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CAPÍTULO 4
COMPETÊNCIA E APOIO À GESTÃO DE 
PROJETOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Identifi car as habilidades necessárias para o gestor de projetos.
 Conhecer o conceito de competências aplicado em projetos.
 Analisar os papéis e responsabilidades do gerente de projetos.
 Conhecer as funções de um Escritório de Projeto.
 Defi nir as etapas para organizar um Escritório de Projeto.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
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COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Competência pode ser compreendida como um conjunto de esforços para 
desenvolver um produto, realizar uma melhoria ou, simplesmente, esforço que 
uma equipe desenvolve para realizar uma tarefa. Competência também é a 
capacidade de saber agir diante de uma meta que se deseja alcançar, signifi ca 
uma aptidão para cumprir uma tarefa ou exercer uma função.
A competência é formada por um conjunto de capacidades para tomar 
decisões e agir conforme a situação que se apresente.
Competência: “Saber agir responsável e reconhecido que 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 4).
Neste capítulo você identifi cará as competências aplicadas para a gestão de 
projetos e as competências individuais que uma equipe de projeto necessita. Você 
conhecerá os recursos humanos necessários para a execução de um projeto e 
analisará um modelo integrado de competências em gestão de projetos. Bons 
estudos!
COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DE 
PROJETOS
A competência de uma pessoa pode ser compreendida pelas características 
pessoais, sua experiência e formação profi ssional. Uma pessoa competente é 
aquela que tem a capacidade de mobilizar recursos no momento em que se faz 
necessário para alcançar uma meta ou objetivo. Isto signifi ca que este indivíduo 
tem conhecimento dos recursos necessários e sua localização. Além disso, sabe 
como identifi car as pessoas que necessita e os conhecimentos e habilidades 
necessárias, como organizá-las e empregá-las para que o objetivo do projeto seja 
alcançado.
Esta capacidade para reunir e usar os recursos disponíveis para utilizar 
em uma atividade é compreendida como competência, e, desse modo, 
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 Elaboração de Projetos Empresariais
compreendemos que a pessoa detentora desta competência está apta a postular 
inovações na execução de um projeto ao invés de simplesmente seguir regras 
previamente estabelecidas. Conclui-se, portanto, que sabendo agir desta forma 
alcançaremos objetivos e os resultados serão visíveis e reconhecidos pelos 
observadores ou as pessoas com quem desenvolvemos os projetos.
Competência individual é usar as habilidades pessoais para realizar as tarefas 
previstas no projeto. O indivíduo aplica, ao mesmo tempo, todas as habilidades 
potenciais na realização da atividade prevista no projeto de maneira efi caz.
Para Perrenoud (2000), o conceito de competência é a reunião de recursos 
como saberes, valores, atitudes, inteligência, raciocínio e informações no 
desenvolvimento de um processo para alcançar uma meta ou objetivo da 
organização.
Já para Rabaglio (2001), as competências são classifi cadas como técnicas, 
que são as habilidades aprendidas, e demora um certo tempo para o aprendizado; 
e as habilidades comportamentais, que estão ligadas à personalidade da pessoa.
Vieira (2002) completa que a competência tem como base as dimensões: 
conhecimento, habilidade e atitudes. Estas competências estão diretamente 
relacionadas às questões exigidas para o desenvolvimento de tarefas. 
Quadro 8 - Dimensões da competência e seus signifi cados
C H A
CONHECIMENTO HABILIDADES ATITUDES
Escolaridade, conhecimentos 
técnicos, cursos gerais e 
especializações.
Experiência e prática do saber. Ter ações compatíveis para 
atingir os objetivos, aplicando 
os conhecimentos e habilida-
des adquiridas. 
SABER SABER FAZER QUERER FAZER
Fonte: Adaptado de Rabaglio (2001).
Um Gerente de Projetos precisa desenvolver-se nas três dimensões citadas, 
de forma equilibrada. Se uma destas dimensões não se desenvolver conforme o 
desejado, o avanço da equipe de gestão do projeto será prejudicado e o projeto 
como um todo pode não se concretizar. 
Um gestor de projeto pode ser considerado competente quando consegue 
combinar a prática com o conceito estrutural para a realização de uma atividade. 
127
COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
Esse comportamento gerencial traz a perfeita interação entre o conhecimento (C), 
habilidade (H) e atitude (A) (CLELAND; IRELAND, 2002). 
A revista Exame descreve a competência em ação na reportagem “Todo 
mundo quer contratar gerentes de projeto” (BATTIBUGLI, 2013), no projeto de 
integração do sistema de negociação da BM&FBovespa com a bolsa de Chicago, 
onde o gestor do projeto usou sua habilidade em comunicação. O gerente do 
projeto criou um veículo de comunicação no formato de um jornal, para publicar 
as etapas e outras informações do projeto. Esta ação manteve todas as pessoas 
informadas sobre o andamento do projeto. Uma vez informadas da situação atual 
do projeto, contribuíram para o sucesso do projeto como se desejava.
