o êxito do coachee, 
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee101/222
mostram o caminho para o sucesso.
Os executivos valorizam feedback honesto 
e realista com objetividade, competência 
e a oferta de novas alternativas de 
aprendizagem. Os coaches, por sua vez, 
evidenciam o valor da conexão com 
o executivo, gerindo o processo para 
resultados.
A partir da análise de fatores que podem 
levar o processo ao insucesso, a partir 
da percepção do executivo, os autores 
comentam que o feedback negativo 
em excesso e sugestões impraticáveis 
ou ingênuas, como os maiores 
potencializadores para o fracasso do 
processo.
A capacidade do coach em compreender as 
pressões, desafios e responsabilidades dos 
executivos e mostrar-se capaz de ajudá-los 
é fundamental para facilitar o engajamento 
destes ao processo.
Maynard (2006) aponta em suas pesquisas 
que demonstrações de consideração 
positivas e empatia são fatores críticos 
para se estabelecer uma boa relação 
entre coach e executivo e que, quando 
esta relação se estabelece a partir da 
demanda de uma organização, dois 
aspectos precisam estar presentes: que 
a organização ofereça apoio e suporte 
ao processo e que as necessidades desta 
também sejam consideradas nesse 
relacionamento e no desenho do plano de 
desenvolvimento do executivo.
Feldman e Lankau (2005) observam 
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee102/222
que muitas vezes o relacionamento se 
inicia pelas experiências de feedback e 
ferramentas de assessment, que podem 
ser cruciais para que o executivo se 
sinta responsável por seu processo. 
Entretanto, os autores sugerem que mais 
pesquisas sejam realizadas considerando 
a importância da clareza sobre quem é o 
cliente do processo: se a organização ou 
o executivo; sobre como se acomodam as 
expectativas das partes no processo de 
coaching e as fronteiras entre informações 
confidenciais e não confidenciais, entre 
outras.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee103/222
Glossário
Inteligência emocional: conceito relacionado com a chamada “inteligência social”, presente 
na psicologia e criado pelo psicólogo norte-americano Daniel Goleman. Um indivíduo 
emocionalmente inteligente é aquele que consegue identificar as suas emoções com mais 
facilidade.
Intervenção: ato ou efeito de intervir, indicando a mediação em alguma situação adversa.
Assessment: trata-se de uma avaliação que identifica o perfil comportamental das pessoas 
possibilitando o aprofundamento do autoconhecimento e análise sobre as formas de ser e agir 
do indivíduo.
Questão
reflexão
?
para
104/222
Você contratou um processo de coaching. Antes de iniciar 
a primeira sessão, o seu coach envia um questionário com 
algumas perguntas a serem respondidas no intuito de saber se 
você está preparado para trabalhar com a prática. Como você 
responderia às questões a seguir:
a) Eu estou pronto para investir tempo em mim?
b) Meus exercícios de coaching farão parte da minha agenda?
c) Estou pronto para fazer o trabalho necessário ao meu 
desenvolvimento pessoal e profissional?
Questão
reflexão
?
para
105/222
d) Tenho objetivos a atingir que serão meu foco no coaching?
e) Estou pronto a descartar comportamentos que impedem 
ou limitam o meu sucesso?
f) Estou pronto para testar novos conceitos, mesmo não 
tendo certeza se irão funcionar?
g) Reconheço que sou totalmente responsável por minha vida 
e pelas decisões que vier a tomar?
106/222
Considerações Finais
• O êxito do processo de coaching está atrelado ao elevado nível de 
comprometimento entre coach e coachee.
• O coach só conseguirá ajudar o coachee a utilizar todo o seu potencial se 
tiver as habilidades e competências necessárias que se espera de alguém 
que atue com essa ferramenta.
• Apesar do coachee ser considerado a parte central de um processo de 
coaching é necessário que tenha consciência da necessidade de mudança.
• Importância da conduta e das questões éticas na prática do coaching.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee107/222
Referências
FELDMAN, D. C.; LANKAU M. J. Executive coaching: a review and agenda for future research. 
Journal of management, 31 (6), 829-848, 2005.
HALL, D. T.; OTAZO, K. L.; HOLLENBECK G. P. Behind closed doors: what really happens in 
executive coaching. Organizational Dynamics, 27 (3), 39-53, 1999.
ICC – INTERNATIONAL COACHING COMMUNITY. Código de ética. Disponível em: <http://
internationalcoachingcommunity..com/pt/codigo-de-standards-e-etica>.Acesso em: 30 set. 
2016.
ICF BRASIL – INTERNATIONAL COACH FEDERATION. Código de ética. Disponível em: <http://
www.icfbrasil.org/dowloads/codigo-de-etica.pdf>. Acesso em: 30 set. 2016.
MAGGIE, J. Coaching: o guia essencial ao sucesso do coach, do gestor e de quem quer ser ainda 
mais feliz. Smartbook, 2011.
MAYNARD, S. Persoan and professional coaching: a literature review. Master of Science 
Psychology. 135f. Walden University, 2006.
REGO, A.; PINA e CUNHA, M; OLIVEIRA, C. M.; MARCELINO, A. R. Coaching para executivos: 
Lisboa: Escolar Editora, 2007.
108/222
Assista a suas aulas
Aula 4 - Tema: Relação entre coach e coachee - 
Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
667d7ebaa465cbf575ce5d9eadcaa9f4>.
Aula 4 - Tema: Relação entre coach e coachee - 
Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/e3e-
825b12659ba4833e4669a709df33a>.
109/222
1. Algumas qualidades desejáveis ao coachee durante o processo de 
coaching são:
a) Consciência da necessidade de mudar, confidencialidade e experiência.
b) Consciência da necessidade de mudar, vontade de aprender e humildade.
c) Confidencialidade, experiência e humildade.
d) Consciência da necessidade de mudar, vontade de aprender e experiência.
e) Confidencialidade, vontade de aprender e experiência.
Questão 1
110/222
2. O processo de coaching terá condições de obter sucesso se ambas as 
partes (coach e coachee) estiverem:
a) fornecendo feedback um ao outro.
b) de acordo com o processo.
c) comprometidos.
d) com a percepção aguçada.
e) confiantes.
Questão 2
111/222
3. Conduta e ética são aspectos vitais para a prática do coaching. Caso os 
princípios éticos não sejam cumpridos pelo coach, isso pode acarretar:
a) a troca do coach durante o processo.
b) o pagamento de multa pelo coach.
c) feedback negativo por parte do coachee.
d) uma reprimenda do órgão que certificou o coach.
e) na anulação da certificação do coach.
Questão 3
112/222
4. Algumas qualidades importantes para que o coach tenha êxito no 
processo são:
a) Vontade de aprender, consciente da necessidade de mudar e sinceridade.
b) Credibilidade, integridade e consciente da necessidade de mudar.
c) Credibilidade, integridade e vontade de aprender.
d) Credibilidade, integridade e sinceridade.
e) Vontade de aprender, integridade e sinceridade.
Questão 4
113/222
5. Os fatores são considerados pelos executivos (coachees) como os 
maiores entraves ao processo de coaching:
a) Experiência e feedback negativo em excesso.
b) Feedback negativo em excesso e benevolência.
c) Feedback negativo em excesso e sugestões impraticáveis ou ingênuas.
d) Sugestões impraticáveis ou ingênuas e benevolência.
e) Experiência e sugestões impraticáveis ou ingênuas.
Questão 5
114/222
Gabarito
1. Resposta: B.
Segundo Rego et al. (2007), algumas 
qualidades desejáveis ao coachee, durante 
o processo de coachee são: tornar-se 
consciente da necessidade de mudança; 
vontade de aprender e mudar e; humildade 
para rever suas crenças.
2. Resposta: C.
O processo de coaching envolve 
cooperação e confiança, que estimulam 
a perseverança na busca de resultados, 
mesmo em face das adversidades. Quanto 
mais elevado o nível de comprometimento 
entre coach e coachee no processo, maior a 
probabilidade de sucesso.
3. Resposta: E.
A International Coach Federation (ICF) diz 
que o coach deve guiar-se pelo Código de 
Ética da ICF, na relação com os clientes 
(coachees) que vão ao encontro dos 
princípios éticos descritos pela International 
Coaching Community. O não cumprimento 
dos princípios éticos pode levar à anulação 
da certificação do coach.
4. Resposta: D.
Para Rego et. Al (2007), algumas 
qualidades desejáveis para o coach são: 
• Credibilidade: que o coachee 
sinta e acredite que vai ser bem 
115/222
Gabarito
acompanhado, pois se não há 
confiança o processo não funcionará.
• Íntegro: é necessária uma conduta 
irrepreensível do coach para que a 
ação obtenha sucesso.
• Experiente: é inevitável que o 
coach seja mais experiente do que o 
coachee.
• Sincero: os feedbacks fornecidos 
pelo coach precisam ser sinceros e 
honestos.
• Benevolente: demonstrar boa 
vontade e ser orientado no sentido de 
desejar o melhor para o coachee.
5. Resposta: C.
A partir da análise de fatores que podem 
levar o processo de coaching ao insucesso, 
a partir da percepção dos executivos, 
Hall et al. (1999) comentam que o 
feedback negativo em excesso e sugestões 
impraticáveis ou ingênuas, são os maiores 
fatores potencializadores para o fracasso 
do processo.
116/222
Unidade 5
Aplicações do coaching
Objetivos
1. Compreender a finalidade do 
coaching pessoal.
2. Entender a importância do coaching 
executivo para o profissional e 
principalmente para a organização.
3. Conhecer o que aborda o coaching de 
carreira.
4. Diferenciar as similaridades e 
diferenças entre coaching de vida, 
coaching executivo e coaching de 
carreira.
Unidade 5 • Aplicações do coaching117/222
Introdução
“Transportar pessoas de onde estão 
para onde desejam chegar”. Essa frase 
se referia, em tempos remotos, a uma 
carruagem. Apesar de sua simplicidade, 
estas palavras são indicadoras quando 
pensamos em excelência no processo de 
coaching (FINE, 2003). Perceba na análise 
da frase acima, seu significado inserido no 
contexto do coaching:
• “Transportar pessoas”: geralmente 
os indivíduos que passam por essa 
ferramenta desejam sair do lugar no 
qual se encontram e chegar em outro 
local.
• “De onde estão”: pode parecer 
evidente, mas o papel do coch é 
nortear o coachee a sair da posição 
atual, geralmente sua zona de 
conforto, e direcioná-lo para uma 
posição de maior valor.
• “Para onde desejam chegar”: o coach 
é um facilitador, um condutor nesse 
caminho para uma situação de 
maior valor. Contudo, para chegar lá 
o coachee, tem que querer. O coach 
sozinho não fará milagre se o coachee 
não estiver aberto às mudanças.
Trocando em miúdos, o coaching é um 
processo de aprendizado personalizado 
com o objetivo de aperfeiçoar a ação 
eficaz e a agilidade de aprendizado. Um 
resultado disso é que o coachee pode 
realizar mais (ação eficaz) após o coaching 
do que seria possível de outra forma. Outro 
resultado é que o coachee pode aprender 
Unidade 5 • Aplicações do coaching118/222
melhor (agilidade de aprendizado), isto 
é, solicitar proativamente um feedback, 
refletir antes de agir e/ou refletir após uma 
ação, independentemente da abordagem 
que seja utilizada, seja coaching executivo, 
coaching pessoal ou algum outro que 
configure essa ferramenta. 
Neste tema são apresentadas algumas 
características e similaridades entre as 
modalidades de coaching existentes e 
frequentemente encontradas no mercado, 
bem como suas aplicações.
1. Coaching de vida (life 
coaching)
Segundo Bachkirova, Cox e Clutterbuck 
(2010), o coaching é um processo de 
desenvolvimento humano que, por meio 
de interações estruturadas e técnicas 
apropriadas, é capaz de promover 
mudanças sustentáveis em benefício do 
coachee e, potencialmente, de outras 
pessoas. Sua utilização pode ocorrer em 
diversas circunstâncias e para diferentes 
aplicabilidades, algumas das quais não se 
relacionam com o aspecto profissional. 
Ainda de acordo com os autores, várias 
categorias de coaching vieram à tona 
nas últimas décadas, sendo que três 
ganharam maior destaque: o coaching de 
vida (life coaching), o coaching executivo 
(ou coaching empresarial) e o coaching de 
carreira.
Unidade 5 • Aplicações do coaching119/222
O coaching devida (também nomeado de 
life coaching) tem como propósito melhorar 
o bem-estar do coachee, com foco em 
metas de seu contexto pessoal. Esse 
Para saber mais
O coaching é uma ferramenta flexível e pode ser 
adaptada a qualquer modalidade, como: coach 
de relacionamentos, coach de família, coach 
de atletas, coach de adolescentes, coach de 
sucesso, coach de comunicação, coach de vendas, 
coach de energia, coach de crises e transições, 
coach espiritual, coach de emoções, coach de 
superação, coach de transformação, coach de 
novos negócios, coach de planejamento, coach 
de empreendimento, coach para emagrecimento 
e muitos outros.
modelo utiliza uma abordagem holística 
e, baseado nos valores do coachee, o leva 
a examinar sua vida e, por conseguinte, 
promover mudanças cognitivas, 
emocionais e comportamentais que o 
estimule a executar as ações apropriadas 
para alterar sua trajetória de vida. Alguns 
dos temas trabalhados nessa modalidade 
são: equilíbrio pessoal e profissional, 
estresse, gestão financeira pessoal, família, 
relacionamentos interpessoais, saúde e 
o desenvolvimento de um estilo de vida 
mais satisfatório e com propósito (GRANT, 
CAVANAGH, 2010).
