administracao financeira cap (3)

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CAPÍTULO 4
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender os conceitos da empresa como um Sistema.
 Entender o que são orçamentos e como podem ser aplicados nas empresas.
 Identifi car de que forma os orçamentos podem ser utilizados na gestão dos 
recursos fi nanceiros e resultados econômicos da empresa.
 Apurar os custos industriais e entender o seu refl exo no processo orçamentário 
da produção.
 Elaborar um orçamento, considerando as diversas áreas relacionadas, como o 
orçamento de vendas, o orçamento de produção e o orçamento das despesas 
operacionais.
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 Administração Financeira
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Muitas vezes, indagamo-nos sobre a aplicabilidade e utilidade do Orçamento. 
Nesse sentido, algumas perguntas são frequentes, tais como: é viável implantar 
um sistema orçamentário? Qual é o grau do retorno de informações que pode 
fornecer para o gestor? Qual é o custo fi nanceiro e de treinamento de pessoal 
qualifi cado para a sua implantação?
O sistema de controle orçamentário precisa ser claro, objetivo e corresponder 
às necessidades da organização. Mas, para apresentar um perfeito nível de 
adequação e corresponder às necessidades dos gestores, deve passar por um 
processo de “moldagem” para melhor se adequar à estrutura organizacional da 
empresa. A sua utilização é de grande relevância, pois empresas que o adotam 
são consideradas bem administradas.
Toda empresa deve possuir metas e objetivos, caso contrário, 
fi cará difícil alcançar o sucesso no mercado. O sistema orçamentário 
contribui para a fi xação dessas metas e objetivos, e a integração de 
cada subsistema orçamentário auxilia a gestão de cada unidade de 
negócio (centros de responsabilidades), além de possibilitar uma efetiva 
delegação de poderes, pois o alto executivo não interfere nas atividades 
operacionais (delegação de autoridade e cobranças de responsabilidades).
Entendemos que o processo orçamentário, quando bem implantado, poderá 
auxiliar os gestores na defi nição das metas a serem alcançadas pela empresa. 
Essas metas devem ser defi nidas de acordo com a realidade do mercado e dentro 
da possibilidade de serem cumpridas, pois nada é pior para a empresa do que 
defi nir metas inalcançáveis. Assim, é possível capacitar a equipe para que esteja 
melhor preparada para cumprir as estratégias da empresa. 
Toda empresa deve 
possuir metas e 
objetivos, caso 
contrário, fi cará difícil 
alcançar o sucesso no 
mercado.
O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
De modo geral, o controle orçamentário parece ser complexo. Mas muitos 
dos processos orçamentários podem ser simplifi cados se o gestor dispuser de 
uma equipe preparada para a sua implantação, que corresponder à estrutura 
organizacional da empresa. Passarelli e Bomfi m (2004, p. 17-18) diz que: 
A importância do sistema de Controle Orçamentário para a 
administração moderna comprova-se, facilmente, através da 
notável aceitação que o uso de orçamentos vem alcançando 
nas últimas décadas, apesar de sua complexidade. [...] a técnica 
orçamentária, apesar de simples em teoria, é de aplicação 
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 Administração Financeira
complexa, exige trabalhos de implantação relativamente 
dispendiosos e não costuma dar resultados plenamente 
satisfatórios antes de decorridos dois ou três anos de prática 
constante e de contínuos aperfeiçoamentos. 
Conforme Passarelli e Bomfi m (2004, p. 18), “[...] pesquisas recentes 
conduzidas nos Estados Unidos indicam que 95% das empresas consideradas 
bem administradas adotam uma ou outra forma de Controle Orçamentário”. 
Um dos problemas enfrentados para um bom controle orçamentário é a falta 
de profi ssionais qualifi cados. Nesse sentido, Passarelli e Bomfi m (2004, p. 18) 
aborda que: 
 
No Brasil, assim como em outros países de igual nível de 
desenvolvimento, a restrita difusão do método prende-se 
mais à insufi ciência de pessoal técnico realmente habilitado 
do que à falta de interesse ou a dúvidas quanto à efi ciência 
do método por parte das empresas. [...] a larga utilização do 
Controle Orçamentário explica-se, fundamentalmente, em 
razão da constatação de que objetivos e planos bem defi nidos 
constituem condição indispensável de sucesso empresarial. 
[...] ao barco que não defi niu o seu porto de destino (não fi xou 
objetivos e nem delineou rotas), nenhum vento será propício. 
 
É fundamental um plano orçamentário para auxiliar o gestor na decisão dos 
rumos de negócios da empresa, sempre percebendo o que ocorre no mercado, 
pois qualquer oscilação refl etirá no orçamento da empresa.
OS LIMITES PARA A ELABORAÇÃO DOS 
ORÇAMENTOS
É importante observar que não existem apenas vantagens. Devemos tomar 
cuidado com o plano orçamentário, ele não deve, em HIPÓTESE ALGUMA, ser 
superestimado. 
Os orçamentos são baseados em estimações. Por mais 
científi cas que sejam as análises, sabemos que os dados 
orçamentários serão sempre estimações; nesse caso, os 
orçamentos não devem ser seguidos rigidamente. Se alguma 
condição básica de infl uência direta nas informações orçadas 
sofrer alteração, a administração deve levar em consideração 
esse fator e tomar as medidas exigidas para correção ou, 
mesmo, agir conscientemente fora dos limites orçamentários 
(LEONE, 2000, p. 277).
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
Uma empresa que não implanta nenhum tipo de ferramenta orçamentária 
também permanecerá no mercado, talvez não tão bem quanto outra que possui 
o plano orçamentário implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-
se quem imagina que um plano orçamentário por si só determina se haverá 
redução de pessoal ou não e, muito menos, substitui o papel do administrador. 