A inteligência emocional é outra competência para que o gerente de projeto 
seja bem-sucedido na busca dos objetivos e metas nos projetos. O gerente 
precisa tomar decisões sob pressão constante, então considere que este gerente 
possui sob comando uma equipe com inúmeras pessoas que aguardam decisões 
rápidas em função das constantes mudanças ambientais. Estas decisões ou 
iniciativas incluem a localização das fontes de abastecimento de recursos e prazos 
de fi nalização do cronograma. Em outras circunstâncias, uma decisão postergada 
pode causar o uso de recursos fi nanceiros não previstos. 
Na fi gura a seguir, observamos as três dimensões da competência, segundo 
Rabaglio (2001):
Figura 61 - Base da competência
Fonte: Disponível em: <http://slideplayer.com.br/slide/1249374/>. Acesso em: 10 abr. 2016.
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 Elaboração de Projetos Empresariais
Conforme descrito na Figura 61, destaca-se que a competência individual é 
produto das experiências que o indivíduo possui ao longo de sua vida, ligado às 
oportunidades de trabalho que tenha exercido e o grau de formação em uma área 
específi ca de conhecimento.
Partindo desta premissa, Frame (1999) apresenta três competências para 
o sucesso na gestão de projetos. A competência individual ou capacidade do 
indivíduo para solucionar problemas, a competência da equipe, como a habilidade 
relacional da equipe para resolver problemas complexos e multidisciplinares, e, 
fi nalmente, a competência da empresa para criar um ambiente que permita o 
envolvimento do indivíduo e da equipe para tocar seus projetos de maneira efi caz. 
Ele afi rma que a real competência é a soma das três competências citadas.
COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE 
PROJETOS
O Project Manager Competency Development – PMCD (Desenvolvimento 
da Competência de Gerente de Projetos) – apresenta a seguinte defi nição 
de gerenciamento de projetos: “Gerentes de projetos competentes aplicam 
consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e 
comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos 
que atendam aos requisitos dos ‘stakeholders’”. Além destas competências, o 
PMCD (Desenvolvimento da Competência de Gerente de Projetos) destaca 
outras competências pessoais para o gerente de projetos, como Comunicação, 
Liderança e Profi ssionalismo.
Stakeholder signifi ca público estratégico e descreve uma 
pessoa ou grupo que fez um investimento ou tem ações ou interesse 
em uma empresa, negócio ou indústria. Em inglês stake signifi ca 
interesse, participação, risco. Holder signifi ca aquele que possui. O 
termo stakeholder foi criado por um fi lósofo chamadoRobert Edward 
Freeman. Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável 
pelo planejamento ou plano consegue ter uma visão mais ampla de 
todos os envolvidos em um processo ou projeto, e saber de que 
maneira eles podem contribuir para a otimização deste.
Fonte: Disponível em:<https://www.signifi cados.com.br/stakeholder/>. Acesso em: 3 out. 2016.
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COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
Um gerente de projetos é uma pessoa a quem a empresa, ou organização 
atribui poderes para alcançar os objetivos do projeto. O gerente de projetos é 
a pessoa designada para se concentrar nos objetivos especifi cados pelo projeto 
e controlar o uso dos recursos disponíveis e/ou atribuídos ao projeto. Algumas 
vezes os recursos são limitados e necessitam de aportes adicionais até sua 
conclusão, e cabe ao gerente buscar novos recursos e suas justifi cativas para 
viabilizar o projeto original. Alguns projetos não alcançam os objetivos esperados 
em razão da escassez de recursos, o que pode trazer prejuízo de continuidade 
aos planos estratégicos de uma organização.
RESPONSABILIDADES DO GESTOR DE 
PROJETOS
A responsabilidade de um gestor de projetos é coordenar as atividades que 
um projeto desenvolve. Ele defi ne e acompanha as diversas etapas do projeto, 
como delegar tarefas e controlar os recursos planejados. Esta atividade defi ne 
o sucesso do projeto e, desta maneira, é de alta responsabilidade, exigindo 
compromisso e foco do profi ssional que ocupa esta posição para que o negócio 
alcance seu objetivo e as metas da organização. 
O Project Management Institute (PMI) entende, como papel do gestor 
de projetos, um gerente que conduz os projetos da organização para atingir 
os objetivos planejados, ele é o elo entre a estratégia da empresa e a equipe 
do projeto. Desta forma, o exercício desta função exige conhecimentos de 
técnicas e boas práticas de gestão de projetos, capacidade para liderar pessoas, 
comunicação interpessoal e negociação. 
O gerente de projeto é um profi ssional que realiza o desejo da organização 
em produtos e serviços de acordo com os desejos de seus idealizadores. 
Normalmente ele não ocupa a função ou cargo de gerente da organização, 
é sufi ciente que ocupe a posição de responsável por coordenar o projeto e 
responder pelos seus resultados à administração da empresa.