Unidade 5 • Aplicações do coaching120/222
Esse modelo de coaching, segundo 
os autores, pode assumir diferentes 
configurações, dependendo do 
objetivo do coachee. Uma delas é 
focar no estabelecimento de metas, 
estimulando o coachee a detalhá-las de 
forma estruturada, como, por exemplo, 
colocando-as no papel. Outra abordagem 
pode ser a de dar menos atenção à 
determinação de metas e dar mais ênfase 
ao desenvolvimento da motivação para 
Link
Análise de ganhos e perdas. Disponível em: 
<http://coachingsp.files.wordpress.
com/2011/07/modelo-9.pdf>. Acesso em: 4 
out. 2016.
elaborar planos de ação ou superar 
barreiras.
Além de desenvolver um senso de 
propósito mais claro, o coaching de 
vida auxilia as pessoas em importantes 
transições pessoais e novos 
direcionamentos para a busca de um 
melhor equilíbrio entre o trabalho e vida 
pessoal. 
Segundo Marques e Carli (2012), o 
coaching de vida vem sendo aplicado até 
em processos nos quais o indivíduo busca 
perder peso, conduzindo a pessoa no 
processo de mudar seus hábitos para levar 
uma vida mais saudável e motivadora.
Unidade 5 • Aplicações do coaching121/222
2. Coaching executivo 
(coaching empresarial)
Outro modelo de coaching amplamente 
divulgado no mercado é o coaching 
executivo (também conhecido como 
coaching empresarial), cujo público 
mais usual são gestores de empresas, 
especificamente a média e a alta gerência 
ou profissionais em posição hierárquica de 
menor destaque, porém com alto potencial 
de crescimento. De acordo com Strokes e 
Jolly (2010), seu uso mais comum é com 
pessoas que possuem responsabilidade 
significativa pelo sucesso da companhia 
e com aqueles que apresentem potencial 
para mudanças.
O coaching executivo concentra-se 
em ajudar os coachees a aperfeiçoar o 
desempenho em suas posições atuais. A 
ideia principal desse modelo é identificar a 
situação geral, as lacunas de desempenho 
e suas causas. O coach colabora com o 
coachee no diagnóstico de seu nível atual 
de desempenho e do nível de desempenho 
desejado.
O foco do coaching executivo é 
preferencialmente voltado à liderança, 
se bem que a posição de um executivo 
contém, além da liderança, a gestão. 
Enquanto a gestão trabalha mais com 
o “conhecido”, dentro de parâmetros 
definidos e atividades quantificáveis, a 
liderança encontra-se mais no mundo 
do subjetivo, com mais ênfase em 
Unidade 5 • Aplicações do coaching122/222
comportamentos do que em fatos. Efetuar 
a transição do gestor para o líder significa, 
entre outras ações, adotar uma perspectiva 
mais estratégica do que operacional, 
deixar de lado a mentalidade de controle 
de situações e adotar a mentalidade de 
capacitação de pessoas e olhar para a 
organização como um todo. Esses são 
alguns dos motivos que levam profissionais 
e empresas a buscar a ajuda de um coach 
executivo (STROKES, JOLLY, 2010).
Ainda, segundo os autores, neste tipo 
de coaching, o cliente principal é a 
organização ao invés do indivíduo 
isoladamente, que está inserido em 
um sistema mais amplo de papéis e 
responsabilidades. O objetivo é alinhar as 
habilidades do profissional com a ambição 
da organização. Assuntos estritamente 
relacionados ao interesse particular do 
coachee não são o foco dessa característica 
de coaching. Por essas razões, esse 
programa é frequentemente contratado e 
pago pela empresa e não pelo executivo.
Do ponto de vista de Matta (2012), o 
principal foco desta modalidade de 
coaching, compreende trabalhar com 
líderes e altos executivos a fim de auxiliá-
los a tornar sua liderança mais efetiva. 
Unidade 5 • Aplicações do coaching123/222
Em se tratando de equipes, o coaching 
executivo ajuda a elevar a cooperação 
entre seus membros, transformando-a 
num time de alta performance.
Ainda, segundo o autor, esta modalidade 
de coaching tem por objetivo auxiliar 
as equipes no processo de gestão da 
mudança bem como trabalhar a adaptação 
dos colaboradores em processos de fusão e 
sucessão.
Dessa forma, observa-se que o 
envolvimento do mundo corporativo pela 
utilização desta modalidade de coaching 
se dá devido à contribuição direta para 
a aquisição e o amadurecimento de 
competências, como também para a 
adaptação aos processos de transformação 
organizacional com aprimoramento do 
desempenho.
3. Coaching de carreira 
(coaching profissional)
Outro modelo de crescente popularidade 
entre os diversos tipos de coaching é o 
de carreira ou profissional, tendo surgido 
mais recentemente como modalidade de 
coaching, em comparação ao coaching de 
vida e ao coaching executivo.
Segundo Hazen e Steckler (2010), os 
objetivos deste tipo de coaching podem 
servir a propósitos tais como a busca por 
um novo emprego. Nesta modalidade, 
os coachees facilitam o estabelecimento 
da união entre o trabalho e a identidade 
Unidade 5 • Aplicações do coaching124/222
do coachee, para que sua ocupação 
esteja adequada com a personalidade, 
competências, valores e experiências. Os 
autores mencionam que o coaching de 
carreira busca analisar a atual identidade 
do coachee para então traçar e orientar 
as experiências necessárias para o 
desenvolvimento da identidade até o 
próximo estágio a ser alcançado em termos 
de carreira.
Link
Business model you. Disponível em: <http://
neigrando.wordpress.com/2012/04/12/
business-model-you-um-metodo-de-uma-
pagina-para-reinventar-sua-carreira/>. 
Acesso em: 4 out. 2016.
Neste tipo de coaching são trabalhadas 
a identificação de valores, o senso de 
propósito e as visões dos coachees para 
que, de forma geral, consigam identificar, 
fazer melhores escolhas de carreira e se 
tornarem mais produtivos.
O coaching de carreira pode ocorrer em 
diversas circunstâncias e fases da vida, 
como no caso de estudantes que precisam 
de orientação profissional ou de pessoas 
que perderam seus empregos. Alguns 
coachees procuram um coach de carreira 
devido também por estarem insatisfeitos 
com sua situação profissional atual, 
cujo propósito pode ser a progressão na 
carreira, afinidade com outro sistema de 
trabalho, planejamento da aposentadoria 
ou transição profissional.
Unidade 5 • Aplicações do coaching125/222
É importante salientar em quais contextos este tipo de coaching é utilizado para perceber 
a diferença entre uma estratégia de transição de carreira e uma estratégia de busca de 
emprego. Enquanto no primeiro tipo o coach realiza um trabalho orientado às percepções que 
o coachee deve ter na definição de uma nova identidade profissional, no segundo, o processo 
é orientado ao estabelecimentode planos de ação, cujo objetivo é a recolocação profissional 
(HAZEN, STECKLER, 2010). 
Para saber mais
Exemplos de casos de transição de carreira:
• A profissão está deixando de existir: a tecnologia faz com que novas profissões surjam e outras 
desapareçam.
• Idade: atletas são um exemplo de profissionais que possuem um limite que os impede de seguir na 
mesma profissão.
• Estresse e falta de tempo: a falta de tempo com a família e o estresse excessivo podem 
desencadear a transição.
• Demissões em massa e crise em determinados setores: podem induzir os profissionais a 
vislumbrarem novas atividades.
Unidade 5 • Aplicações do coaching126/222
1. Ascensão: melhor fase profissional, 
entretanto se não souber aproveitar 
os momentos, os resultados não 
serão satisfatórios.
2. Estagnação: estado interno 
desfavorável. A performance 
encontra-se em estado de baixa 
autoestima, baixa autoconfiança 
para o crescimento profissional. Aqui, 
o indivíduo precisa realizar novas 
atividades.
3. Mudança: a mudança na carreira é 
definida por um período de reflexão 
ou um período agitado. O foco aqui 
é a mudança para um novo trabalho 
ou uma nova posição, retorno à 
universidade (MBA, especialização 
etc.). O processo de mudança pode 
ser considerado positivo quando 
o profissional deseja dar um novo 
direcionamento à sua condição, após 
ter vivido um tempo difícil.
No contexto corporativo atual, a 
responsabilidade do planejamento e 
desenvolvimento da carreira passou da 
organização para os funcionários, que 
necessitam qualificar-se e atualizar-se 
constantemente. A responsabilidade das 
organizações nessa nova configuração 
passou a ser de fornecer oportunidades 
e condições para o desenvolvimento de 
seus profissionais, pois elas precisam 
estimular as pessoas para que busquem 
um posicionamento mais competitivo em 
seus mercados e invistam mais em suas 
carreiras. E uma das oportunidades que as 
Unidade 5 • Aplicações do coaching127/222
organizações estão utilizando para isso é o 
coaching.
Para saber mais
Com o constante processo de transformação 
do mundo corporativo, os profissionais se 
veem diante de uma necessidade: aprimorar 
conhecimentos a todo o momento para 
alavancar suas carreiras. Diante disso, cada vez 
mais as pessoas precisam desenvolver novas 
competências e para isso o autodesenvolvimento 
é fundamental. Ele torna o profissional mais 
consciente e focado no seu desempenho e no 
constante aperfeiçoamento. 
No quadro a seguir, diferenciamos os três 
tipos de coaching demonstrados para uma 
análise mais detalhada acerca de cada um.
Unidade 5 • Aplicações do coaching128/222
Quadro 4: Áreas de aplicação do processo de coaching
Coaching de vida Coaching executivo Coaching de carreira
Finalidade Pessoas que procuram 
melhorar seu bem-
estar, com atenção 
voltada à situação 
pessoal.
Gestores de qualquer 
organização ou 
profissionais em 
início de carreira com 
alto potencial de 
crescimento.
Profissionais em 
diversas fases da vida 
que tem por objetivo 
o desenvolvimento de 
suas carreiras.
Principais 
características
Enfoque holístico do 
coachee, centrada em 
seus valores.
O cliente principal é a 
empresa ao invés do 
coachee e o objetivo é 
alinhar as habilidades 
do profissional com 
os objetivos da 
organização.
Tem como objetivos 
a recolocação 
profissional ou no 
qual se trabalha o 
alinhamento entre a 
identidade profissional 
e a ocupação do 
coachee.
Unidade 5 • Aplicações do coaching129/222
Coaching de vida Coaching executivo Coaching de carreira
O que é 
trabalhado
Equilíbrio pessoal 
e profissional, 
estresse, gestão 
financeira pessoal, 
relacionamentos 
interpessoais.
Incremento do 
desempenho no 
trabalho atual e 
desenvolvimento de 
comportamentos de 
liderança. 
Orientação profissional 
a estudantes, busca de 
uma nova ocupação, 
progresso na carreira, 
afinidade com outra 
linha de trabalho, 
planejamento de 
aposentadoria e 
transição de carreira.
Quem contrata O coachee. Geralmente a 
organização.
Pode ser o coachee ou a 
organização.
Fonte: O autor.
Como você viu, há diferentes modalidades de coaching aplicadas às mais diversas áreas, com 
pequenas variações dos princípios básicos da prática do coaching. Contudo, em todos eles, 
as habilidades do coach são praticamente as mesmas já que o que realmente muda são as 
intenções do coachee.
Unidade 5 • Aplicações do coaching130/222
Glossário
Holístico: é um adjetivo que classifica alguma coisa relacionada com o holismo, ou seja, que 
procura compreender os fenômenos na sua totalidade. A palavra holístico foi criada a partir 
do termo holos, que em grego significa “todo” ou “inteiro”. No contexto empresarial, visão 
holística é a visão global de uma empresa, de todos os seus elementos, estratégias e atividades, 
que resulta em uma representação única da organização.
Gestão: significa gerenciamento, administração, independentemente de ser uma instituição, 
empresa, entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada. O objetivo é de crescimento, 
estabelecido pela empresa por meio do esforço humano organizado, pelo grupo, com um 
objetivo específico.
Estagnado: que se encontra em estado estacionário; que não progride; parado; paralisado.
Questão
reflexão
?
para
131/222
Como você percebeu, há várias modalidades de 
coaching que podem ser aplicadas às mais variadas 
situações, seja na vida pessoal ou profissional. Reflita 
sobre os três tipos apresentados e, considerando o 
momento de vida atual que você está atravessando, 
sugira uma ou mais situações em que deve utilizar 
coaching pessoal, coaching executivo ou coaching de 
carreira.