Somente quem decide são as pessoas, se não houver pessoas para a tomada de 
decisões, de nada adianta elaborar um excelente plano orçamentário. Portanto, 
a empresa precisa de pessoas, sem pessoas não será possível administrar o 
empreendimento. Vejamos o que Passarelli e Bomfi m (2004, p. 22) diz:
Não se deve esquecer que o orçamento é um inestimável 
instrumento de administração, mas não deve, NUNCA, ser 
considerado como um substituto do administrador. Em outras 
palavras: não pense que você vai reduzir, drasticamente, o 
quadro de colaboradores pelo simples fato de passar a adotar 
o sistema orçamentário em sua empresa. [...] O orçamento, 
por si só, não administra coisa alguma, sendo extremamente 
dependente de decisões administrativas corretas para o seu 
efetivo funcionamento. 
Outro ponto limitante para a elaboração dos orçamentos é o risco de projetar 
algo fora do comum, criando situações desconfortáveis perante os demais 
gestores de cada área ou dos subordinados. O orçamento deve ser elaborado 
com estimativas realistas. Vejamos como Passarelli e Bomfi m (2004, p. 22) 
contribui neste aspecto:
Fundamentalmente baseado em previsões, o Controle 
Orçamentário só pode ser efi ciente na medida em que essas 
estimativas forem criteriosamente desenvolvidas. Portanto, um 
constante trabalho de formação e atualização de profi ssionais 
aptos a formularem previsões razoavelmente corretas deve 
ser uma preocupação permanente na empresa. Pode-se, com 
facilidade, imaginar o que isso custa em termos de cursos, 
palestras, aquisição de publicações periódicas de atualização, 
remuneração condigna dos profi ssionais comprovadamente 
mais efi cientes, etc. 
A constante mudança de mercado também pode ocasionar impactos 
negativos ou positivos no plano orçamentário. Dependendo das tendências ou de 
acontecimentos repentinos não previstos, algumas distorções podem acontecer, 
por isso, é importante realizar constantemente revisões e adaptações. O orçamento 
deve ser elaborado e implantado de formaa receber todas e quaisquer adaptações 
e ajustes necessários durante o exercício social, ou seja, durante o ano.
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 Administração Financeira
SISTEMA EMPRESA
Podemos dizer que uma empresa é defi nida como uma união de esforços 
fi nanceiros, físicos e intelectuais, com a fi nalidade de criar e, consequentemente, 
transacionar produtos e serviços no mercado interno e/ou externo, resultando 
na formação e circulação de capital que possa trazer benefícios econômicos e 
utilidade social. 
Em outras palavras, é uma entidade constituída juridicamente, ou não, que 
exerce atividade econômica de produção, transformação, comércio ou prestação 
de serviços, podendo ter fi ns lucrativos, fi lantrópicos ou sociais. 
Na sociedade atual, a maioria da população em idade produtiva tem ou teve 
algum tipo de envolvimento com alguma empresa, seja como funcionário, seja 
como sócio acionista, seja como prestador de serviços, dentre outros vínculos.
 Conforme Padoveze (2009, p. 13), “a empresa é um sistema em que há 
recursos introduzidos, que são processados, e há a saída de produtos ou 
serviços”. Na mesma linha de raciocínio, Figueiredo e Caggiano (2008, p. 8) 
mencionam que “a empresa é uma unidade produtora que visa criar riquezas, 
transacionando em dois mercados, um fornecedor, outro consumidor”.
Para facilitar a compreensão do sistema organizacional de uma empresa, 
deve haver, primeiramente, um reconhecimento do conjunto de departamentos 
que integram a organização, bem como das atividades desempenhadas por 
estes, haja vista que tais funções têm por fi nalidade propiciar a sustentabilidade 
da empresa no mercado.
Mas vejamos a defi nição de sistema para compreendermos melhor o que é 
um sistema empresa.
Beer (1969, p. 25) defi ne que “qualquer coisa que consiste em partes unidas 
entre si pode ser chamada de sistema, podem ser apontadas como agregados 
de pedaços e peças [...]”. Para Bio (1985, p.18), o sistema é “[...] um conjunto 
de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que 
interagem formando um todo unitário e complexo”.
Em uma empresa, sempre ouvimos dizer que as “coisas” no seu 
ambiente funcionam corretamente quando existe a harmonia das 
atividades relacionadas entre si. Existem atividades que são exercidas 
em diversas áreas, departamentos ou setores da empresa para que 
a matéria-prima seja industrializada e transformada em produtos 
Em uma empresa, 
sempre ouvimos 
dizer que as 
“coisas” no seu 
ambiente funcionam 
corretamente quando 
existe a harmonia 
das atividades 
relacionadas entre si.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
ou mercadorias para o consumidor. E, para que isso aconteça, as atividades 
exercidas nestes setores devem estar em harmonia. Por isso, chamamos de 
sistema empresa. Um conjunto no qual diversas partes, cada uma com sua função 
(no caso da empresa, como exemplo, os setores de produção, compras, vendas, 
administrativo, fi nanceiro, dentre outros) formam um todo (no caso da empresa, o 
resultado é o produto fi nal). 
Tomemos como exemplo um conjunto de funções relacionadas ao setor 
de projetos de uma empresa, em que os funcionários têm a função de elaborar 
o desenho de um determinado tipo de produto. A área de projetos, com base 
nas dimensões estruturadas, identifi cará os tipos de materiais necessários 
à produção desse produto. O setor de administração da produção necessita 
dessas informações para elaborar as planilhas de cálculo do tempo estimado da 
produção e saber quais os tipos de materiais que serão utilizados. Prosseguindo 
nessa cadeia de atividades, o departamento de compras realizará as cotações de 
preços e pesquisará os fornecedores com melhores preços, prazos e qualidade, 
para ter uma noção de quanto se gastaria na aquisição de insumos e matéria-
prima necessária à fabricação do produto. Por sua vez, a área de custos apurará 
os valores necessários para a produção e identifi cará a margem de lucratividade 
ideal para manter a perenidade (a sobrevivência) da empresa no mercado.
Para entendermos como uma empresa transforma recursos materiais, 
humanos, fi nanceiros, tecnológicos, dentre outros, em produtos e serviços que 
são destinados ao mercado, considerando o conceito de sistema empresa, 
observemos a Figura 15:
200
 Administração Financeira
Figura 15 – Visão sistêmica da empresa
Fonte: Adaptado de Catelli (1999, p. 39).