Quadro 9 - Tipos de organização x Características do projeto
TIPO DE ORGANIZAÇÃO
Características do 
projeto Funcional
Matricial 
Fraca
Matricial 
Balanceada
Matricial 
Forte Projeto
Autoridade Pequena ou 
nenhuma
Limitado
Pouco 
moderado
Muito mode-
rado
Quase total
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 Elaboração de Projetos Empresariais
% pessoal tempo 
integral no projeto 
Virtualmente 
nenhum
0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100%
Papel do gerente 
do projeto Parcial Parcial Integral Integral Integral
Títulos comuns 
Coordena-
dor/líder do 
projeto 
Coordena-
dor/líder do 
projeto 
Gerente de 
projeto/
Ofi cial de 
projeto 
Gerente de 
projeto/
Gerente de 
programa 
Gerente de 
projeto/
Gerente de 
programa 
Fonte: Adaptado de Vargas (2009).
Analisando o Quadro 9 na coluna da estrutura funcional, o gerente de projetos 
tem pouca autonomia. Esta estrutura se concentra no escalão hierárquico, o 
desenvolvimento do projeto é realizado através de uma equipe especializada da 
área técnica da organização. O gerente de projetos é subordinado ao gerente 
funcional do departamento ou ele mesmo exerce o papel de gerente do projeto.
Na estrutura matricial a hierarquia também está presente, mas conta com 
um coordenador de projetos do departamento, subordinado ao gerente funcional. 
Vargas (2009) esclarece que nas organizações com estrutura matricial balanceada 
há uma interação entre o projeto e a hierarquia funcional. Ele completa que em 
uma estrutura matricial forte, os projetos estão presentes na organização de 
maneira mais expressiva. O gestor, nessas organizações, tem certa autonomia 
e coordena uma equipe e ambos se dedicam em tempo integral ao projeto, e 
passam a ser essenciais para a empresa (VARGAS, 2009).
Finalmente, nas estruturas por projetos, a característica fundamental é o 
domínio das atividades voltadas a projetos na organização. Neste tipo de estrutura 
o gestor é a única pessoa que tem autoridade e responsabilidade para conduzir a 
equipe e o projeto (KERZNER, 2006).
Atividade de Estudos:
 1) Agora que você aprendeu as responsabilidades do gestor 
de projetos, faça uma lista das atividades que o gestor de sua 
empresa executa que são responsabilidades de um gestor de 
projetos.
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COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
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HABILIDADES DO GESTOR DE PROJETOS
O gerente efi caz de projeto será aquele que reúne habilidades para gerenciar 
as restrições de cronograma, custo e qualidade do produto desejado. Concluímos 
que para atender estes requisitos no gerenciamento é necessário conhecimento e 
competências pessoais para gerenciar recursos, pessoas e tempo.
Habilidade é o substantivo feminino que indica a qualidade de 
uma pessoa hábil, que revela capacidade para fazer alguma coisa. O 
conceito de habilidade está intimamente relacionado com a aptidão 
para cumprir uma tarefa específi ca com um determinado nível de 
destreza. Habilidade e competência: de acordo com alguns autores, 
a competência é a junção de talento e habilidade. Ou seja, é possível 
exercer uma determinada função apenas com talento ou com 
habilidade, mas os resultados serão sempre melhores quando as 
duas características estão presentes no indivíduo em questão. Uma 
pessoa competente é aquela que tem o talento (aptidão natural ou 
inata para uma certa atividade) e a habilidade (característica técnica 
que foi aprendida e melhorada através de uma abordagem teórica e 
prática).
Fonte: Disponível em: <http://www.signifi cados.com.br/
habilidade/>. Acesso em: 5 maio 2016.
Kerzner (2006) lista algumas habilidades necessárias ao gerente de projetos, 
na qual as habilidades pessoais se completam com as competências técnicas em 
gerenciamento:
• construção de equipes;
• liderança;
• resolução de confl itos;
132
 Elaboração de Projetos Empresariais
• competência técnica;
• planejamento;
• organização;
• empreendedorismo.
As diferentes referências para o gerente de projetos destacam os conteúdos 
relacionados às habilidades técnicas e pessoais no exercício da função. A 
quantidade adequada de cada habilidade varia de acordo com a situação e 
circunstâncias do projeto. As organizações usam como um importante fator para 
diferenciar o profi ssional de gerenciamento de projetos.
E no ambiente cada vez mais competitivo e exigente, onde o mercado busca 
profi ssionais dinâmicos e empreendedores, o gerente de projetos também precisa:
• motivar;
• gerar conhecimento;
• relacionar-se com pessoas;
• criar e inovar.
Em resumo, o grande desafi o do gerente de projetos é o de Agregar Valor 
para os Projetos e para a Organização. E isto pode ser alcançado, entre outros, 
através da busca da excelência, melhoria contínua, inovação em métodos e 
processos e disseminação de conhecimento.