132/222
Considerações Finais
• O coaching é um processo de aprendizado personalizado com o objetivo de 
aperfeiçoar a ação eficaz e a agilidade de aprendizado. Um resultado disso 
é que o coachee pode realizar mais (ação eficaz) após o coaching do que 
seria possível de outra forma.
• No coaching de vida são abordados assuntos estritamente relacionados ao 
interesse particular do coachee.
• A finalidade do coaching executivo é ajudar o coachee a aperfeiçoar o 
desempenho em sua posição atual já que a ideia central desse modelo é 
identificar a situação geral, as lacunas de desempenho e suas causas.
• No coaching de carreira, de modo geral, são trabalhadas a identificação 
de valores, o senso de propósito e as visões dos coachees para que tenham 
condições identificar, fazer melhores escolhas de carreira e tornarem-se 
mais produtivos.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee133/222
Referências
BACHKIROVA T.; COX E.; CLUTTERBUCK D. The complete handbook of coaching. London: Sage 
Publications, 2010.
FINE, A. In: GOLDSMITH, M.; LAURENCE, L.; FREAS, A. Coaching: o exercício da liderança. Rio de 
Janeiro: Campus, 2003.
GRANT, A. M.; CAVANAGH, M. J. The solution-focused approach to coaching. In: Bachkirova 
T; Cox, E. & Clutterbuck D. (edits.). The complete handbook of coaching. London: Sage 
Publications, 2010.
HAZEN, B.; STECKLER, N. A. Career coaching. In: Bachkirova T; Cox, E. & Clutterbuck D. (edits.). 
The complete handbook of coaching. London: Sage Publications, 2010.
MARQUES, J. R.; CARLI, E. Coaching de carreira: construindo profissionais de sucesso. São 
Paulo: Ser Mais, 2012.
MATTA, V. Personal e professional coaching. Livro de metodologia. Rio de Janeiro: Sociedade 
Brasileira de Coaching, 2012.
STROKES, J.; JOLLY, R. Executive and leadership coaching. In: Bachkirova T; Cox, E. & Clutterbuck 
D. (edits.). The complete handbook of coaching. London: Sage Publications, 2010.
134/222
Assista a suas aulas
Aula 5 - Tema: Aplicações do coaching - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d163ae367f2d0fa3bc716ffa8f60fd9b>.
Aula 5 - Tema: Aplicações do coaching - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/5f-
98d7b9a339698418136a2e6bb7ec7e>.
135/222
1. O foco do coaching empresarial é:
a) Trabalhar assuntos estritamente relacionados ao interesse particular do coachee.
b) Buscar a perda de peso do coachee, conduzindo-o no processo de mudança de hábitos.
c) Trabalhar a gestão financeira do coachee.
d) Ajudar o coachee a melhorar o desempenho em sua posição atual.
e) Trabalhar relacionamentos familiares.
Questão 1
136/222
2. As áreas onde mais se aplicam o coaching atualmente são:
Questão 2
a) Coaching executivo, coaching de equipe e coaching de vida.
b) Coaching de equipe, coaching de metodologia e coaching de vida.
c) Coaching de carreira, coaching de equipe e coaching de metodologia.
d) Coaching de equipe, coaching de metodologia e coaching de vida.
e) Coaching de carreira, coaching executivo e coaching de vida.
137/222
3. Um dos temas abordados pelo coaching de vida é:
Questão 3
a) Orientação profissional.
b) Gestão financeira pessoal.
c) Progressão na carreira.
d) A busca por um novo emprego.
e) Aperfeiçoamento do desempenho na posição atual.
138/222
4. A carreira profissional passa continuamente pelas etapas de:
Questão 4
a) Ascensão, estagnação e mudança.
b) Desenvolvimento, apogeu e declínio.
c) Desenvolvimento, ascensão e declínio.
d) Ascensão, desenvolvimento e estagnação.
e) Ascensão, apogeu e declínio.
139/222
5. No coaching executivo, o cliente principal, ou quem contrata o 
processo de coaching é:
Questão 5
a) A organização e o profissional conjuntamente.
b) O profissional.
c) A organização.
d) O próprio coachee.
e) O profissional caso ele já tenha passado por um processo de coaching.
140/222
Gabarito
1. Resposta: D.
O coaching executivo concentra-se 
em ajudar os coachees a aperfeiçoar o 
desempenho em suas posições atuais. A 
ideia principal desse modelo é identificar a 
situação geral, as lacunas de desempenho 
e suas causas. O coach colabora com o 
coachee no diagnóstico de seu nível atual 
de desempenho e do nível de desempenho 
desejado.
2. Resposta: E.
Segundo Bachkirova, Cox e Clutterbuck 
(2010), várias categorias de coaching 
vieram à tona nas últimas décadas, sendo 
que três ganharam maior destaque: o 
coaching de vida (life coaching), o coaching 
executivo (ou coaching empresarial) e o 
coaching de carreira.
3. Resposta: B.
O coaching de vida (também nomeado de 
life coaching) tem como propósito melhorar 
o bem-estar do coachee, com foco em 
metas de seu contexto pessoal. Alguns 
dos temas trabalhados nessa modalidade 
são: equilíbrio pessoal e profissional, 
estresse, gestão financeira pessoal, família, 
relacionamentos interpessoais, saúde e 
o desenvolvimento de um estilo de vida 
mais satisfatório e com propósito (GRANT, 
CAVANAGH, 2010).
4. Resposta: A.
Para Marques e Carli (2012), a carreira 
profissional tem três etapas. O indivíduo 
sempre está posicionado em uma dessas 
fases e esse ciclo se repete continuamente:
141/222
Gabarito
1. Ascensão: melhor fase profissional, 
entretanto se não souber aproveitar 
os momentos, os resultados não 
serão satisfatórios.
2. Estagnação: estado interno 
desfavorável. A performance 
encontra-se em estado de baixa 
autoestima, baixa autoconfiança 
para o crescimento profissional. Aqui, 
o indivíduo precisa realizar novas 
atividades.
3. Mudança: a mudança na carreira é 
definida por um período de reflexão 
ou um período agitado. O foco aqui 
é a mudança para um novo trabalho 
ou uma nova posição, retorno à 
universidade (MBA, especialização 
etc.). O processo de mudança pode 
ser considerado positivo quando 
o profissional deseja dar um novo 
direcionamento à sua condição, após 
ter vivido um tempo difícil.
5. Resposta: C.
Para Strokes e Jolly (2010), no 
coaching executivo o cliente principal 
é a organização ao invés do indivíduo 
isoladamente, que está inserido em 
um sistema mais amplo de papéis e 
responsabilidades.
142/222
Unidade 6
Processo de avaliação no coaching
Objetivos
1. Compreender como se processa 
a fase da avaliação no coaching 
executivo.
2. Entender o que são ferramentas de 
assessment, para que servem e como 
são utilizadas.
3. Conhecer as áreas de aplicação do 
assessment.
4. Conhecer e saber diferenciar o DISC 
e o MBTI como ferramentas de 
assessment.
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching143/222
Introdução
Como você viu, o coaching trabalha com 
questões relacionadas ao desempenho, 
mudanças requeridas ou desafios 
específicos que o coachee esteja 
atravessando. Tem como foco um resultado 
ou ação, sendo trabalhado em sessões 
programadas de curto e médio prazo. 
Algumas atividades podem determinar, 
partindo de elementos previamente 
estabelecidos, se a prática de coaching é 
apropriada num dado momento. Tomando 
como base o processo de coaching 
realizado para um executivo da empresa, 
esse importante conjunto de atividades 
de bastidores, normalmente conduzido 
pela área de Recursos Humanos, inclui 
consultar o executivo sobre quais são suas 
necessidades para o estabelecimento de 
um padrão para a ferramenta. 
Nesta etapa são estabelecidas as bases 
do relacionamento do coaching para 
o executivo e quais serão as metas de 
desenvolvimento. Há dois aspectos de 
suma importância: o primeiro aborda o 
relacionamento com o executivo e isso 
exige o alinhamento de expectativas, 
de metas e a definição das regras e 
parâmetros desse relacionamento (por 
exemplo, confidencialidade, normas de 
conduta nas sessões e outros). 
O outro assunto diz respeito a como o 
coach obterá informações do executivo. As 
informações podem ser obtidas por meio 
do feedback 360º, através de entrevistas 
e pesquisas. As informações podem ser 
obtidas pelo próprio coachee (executivo), 
de seu superior imediato, da alta 
administração, do RH ou de outras fontes 
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching144/222
internas da organização. Nessa etapa, o 
coach pode conduzir também avaliações 
de personalidade, de estilo de liderança, de 
valores e atitudes do executivo.
Para saber mais
O Feedback 360º corresponde ao processo de 
coleta, tabulação e consolidação das percepções 
(avaliações) que determinadas pessoas 
(avaliadores) têm a respeito das competências e/
ou comportamentos de um indivíduo (avaliado). 
Os avaliadores são pessoas que se relacionam 
e/ou têm contato frequente com o avaliado, 
tais como: superiores, pares, subordinados 
e parceiros (clientes e fornecedores interno 
e externos), além do próprio avaliado 
(autoavaliação).
De modo geral, este tema diz respeito 
ao levantamento de dados do coachee 
e da organização no qual atua para 
que o coach tenha maior condição de 
compreender o cenário onde o coachee se 
encontra, levando-se em consideração as 
necessidades deste, bem como as normas e 
cultura da organização.
1. A fase de avaliação no 
coaching executivo
A fase de avaliação do coaching executivo 
fornece, tanto ao coach quanto ao coachee 
(executivo), informações importantes sobre 
as quais se sustenta um plano de ação e 
desenvolvimento. O coach pode selecionar 
entre uma variedade de instrumentos 
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching145/222
de avaliação, incluindo indicadores de 
personalidade, aprendizagem, interesse, e 
estilos de liderança. 
Segundo Flaherty (2010), nesta fase, o 
coach precisa aprofundar um pouco mais o 
conhecimento sobre o coachee, avaliando 
seu nível de competências e práticas do 
executivo,bem como seus relacionamentos 
dentro da empresa. É necessário também 
compreender as competências da empresa 
e do cargo para que tenha condições 
de identificar as competências a serem 
trabalhadas.
Caso o coach tenha condições de observar 
o executivo em ação em seu contexto 
usual de trabalho, isso também fornecerá 
dados para avaliação. Realizar entrevista 
com o executivo, entrevistar seus pares, 
subordinados diretos, superior imediato 
e pessoas de outras áreas da empresa 
também são fontes importantes de dados 
e informações para que o coach tenha uma 
abrangência geral sobre o coachee.
Há ocasiões, segundo o qual, o coachee, em 
parceria com a organização, escolhe não 
iniciar um processo completo de coaching 
executivo. Quando a avaliação e o plano 
de desenvolvimento foram realizados em 
separado e o coaching é acrescentado 
após o evento, talvez seja necessário 
inserir outras pessoas em um processo 
adicional de coleta de dados, revisão e 
estabelecimento da meta. 
Quando a avaliação e o planejamento 
são realizados sem uma fase formal de 
coaching, algum processo desta ferramenta 
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching146/222
deve acompanhar a apresentação e 
revisão dos resultados. Isso auxilia o 
executivo não apenas a compreender as 
informações e suas consequências, mas 
também a fazer uso dos dados para elevar 
a autoconsciência assim como a identificar 
as áreas de desenvolvimento com maior 
chance de sucesso.
É importante também, caso haja condições 
e tempo, prospectar a equipe com a qual 
o executivo atua já que tal sondagem é 
uma parte importante da visão sistêmica 
do coaching executivo. Ao compreender a 
equipe e o ambiente no qual o executivo 
está inserido, junto com seu coach, podem 
delimitar de forma mais precisa o que 
alterar e como realizar essa mudança.
Avaliações adicionais podem incluir 
parâmetros tais como: cultura 
organizacional, comunicação da equipe, 
confiança organizacional, qualidade, 
satisfação dos colaboradores, eficiência e 
lucratividade. Esses indicadores sistêmicos 
podem apontar como a companhia 
funciona e como são obtidos os resultados. 
Essas informações podem ser extraídas por 
meio de observação direta, questionários, 
grupos de discussão, entrevistas 
individuais e outros.
Como você já viu no primeiro tema, 
o processo de coaching divide-se em 
três fases: preparação, processo em si 
e seguimento e, para alguns autores 
(KRAUSZ, 2007; FERREIRA, 2008), dentro 
dessas três etapas estão incluídas, de 
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching147/222
forma detalhada: a) etapa de assessment 
ou levantamento preliminar: momento 
de avaliação da necessidade, aspectos 
a serem trabalhados; b) construção de 
relacionamento entre coach e coachee; c) 
plano de ação: definição de um plano de 
desenvolvimento acordado entre coach e o 
coachee; d) monitoramento: avaliação do 
prática e acompanhamento; e) análise dos 
resultados e encerramento: momento de 
avaliar o desenvolvimento de gaps, ganhos 
e o processo como um todo.
2. Levantamento de dados com 
assessment
Já foi dito que ao longo do procedimento, 
o coach vai orientando o processo de 
reflexão do coachee com o auxílio de 
técnicas e instrumentos de diagnóstico. 