Na fi gura anterior você pode visualizar, de forma bastante simplifi cada, que a 
empresa é percebida como um sistema.
Note que os recursos naturais, materiais, fi nanceiros, de tecnologia e de 
informação geram impactos no processo produtivo da empresa. Esse processo 
produtivo se resume na elaboração de produtos e serviços que serão disponibilizados 
ao mercado consumidor. A geração de produção e oferta ao mercado consumidor é 
o que proporcionará o Resultado Econômico para a empresa.
Naturalmente, também diversos fatores externos à empresa, como o 
governo, as políticas econômicas, a relação entre fornecedores e clientes, podem, 
frequentemente, alterar a sua dinâmica. Isso signifi ca que, ao mesmo tempo 
em que a empresa precisa interagir no seu ambiente interno, também sofre a 
infl uência do ambiente externo, conforme podemos observar na fi gura a seguir:
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
Figura 16 − A infl uência do ambiente interno e externo na empresa (macrossistema)
Fonte: Disponível em: <http://juliobattisti.com.br/tutoriais/
lucineiagomes/som001.asp>. Acesso em: 21 nov. 2011.
De acordo com a fi gura anterior, há infl uência do governo com determinações 
legais e fi scais, do sistema fi nanceiro por causa da oferta de recursos fi nanceiros, 
do sindicato porque tem a função de intervir nas negociações salariais 
dos funcionários, da tecnologia porque possibilita otimizar processos, dos 
consumidores porque anseiam por qualidade e inovações, da comunidade porque 
busca o seu desenvolvimento local e regional para o desenvolvimento da cidade, 
da concorrência que traz a competitividade e a disponibilização da mão de obra 
com o objetivo de atingir o planejamento da produção da empresa. 
CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 
ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA
A partir das considerações do item anterior, entendemos que a união dos 
departamentos integrantes de uma empresa resulta em um sistema organizacional, 
dentro do qual existe uma ordem hierárquica a ser respeitada em decorrência do 
agrupamento humano integrante da organização. 
Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, é dividido em 
vários subsistemas, que são os seguintes:
a) Institucional: também denominado de matriz, responsável pelos 
demais subsistemas, compreende a missão, assim como crenças e valores da 
organização.
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 Administração Financeira
b) Gestão: é o responsável pelo processo de tomada de decisões, pois 
abrange as atividades de planejamento, gerenciamento e mecanismo de controle 
interno.
c) Organização: é como a empresa está organizada, o tipo de estrutura 
empregada (vertical ou horizontal), o grau de autoridade e atribuição de 
responsabilidade. O objetivo é assegurar que todas as atividades da organização 
sejam desenvolvidas de forma ética, sendo infl uenciadas pelo subsistema 
institucional.
d) Social: abrange o quadro funcional da empresa, incluindo-se nessa 
esfera a cultura e demais características inerentes ao capital intelectual da 
organização. Guerreiro (1996, p. 171) destaca os seguintes fatores que envolvem 
este subsistema: “necessidades dos indivíduos; criatividade; objetivos individuais; 
motivação; liderança; treinamento, etc.”.
e) Informação: tendo em vista a atual dinâmica dos mercados como um 
todo, este subsistema aparece com considerável importância, pois consiste no 
conjunto de dados necessários para uma melhor tomadade decisão dos gestores 
da empresa. Guerreiro (1996, p. 172) enfatiza que: 
[...] dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito 
da empresa, existem aquelas que objetivam basicamente a 
manipulação de informações. Elas geram essas informações 
através da manipulação (processamento) de dados derivados 
da execução das diversas atividades necessárias ao 
desenvolvimento das funções empresariais básicas. Essas 
atividades se caracterizam por três aspectos básicos: recebimento 
de dados, processamento e geração de informações.
Os dados gerados nesta categoria buscam um elevado grau de excelência, 
eliminando a criação de atividades desnecessárias, o que resulta em um melhor 
procedimento de gestão. 
f) Físico-operacional: compreende as instalações físicas e equipamentos 
necessários para a realização das atividades inerentes à produção de bens 
e serviços desenvolvidos pela empresa. Nesse contexto, fi cam excluídos os 
funcionários, pois estão vinculados ao modus operandi do know how. Como 
exemplos de operacionalização das atividades “físico-operacional”, citamos os 
procedimentos de compras, produção, vendas, fi nanças, manutenção, entre outros.
203
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
MISSÃO DA EMPRESA
 
A missão de cada empresa encontra-se ligada ao seu respectivo motivo 
básico de existência, notadamente correlacionado aos produtos e serviços 
oferecidos por ela junto ao mercado, visando à satisfação de seu público-alvo. 
O próprio conceito de sistema envolve a ideia de partes que 
interagem para alcançar um objetivo em comum. Assim, os 
diversos componentes do sistema empresa interagem, para 
que esta atinja seus objetivos. Por objetivo entende-se o alvo 
ou desígnio a que se quer atingir. São vários os objetivos de 
uma empresa, que poderiam ser classifi cados por hierarquia de 
importância e temporaneidade. O objetivo fundamental, isto é, 
o mais importante e permanente, é a sua missão (MOSIMANN; 
ALVES; FISCH, 1993, p. 19).
De acordo com Padoveze (2009), a missão constitui o propósito da empresa 
e do seu negócio, portanto, deve comunicar interna e externamente. Ela deve ser 
escrita de forma objetiva e breve, compreendendo as atividades da empresa, o 
mercado de atuação, os produtos e serviços oferecidos, a sua diferenciação e o seu 
papel em relação a seus concorrentes e às principais conquistas que se quer atingir.
Como exemplo, veja a transcrição da missão da empresa Petrobras:
Missão da Empresa Petrobras
Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e 
rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo 
produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo 
para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Fonte: Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/pt/quem-
somos/estrategia/>. Acesso em 10 maio 2016.
Veja também a missão da empresa de cosméticos Avon: 
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 Administração Financeira
Missão da Empresa Avon
- Ser líder global em beleza
- Ser a marca de escolha das mulheres
- Ser líder em vendas diretas
- Ser o melhor lugar para se trabalhar
- Ser a maior Fundação para as mulheres
- Ser a empresa mais admirada
Fonte: Disponível em: <http://www.avon.com.br/aavon>. Acesso em 10 maio 2016.