Quadro 10 - Atitudes, conhecimentos e habilidades de um gestor de projetos
Dimensões
Competências e 
Paradigmas inter-
disciplinares
Descrição com visão interdisciplinar
Atitudes
Liderança
Possuir sabedoria para ouvir, entender, discernir, 
facilitador, responsável, comunicativo, humilde, com-
prometido, infl uente, conhecedor.
Desenvolvimento de 
equipe
Trabalha com e principalmente para o time, incentiva 
o autogerenciamento.
Infl uência Despertar o interesse impulsionador.
Gestão de lucros Capacidade de incluir, comunicar, inspirar.Gestão de riscos Agilidade de raciocínio.
Conhecimentos
Conhecimento 
político e cultural
Conhecimento da cultura da equipe, do cliente envol-
vido, desenvolvendo técnicas de planejamento que 
abordem a cultura e a política dos clientes, equipe e 
comunidade envolvida.
Processo decisório Saber negociar, prever, ter experiência.
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COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
Planejamento de 
projeto
Além de possuir conhecimento das técnicas de 
planejamento e noção de orçamento e fi nanças, é ter 
a cautela com todos os envolvidos, preparando-se 
constantemente para as mudanças.
Medição de perfor-
mance
É saber coletar e analisar informações sobre o 
projeto, comunicando da melhor forma possível aos 
interessados, cobrando e incentivando a equipe.
Habilidades
Inteligência emo-
cional
É ter a capacidade de perceber, integrar, compreen-
der e gerir emoções.
Visão holística
É um conjunto de constructos que dão a visão apu-
rada.
Efi cácia organiza-
cional
E ter a compreensão aguçada dos resultados que o 
projeto pretende auferir. É ter metas bem defi nidas.
Negociação
Processo de comunicação com o propósito de atingir 
um acordo sustentável sobre diferentes ideias e 
necessidades, o que importa é o bem comum, gerir 
muitas vezes pela fl exibilidade.
Gestão de riscos
Ter a visão dos recursos, dos clientes e documenta-
ção de avanço dos projetos sempre presente em suas 
ações.
Resolução de pro-
blemas
Capacidade de observar, detectar e solucionar 
problemas.
Comunicação
Fluência, domínio da língua, costumes, credos que 
estão envolvidos no processo.
Gestão de stakehol-
ders
Capacidade de gerir o equilíbrio entre os interesses.
Fonte: Adaptado de Ferenhof et al. (2011).
É preciso enfatizar que, para manter suas competências e habilidades, um 
gestor de projetos deve constantemente atualizar seus conhecimentos, sejam 
eles sobre tecnologias, processos ou técnicas de liderança e persuasão, pois 
a competência em uma determinada atividade não garante excelência sempre. 
Além disso, é importante manter um registro de lições aprendidas de projetos 
passados, de forma a evitar erros cometidos e repetir os casos de sucesso.
Quando um indivíduo consegue transformar na prática suas vontades, 
aptidões, habilidades e interesses em resultados reais, através de seus 
conhecimentos e experiências, podemos dizer que ele desempenhou o 
processo de forma competente. Assim, percebe-se que a competência é a 
134
 Elaboração de Projetos Empresariais
junção de conhecimentos, como formação, treinamento ou experiência, com 
comportamentos.
MECANISMOS DE APOIO À GESTÃO DE 
PROJETOS
As organizações modernas desenvolvem projetos para manter a capacidade 
competitiva e a participação no mercado. Algumas empresas têm como meta, 
como é o caso da 3M, faturar um terço das receitas baseadas em novos produtos 
e/ou produtos inovadores. Esta meta é ousada e para alcançá-la são necessários 
uma equipe e mecanismos que apoiem a geração de novos produtos e negócios. 
Alguns projetos garantirão a renovação. A estes denominamos geradores 
de receitas, Project driven. Os projetos que garantem a sobrevivência são 
denominados de Process driven.
Os dois sistemas exigem mecanismos de apoio e desenvolvimento de seus 
projetos, que passaremos a chamar, conforme o PMBoK (Project Management 
Body of Knowledge), de PMO (Project Management Offi ce) ou EP (Escritório de 
Projetos).
Neste capítulo estudaremos alguns dos instrumentos utilizados para 
desenvolver um Escritório de Projetos.
Vamos lá! Bons estudos.
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
As empresas têm necessidade de desenvolver projetos. Esta necessidade 
é a base da sobrevivência de uma empresa, pois sem projetos as empresas têm 
difi culdade para inovar e desenvolver novas tecnologias. As organizações, como 
empresas de construção civil e produtos sob encomenda, dedicam recursos para 
aperfeiçoar os sistemas e mecanismos necessários para aprimorar seus projetos. 
Outras empresas, como as de fabricação de manufaturados ou na logística 
e distribuição de bens de consumo, possuem sistemas de produção com alta 
performance.
Estas empresas são orientadas para processos geradores de receitas. 