Esses instrumentos e ferramentas de 
levantamento de dados são nomeados 
assessment.
Assessment ou centro de avaliação 
são recursos utilizados se para avaliar 
o potencial de um profissional, bem 
como identificar talentos, selecionar 
e desenvolver profissionais. Auxiliam 
Link
Assessment – método de desenvolvimento de 
potencial: Disponível em: <http://www.rh.com.
br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/7216/
assessment--metodo-de-desenvolvimento-
de-potencial.html>. Acesso em: 10 out. 2016.
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching148/222
na identificação de competências 
reconhecidas como essenciais para o 
desempenho de determinada função, 
durante o qual, o profissional que passa 
pelo processo se depara com um conjunto 
de atividades que podem incluir entrevistas 
de avaliação, testes psicométricos, 
inventários de personalidade, de estilo de 
liderança e outros. 
Quando utilizados no processo de 
coaching, auxiliam no conhecimento, no 
autoconhecimento e no desenvolvimento 
do coachee.
A necessidade de utilizar ferramentas 
de assessment no processo de coaching 
reside no fato de que proporcionam 
uma análise comportamental embasada 
em dados confiáveis, deixando de lado 
as observações aleatórias, o conhecido 
“achismo”, resultando em dados 
consistentes. 
As ferramentas de assessment são 
empregadas de forma mais eficiente 
quando servem a um propósito específico 
e muito bem esclarecido e, para isso, 
a comunicação vertical e horizontal é 
fundamental na aplicação das ferramentas 
já que quem participa do projeto deve estar 
ciente do processo. 
Um ponto muito importante que deve ser 
destacado é o fato de que as ferramentas 
de assessment não mensuram maturidade, 
conhecimento, habilidades ou caráter 
e também não servem para demissões, 
apesar de ser, muitas vezes, adotada de 
forma errônea para esse fim.
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching149/222
No geral, as ferramentas de assessment estão estruturadas sobre teorias e conceitos com 
grande aceitação e essa característica aumenta a credibilidade no desenvolvimento e aplicação 
dos instrumentos.
No quadro que segue, você poderá acompanhar a amplitude da utilização das ferramentas de 
assessment nos mais diversos campos relacionados à gestão de pessoas:
Quadro 5: Áreas de aplicação das ferramentas de assessment
Coaching, mentoring e counseling Perfil comportamental.
Identificação de características positivas e 
negativas
Identificação de perfis de liderança.
Gestão de mudanças Otimização dos pontos positivos na carreira 
de líderes e pessoas em cargos de liderança.
Orientação de carreira Relacionamento e comunicação.
Gestão por competências Análise de adequação perfil pessoal x cargo.
Gerenciamento e motivação Seleção de pessoas.
Identificação de potencial Planejamento de sucessão.
Devolutivas (feedback) Elaboração de programas de 
desenvolvimento.
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching150/222
Resolução de conflitos Desenvolvimento de talentos.
Análise de equipes Relacionamento interpessoal.
Vendas Team Building.
Atendimento ao cliente Conflitos interpessoais.
Identificação de gaps para desenvolvimento Desenvolvimento de equipes de alta 
performance.
Fonte: O autor.
Para saber mais
Traduzindo ao pé da letra o termo team building temos “construção de equipe”, prática que vem 
ganhando terreno dentro das organizações já que a integração e a otimização do trabalho em grupo, 
tem agregado valor às relações organizacionais. Geralmente, as empresas oferecem uma série de 
treinamentos e cursos técnicos para suas equipes. Todavia, percebe-se cada vez mais que a construção 
de equipes aborda outras características como emoções, comportamentos e cultura, entre outros.
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching151/222
Uma pesquisa conduzida no Brasil 
em 2012, pelo grupo Michael Page, 
exclusivamente com executivos de RH 
de empresas nacionais e multinacionais 
de diferentes setores da economia, 
identificaram as principais ferramentas de 
assessment utilizadas: 
• DISC (55%).
• MBTI (42%).
• QUANTUM (16%).
• Outras ferramentas (10%).
3. O DISC e o MBTI como 
ferramentas de assessment
O DISC (acrônimo para Dominância, 
Influência, Estabilidade e Conformidade), 
tem como finalidade traçar as tendências 
comportamentais de uma pessoa. 
Link
DISC e o perfil comportamental. Disponível em: 
<http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/
disc-e-o-perfil-comportamental/>. Acesso 
em: 10 out. 2016.
Ferramenta amplamente empregada 
emmais de 70 países e desenvolvida na 
Universidade de Harvard pelo psicólogo 
norte-americano Willian Moulton 
Marston, que, ao elaborar sua obra 
Emotions of Normal People, publicada em 
1928, afirma que existem quatro padrões 
de comportamento previsíveis, que podem 
ser encontrados nas pessoas. 
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching152/222
Compreender esses padrões pode se 
traduzir em sucesso profissional e pessoal, 
além de poder levar o coachee a um alto 
grau de satisfação nas relações pessoais.
A ciência comportamental por trás dessa 
ferramenta de assessment defende que 
todas as pessoas possuem essas quatro 
qualidades básicas de comportamento 
(Dominância, Influência, Estabilidade, 
Conformidade) em diferentes graus.
Link
O DISC original. Disponível em: <http://www.
disc.com.br/o-disc-original.shtml>. Acesso 
em: 10 out. 2016.
É evidente que nossa individualidade é bem 
mais complexa do que sugere inicialmente 
qualquer ferramenta e, por esse motivo, 
a particularidade de cada pessoa pode 
ser compreendida a partir da ideia de que 
somos compostos por uma combinação 
específica entre as quatro qualidades de 
comportamento.
É importante destacar que cada um dos 
padrões comportamentais tem um valor 
único em termos de características gerais, 
motivações e contribuições. Isso significa 
que não há um padrão melhor ou pior do 
que outro. As tendências de cada padrão 
podem ser funcionais ou disfuncionais 
dependendo da intensidade de utilização 
dos comportamentos e das exigências 
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching153/222
específicas do ambiente organizacional do 
qual o coachee está inserido.
O MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) é 
inspirado nos estudos do psicólogo suíço 
Carl Jung nas primeiras décadas do século 
XX, tendo seu desenvolvimento efetuado 
pelas norte-americanas Katharine Cook 
Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers. Este 
instrumento de assessment ajuda o coachee 
a compreender como processa informações 
e toma decisões, além de outros aspectos.
O MBTI mapeia os traços de personalidade 
das pessoas utilizando as seguintes 
dimensões:
Para saber mais
O MBTI indica como podemos desenvolver 
melhor nossos relacionamentos e aptidões, tanto 
para o sucesso pessoal quanto organizacional. 
Um dos objetivos do instrumento é oferecer 
demonstrações e argumentos que facilitam o 
caminho do maior respeito e tolerância consigo 
mesmo e com os outros e da apreciação de 
seus dons e talentos. Entender o próprio tipo 
psicológico provoca uma mudança favorável 
na vida das pessoas em grande variedade de 
situações.
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching154/222
• Extroversão x Introversão.
• Sensação x Intuição.
• Pensamento x Sentimento.
• Julgamento x Percepção.
Estes quatro pares de palavras resultam 
em 16 tipos psicológicos, cada um com 
suas características, forças e fraquezas o 
que possibilita uma maior compreensão da 
personalidade, do comportamento e das 
atitudes das pessoas.
Jung desenvolveu este conceito para 
explicar algumas das muitas diferenças 
aparentes nos comportamentos das 
pessoas. Ele encontrou padrões previsíveis 
e diferenciados do comportamento normal, 
observando seus pacientes e também 
outras pessoas. Ainda de acordo com 
Jung, as diferenças entre as pessoas são 
causadas pelas diferentes maneiras com 
que utilizam suas mentes. A ideia principal 
é que todas as pessoas, segundo ele, se 
utilizam diariamente, dos quatro processos 
essenciais (extroversão x introversão; 
sensação x intuição; pensamento x 
sentimento e; julgamento x percepção).
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching155/222
A combinação das preferências de um 
coachee nessas quatro dimensões fornece 
seu tipo psicológico, segundo o MBTI, 
considerado uma ferramenta valiosa para 
Para saber mais
Carl Gustav Jung foi um dos maiores estudiosos 
da vida interior do homem e tomou a si mesmo 
como fonte de suas descobertas. Em 1907 
visitou Sigmund Freud, o criador da psicanálise, 
iniciando uma estreita colaboração com ele. 
Em 1912 romperam a associação devido a 
divergências de ideias. A partir do rompimento, 
Jung trilhou seu próprio caminho no campo da 
psicologia. Em 1917 publicou seus estudos sobre 
o inconsciente coletivo e em 1920 apresentou os 
conceitos sobre tipos psicológicos.
ajudar as pessoas a compreenderem suas 
características individuais e quanto ao 
estilo de trabalho.
Essa ferramenta permite construir um 
quadro genérico dos pontos fortes e fracos 
de um indivíduo e assim, ajuda a superar a 
busca ilusória da personalidade “perfeita”. 
Desse modo, o foco para o coachee passa 
a ser o de como usar, da melhor forma 
possível, as preferências preferidas.
Como já foi abordado, todas as pessoas 
têm uma preferência natural por uma 
das duas palavras opostas em cada 
uma das quatro escalas e, ao utilizar 
as preferências em cada uma das 
áreas, o coachee poderá desenvolver 
características comportamentais e de 
atitude semelhantes às de outras pessoas 
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching156/222
que apresentam as mesmas preferências. 
Entretanto, não podemos dizer que estas 
preferências sejam certas ou erradas. Elas 
simplesmente produzem diferentes tipos 
de pessoas, com interesses diferentes e 
direcionadas a diferentes áreas. 
A utilização de ferramentas de assessment 
na prática de coaching é muito importante 
para levantar pontos que possam ser o foco 
do que deve ser trabalhado entre coach 
e coachee, além de elevar o processo de 
autoconhecimento deste último.
Unidade 6 • Processo de avaliação no coaching157/222
Glossário
Visão sistêmica: consiste na compreensão do todo a partir de uma análise global das partes e 
da interação entre estas. Várias forças atuam num sistema em funcionamento, sejam internas 
ou externas. Ao considerar a organização como um sistema, passa-se a analisar o ambiente, 
ou seja, o conjunto de forças que possam ter alguma influência sobre o funcionamento desse 
sistema.
Acrônimo: palavra que se forma pela junção das primeiras letras ou das sílabas iniciais de um 
grupo de palavras, de uma expressão: a ANATEL, Agência Nacional de Telecomunicações, é um 
exemplo de acrônimo.
Previsível: que se pode perceber ou prever.
Questão
reflexão
?
para
158/222
Como já foi abordado, há um extenso campo de aplicação 
das ferramentas de assessment, desde avaliação de perfil 
comportamental, passando por orientação de carreira e 
chegando até o relacionamento interpessoal. Digamos 
que você esteja passando atualmente por um processo de 
coaching. Qual seria, em sua opinião, a maior contribuição das 
ferramentas de assessment no seu caso específico, ou seja, o 
que mais gostaria de descobrir sobre você mesmo, levando-se 
em conta o Quadro 5 apresentado nas páginas anteriores?
159/222
Considerações Finais
• Na fase de avaliação referente ao coaching executivo o objetivo é coletar 
dados sobre o coachee e seu ambiente a fim de tornar o processo de 
coaching o mais preciso em termos de diagnóstico e desenvolvimento de 
plano de ação.
• Assessment ou centro de avaliação são ferramentas empregadas para se 
avaliar o potencial de um profissional. No caso específico de sua utilização 
no coaching, o objetivo final é o de proporcionar autoconhecimento para o 
coachee.
• Há um extenso campo de atividades nas quais as ferramentas de 
assessment podem ser empregadas tendo em vista a coleta de dados para a 
tomada de decisão tendo em vista os objetivos a serem alcançados.
• DISC e MBTI são as ferramentas de assessment mais empregadas para se 
obter dados confiáveis do coachee e que tornam cada pessoa única em seu 
conjunto de personalidade.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee160/222Referências
FERREIRA, M. A. Coaching: um estudo exploratório sobre a percepção dos envolvidos: 
organização, executivo e coach. Dissertação de mestrado em administração, Faculdade de 
administração, contabilidade e economia da Universidade de São Paulo, 2008. Disponível em: 
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-14012009-152323/pt-br.php>. Acesso 
em: 16 set. 2016.
FLAHERTY, J. (2010). Coaching: Evokin excellence in others. Butterworth-Heinemann, Woburn, 
2010.
KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.
161/222
Assista a suas aulas
Aula 6 - Tema: Processo de avaliação no coa-
ching - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/05b06a1be1e7fdd9cb0ee0ea9cc5f330>.
Aula 6 - Tema: Processo de avaliação no coaching 
- Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/817584ecf4016d22bdc8db1f08b515b4>.
162/222
1. A finalidade da ferramenta de assessment MBTI é:
Questão 1
a) Ajudar a mapear as habilidades de uma pessoa.
b) Ajudar a compreender como uma pessoa processa informações e toma decisões.
c) Ajudar a mensurar maturidade e conhecimento de uma pessoa.
d) Ajudar no processo de desligamento de uma pessoa.
e) Ajudar a analisar o caráter de uma pessoa.