É importante que a missão seja defi nida com muita clareza, uma vez que 
para ela convergirá o sistema organizacional da empresa por meio dos seus 
subsistemas. 
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
Em todos os setores empresariais, as empresas apresentam as concepções 
de um sistema aberto. Os fatores externos infl uenciam de forma relevante nas 
empresas, segundo Tung (1974, p. 27), que diz o seguinte: 
No regime de livre comércio, o alvo da empresa é o maior 
lucro possível, conciliável com o seu crescimento a longo 
prazo e também com o bem-estar da coletividade, mediante 
o atendimento das suas necessidades. Para atingir esse 
objetivo, a tarefa da empresa seria a de determinar quais as 
necessidades ou desejos desta mesma coletividade, para 
depois organizar-se do ponto de vista da produção e da 
comercialização. Essa tarefa é contínua, pois as necessidades 
e os desejos dos homens sofrem alterações permanentes. Para 
que a empresa consiga maior lucro, cada setor de atividade 
deverá procurar aplicar métodos efi cientes, a partir de uma 
análise acuradamente elaborada. 
Então, o que acontece fora da empresa pode infl uenciar nas decisões 
tomadas pelos gestores de cada departamento dentro da empresa.
Para reforçar essa concepção, Bio (1985, p. 18) ressalta que:
Uma das implicações críticas dos conceitos de sistemas na 
Administração é justamente a concepção da empresa como 
205
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
um sistema aberto, pois tal visão ressalta que o ambiente em 
que vive a empresa é essencialmente dinâmico, fazendo com 
que um sistema organizacional, para sobreviver, tenha de 
responder efi cazmente às pressões exercidas pelas mudanças 
contínuas e rápidas do ambiente.
É importante ressaltar que cada decisão tomada, inclusive por dirigentes 
políticos, pode afetar o andamento das empresas e implicar a necessidade de 
tomadas de decisões, mudando estratégias e ações já previstas. Por exemplo, 
se determinadas empresas exportam alguns tipos de produtos, e na política 
econômica daquele país foi aplicada alguma lei protecionista referente a estes 
produtos, essas empresas deverão rever seus planos de expansão, pois, 
assim, não terão condições de buscar esses mercados. Por isso, é importante 
simular diversos cenários e analisar como a empresa reagiria a determinados 
acontecimentos no mercado. Isso poderia evitar diversos problemas futuros. 
Chiavenato (2000, p. 552) afi rma que o Orçamento Empresarial:
[...] é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A 
organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma 
dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, 
fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos 
governamentais e outros agentes externos.
As empresas que atuam no mercado nacional e internacional têm a 
necessidade de sempre estarem atualizadas e preparadas para as constantes 
e inevitáveis mudanças de mercado, as quais estão relacionadas aos aspectos 
fi nanceiros, políticos, econômicos e fatores macroeconômicos, entre muitos 
outros aspectos e fatores que infl uenciam diretamente no seu desenvolvimento.
Enfi m, podemos afi rmar que são as constantes mutações internas 
e externas das organizações, decorrentes do ambiente em que estão 
inseridas, o motivo que as levam à sobrevivência no mercado competitivo. 
A amplitude de acontecimentos nacionais e internacionais implica 
diretamente a empresa, o que a leva a realizar intercâmbios com o 
meio, por intermédio dos quais angaria pontos importantes necessários 
à viabilidade da entidade, capacidade reprodutiva e adaptativa, 
resultando em sua continuidade.
O mercado mundial é dinâmico e, diante disso, Kochanski (2000, p. 
54) afi rma categoricamente que: “aquelas que ainda não se adequaram 
ou ainda não estão se adequando a este novo contexto mercadológico, 
irão sentir-se forçadas a adaptarem-se ou irão desaparecer do mercado 
rapidamente [...]”.
A amplitude de 
acontecimentos 
nacionais e 
internacionais 
implica diretamente 
a empresa, o que 
a leva a realizar 
intercâmbios com o 
meio, por intermédio 
dos quais angaria 
pontos importantes 
necessários à 
viabilidade da 
entidade, capacidade 
reprodutiva e 
adaptativa, resultando 
em sua continuidade.
206
 Administração Financeira
Schein (1987 apud NAKAGAWA, 1993, p. 23-24) também estabelece a sua 
concepção de empresa a partir do sistema aberto da seguinte forma: 
a) a empresa deve ser concebida como um sistema aberto, 
o que signifi ca que ela se encontra em constante interação 
com todos os seus ambientes, absorvendomatérias-primas, 
recursos humanos, energia e informações, transformando-
se em produtos e serviços, que são exportados para esses 
ambientes;
b) a empresa deve ser concebida como um sistema de 
múltiplas fi nalidades ou funções, que envolvem múltiplas 
interações entre ela e seus diversos ambientes. Muitas 
atividades dos subsistemas existentes na empresa não podem 
ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas 
interações e funções;
c) a empresa é constituída de muitos subsistemas que estão 
em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de se 
analisarem os fenômenos organizacionais em termos de 
comportamento individual, cada vez se torna mais importante 
analisar o comportamento desses subsistemas, que sejam 
considerados em termos de coalizões, grupos, funções ou de 
outros elementos conceituais;
d) devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, 
são interdependentes, as modifi cações ocorridas em um 
sistema, provavelmente, afetam o comportamento dos outros 
subsistemas;
e) a empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, 
alguns maiores, outros menores do que ela. Os ambientes, 
de diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições 
à empresa e a seus subsistemas. O funcionamento total da 
empresa não pode ser compreendido, portanto, sem explícita 
referência a essas exigências e restrições e a maneira como 
ela os enfrenta a curto, médio e longo prazos;
f) as numerosas vinculações entre empresa e seus ambientes 
tornam difícil especifi car claramente seus limites.