Estes processos de fabricação exigem constante aperfeiçoamento em função da 
curta vida dos seus produtos, ou seja, os concorrentes rapidamente assimilam 
135
COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
novas tecnologias de processo, e a exclusividade de receita por novos produtos 
diminui rapidamente. Estas empresas precisam de novos projetos ou constante 
desenvolvimento de novos produtos e processos. Desta forma podemos 
compreender a importância de mecanismos para gerenciar e apoiar novos 
projetos.
Figura 62 - Posições onde podem ser distribuídos os escritórios de projeto
Fonte: Moura Menezes (2009, p. 219).
Pela Figura 62 percebemos a importância do EP quando se localiza na 
posição número 1, ligado à alta administração. Contudo, nada impede que 
este esteja subordinado a diretorias, departamentos ou mesmo a setores 
da organização. Os projetos estratégicos precisam de acesso direto à alta 
administração; outros projetos, como o desenvolvimento de processos de 
fabricação, devem ser gerenciados pelos setores produtivos. Em nenhuma 
situação diminui a importância do projeto.
Escritório de Projetos: um escritório de projetos (Project 
Management Offi ce, PMO) é um corpo ou entidade organizacional 
ao qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas 
ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob 
seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar, 
desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos 
até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. A 
forma, função e estrutura específi cas de um PMO dependem das 
necessidades da organização à qual ele dá suporte. Um PMO pode 
receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada 
136
 Elaboração de Projetos Empresariais
integral e um importante setor deliberativo durante o início de cada 
projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar 
outras medidas, conforme a necessidade, para manter os objetivos 
de negócios consistentes.
Fonte: Disponível em: <http://projetoseti.com.br/o-que-um-pmo-
escritorio-de-projetos-introducao/>. Acesso em: 5 jul. 2016.
Algumas organizações têm feito uso dos EP como elemento de sucesso 
para alcançar suas metas e objetivos. Para elas, essa constatação é óbvia, pois 
o produto que se propõem a fornecer para seus clientes é , em si, um projeto. 
Por exemplo: condomínios residenciais, realização de eventos, equipamentos 
industriais de grande porte, desenvolvimento de softwares, implantação de 
sistemas de gestão, entre outros.
 Prado (2000) afi rma que o Escritório de Projeto tem sido utilizado com 
mais frequência pelos gestores, e desta forma tem ganhado importância maior 
nas organizações. Sua aplicação mais frequente acontece em empresas que 
executam, simultaneamente, projetos diversos. O conceito de EP não é novo, no 
entanto, o seu enfoque foi alterado. 
No início, sua função era apoiar gerentes de projeto por meio de técnicas 
computacionais. Hoje, segundo Prado (2000), suas principais funções são: 
apoiar a alta administração e os gerentes de projetos; auditar projetos; envolver-
se com outros setores visando agilizar processos; criar e manter metodologias, 
regulamentos e padrões; treinar os participantes de projetos; garantir a qualidade 
dos projetos; dar suporte para elaborar propostas; registrar e divulgar as melhores 
práticas, fazer relatórios da situação atual e do desempenho, mostrando sua 
evolução e comunicando-o aos participantes dos projetos. 
Escritório de Projetos é defi nido como uma unidade da organização 
formalmente estabelecida para defi nir, uniformizar e manter padrões de 
desempenho dos processos. Este escritório é responsável por serviços de 
gerenciamento, treinamento e documentação,redigir relatórios de progresso 
e acompanhamento, e manter os patrocinadores informados sobre a situação 
do projeto. A defi nição ou o conceito de projetos tem sido unifi cado nos últimos 
estudos sobre o assunto, para tornar comum o entendimento nas organizações 
que trabalham com este tipo de técnica. 
A seguir, apresentamos tipos de um Escritório de Projetos na visão de seus 
autores. Casey e Peck (2001) defi nem três tipos, conforme a maturidade da 
organização:
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COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
• Estação meteorológica: resolve problemas causados pela falta de integração.
• Torre de controle: direcionado para auxiliar no treinamento pessoal, em 
metodologias pouco utilizadas ou executivos com visão equivocada sobre 
projetos.
• Esquadrão de comando: organizações cujo negócio é fazer projetos, 
necessitam estar permanentemente atentas à capacitação de seu pessoal 
em gerenciamento de projetos.
Verzuh (2000) propõe uma classifi cação em cinco tipos:
• Centro de excelência: o propósito principal é o de manter os padrões de 
gestão de projeto e promover sua utilização em uma organização.
• Escritório de apoio a projetos: além de manter e promover os padrões 
e práticas de gestão de projeto, o escritório de apoio a projetos apoia 
ativamente a variedade de projetos com o manuseio de tarefas mecânicas, 
como a criação e atualização do plano e orçamento do projeto.
• Escritório de Gestão de Projetos: fornecer apoio de orçamento e cronograma 
da mesma forma como o escritório de apoio a projetos.
• Escritório de Gerenciamento de Programa: fornecer o conhecimento técnico 
de todo o programa vinculando a todos os projetos juntos.
• Escritório Responsável pelo Projeto: carrega toda a qualidade, custo e 
cronograma do projeto designado a ele (maior espectro de atuação e maior 
autoridade).