163/222
2. No processo do coaching executivo, a fase da avaliação:
Questão 2
a) Fornece informações sobre a finalização do processo de coaching.
b) Fornece informações da avaliação do coach pelo coachee.
c) Fornece informações sobre o processo de coaching entre coach e coachee.
d) Fornece informações que auxiliarão no desenvolvimento do plano de ação do coachee.
e) Fornece informações sobre o que o coach pensa do coachee.
164/222
3. O DISC, como ferramenta de assessment, trabalha com as dimensões:
Questão 3
a) Extroversão x introversão, sensação x intuição, dominância e influência.
b) Extroversão x introversão; sensação x intuição; pensamento x sentimento; julgamento x 
percepção.
c) Dominância, influência, estabilidade e conformidade.
d) Estabilidade, conformidade, pensamento x sentimento e julgamento x percepção.
e) Dominância, influência, estabilidade e caráter.
165/222
4. O Feedback 360º, quando utilizado no processo de coaching, 
corresponde à coleta de informações realizada com:
Questão 4
a) O superior imediato.
b) O próprio coachee.
c) O superior imediato, pares, subordinados e parceiros.
d) Os pares do coachee.
e) O departamento de RH da empresa.
166/222
5. As principais ferramentas de assessment utilizadas no Brasil 
atualmente são:
Questão 5
a) MBTI e Feedback 360º.
b) DISC e Feedback 360º.
c) QUANTUM e MBTI.
d) QUANTUM e DISC.
e) DISC e MBTI.
167/222
Gabarito
1. Resposta: B.
O MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) é 
inspirado nos estudos de do psicólogo 
suíço Carl Jung, nas primeiras décadas do 
século XX, tendo seu desenvolvimento 
efetuado pelas norte-americanas 
Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel 
Briggs Myers. Este instrumento de 
assessment ajuda o coachee a compreender 
como processa informações e toma 
decisões, além de outros aspectos.
2. Resposta: D.
A fase de avaliação do coaching executivo 
fornece, tanto ao coach quanto ao coachee 
(executivo), informações importantes sobre 
as quais se sustenta um plano de ação de 
desenvolvimento. O coach pode selecionar 
entre uma variedade de instrumentos 
de avaliação, incluindo indicadores de 
personalidade, aprendizagem, interesse, e 
estilos de liderança.
3. Resposta: C.
O DISC (acrônimo para Dominância, 
Influência, Estabilidade e Conformidade), 
tem como finalidade traçar as tendências 
comportamentais de uma pessoa.
4. Resposta: C.
O Feedback 360º corresponde ao processo 
de coleta, tabulação e consolidação das 
168/222
Gabarito
percepções (avaliações) que determinadas 
pessoas (avaliadores) têm a respeito das 
competências e/ou comportamentos de 
um indivíduo (avaliado). Os avaliadores 
são pessoas que se relacionam e/ou têm 
contato frequente com o avaliado, tais 
como: superiores, pares, subordinados e 
parceiros (clientes e fornecedores internos 
e externos), além do próprio avaliado 
(autoavaliação).
5. Resposta: E.
Uma pesquisa conduzida no Brasil 
em 2012, pelo grupo Michael Page, 
exclusivamente com executivos de RH 
de empresas nacionais e multinacionais 
de diferentes setores da economia, 
identificaram as principais ferramentas de 
assessment utilizadas: 
• DISC (55%).
• MBTI (42%).
• QUANTUM (16%).
• Outras ferramentas (10%).
169/222
Unidade 7
Técnicas e métodos de avaliação em coaching
Objetivos
1. Compreender as técnicas, métodos e instrumentos 
utilizados para avaliação em coaching.
2. Entender a finalidade e a importância de se fazer 
boas perguntas no processo de coaching.
3. Conhecer o estado de peak performance e como 
ele influencia a vida do coachee.
4. Compreender a ferramenta de avaliação pessoal 
denominada de roda da vida e sua importância 
para o equilíbrio pessoal do coachee.
5. Entender a avaliação 360º e o método C.L.I.E.R. 
como ferramentas de avaliação do coachee.
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching170/222
Introdução
De acordo com Maggie, (2011), as 
ferramentas, técnicas e métodos de 
avaliação utilizados no processo de 
coaching estão relacionados com a forma 
como o coach conduz a entrevista que 
executa junto ao coachee, bem como a 
observação da situação.
Ainda, segundo a autora, o coach, ao seguir 
uma metodologia de coaching, permite 
uma estruturação mais eficiente da sessão 
e administrar a evolução do coachee.
Como a prática de coaching se baseia 
em não oferecer respostas, nem o que 
fazer, cabe ao coach auxiliar o coachee a 
encontrar suas próprias respostas, bem 
como descobrir suas potencialidades. 
Na essência desse processo, encontra-
se a ideia de que quando a descoberta 
é realizada pelo coachee, permite uma 
incorporação verdadeira e consciente do 
que estava oculto.
Para que as organizações evoluam, é 
necessário que haja evolução das pessoas 
e ela só pode ser acompanhada se for 
medida, mesmo que por observação 
comportamental.
Dessa forma, o objetivo deste tema é 
explicar de forma simples e objetiva quais 
as técnicas, métodos e instrumentos de 
avaliação em coaching e suas aplicações 
ao processo como meios de auxiliar no 
autoconhecimento e no desenvolvimento 
do coachee.
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching171/222
1. Técnicas projetivas
Segundo Villemor-Amaral (2006), são 
instrumentos de avaliação psicológica 
largamente utilizados por psicólogos, 
exclusivamente. Essas técnicas são 
originárias de um enfoque clínico no qual 
se procura o máximo de informações 
acerca do coachee com o objetivo de 
diagnosticar e intervir. São diferentes das 
escalas e inventários, por exemplo, pois 
procuram características latentes, que não 
podem ser observadas diretamente.
De acordo com Schiffman e Kanuk (2000), 
seu funcionamento é simples. Por meio de 
um impulso ou estímulo, a pessoa projeta 
seus pontos de vista subjetivos, atitudes, 
comportamentos, crenças etc. o que, 
devido por algum motivo, não faria de 
forma espontânea. 
Desse modo, configura-se em uma forma 
não estruturada e indireta de perguntar, 
que estimula a pessoa a projetar suas 
motivações, opiniões, atitudes ou 
sensações que não são percebidas ou 
afirmadas de forma clara.
Ela é realizada por meio de um impulso, 
seja uma imagem, frase, ou algo que faça 
com o que o coachee crie uma resposta 
consciente ou inconsciente para o estímulo 
dado. Essa resposta será interpretada 
pelo psicólogo com basenas regras 
estabelecidas em manuais para a correção 
de testes projetivos.
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching172/222
2. Ferramentas de análise de 
comportamento
Há no mercado diversas formas para 
conhecer melhor o perfil comportamental 
de um coachee. Vamos conhecer alguns 
deles:
MBTI (Indicador de tipos psicológicos): 
como já mencionado no tema anterior, 
Link
Conceitos fundamentais dos métodos 
projetivos. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1516-14982014000100009>. 
Acesso em: 11 out. 2016.
o indicador de tipos Myers-Briggs é um 
questionário que foi idealizado para medir 
as preferências psicológicas na forma 
como as pessoas percebem o mundo e 
tomam decisões. Essas preferências foram 
estudadas a partir das teorias propostas 
por Carl Gustav Jung e aperfeiçoadas por 
Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel 
Briggs Myers. Em seu estudo, conceberam 
as diferenças psicológicas em quatro pares 
de opostos ou dicotomias, resultando em 
dezesseis possíveis tipos psicológicos. 
DISC (Dominância, Influência, 
Estabilidade, Conformidade): também 
já relatado no tema anterior, é um 
método desenvolvido para avaliação de 
comportamento das pessoas. Foi originado 
a partir de estudos do Dr. William Moulton 
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching173/222
Marston, que objetivava entender como 
o ser humano lida com o ambiente no 
qual está inserido, assim como os motivos 
para que apresente determinadas ações e 
reações.
Marston identificou que os indivíduos 
possuem dois grandes âmbitos 
comportamentais: interno (sua própria 
percepção a respeito de seu poder pessoal 
com relação ao ambiente em que está 
inserido) e externo (análise do ambiente). 
PI (Predictive Index): ferramenta que 
mapeia o perfil comportamental e tem 
como alvo prever e entender a conduta 
de uma pessoa. Ela indica, por meio de 
gráficos, diversas informações sobre um 
indivíduo, ou seja, como se comporta em 
casa e com os amigos. Mede também como 
acha que o ambiente corporativo gostaria 
que ele fosse. Outro dado que pode ser 
obtido diz respeito a como ele corresponde 
a tudo isso. O PI pode direcionar o trabalho 
de um gestor, já que consegue prever os 
comportamentos e, com isso, ajudá-lo a se 
relacionar melhor com as pessoas. 
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching174/222
PPA (Personal Profile Analysis): A 
análise do perfil pessoal ou avaliação 
comportamental da Thomas, o PPA, 
oferece uma visão precisa de como 
Para saber mais
O PI é um teste de autoavaliação utilizado 
principalmente nos negócios. É um indicador de 
comportamento no trabalho. Muitas empresas 
o usam durante o processo de contratação para 
auxiliar a determinar se determinado candidato 
é o certo para o trabalho. Também é utilizado 
para a resolução de conflitos, promoção e 
melhoria da satisfação. Ele é baseado em uma 
ciência comportamental na qual não determina 
o tipo de personalidade, porém aponta seus 
comportamentos mais fortes.
as pessoas atuam no ambiente de 
trabalho. Os dados gerados por meio 
de preenchimento de questionário 
são os pontos fortes e as limitações do 
profissional, bem como seu estilo de 
comunicação, valor para os negócios, o 
que o motiva, seus receios básicos e como 
tende a atuar sob pressão.
IHP (Inventário Hogan de Personalidade): 
O relatório gerado por esta ferramenta 
descreve os pontos fortes e necessidades 
de desenvolvimento do gestor. É 
organizado em termos de sete escalas 
(ajustamento, ambição, sociabilidade, 
sensibilidade interpessoal, prudência, 
inquisitivo e abordagem à aprendizagem); 
cada escala trata de um componente 
diferente do desempenho da liderança. 
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching175/222
Este termo é tratado conceitualmente 
pela ferramenta como a capacidade 
de se formar e manter uma equipe de 
alto desempenho. Essa capacidade é 
demonstrada quando o líder consegue 
fazer com que as pessoas deixem de lado 
suas metas individuais em benefício das 
metas grupais.
3. Utilização de perguntas no 
processo de coaching
O exercício de efetuar perguntas é 
essencial para criar o hábito de fazer o 
coachee refletir em termos de ações e 
os resultados gerados por essas ações. 
Entretanto, apenas fazer perguntas pode 
não ser suficiente, é preciso fazer boas 
perguntas, com objetividade e foco. As 
perguntas que possuem essa qualidade são 
chamadas de perguntas poderosas.
Link
O poder da pergunta. Disponível em: <http://
www.sbcoaching.com.br/blog/atinja-
objetivos/perguntas-poderosas/>. Acesso 
em: 12 out. 2016.
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching176/222
As perguntas poderosas são uma 
ferramenta relevante na prática do 
coaching. São utilizadas pelo coach para 
instigar o coachee a encontrar as ações que 
precisam ser realizadas para obtenção do 
resultado, levando em conta que o coachee 
deve encontrá-las por si mesmo.
São perguntas que visam alterar o 
funcionamento cerebral do coachee, 
desafiando suas suposições e trazendo 
novos insights e descobertas para as 
situações nas quais ele ainda não havia 
pensado. Devem ser realizadas no sentido 
de mover o coachee em direção ao seu 
desejo (futuro), ao invés de olhar o passado 
e focar para trás, justificando o que já se 
passou. Outra condição importante é que 
as perguntas sejam abertas. Exemplos de 
perguntas poderosas: 
- “O que você deseja conquistar a curto, 
médio e longo prazo?”
- “Como você pode assumir o controle da 
situação?”
- “Quais serão suas metas de curto prazo 
para realizar seu objetivo maior?”
- “Quando você diz...o que você quer dizer 
com isso?”
- “Isto é uma interpretação ou um fato? Você 
pode citar algum exemplo concreto?”
Esses são alguns exemplos de perguntas 
focadas e realizadas com objetividade 
em relação a determinadas situações. O 
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching177/222
importante é o coach dedicar algum tempo 
para elaborar perguntas que façam sentido 
para o coachee de acordo com a situação 
que este estiver vivenciando.
O coach pratica todos os campos da 
competência do processo de coaching 
para que possa auxiliar o coachee a 
desempenhar bem sua tarefa e de 
preferência alcance um desempenho 
denominado de peak performance.