Brito (2003, p. 31) aborda que o relacionamento entre os cenários poderá 
implicar a continuidade da empresa, pois ele entende que “[...] o processo de 
montagem de cenários deve ser visto como processo evolutivo, no qual frequência 
e disciplina são muito importantes [...]”.
Portanto, de acordo com o autor, entende-se que a empresa, no seu processo 
de continuidade das atividades no mercado, deverá sempre criar novos cenários, 
conforme a realidade econômica de sua área de atuação. Esses cenários poderão 
contribuir para a defi nição de estratégias com vistas ao alcance de melhores 
resultados da empresa. 
207
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
A EMPRESA COMO SISTEMA DINÂMICO
Para entendermos o chamado “movimento sistêmico” que mantém a empresa 
em constante formação ou transformação, é importante estudar o que é empresa 
como um sistema dinâmico. A palavra “DINÂMICA” signifi ca que todas as coisas 
se transformam com a infl uência de outros fatores ou mecanismos existentes. A 
empresa processa, executa e operacionaliza as suas atividades a partir do momento 
em que os gestores utilizam a força decisória para a tomada de decisões.
Isso quer dizer que as coisas somente acontecem quando alguma pessoa do 
comando da empresa “FAZ ACONTECER”.
Catelli (1999, p. 39) corrobora que “[...] a empresa encontra-se 
permanentemente interagindo com seu ambiente. Como um sistema dinâmico, 
realiza uma atividade, ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante 
mutação e requer que seja constantemente orientada ou reorientada para a sua 
fi nalidade principal”.
O autor afi rma que todas as atividades da empresa precisam ser mapeadas 
e replanejadas, ou eliminadas (se necessário). A empresa está em um constante 
processo de mutação, o qual é necessário de acordo com o seu plano de negócios.
Isso requer constante acompanhamento do processo orçamentário da 
empresa, pois deve-se avaliar mensalmente (de preferência) o que foi planejado e 
o que foi realizado, e esse resultado realizado (as mutações do resultado), quando 
for positivo ou negativo e tiver certa discrepância com o que foi planejado, sempre 
deverá ser investigado. 
Atividades de Estudos:
1) Para se elaborar o orçamento, a empresa precisa contar com 
uma equipe efi caz que contribua para o melhor desenvolvimento 
do processo orçamentário. Porém há alguns fatores limitativos 
nesse processo. Discorra sobre esses fatores limitativos.
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208
 Administração Financeira
2) As atividades operacionais da empresa são geradas de acordo 
com o conceito de SISTEMA EMPRESA. É importante que 
esse conceito esteja inserido no modelo de gestão da empresa. 
Explique como podem ser identifi cadas as atividades do SISTEMA 
EMPRESA.
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TIPOS DE ORÇAMENTO E SUAS 
APLICAÇÕES
Com as mudanças na sociedade, o desenvolvimento tecnológico e do 
mercado, aumentou a complexidade no desenvolvimento das atividades nas 
empresas. Dessa forma, tornou-se necessário aumentar o volume de informações 
com qualidade, para possibilitar aos gestores o controle do processo de produção 
e tomar decisões estratégicas, podendo prever o seu futuro. 
Nos tempos atuais, os empresários (os gestores) têm necessidade de 
planejar as ações e buscar o controle da empresa, e o processo orçamentário 
torna-se indispensável na administração de qualquer negócio.
O processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados 
de operações a serem cumpridas na empresa com o objetivo de obter lucro. 
Esses planos envolvem a previsão dos custos e despesas dentro da estrutura 
das políticas existentes, além de fi xar padrões para a atuação dos gestores com 
responsabilidades no negócio.
O orçamento pode ser conceituado como um planejamento de 
operações detalhado em todas as suas fases para um período futuro, 
buscando retratar formalmente políticas, planos e metas estabelecidas 
pelos administradores, expressos em forma quantitativa.
209
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
Portanto, orçar signifi ca processar todos os dados constantes do sistema 
de informação e apresentá-los em forma de relatórios gerenciais, permitindo aos 
gestores terem uma visão do futuro da organização (de forma quantitativa) e poderem 
acompanhar de forma sistemática o cumprimento ou não do que foi orçado.
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os orçamentos representam o seguinte: 
Um papel semelhante no planejamento e no controle para 
gerentes que estão dentro de unidades empresariais e que 
são parte central no projeto e na operação de sistema de 
contabilidade gerencial. [...] Os orçamentos nas empresas 
refl etem as condições quantitativas de como alocar recursos 
fi nanceiros para cada subunidade organizacional, com base 
em suas atividades e nos objetivos de curto prazo. [...] Assim, 
um orçamento é uma expressão quantitativa das entradas 
de dinheiro para determinar se um plano fi nanceiro atingirá 
os objetivos organizacionais. Orçamentação é o processo de 
preparação dos orçamentos. 
Em síntese, o orçamento é o instrumento que descreve o plano geral das 
operações, orientado por objetivos e metas propostos pela alta cúpula diretiva da 
empresa para um determinado período.
Também podemos entender que o orçamento é o método de planejamento 
e controle fi nanceiro, vinculado aos planos operacionais e/ou de investimentos, 
com a fi nalidade de aperfeiçoar o rendimento de recursos físicos e monetários da 
empresa. Isso signifi ca compreender de forma quantitativa o que “pode acontecer” 
com os recursos e resultados da empresa, em períodos futuros. 
De certa forma, podemos tirar como conclusão que:
Orçamento nada mais é do que colocar à frente aquilo que 
está acontecendo hoje, processando todos os dados constantes 
do sistema de informação contábil de hojee introduzindo os dados 
previstos para o próximo período, de acordo com as ferramentas 
para projeção que os gestores utilizam.
O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais 
atuais, só que com os dados previstos. Vejamos o que Lunkes (2003, p. 37) diz 
sobre o orçamento, seu desenvolvimento e importância nas empresas:
210
 Administração Financeira
- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial, 
que teve como ênfase a projeção dos resultados e posterior 
controle. É um plano projetado para atender a um nível de 
atividade do próximo período.
- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem 
como ênfase a revisão contínua, removendo-se os dados do 
mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para 
o mesmo mês do ano seguinte. A aplicação desse método está 
se tornando bastante frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base 
zero (OBZ), com a projeção dos dados como se as operações 
estivessem começando da estaca zero e tivessem necessidade 
de justifi car os gastos. No orçamento de base zero os gestores 
estimam e justifi cam os valores orçados como se a empresa 
estivesse iniciando suas operações.
- A quarta etapa apresenta o orçamento fl exível em destaque 
com a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários 
níveis de atividade. O orçamento fl exível é projetado para 
cobrir uma gama de atividades, portanto, pode ser usado para 
estimar custos em qualquer nível de atividade.
- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como uma 
extensão do custeio baseado em atividades, com projeção 
dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para 
estimar e controlar resultados. O orçamento por atividades usa 
a informação sobre os direcionadores no planejamento e no 
processo de avaliação.
- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso dos 
recursos fundamentado na relação causa-efeito. 
- Pode-se ainda considerar outros métodos, como o orçamento 
padrão, orçamento de tendência e orçamento incremental. 
A importância do sistema orçamentário está basicamente no modo de 
conduzir de forma ordenada as ideias e progredir, passo a passo, nas ações.
Salientamos que o sistema orçamentário está ligado às constantes mudanças 
que ocorrem no mundo globalizado, especifi camente na área tecnológica. Dentro 
desse contexto, é importante que as empresas planejem os seus objetivos e suas 
atividades sempre considerando a necessidade de adaptar-se às novas realidades. 
No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudo a partir de 1940, mas 
apenas a partir de 1970 as empresas o adotaram com mais frequência em suas 
atividades.
De modo geral, o processo orçamentário foi sendo adaptado às tendências 
das modernas teorias de gestão e, atualmente, deve apresentar as seguintes 
características:
• Projetar o futuro da empresa no seu mercado de atuação;
211
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
• Flexibilizar sua aplicação de modo a facilitar sua operacionalização e 
compreensão dos resultados; 
• Ter a participação direta dos responsáveis na sua elaboração, 
acompanhamento e análise; 
• Ter um grau de acerto aceitável dentro da realidade da empresa e do 
mercado; 
• Ser adaptado ao ciclo operacional, o que possibilita verifi car o custo X 
benefício dos investimentos;
• Demonstrar capacidade para apresentar com rapidez possíveis problemas 
na relação entre gastos e retornos fi nanceiros; e
• Permitir o seu imediato ajuste operacional com encaminhamentos 
corretivos.
A partir da década de 80, com o acentuado processo de globalização, as 
distâncias desapareceram e as fronteiras deixaram de ser um obstáculo para 
o mundo dos negócios. Isso permitiu que as empresas começassem a buscar 
matérias-primas e montar suas fábricas onde os custos são menores e com 
a possibilidade de oferecer seus produtos e serviços em qualquer parte do 
mundo. Como consequência, os padrões de consumo foram massifi cados e o 
capital fi nanceiro passou a buscar uma melhor rentabilidade global. Contudo, 
a competição nunca foi tão acirrada. O mercado recebe constantemente novos 
produtos importados ou de concorrentes locais com preços mais baixos, e, com 
isso, a necessidade de maior produtividade e redução dos custos é cada vez 
maior. Figueiredo e Caggiano (2008) abordam que todo este processo impacta 
no contexto externo das relações contratuais das empresas e, também, no seu 
ambiente interno, criando a demanda por melhores práticas de gestão.
Podemos dizer que a empresa é uma instituição econômica que tem o 
objetivo de prover a sociedade dos produtos e serviços necessários ou desejados 
pelas pessoas, de acordo com a sociedade onde elas vivem. No entanto, esses 
objetivos somente serão viabilizados se o lucro for alcançado. Assim, as atividades 
das empresas devem estar sintonizadas com as metas fi xadas ao invés de serem 
realizadas de forma aleatória, isto é, necessitam ser planejadas e controladas.
212
 Administração Financeira
 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS 
Os Orçamentos possuem objetivos direcionados para o bom funcionamento 
das empresas. Para entendermos melhor o que signifi cam esses objetivos e sua 
aplicabilidade, buscamos os conceitos de alguns autores.
Segundo Padoveze (1997, p. 354), o objetivo do plano orçamentário:
[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior 
controle. Ponto básico e, entendemos, fundamental, é o 
processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas 
as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem 
sinergicamente em busca dos planos de lucros. [...] No 
estabelecimento de objetivos haverá o envolvimento de 
todos, numa gestão participativa, ao mesmo tempo em que se 
delegará responsabilidades. Com isso, será possível a etapa 
fi nal, que é o controle do orçamento e a análise do desempenho 
e de suas variações. 
O autor afi rma que deve existir o envolvimento de todos os setores e todos 
os responsáveis de cada departamento, e as atividades deverão “estar alinhadas” 
de forma congruente. Warren, Reeve e Fees (2001, p. 179) abordam que “o 
orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específi cas, (2) a execução 
de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados 
efetivos com as metas”.
O orçamento é constituído de planos específi cos em datas e 
unidades monetárias que visam atingir objetivos programados. É o 
plano fi nanceiro para implantar a estratégia da empresa em determinado 
exercício e, portanto, é uma ferramenta básica de gestão, que pode ser 
de curto prazo ou de longo prazo.
O orçamento de curto prazo (geralmente um ano) é bastante 
detalhado e subdividido de acordo com as áreas da empresa. Sua função é 
quantifi car os planos e estabelecer as metas operacionais que determinam o que 
fazer, quando fazer, como fazer e quais recursos utilizar. 
O orçamento de longo prazo orienta a realização dos objetivos estratégicos.
Com o sistema orçamentário, podem-se emitir diversos tipos de relatórios 
que contêm informações gerenciais importantes para a gestão de uma empresa, 
como os seguintes: 
• Relatórios de análise de desempenho por áreas de responsabilidade; 
O orçamento é 
constituído de planos 
específi cos em 
datas e unidades 
monetárias 
que visam 
atingir objetivos 
programados.