Dinsmore (2002) defi ne uma classifi cação em quatro tipos:
• Project Support Offi ce (PSO): fornece apoio técnico e administrativo, 
ferramentas e serviços aos vários gerentes de projetos simultaneamente, 
auxiliando no planejamento e programação, monitoramento, gestão de 
contratos, gestão de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. 
A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO, mas nos 
gerentes que utilizam seus serviços.
• Project Management Center of Excellence (PMCoE): ponto focal 
da experiência em gerenciamento de projetos, mas não assume a 
responsabilidade pelos resultados dos projetos. Mantém abertos os canais 
138
 Elaboração de Projetos Empresariais
de comunicação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento 
de projetos. 
• Program Management Offi ce (PrgMO): gerencia os gerentes de projetos e é , 
em última análise, o responsável pelos resultados dos projetos. Compreende 
as funções do PMCoE e, em alguns casos, as do PSO. 
• Chief Project Offi cer (CPO): consiste em cuidar e alimentar o portfólio de 
projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios até a sua 
implementação fi nal. 
Um simples escritório de projetos é composto por poucas pessoas que 
elaboram cronogramas, ou estruturas complexas que realizam atividades de 
planejamento, controle de informações e acompanhamento de projetos. 
TIPOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Um Escritório de Projetos é um departamento na organização responsável 
por centralizar o gerenciamento dos projetos, é um referencial para os gerentes 
ou líderes de projetos de uma empresa que buscam sanar dúvidas de questões 
relacionadas à gestão. Existem vários tipos de EP, e variam de acordo com a 
fi nalidade para a qual se organiza um. 
O EP, além de simplifi car e otimizar a gestão de projetos, reduz os custos para 
os patamares desejados pela organização. Para as empresas que desenvolvem 
vários projetos simultâneos, o EP alivia o trabalho dos gerentes de projeto, pois 
divide a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Desta forma, 
os gerentes de projeto encontram o tempo necessário para executar as tarefas 
intrínsecas para o acompanhamento e desenvolvimento de produto e atendimento 
aos clientes.
Para efeito do estudo, apresentamos os tipos mais comuns de Escritório de 
Projetos que as organizações utilizam na prática diária. 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS CORPORATIVO
Quando uma organização executa um grande número de projetos para uma 
fi nalidade estratégica da presidência, o EP precisa fi car diretamente ligado à alta 
administração da empresa. Nestas situações, o gestor precisa de uma capacidade 
profi ssional com visão empresarial compatível com os profi ssionais com os quais 
se relaciona. Este modelo é adequado para empresas que desenvolvem projetos 
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COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
originados do planejamento estratégico. É interessante para órgãos do governo, 
que encontram difi culdades para formalizar a função de gestor de projetos.
Figura 63 - Escritório de projetos corporativo
Fonte: Adaptado de Prado (2000).
Uma das metas de um EP corporativo é divulgar o conhecimento de 
gerenciamento de projetos em toda a organização. Assim, suas principais 
funções serão de assessor dos outros setores da empresa para aplicar estes 
conhecimentos.
Outro tipo de EP é o Escritório de Projetos Setorial, quando uma diretoria 
ou departamento da empresa é responsável por muitos projetos, por exemplo, 
a diretoria de informática, que concentra projetos de equipamentos, sistemas e 
programas (PRADO, 2000).
Menezes (2009) classifi ca os Escritórios de Projetos em quatro tipos, de 
acordo com sua fi nalidade:
• EP para um único projeto;
• EP de apoio a projetos;
• EP para monitoramento e controle de projetos;
• EP para gestão de programas.
 
O escritório de projeto único agrega profi ssionais da Tecnologia de 
Informações e documentação para planejar e monitorar o projeto. O EP segue 
as orientações do gestor de projeto para atender as necessidades do projeto. Os 
recursos orçados para este tipo de EP são aplicados, exclusivamente, no projeto 
único.
O EP de apoio a projetos tem a fi nalidade de garantir suporte a várias 
equipes de projeto simultaneamente. Alguns projetos exigem o preenchimento 
140
 Elaboração de Projetos Empresariais
de documentos legais, é o caso de produtos alimentares e para a saúde; outros 
projetos requerem análise de riscos, é o caso de obras de infraestrutura e de 
impacto ambiental. Por outro lado, alguns projetos requerem ações integradas 
entre clientes e fornecedores, localizados em países diferentes quanto à 
língua, cultura e costumes, sendo necessário o uso de sistemas avançados de 
comunicações.
O EP para monitoramento e controle de projetos tem a fi nalidade de controlar 
todos os projetos da organização. Este Escritório de Projetos faz uso de sistema 
avançado de comunicação para controlar os projetos quanto ao prazo e uso de 
recursos, para garantir o cumprimento das metas da organização.
Os programas são projetos que se reúnem com uma fi nalidade em comum, 
como exemplo tem-se as ações de um governo, como o Programa de Combate 
à Fome, que é um conjunto de projetos com o objetivo de combater a fome. 