Para saber mais
São os momentos de grande desempenho onde 
o estado mental é de total fluidez. Conceito 
desenvolvido pelo psicólogo norte-americano 
Charles Garfild na década de 80. Ele pesquisou 
os fatores determinantes comuns (segredo 
do sucesso) nos grandes realizadores que vão 
desde executivos a atletas. Ele descobriu que 
todos os grandes realizadores são também peak 
performers, ou seja, atingem com frequência 
altos picos de performance.
O coachee que atua em peak performance 
concentra-se em resultados, porém sem 
causar prejuízo ao seu lado pessoal, o que 
significa que o desenvolvimento completo 
do coachee envolve todas as áreas de 
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching178/222
4. Roda da vida
A satisfação está vinculada a vários fatores 
da sua existência tais como: a maneira que 
você se vê, como são seus relacionamentos, 
como lida com a carreira e se porta diante 
dos outros. Diante disso, foi concebida a 
roda da vida que é uma ferramenta de 
avaliação pessoal que se subdivide em 
dimensões que são fundamentais para você 
encontrar seu equilíbrio pessoal.
sua vida: financeira, profissional, social, 
física, intelecto, relacionamento íntimo, 
emocional, ontológica e lazer.
A peak performance foca no positivo, no 
que já funciona ou funcionou bem. O 
objetivo é procurar os momentos de peak 
experiences e utilizá-las como base do 
processotodo, tornando a conversa sobre 
o que pode ser e o que será muito mais 
criativa.
A visão do futuro preferido é ancorada nos 
momentos dinâmicos de alta performance 
(peak performance) da vida do coachee, 
assim como nos aprendizados e no 
confronto de desafios do passado.
Link
Novos usos para a ferramenta de coaching 
Roda da Vida. Disponível em: <http://www.
sbcoaching.com.br/blog/colaboradores/
fernando-colella/roda-da-vida/>. Acesso em: 
12 out. 2016.
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching179/222
Ela tem o formato de um círculo e pode ser 
dividida em dez partes como num gráfico 
de pizza, revelando os seguintes aspectos: 
familiar, social, intelectual, física, espiritual, 
emocional, relacionamento íntimo, 
profissional, financeira e lazer.
Para efetuar a avaliação, é essencial dar 
uma nota que varia de 0 a 10 relativa à 
satisfação que você acredita ter em cada 
dimensão. Com o resultado, você terá 
condições de verificar onde necessita 
dar mais atenção e, por consequência, 
aumentar seu nível de satisfação. 
Essa ferramenta também ajuda o coachee 
no sentido de poder fazer uma reflexão 
sobre sua vida no momento atual e o 
que deseja alcançar, quais são suas 
preferências, interesses principais e que 
aspectos importantes têm dado pouco 
ou nenhuma importância, impedindo seu 
crescimento. Ao conhecer qual aspecto 
apresenta deficiências, facilita a execução 
de um plano que ajudará o coachee a 
trabalhar a dimensão que está deficiente.
A roda da vida é vista como uma 
ferramenta de assessment eficiente, 
simples e objetiva, tanto que vários 
coaches a utilizam para compreenderem o 
que necessita ser trabalhado no coachee 
e o que o tem desmotivado e impedido 
de atingir seus objetivos. Essa técnica é 
eficaz tanto para o coaching de vida como 
para o coaching de carreira, pois procura 
harmonizar o lado pessoal e profissional de 
cada indivíduo, resultando num caminho 
que poderá levar à satisfação.
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching180/222
5. 360º informal e autofeedback
Ao contrário da avaliação 360º na qual 
há vários avaliadores (superiores, pares, 
subordinados, clientes etc.) esta forma 
indireta de avaliação não dá abertura para 
que terceiros participem da avaliação 
do coachee. Neste caso, cabe ao próprio 
coachee imaginar o que seus colegas 
diriam a seu respeito. A ideia central é que 
ele possa responder do que seus colegas 
reclamariam e quais seriam os elogios que 
diriam a seu respeito. É uma forma indireta 
de avaliação porque o coachee responde 
por toda a equipe, colocando-se no lugar 
dela para pensar sobre si mesmo.
O autofeedback é uma ferramenta 
na qual o coachee escreve sobre seus 
pontos fortes e os de melhoria, bem 
como suas expectativas, oportunidades, 
fatores limitantes e outros aspectos que 
possibilitam a autorreflexão do que deve 
ser trabalhado para que atinja o que almeja 
profissionalmente ou pessoalmente. 
Com esta ferramenta, o coachee tem a 
possibilidade de desvendar seu estado 
atual e o estado que deseja chegar.
6. Modelo C.L.I.E.R.
Outra forma no qual é possível de se 
realizar a avaliação do coachee é o método 
CLIER (Cultura, Liderança, Informal 360º, 
Experiências do dia a dia, Role models ou 
modelos de referência). 
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching181/222
Este método, segundo Di Stéfano (2005), 
não depende da participação de terceiros e 
dá prioridade ao entendimento do próprio 
coachee sobre cinco áreas:
Cultura: compreende o ambiente em que a 
empresa atua. Aqui o coachee vai discorrer 
sobre sua percepção acerca da cultura da 
empresa e se há alinhamento entre ela e 
sua forma de agir.
Liderança: aqui é preciso conhecer qual 
é o estilo de liderança do coachee e como 
ele atua no papel de líder, caso tenha esta 
condição na empresa onde atua.
Informal 360º - já mencionado. 
Experiências diárias: oferece a 
possibilidade do coachee refletir sobre sua 
atuação diária dentro da organização. 
Procura caracterizar dois pontos 
principais: Quando você está no seu 
melhor, você está fazendo o quê? Por 
outro lado, deve destacar também qual 
é o seu pior, ou seja, qual a situação, 
atividade ou tarefa que ele sabe que 
não vai muito bem e precisa melhorar. A 
questão, neste caso é: Quando você está 
no seu pior, você está fazendo o quê?
Role models (modelos de referência): 
o coach passa a conhecer quais são os 
modelos de referência do coachee. Quem 
lhe serve de exemplo, tanto na vida pessoal 
como na vida profissional e quais são as 
características que admira. Isso é muito 
importante para saber até onde o coachee 
deseja chegar e qual é o seu foco de 
aprimoramento.
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching182/222
7. Outros modelos
Há outros modelos que também são 
utilizados pelos coaches para obter dados 
dos coachees. É na teoria das ciências 
sociais, mais especificamente no campo da 
psicologia que estes modelos se baseiam.
Considera-se, de acordo com Pereira 
(2008), que outros modelos utilizados 
pelos coaches, além dos já mencionados 
são: análise transacional; programação 
neurolinguística; modelo sistêmico, 
eneagrama; teste de percepção sensorial 
etc.
Unidade 7 • Técnicas e métodos de avaliação em coaching183/222
Glossário
Latente: que não se vê ou que está oculto; encoberto; que não foi expresso claramente; 
subentendido.
Instigar: levar uma pessoa a praticar uma ação; incitar; induzir; ser persuasivo.
Insight: conhecimento intuitivo e repentino dos elementos necessários para a compreensão e 
solução de um problema ou situação.
Ontológico: estudo ou conhecimento dos seres e dos objetos enquanto eles mesmos, em 
oposição ao estudo de suas aparências e atributos.
Questão
reflexão
?
para
184/222
Digamos que eu (coach) esteja utilizando o método CLIER com 
você (coachee) e entramos na fase do role models (modelos de 
referência). Reflita sobre as pessoas que você mais admira, tanto 
no aspecto pessoal quanto profissional. O que essas pessoas 
que vieram à sua mente possuem como características que você 
mais admira? Com relação às características que essas pessoas 
possuem, você está mais próximo ou mais distante delas? E o 
que você poderia fazer para incorporar essas características? 
No que essas características ajudariam você na vida pessoal e 
profissional?
185/222
Considerações Finais
• Há diversas técnicas, métodos e instrumentos de avaliação em coaching 
sendo que todas elas convergem para um objetivo comum: auxiliar no 
autoconhecimento e no desenvolvimento do coachee.
• O essencial na prática de coaching é o exercício de efetuar perguntas, 
realizar boas perguntas para que façam sentido ao processo de coaching 
para fazer com que o coachee reflita em termos de ações a serem 
executadas.
• O coach atua no sentido de ajudar o coachee a alcançar um estado 
de excelência no campo pessoal e profissional denominado de peak 
performance.
• A satisfação do coachee é mensurada por este nos diversos aspectos que 
regem sua vida e com o objetivo de alcançar seu equilíbrio pessoal.
• O método CLIER ajuda o coach a desvendar diversas informações do 
coachee acerca de como este se posiciona em diversos campos de atuação.
Unidade 4 • Relação entre coach e coachee186/222
Referências
DI STÉFANO, R. O líder coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
MAGGIE, J. Coaching: o guia essencial ao sucesso do coach, do gestor e de quem quer ser ainda 
mais feliz. Editora Smartbook, 2011.
PEREIRA, A. Coaching: teoria e prática. Lisboa: Edições Silabo, 2008.
SCHIFFMAN, L. G.; KANUK, L. L. Comportamento do consumidor. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
VILLEMOR-AMARAL, A. E. Desafios para a cientificidade das técnicas projetivas. In: NORONHA,A. P.; SANTOS, A. A.; SISTO, F. F. Facetas do fazer em avaliação psicológica. (p. 163-171). São 
Paulo: Vetor, 2006.
187/222
Assista a suas aulas
Aula 7 - Tema: Técnicas e métodos de avaliação 
em coaching - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d3bb30d0884e6dca00b2300bd2caba06>.
Aula 7 - Tema: Técnicas e métodos de avaliação 
em coaching - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/5914703575a56694846ae2b46b7581c1>. 
188/222
1. As perguntas poderosas são utilizadas pelo coach no processo de 
coaching para:
Questão 1
a) Instigar o coachee a alcançar um resultado de alta performance.
b) Estimular o coachee a encontrar as ações que necessitam ser realizadas para obtenção do 
resultado esperado.
c) Provocar no coachee uma avaliação pessoal com o propósito de encontrar seu equilíbrio 
pessoal.
d) Estimular o coachee a compreender a sua própria conduta comportamental.
e) Para instigar o coachee a adquirir conhecimento.
189/222
2. O coachee, quando atua sob um estado de peak performance (alta 
performance):
Questão 2
a) tem a possibilidade de desvendar seu estado atual e o estado que deseja alcançar.
b) tem condições de fazer uma reflexão sobre sua vida no momento atual e o que deseja obter.
c) tem a possibilidade de refletir sobre sua atuação diária dentro da organização.
d) passa a conhecer seu modelo de referência.
e) tende a concentrar-se em resultados, sem causar dano ao seu lado pessoal, sendo que seu 
desenvolvimento completo envolve todas as áreas de sua vida.
190/222
3. No processo de autofeedback o coachee:
Questão 3
a) é avaliado por diversos avaliadores tais como superiores, pares, subordinados etc. 
b) imagina o que pares, superiores e subordinados, diriam a seu respeito.
c) faz uma autorreflexão escrita sobre seus pontos fortes e os de melhoria, assim como suas 
expectativas e oportunidades.
d) é avaliado pelo seu superior imediato.
e) é avaliado pelo superior imediato juntamente com a área de Recursos Humanos.
191/222
4. Na técnica projetiva o coachee:
Questão 4
a) por meio de um estímulo projeta suas opiniões, atitudes e comportamentos que, por algum 
motivo, não faria espontaneamente.
b) preenche um questionário onde são avaliados seus pontos fortes, limitações bem como seu 
estilo de comunicação.
c) preenche um gráfico que mostra como ele se comporta em casa e com os amigos.
d) preenche um questionário no qual são avaliadas sete escalas: ajustamento, ambição, 
sociabilidade, sensibilidade interpessoal, prudência, inquisitivo e abordagem à 
aprendizagem.
e) avalia dois lados comportamentais: o interno (sua percepção a respeito de seu poder 
pessoal com relação ao ambiente) e externo (análise do ambiente).
192/222
5. O método C.L.I.E.R compreende:
Questão 5
a) Cultura, liderança, intelectual, experiências do dia a dia e role models (modelos de 
referência).
b) Cultura, liderança, informal 360º, experiências do dia a dia e role models (modelos de 
referência).
c) Cultura, lazer, informal 360º, experiências do dia a dia e role models (modelos de 
referência).
d) Cultura, liderança, formal 360º, experiências do dia a dia e role models (modelos de 
referência).
e) Cultura, liderança, informal 360º, emocional e role models (modelos de referência).
193/222
Gabarito
1. Resposta: B.
São utilizadas pelo coach para instigar o 
coachee a encontrar as ações que precisam 
ser realizadas para obtenção do resultado, 
levando em conta que o coachee deve 
encontrá-las por si mesmo.
2. Resposta: E.
O coachee que atua em peak performance 
concentra-se em resultados, porém sem 
causar prejuízo ao seu lado pessoal, o que 
significa que o desenvolvimento completo 
do coachee envolve todas as áreas de 
sua vida: financeira, profissional, social, 
física, intelecto, relacionamento íntimo, 
emocional, ontológica e lazer.