213
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
• Relatórios de análise de resultados, como a margem de contribuição por 
produto;
• Relatórios de investimentos em imobilizado, que possibilitam a 
identifi cação do pay-back;
• Relatórios de performance econômica e fi nanceira da empresa, como o 
ROAL - Retorno Operacional sobre os Ativos Líquidos - que é o resultado 
gerado em relação aos investimentos dos ativos, descontando-se os 
impostos recuperáveis conforme sua aquisição; 
• Demonstrações fi nanceiras,como o balanço patrimonial, a demonstração 
de resultado de exercício e a demonstração do fl uxo de caixa projetados.
Quando se tratam de metas, na verdade, estamos falando em estabelecê-las 
para o resultado da empresa de forma global, mas sempre buscando “conectar” as 
atividades de cada departamento, uma vez que cada setor da empresa também 
possui suas metas individuais a serem atingidas. 
Em gestão, podemos compreender as metas como uma função 
administrativa de planejamento, a execução dos planos e das 
ações, de acordo com o processo orçamentário, como uma função 
administrativa de direção e a comparação dos resultados como uma 
função administrativa de controle.
Em outras palavras, o Orçamento envolve: PLANEJAMENTO 
 DIREÇÃO CONTROLE
a) Planejamento
O Planejamento é um conjunto de metas estabelecidas de acordo com as 
ações individuais e coletivas. 
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele é defi nido como o processo de 
refl exão precedido da ação, dirigido para a tomada de decisões com vistas no futuro. 
Para os autores, o processo de planejamento pode ser dividido em cinco etapas:
214
 Administração Financeira
1 - Estabelecer os objetivos da empresa.
2 - Avaliar os possíveis cenários, relacionando os fatores internos e externos 
que poderão afetar as operações da empresa.
3 - Avaliar os recursos existentes para o uso efi ciente (mão de obra, 
máquinas, investimentos, tecnologia, estoque, capital, etc.).
4 - Defi nir a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos.
5 - Delinear um programa de ação e discriminar os recursos necessários.
Em síntese, o processo de planejamento deve responder às seguintes 
perguntas: O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito? 
Quem deve fazê-lo?
Para Sanvicente e Santos (1983), planejar é estabelecer com antecedência 
as ações a serem executadas para que sejam alcançados satisfatoriamente os 
objetivos por ventura fi xados para uma empresa e suas diversas unidades.
O processo de planejamento pode ser dividido em três atividades:
• Planejamento Estratégico: Avalia os riscos e oportunidades que o setor 
produtivo oferece e os pontos fortes e fracos da organização com vistas a 
defi nir as diretrizes políticas, os objetivos e os princípios da empresa.
• Planejamento Programa: é um planejamento de longo prazo, 
normalmente de três a dez anos.
• Planejamento Orçamentário: é elaborado com um nível de detalhes 
superior às necessidades mais imediatas. Normalmente, é o primeiro ano 
do planejamento de longo prazo, previsto e acompanhado mensalmente. 
O orçamento é uma ferramenta que demonstra uma ampla visão fi nanceira 
da empresa e o seu acompanhamento possibilita identifi car possíveis resultados 
fora do planejado. Nesse caso, providenciam-se os acertos necessários, evitando, 
assim, possíveis problemas futuros.
b) Direção
A Direção pode ser compreendida como o “tomar cuidado” para que as 
ações individuais e grupais sejam coordenadas da melhor forma possível. E essa 
direção deve ser bem orientada através das reuniões dos comitês de avaliação.
215
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
c) Controle
O controle é um sistema de verifi cação do desempenho obtido com os 
objetivos traçados, de forma que ações corretivas possam ser implementadas. 
Sua existência é fundamental tanto para a execução de planejamento de curto 
como de longo prazo. Embora a maior ênfase esteja nas atividades de controle 
das operações de curto prazo, nas situações de planejamento de longo prazo, ele 
permite verifi car os avanços realizados e a necessidade de rever suas metas.
Para Welsch (1983, p. 29), “controle é exercer continuamente um controle 
dinâmico, agressivo e fl exível das operações para assegurar conformidade 
realista com os planos e objetivos”. 
Dessa forma, o controle tem a função de assegurar que as atividades sejam 
executadas em conformidade com os planos traçados. A Figura 17 demonstra a 
relação entre os elementos no processo de planejamento e, posteriormente, o 
controle durante a sua execução.
Figura 17 - Relacionamento entre os elementos no processo 
de planejamento de uma empresa
Fonte: Steiner (1979, p.17) adaptado por Frezatti (2009, p. 15).
De acordo com a fi gura anterior, todas as informações do passado da 
empresa, assim como a avaliação das necessidades dos gestores e dos 
investidores devem estar de acordo com a avaliação da atuação da empresa 
no mercado (riscos e oportunidades), e contribuir para a defi nição das novas 
estratégias. Por sua vez, essas estratégicas devem ser mapeadas em um plano 
orçamentário (o qual deve estar alocado em um banco de dados do Sistema de 
Informações Gerenciais) com o acompanhamento dos resultados dos eventos 
orçados e realizados da empresa.
216
 Administração Financeira
O controle é uma fi scalização exercida sobre as atividades, a fi m de evitar que 
elas se desviem das normas e metas pré-estabelecidas. O ideal é fazer o controle na 
medida em que as atividades vão se realizando, mas isso depende da implantação 
de um sistema de controle, que envolve custos de implantação e operação.
Para termos uma ideia sobre a necessidade dos controles das operações 
por meio dos processos orçamentários e dos cuidados com a qualidade e o tipo 
de controle ideal para exercer em uma empresa, vamos observar o que Ricardo 
Semler (2002) descreve a partir da sua experiência sobre a emissão de relatórios, 
análise e decisões tomadas com base nas informações deles extraídos. Ricardo 
narra sua experiência como administrador da empresa que herdou da família. 
Em 1982 fomos visitados pelo presidente de uma poderosa 
empresa, uma das maiores dos EUA, que ao cabo de uma visita 
pela fábrica folheou nossos sistemas de relatórios mensais e 
orçamento. 