Segundo o PMBoK (2008, p. 9), um programa é defi nido como um grupo de 
projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de 
benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados 
individualmente [...].
Um projeto pode não fazer parte de um programa, mas um programa sempre 
terá́ projetos.Para Valeriano (2001, p.133), “[...] chama-se programa a um conjunto 
de projetos e atividades inter-relacionados, constituindo um empreendimento de 
razoável vulto, geralmente compreendendo um sistema formado por um produto 
e seus serviços associados”. Assim, verifi ca-se que para a implantação de um 
processo/plano pode haver vários projetos com a mesma fi nalidade conectados 
em um programa.
Organizações competitivas desenvolvem projetos de vários segmentos 
de negócio ao mesmo tempo. Essesprojetos são gerenciados na forma de 
programas, em uma carteira de projetos denominada portfólio de projetos. Para 
o PMBoK (2008, p. 8), “um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou 
programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento efi caz 
desse trabalho”.
O EP para a Gestão de Programas avalia a combinação de projetos e 
investimentos para cada projeto, mantendo um equilíbrio entre os projetos 
em andamento e as novas iniciativas estratégicas (KEZNER, 2006). Assim, ao 
agrupar e estruturar os projetos, o processo de avaliá -los e combiná -los para 
atingir as metas e objetivos da empresa é facilitado.
Um Escritório de Projetos é um centro de conhecimentos e trabalha como 
um intermediário entre o mercado e a empresa. Ele tem conhecimento do 
141
COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
negócio da empresa e das necessidades de seus projetos. Em sua relação com o 
mercado, estão inclusos institutos de pesquisa, empresas prestadoras de serviços 
especializados de consultoria e agências governamentais que fi nanciam projetos 
e/ou pesquisas. Desta maneira, o EP identifi ca soluções de tecnologia que se 
aplicam a projetos específi cos da organização. 
Atividade de Estudos:
 1) Você teve a oportunidade de reconhecer um EP. Liste cinco 
organizações que você conheça e as características de seus 
escritórios de projetos.
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ORGANIZAR UM EP
A forma como as empresas organizam os escritórios de projetos está 
relacionada com o porte e os interesses de cada uma delas. Os escritórios auxiliam 
a gerência do projeto ou, simplesmente, executam a gestão de cada projeto, 
dependendo das circunstâncias e desejo das empresas. Para realizar estas 
etapas, Menezes (2009) destaca fases como recrutamento, seleção e treinamento 
dos gestores de projetos, destaca também as etapas de suporte aos gerentes 
e gestores de projetos para que estes alcancem a efi cácia desejada em cada 
projeto. Outra etapa é a de controle de projeto. Nela, as funções administrativas 
são avaliadas quanto ao uso de recursos e cumprimento dos prazos desejados 
para a conclusão.
Para organizar um EP é preciso espaço físico adequado, exclusivo para esta 
função, com os recursos sufi cientes para o desenvolvimento deste trabalho. Entre 
estes recursos, destacamos os recursos audiovisuais e comunicações, para bem 
informar os interessados no seu desenvolvimento.
Para montar um Escritório de Projetos, recursos fi nanceiros devem ser 
alocados por fontes da organização ou agências de fi nanciamento de projetos. 
142
 Elaboração de Projetos Empresariais
Algumas empresas têm difi culdade neste requisito, por não ter contato ou 
conhecimento das agências especializadas na gestão de projetos de melhorias 
e/ou desenvolvimentos de produtos e novas tecnologias, visando o aumento da 
capacidade de competição das organizações. Nesta etapa, o conhecimento de 
metodologia é um diferencial na organização do projeto. Em alguns setores a 
metodologia está diluída nos passos padrão de seu desenvolvimento, ou seja, 
nem sempre a metodologia está pronta, e exige adaptação de métodos e de 
orientação quanto ao objetivo desejado.
É comum que algumas empresas possuam um conjunto de orientações para 
a conclusão do projeto. Contudo, devido à falta de conhecimento, preferem o 
desenvolvimento de um novo projeto, sem considerar a documentação técnica 
que possuam ou etapas já executadas de outros projetos.
As etapas de comunicação do progresso do projeto, além das alterações 
do escopo do projeto, devem ser registradas e comunicadas aos gestores e 
clientes. Estes fatores infl uenciam nos prazos de fi nalização do projeto e também 
alteram seus custos. Desta forma, percebemos que os gestores precisam destas 
informações em tempo real para que a qualidade do projeto seja mantida.
Junto a este trabalho está a identifi cação de sistemas e/ou softwares que 
a empresa possui e que trabalham de forma integrada, ou seja, exigem uma 
conexão permanente de dados. Outros sistemas exigem adaptação e treinamento 
de suas novas funções para os integrantes das equipes de projetos. Estas ações 
exigem investimento, e o cliente deverá aceitar e disponibilizar recursos.