3. Resposta: C.
O autofeedback é uma ferramenta 
na qual o coachee escreve sobre seus 
pontos fortes e os de melhoria, bem 
como suas expectativas, oportunidades, 
fatores limitantes e outros aspectos 
que possibilitam a autorreflexão do que 
deve ser trabalhado para que atinja 
o que almeja profissionalmente ou 
pessoalmente.
4. Resposta: A.
De acordo com Schiffman e Kanuk (2000), 
seu funcionamento é simples. Por meio de 
um impulso ou estímulo, a pessoa projeta 
seus pontos de vista subjetivos, atitudes, 
194/222
Gabarito
comportamentos, crenças etc. o que, 
devido por algum motivo, não faria de 
forma espontânea.
5. Resposta: B.
Outra forma na qual é possível de se 
realizar a avaliação do coachee é o método 
CLIER (Cultura, Liderança, Informal 360º, 
Experiências do dia a dia, Role models ou 
modelos de referência).
195/222
Unidade 8
Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees
Objetivos
1. Conhecer as características mais 
importantes que o coachee deve 
apresentar para elevar a eficácia do 
processo de coaching.
2. Entender como o aprofundamento do 
autoconhecimento auxilia o coachee.
3. Compreender o que é Janela de Johari 
e seu impacto na relação entre coach 
e coachee.
4. Compreender o papel que a zona de 
conforto tem em sua vida.
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees196/222
Introdução
Nos dias de hoje, a situação econômica 
e social, com as incessantes mudanças 
que ocorrem em todas as esferas da vida, 
os desafios e as oportunidades que se 
oferecem, impulsionam para que haja uma 
contínua procura de novas soluções para 
os problemas existentes.
É inevitável que os desafios e 
oportunidades que se apresentam levam 
à necessidade de buscar mais e mais 
conhecimento, seja ele técnico ou de si 
próprio, em termos de autoconhecimento. 
Assim, surge a prática do coaching como 
ferramenta de aprimoramento pessoal e 
organizacional.
Por meio desse processo, o coachee pode 
ser estimulado a fazer acontecer, o que 
resultará inevitavelmente num caminho ou 
solução que o ajude a desenvolver o que 
lhe falta, levando-se em conta seus valores 
pessoais e os recursos à disposição.
Entretanto, não se pode deixar de lado o 
fato de que para que haja mudança efetiva, 
o coachee tem que, primeiramente, mudar 
sua mentalidade e postura pessoal. E isso 
só ocorrerá se ele tiver vontade para mudar 
porque se não for flexível e determinado 
em direção a fazer o que é necessário para 
que o objetivo definido seja alcançado, o 
coaching não terá valido a pena.
Para que a prática obtenha sucesso, são 
absolutamente necessárias a competência 
do coach e a vontade e flexibilidade do 
coachee, já que esta prática não “fornece 
o peixe, mas ensina a pescar”, o coachee 
necessita de um certo grau de maturidade 
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees197/222
para estar preparado para as mudanças 
decorrentes do processo. 
Como já ressaltado anteriormente, o coach 
não dá as respostas nem diz ao coachee o 
que fazer. Seu papel é de fazer com que o 
coachee encontre suas próprias respostas, 
descobrindo seus potenciais latentes e 
tirando o máximo proveito delas. 
No centro dessa afirmativa encontra-
se a noção de que quando a descoberta 
é realizada pelo coachee, permite uma 
interiorização verdadeira e consciente, 
fazendo com que este perceba de fato a 
importância de se agir com mais eficácia. 
E, para isso, é necessário que algumas 
competências e comportamentos estejam 
presentes no coachee. É disso que trata 
este tema.
1. Características do coachee
Independentemente do motivo pelo qual 
o coachee passa pela prática do coaching, 
é necessário que esteja aberto para as 
mudanças decorrentesdo processo.
De acordo com Scoular (2009), é preciso 
assegurar que o coaching é algo que o 
coachee realmente deseja participar e que 
canalizará esforços para sua mudança e 
crescimento. Caso isso não ocorra, tempo e 
dinheiro serão desperdiçados.
Para Joo (2005), engajamento para 
alcance de objetivos ou metas são fatores 
primordiais para participar do coaching. 
As metas podem ser divididas em duas 
categorias: metas de aprendizado e 
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees198/222
metas de performance. Por aprendizado 
compreende-se a vontade de desenvolver 
novas habilidades e vivenciar novas 
situações. Por performance compreende-
se a vontade de manifestar para outros 
quais são as competências que existem 
em uma pessoa e receber uma avaliação 
positiva por essas manifestações.
Segundo Grayson e Larson (2003), 
o coachee necessita ter as seguintes 
características para que aumente a chance 
da eficácia da prática do coaching:
1. Comprometimento: é indispensável 
que o relacionamento no coaching 
seja um relacionamento de 
comprometimento entre as partes. 
Sem esse comprometimento, a 
prática estará fadada ao fracasso.
2. Expectativas reais: é inevitável 
desmascarar alguns preconceitos, 
estereótipos e julgamentos 
precipitados que possam existir no 
processo de coaching. Em primeiro 
lugar, é preciso perceber que não 
é fácil modificar comportamentos 
e que eles não serão modificados 
todos de uma só vez. Além disso, 
leva tempo. É preciso ter a percepção 
também de que uma prática 
de coaching bem-sucedida não 
necessariamente leva o coachee a ser 
promovido ou tenha qualquer tipo de 
recompensa monetária.
3. Honestidade: o coachee necessita ser 
honesto e sincero consigo próprio em 
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees199/222
relação a suas fortalezas e fraquezas. 
O coachee necessita deixar que o 
coach tenha conhecimento acerca de 
seus objetivos, temores, vontades, 
frustrações, preocupações, emoções, 
pensamentos e sentimentos. O 
comportamento defensivo pode 
servir de obstáculo à reflexão e 
dificultará o entendimento que o 
coach necessita ter da pessoa a ser 
auxiliada.
4. Papel atuante no processo: quanto 
mais atuante e envolvido o coachee 
estiver durante o processo, mais 
tirará proveito. O coaching é 
uma prática altamente pessoal 
e personalizada e é de suma 
importância que cada pessoa crie o 
seu plano de coaching.
5. Não ficar na defensiva: o processo 
de coaching pode causar, em certo 
momento, algum receio. Abrir-
se para outra pessoa pode ser 
desconfortável e causa medo e por 
isso, muitas vezes o coachee prefere 
escolher caminhos menos tortuosos 
e superficiais para dar a impressão de 
ser bem-sucedido quando, no fundo, 
os problemas reais continuam serem 
solucionados. 
6. Envolver os outros: não é saudável 
manter o processo em sigilo. Por que 
não o tornar público? Dessa forma, 
subordinados, pares, superiores e 
colegas podem apoiá-lo e ajudá-lo 
nesse processo.
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees200/222
Para saber mais
Preconceitos, estereótipos e julgamentos 
precipitados fazem parte do que é denominado 
como armadilhas da percepção. Percepção é 
o processo pelo qual as pessoas selecionam, 
organizam e interpretam as informações 
do ambiente. Muitos dos preconceitos e 
estereótipos são adquiridos no decorrer da vida 
por influência dos pais, familiares, amigos e 
por meio da mídia. Quando um estereótipo é 
incorporado e armazenado no cérebro, cria-se 
um padrão mental e se torna difícil retirá-lo.
2. Autoconhecimento
Por que falar em autoconhecimento? 
Porque todos nós precisamos, 
antes de tudo, conhecer nossos 
motivos, medos, desejos, limites e 
alcances. Como só confiamos no que 
conhecemos, a autoconfiança resulta do 
autoconhecimento. Com autoconfiança é 
possível liderar-se. Daí, o primeiro passo é 
conhecer-se.
O processo de coaching aumenta a 
consciência do coachee acerca de quem 
ele é e como atua no mundo, no contexto 
pessoal e profissional. 
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees201/222
determina suas prioridades? Como faz suas 
escolhas? O que o influencia nas tomadas 
de decisão? Quais convicções o limitam e 
quais o estimulam?
Compreender o motivo de suas escolhas 
fornece ao coachee mais flexibilidade e 
maior possibilidade de novas respostas. 
É importante o coachee ter consciência 
de suas necessidades, pois quando 
não são atendidas, como em situações 
adversas e de forte estresse, podem vir à 
tona emoções que estavam reprimidas e 
que são o gatilho para comportamentos 
indesejados. 
À medida que o coachee, durante o 
processo de coaching, vai aumentando a 
consciência de atitudes e comportamentos 
não compreendidos, eleva a chance de 
O que o coachee deseja agora e no futuro? 
Quais são as suas dificuldades? Quais são 
suas fortalezas e fraquezas? Quais são 
suas ações repetitivas e o que está por trás 
delas? O que o coachee valoriza? Como 
Para saber mais
Enfrentamos mudanças contínuas em nossas 
vidas. Na busca pelo bem-estar e crescimento 
interior, podemos repensar muitas coisas 
que permitem nos conhecer. Não é fácil 
aumentarmos o conhecimento que temos de nós 
próprios, porém, poucas vezes, paramos para 
refletir e escrever sobre o que queremos alcançar. 
Por isso, é importante ter clareza sobre o que 
sabemos de nós próprios e sobre o nosso interior 
como seres humanos.
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees202/222
modificá-los. Todavia, precisa estar aberto 
a entender coisas que ele não percebe 
em si e que os outros percebem ou até de 
mostrar aos outros aspectos que só ele 
sabe que possui.
3. A janela da comunicação 
(Janela de Johari)
A Janela de Johari é considerada uma 
ferramenta simples e objetiva para 
ilustrar e aperfeiçoar a autoconsciência 
e compreensão mútua entre as pessoas 
dentro de um grupo. Pode ser empregada 
para desenvolver confiança entre coach e 
coachee e auxiliar no fluxo de comunicação. 
Link
Aplicação da Janela de Johari em uma 
interação. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-11691996000700012>. 
Acesso em: 13 out. 2016.
Criada em 1969 por Joseph Luft e Harry 
Ingham, que lhe deram o nome (JO+HARI), 
é um esquema que descreve as relações 
entre as pessoas, sustentado pelo 
princípio de que qualquer interação entre 
indivíduos engloba aspectos conhecidos e 
desconhecidos. 
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees203/222
Ela representa informações como 
sentimentos, experiências, opiniões, 
atitudes, competências, intenções, 
motivações etc. sobre um indivíduo, em 
relação ao seu grupo ou situação.
Para saber mais
Joseph Luft & Harry Ingham, dois cientistas 
sociais (um psicólogo e outro psiquiatra), que 
se dedicaram a estudar as questões pertinentes 
ao comportamento humano e seus reflexos, 
elaboraram um modelo conceitual (Janela 
de Johari) para uma visão do relacionamento 
interpessoal. A dinâmica do relacionamento 
interpessoal está intimamente ligada após 
respostas aos estímulos (feedback) que cada 
pessoa recebe ao se relacionar com outras. 
O cruzamento do que é conhecido 
ou desconhecido pelas pessoas com 
aquilo que é conhecido pelos outros 
delimitam quatro áreas que têm impacto 
no relacionamento. Estes campos são 
denominados de: área aberta, área cega, 
área oculta e área desconhecida. 
A área aberta caracteriza-se pela troca 
livre e aberta de informações entre uma 
pessoa e outros de seu convívio. Neste 
caso, o comportamento é público e 
disponível a todos. Por exemplo, o modo 
de um indivíduo desempenharuma 
determinada atividade, a forma habitual 
de se comportar etc. Neste caso, o 
comportamento é aberto a todos. 
A área cega possui características 
de comportamento que são fáceis e 
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees204/222
claramente percebidas pelos outros, mas 
das quais o indivíduo não está ciente ou 
plenamente ciente. Por exemplo, alguma 
manifestação nervosa, um comportamento 
sob pressão, reações agressivas e/ou 
emocionais.
A área oculta representa determinadas 
características sobre um indivíduo que 
ele conhece, porém o esconde dos outros. 
Revelam informações, sentimentos, de 
coisas e fatos que um indivíduo conhece 
sobre si próprio, mas que não revela, ou é 
mantido oculto das outras pessoas. Inclui 
emoções, sentimentos, receios, agendas 
ocultas, propósitos manipuladores, fatos 
ocultos, qualquer coisa que alguém saiba 
sobre si mesmo, porém não a revela por um 
motivo pessoal. 
Como muitos indivíduos temem o 
julgamento ou de se sentir vulneráveis, 
podem esconder determinadas 
informações que os ajudem a se sentir mais 
seguros. 
A área desconhecida inclui todas as coisas 
das quais a pessoa não tem consciência 
e os outros também não. Ela abrange 
aspectos latentes ou inexplorados tais 
como:
• Uma habilidade ou competência que 
não é valorizada ou necessita ser 
desenvolvida, devido à ausência de 
oportunidade, estímulo, confiança ou 
conhecimento técnico.
• Uma habilidade ou capacidade 
inata que um indivíduo não tem 
consciência que tem.
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees205/222
• Um receio ou repulsa, que um 
indivíduo não sabe que tem esses 
sentimentos sufocados.
• Um comportamento ou atitudes 
moldados na infância por 
condicionamento.