O gestor do EP deve adotar uma rotina para identifi car de maneira clara os 
principais interessados para sua implantação. Esta cautela está relacionada às 
mudanças que o projeto causará na empresa, pois isso estimula reações de todos 
os tipos e esforço. Nesta etapa, o gestor identifi ca os aliados que assimilaram a 
ideia e que apoiam o desenvolvimento do EP. O gestor precisa adotar um plano de 
comunicação da evolução do EP não apenas para as equipes internas, mas deve 
se preocupar com todos os envolvidos nas mudanças que o projeto promoverá na 
organização. 
A quantidade e a complexidade das tarefas na gestão de projetos estão 
ligadas ao tamanho do projeto. Quanto maior e mais complexo, o EP precisará 
de maiores recursos de ordem humana, técnica e fi nanceira. Grandes projetos 
demandarão estrutura administrativa complexa para lidar com diferentes 
elementos e manter o monitoramento e o rastreamento das decisões e a evolução 
dos objetivos traçados. Quanto maior o projeto, maiores serão também os canais 
de comunicação, em função do número de pessoas envolvidas e que precisam de 
gerenciamento.
143
COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
Assim, os participantes da equipe de projetos despendem muito tempo nas 
tarefas administrativas e tendem a deixar em segundo plano tarefas também 
importantes, como reunião com clientes e solução de problemas não previstos. 
Assim, os profi ssionais da equipe de projetos devem usar o suporte administrativo 
do EP para se dedicarem às tarefas mais importantes, e as triviais fi cam a cargo 
da equipe de suporte. A divisão dessas funções fi cará a cargo da empresa. Tarefas 
mecânicas deverão, de preferência, ser terceirizadas. 
Menezes (2009, p. 227) elenca algumas tarefas que devem ser apoiadas por 
terceiros em Escritórios de Projetos:
• Manutenção da programação: o EP fornece à equipe informação de “quem” 
deveria fazer, “o que” e “quando” o trabalho será realizado;
• Manutenção dos pontos (horas de trabalho): o EP preenche formulários que 
mostram como as horas dos membros da equipe de projetos foram alocadas;
• Relatórios de produção e sua distribuição: enquanto os projetos são 
conduzidos, eles geram resultados que precisam ser documentados e 
distribuídos para todos os que precisam ter conhecimento, inclusive os 
clientes que querem ser mantidos para o progresso do projeto. Outros são 
relatórios de status que precisam ser feitos periodicamente. O Escritório de 
Projetos pode criar e distribuir esses relatórios;
• Manutenção de arquivos;
• Relatórios de consolidação e sua distribuição: a equipe do projeto gera muitos 
relatórios, como progresso do projeto, procedimentos de testes, resultados 
destes testes, pesquisas etc.;
• Manutenção dos registros (o workbook) do projeto: este livro de registros 
monitora quais as ações que foram tomadas ao longo do projeto. Estes 
workbooks podem estar sempre atualizados pelo Escritório de Projetos;
• Operação de software: o emprego e escolha de softwares que auxiliam as 
equipes do projeto na programação, orçamentos e alocações de recursos 
podem ser feitos pelo Escritório de Projetos.
Assim, nem sempre as funções pretendidas pelo EP são subordinadas a um 
departamento da empresa. Algumas vezes a empresa opta por uma estrutura 
mínima, mas que consiga atender às expectativas do projeto. 
144
 Elaboração de Projetos Empresariais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas necessitamda função desenvolvimento de projetos. Criar ou 
não um Escritório de Projetos é uma decisão estratégica na alocação de recursos 
e pessoas para a empresa alcançar seu objetivo. A criação de um EP agiliza os 
serviços de melhoria e adoção de novas tecnologias pela empresa, em razão de 
sua agilidade e concentração de esforços.
Contudo, um EP deve ser concebido com critério e seu desenho deve atender 
às necessidades específi cas de cada organização. Para implantá-lo, deve-se usar 
mecanismos de comunicação adequados e compatíveis com as necessidades do 
projeto em si, e que ao mesmo tempo permitam que a empresa utilize o máximo 
dos recursos que tenha à disposição.
E, por fi m, nesta etapa das áreas dos projetos, você compreendeu como é o 
incremento de uma equipe de projetos; a forma como se deve usar este recurso; e 
o mais importante, se utilizado de forma adequada pelos gestores, o EP promove 
a redução de custos e o aumento da capacidade de competir no mercado global.
Espero que você tenha apreendido e que possa ser o gestor dos projetos 
que acontecem na sua organização, ou gerir, como projetos, as suas aspirações 
pessoais. 
Até a próxima e bons estudos.
REFERÊNCIAS
BATTIBUGLI, A. Todo mundo quer contratar gerentes de projeto. Exame.com. 
2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/178/
noticias/todos-querem-esse-gestor>. Acesso em: 9 jun. 2016.
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2001.
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COMPETÊNCIA E APOIO A GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
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FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Em busca da competência. Disponível em: 
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do estado de Rondônia – Emater, RO. Dissertação de mestrado apresentada 
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