Se uma pessoa descobrir algo desta área, 
a informação passará fazer parte da área 
cega ou oculta. Quando essa informação 
for compartilhada por ela e mais alguém, 
passará a fazer parte da área aberta.
O objetivo dentro de um grupo de trabalho 
e mais especificamente no processo 
de coaching, é desenvolver o espaço 
aberto (área aberta) porque quando 
coach e coachee atuam nessa área, o 
processo de comunicação passa a ser 
mais produtivo e a prática mais eficaz. 
Quando ambos atingem esse equilíbrio, 
a boa comunicação e a cooperação 
ocorrem livres de distrações, desconfiança, 
confusão, conflitos e mal-entendidos.
Para que haja ampliação da área aberta 
entre coach e coachee e redução da área 
cega, oculta e desconhecida, é preciso que 
o coachee peça feedback ao coach sobre 
pontos da área cega. É preciso também que 
externe seus sentimentos, experiências, 
pontos de vista e motivações. Isso reduzirá 
o tamanho da área oculta. 
4. Saindo da zona de conforto
É claro que para se chegar a algum lugar, 
é necessário saber onde se deseja ir. O 
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees206/222
coach atua para auxiliar o coachee a ter 
objetividade e clareza do que deseja 
obter, desde objetivos de longo prazo 
(direcionamento de vida) a metas (curto 
prazo). Isso fornece o foco e objetividade 
ao trabalho a ser realizado além de 
proporcionar aprendizado ao coachee e 
permitir que ajustes sejam efetuados ao 
longo do processo.
A atuação do coach é importante para tirar 
o coachee da zona de conforto. 
Zona de conforto é uma série de ações, 
pensamentos e comportamentos que 
uma pessoa está acostumada a ter e 
que não causam qualquer tipo de medo, 
ansiedade ou risco. Nessa condição, o 
indivíduo tem um determinado número 
de comportamentos que lhe fornece um 
desempenho constante, porém limitado e 
com uma margem de segurança.
Link
Liberte-se da sua zona de conforto. Disponível 
em: <http://www.sbcoaching.com.br/blog/
tudo-sobre-coaching/liberte-se-da-sua-
zona-de-conforto/>. Acesso em: 14 out. 2016
Segundo essa teoria, uma pessoa necessita 
saber agir fora de sua zona de conforto 
para realizar avanços em seu desempenho, 
seja na vida pessoal ou profissional. É 
muito importante para o crescimento 
individual e para o autoconhecimento, que 
o coachee busque aprender tudo de valor 
que estiver ao alcance durante o processo 
de coaching. 
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees207/222
Por que o coachee deve sair da zona de 
conforto se lá é tão calmo, tranquilo e 
aconchegante?
Absolutamente, ninguém percorre a sua 
trajetória de vida sem se deparar com 
obstáculos ou dificuldades. A simples 
incerteza é um fato da vida e a única coisa 
que se pode ter certeza. 
Outra razão é que os seres humanos 
procuram formas de desenvolvimento. 
Tem-se dentro de cada um, a capacidade, 
habilidade e o desejo de aperfeiçoar o 
padrão, e só pode fazer isso, esforçando-se 
e experimentando. 
Um último ponto do porquê se deve sair 
da zona de conforto diz respeito ao fato 
de que a vida passará a ser algo mais 
estimulante. Ninguém deseja viver toda a 
sua vida de forma maçante e previsível. 
E no processo de coaching, sair da zona de 
conforto poderá levar o coachee a explorar 
pontos que considerava inimagináveis ao 
se permitir certa dose de impetuosidade ao 
lidar com suas fraquezas. Entretanto, para 
que isso ocorra será necessário aprofundar 
o autoconhecimento, bem como uma 
pitada de maturidade, flexibilidade e 
vontade. 
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees208/222
Glossário
Preconceito: conceito ou opinião formado antes de ter os conhecimentos necessários sobre um 
determinado assunto.
Estereótipo: imagem, ideia que categoriza alguém ou algo com base apenas em falsas 
generalizações, expectativas e hábitos de julgamento.
Impetuoso: que tem ímpeto; que age sob o impulso do momento; que é forte ou enérgico em 
um movimento, ação ou situação.
Questão
reflexão
?
para
209/222
Como você viu, é muito importante que o coachee aprofunde o 
conhecimento sobre si próprio. E, para isso, precisa refletir sobre 
seu funcionamento. E isso ocorre por meio de perguntas. Dessa 
forma, reflita sobre as questões a seguir:
Quais são, atualmente, as suas principais atribuições? No que 
você é bom e deseja manter? O que você precisa melhorar? 
Quais foram seus grandes sucessos e insucessos e como 
impactaram sua vida? Quanto tempo você tem dedicado a si 
próprio? E ao planejamento da sua carreira? O que você faz para 
manter-se atualizado?
210/222
Considerações Finais
• Para que o processo de coaching tenha êxito, são necessários a 
competência do coach e a vontade e flexibilidade do coachee.
• O coachee precisa apresentar as seguintes características para ampliar 
a eficácia da prática do coaching: comprometimento, expectativas reais, 
honestidade, papel atuante no processo, não ficar na defesa, envolver os 
outros.
• O autoconhecimento é fundamental para que o coachee possa conhecer 
mais profundamente seus temores, desejos, limites e expectativas.
• A Janela de Johari pode ser utilizada no processo de coaching para 
desenvolver confiança e ajudar no fluxo de comunicação entre coach e 
coachee.
• A armadilha da zona de conforto para o coachee.
Unidade 8 • Identificando e desenvolvendo as competências dos coachees211/222
Referências
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2009.
GRAYSON, D.; LARSON, K. Como obter o máximo de relacionamento de coaching para a 
pessoa que está sendo aconselhada. In: GOLDSMITH, M. et al., (Org.). Coaching: o exercício da 
liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2003 p. 159-169.
JOO, B. K. Executive Coaching: a conceptual framework form na integrative review of practice 
and research. Human Resource Development Review, v. 4 (n. 4), p. 462-488 Dec. 2005.
SCOULAR, P. A. How do you pick a coach? Harvard BusinessReview. Cambridge: Harvar 
Business School Publishing Corporation, January 2009.
212/222
Assista a suas aulas
Aula 8 - Tema: Identificando e desenvolvendo 
as competências dos coachees - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
0d51eb506eb2b113ea06e571679e7008>.
Aula 8 - Tema: Identificando e desenvolvendo as 
competências dos coachees - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
f94698b9dfe3dc4e4612b7b50806f019>.
213/222
1. O autoconhecimento propicia ao coachee:
a) Conhecer mais sobre o processo de coaching.
b) Conhecer mais sobre o coach.
c) Compreender o motivo de suas escolhas, fornecendo mais flexibilidade e maior 
possibilidade de novas respostas. 
d) Entrar na zona de conforto.
e) Compreender mais sobre seus colegas no ambiente de trabalho.
Questão 1
214/222
2. As principais características demandadas ao coachee no processo de 
coaching são:
Questão 2
a) Comprometimento, expectativas realistas, honestidade, papel atuante no processo, ficar 
na zona de conforto, envolver os outros.
b) Comprometimento, expectativas realistas, honestidade, papel atuante no processo, manter 
o processo em sigilo.
c) Comprometimento, expectativas realistas, comportamento defensivo, papel atuante no 
processo, não ficar na defensiva, envolver os outros.
d) Comprometimento, expectativas realistas, honestidade, comportamento defensivo, ficar 
na zona de conforto, envolver os outros.
e) Comprometimento, expectativas realistas, honestidade, papel atuante no processo, não 
ficar na defensiva, envolver os outros.
215/222
3. A Janela de Johari é composta:
Questão 3
a) pela área aberta, cega, oculta e desconhecida.
b) pela área aberta, cega, oculta e conhecida.
c) pela área fechada, cega, oculta e desconhecida.
d) pela área fechada, cega, oculta e conhecida.
e) pela área fechada, aberta, oculta e conhecida.
216/222
4. A Janela de Johari é um modelo:
Questão 4
a) que descreve os sentimentos e emoções que uma pessoa sente.
b) que descreve a forma de gerenciar conflitos.
c) que descreve a personalidade das pessoas.
d) que descreve as relações interpessoais.
e) que descreve a impulsividade da pessoa.
217/222
5. Para que o processo de coaching tenha êxito, são imprescindíveis:
Questão 5
a) a vontade e flexibilidade do coach e a competência do coachee.
b) a competência do coach e a vontade e flexibilidade do coachee.
c) as sugestões do coach e a vontade e flexibilidade do coachee.
d) a vontade e a flexibilidade do coach e as sugestões do coachee.
e) o feedback do coach e as perguntas do coachee.
218/222
Gabarito
1. Resposta: C.
Compreender o motivo de suas escolhas 
fornece ao coachee mais flexibilidade e 
maior possibilidade de novas respostas. 
É importante o coachee ter consciência 
de suas necessidades, pois quando 
não são atendidas, como em situações 
adversas e de forte estresse, podem vir à 
tona emoções que estavam reprimidas e 
que são o gatilho para comportamentos 
indesejados.
2. Resposta: E.
Segundo Grayson e Larson (2000), 
o coachee necessita ter as seguintes 
características para que aumente a chance 
da eficácia da prática do coaching:
1. Comprometimento: é indispensável 
que o relacionamento no coaching 
seja um relacionamento de 
comprometimento entre as partes. 
Sem esse comprometimento, a 
prática estará fadada ao fracasso.
2. Expectativas reais: é inevitável 
desmascarar alguns preconceitos 
e julgamentos precipitados que se 
têm sobre o processo de coaching. 
Em primeiro lugar, é preciso 
perceber que não é fácil modificar 
comportamentos e que eles não 
serão modificados todos de uma só 
vez. Além disso, leva tempo. É preciso 
ter a percepção também de que uma 
prática de coaching bem-sucedida 
não necessariamente leva o coachee a 
219/222
Gabarito
ser promovido ou tenha qualquer tipo 
de recompensa monetária.
3. Honestidade: o coachee necessita ser 
honesto e sincero consigo próprio em 
relação a suas fortalezas e fraquezas. 
O coachee necessita deixar que o 
coach tenha conhecimento acerca de 
seus objetivos, temores, vontades, 
frustrações, preocupações, emoções, 
pensamentos e sentimentos. O 
comportamento defensivo pode 
servir de obstáculo à reflexão e 
dificultará o entendimento que o 
coach necessita ter da pessoa a ser 
auxiliada.
4. Papel atuante no processo: quanto 
mais atuante e envolvido o coachee 
estiver durante o processo, mais 
tirará proveito. O coaching é 
uma prática altamente pessoal 
e personalizada e é de suma 
importância que cada pessoa crie o 
seu plano de coaching.
5. Não ficar na defensiva: o processo 
de coaching pode causar, em certo 
momento, algum receio. Abrir-
se para outra pessoa pode ser 
desconfortável e causa medo e por 
isso muitas vezes o coachee prefere 
escolher caminhos menos tortuosos 
e superficiais para dar a impressão de 
ser bem-sucedido quando, no fundo, 
os problemas reais continuam sendo 
solucionados. 
6. Envolver os outros: não é saudável 
manter o processo em sigilo. Por que 
220/222
Gabarito
não o tornar público? Dessa forma, 
subordinados, pares, superiores e 
colegas podem apoiá-lo e ajudá-lo 
nesse processo.
3. Resposta: A.
A área aberta caracteriza-se pela troca 
livre e aberta de informações entre uma 
pessoa e outros de seu convívio. Neste 
caso, o comportamento é público e 
disponível a todos. Por exemplo, o modo 
de um indivíduo desempenhar uma 
determinada atividade, a forma habitual 
de se comportar etc. Neste caso, o 
comportamento é aberto a todos. 
A área cega possui características 
de comportamento que são fáceis e 
claramente percebidas pelos outros, mas 
das quais o indivíduo não está ciente ou 
plenamente ciente. Por exemplo, alguma 
manifestação nervosa, um comportamento 
sob pressão, reações agressivas e/ou 
emocionais.
A área oculta representa determinadas 
características sobre um indivíduo que 
ele conhece, porém esconde dos outros. 
Revelam informações, sentimentos, de 
coisas e fatos que um indivíduo conhece 
sobre si próprio, mas que não revela, ou é 
mantido oculto das outras pessoas. Inclui 
emoções, sentimentos, receios, agendas 
ocultas, propósitos manipuladores, fatos 
ocultos, qualquer coisa que alguém saiba 
sobre si mesmo, porém não a revela por um 
motivo pessoal. 
221/222
Gabarito
A área desconhecida inclui todas as coisas 
das quais a pessoa não tem consciência e 
os outros também não.
4. Resposta: D.
Criada em 1969 por Joseph Luft e Harry 
Ingham, que lhe deram o nome (JO+HARI), 
é um esquema que descreve as relações 
entre as pessoas, sustentado pelo 
princípio de que qualquer interação entre 
indivíduos engloba aspectos conhecidos e 
desconhecidos.
5. Resposta: B.
Para que a prática de coaching obtenha 
sucesso, são absolutamente necessárias 
a competência do coach e a vontade e 
flexibilidade do coachee.