Naquela época tínhamos os números no quinto dia útil do 
mês em pastinhas organizadíssimas. Se você quisesse 
saber quanto tinha sido o consumo de café na subseção de 
Usinagem Leve III, era só procurar na página 67, quadro 112.6. 
O homem fi cou impressionadíssimo e disse que não esperava 
encontrar tanta efi ciência numa empresa brasileira, que era 
muitas vezes maior que nós, que gostaria de ver este mesmo 
sistema instalado na empresa deles.
A partir deste dia andávamos como pavões, declarando a 
quem quisesse ouvir que o nosso sistema de orçamento era 
estado-da-arte, que o presidente de um grande grupo norte 
americano... Vocês com certeza conseguem imaginar a cena.
Com o passar dos anos fomos percebendo que esses 
relatórios eram tão completos e sofi sticados que aconteciam 
dois fenômenos: um, descobrimos que nossas despesas eram 
altas demais e nunca abaixava porque tava lotado de neguinho 
na contabilidade que só fazia isto; dois, que tinha tanto número 
dentro da pasta que quase nenhum gerente lia – uma reunião 
para discutir um só departamento levava a tarde toda, e 
ninguém admitia que não tinha lido ou estudado os números (o 
que, por sinal, era humanamente impossível).
Para encurtar uma longa história, o período em que menos 
soubemos o que realmente acontecia na empresa foi aquele. 
Alguns anos depois, essa poderosa empresa norte americana, 
sofrendo graves difi culdades fi nanceiras, foi perdendo 
participação no mercado e dinheiro, e atualmente está sendo 
dissolvida e vendida em pedaços. 
Moral da história: hoje temos um sistema simples, com poucas, 
mas relevantes informações, e somos capazes de agir sobre 
elas. Cortamos de quatrocentos para cinquenta centros de 
custo, decapitamos centenas de classifi cações contábeis, 
dezenas de linhas de demonstrativos, e agora está fi nalmente 
dando para enxergar a empresa.
Poucos e grandes números, e disposição para agir sobre eles 
– o resto é estética (SEMLER, 2002, p. 73).
217
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
Observamos que, para um bom controle,é essencial a emissão de relatórios 
de acompanhamento orçamentário e gerencial, mas de nada adianta que sejam 
enormes e complexos, com muitas informações a ponto de difi cultar a sua 
interpretação e utilização dos dados na tomada de decisões. 
TIPOS DE ORÇAMENTOS 
Existem diversos tipos de orçamento para serem utilizados conforme a 
realidade da empresa e o seu campo de atuação. Dentre eles citamos: orçamento 
estático, orçamento fl exível, orçamento de tendências e orçamento base zero.
a) Orçamento Estático
O ORÇAMENTO ESTÁTICO é baseado a partir de um determinado volume 
de produção e vendas que a empresa deseja atingir.
Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos 
para um determinado período perdem sua validade, já que estarão “engessados” 
de acordo com o volume de produção e vendas que outrora foram defi nidos.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período, 
considere que tais volumes não serão atingidos, parcela signifi cativa das peças 
orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, 
controle e análise das variações”.
Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como 
uma catástrofe natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados 
países, isso poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos. Mas, se 
ocorrerem fatores positivos na economia global ou de determinado país, isso 
também poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos.
Desse modo, eles NÃO PODERÃO SER ALTERADOS, a própria palavra já 
o defi ne: ESTÁTICO  IMÓVEL.
O orçamento estático é mais apropriado para planos com metas a serem 
atingidas em curto prazo, como períodos bimestrais ou trimestrais, mais facilmente 
observadas em sazonalidade ou moda. Esse tipo de orçamento torna-se inviável 
para períodos de um ano ou mais, pois os ajustes tornam-se necessários e o 
estático não possui essa “fl exibilidade”.
218
 Administração Financeira
b) Orçamento Flexível
Como o período do exercício social nas empresas é de 12 meses, muitas 
vezes, a instituição precisa realizar ajustes no seu plano orçamentário para 
equilibrar seus objetivos e metas de resultados. Por isso, o orçamento não 
pode estar “engessado”. Vamos tomar como exemplo empresas do ramo 
eletrodoméstico em que o governo, por um decreto, reduz a alíquota do IPI no 
mês de junho de um determinado ano. Dessa forma, a redução da alíquota do IPI 
reduz o preço de venda do produto, o que leva ao possível aumento da procura no 
mercado. Desse modo, todas as previsões de vendas e de volume de produção 
precisam ser revistas para esse exercício social, pois será necessária maior 
aquisição de insumos, resultando no aumento de seus custos, além de outros 
custos e despesas que poderão ser necessários.
O ORÇAMENTO FLEXÍVEL pode ser ajustado de acordo com as 
necessidades da empresa e com as mudanças de mercado.
Como a empresa é dividida em departamentos, ela possui níveis de 
atividades executadas por seus responsáveis. De acordo com Warren, 
Reeve e Fees (2001, p. 184-185), “pode-se pensar num orçamento 
fl exível como uma série de orçamentos estáticos para diferentes níveis 
de atividades”. Esses níveis de atividades são níveis de processamento e requerem 
profundo conhecimento de custos, pois se ocorrerem mudanças no mercado que 
possam afetar o “turn-over” (rotatividade de funcionários) da empresa, afetará todas 
as peças orçamentárias de custos, envolvendo: salários, matéria-prima empregada 
para maior ou menor consumo, impostos ou encargos sociais de acordo com o 
volume a ser apurado em relação à nova realidade da empresa. 
Conforme Padoveze (1997, p. 383), “para tanto é necessário um profundo 
conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte, 
essas mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa como o 
planejamento dos seus recursos fi nanceiros.
c) Orçamento de Tendências
O ORÇAMENTO DE TENDÊNCIAS é uma prática orçamentária que utiliza 
dados passados para projetar o futuro, pois situações ocorridas no passado, 
decorrentes da estrutura organizacional já existente, servem de base para projetar 
situações futuras, uma vez que se corre o risco de tais situações acontecerem 
novamente. Nesse aspecto, é importante fazer uma média dos acontecimentos 
em um período de alguns exercícios sociais. 
Tal prática tem fornecido bons resultados em várias organizações 
O ORÇAMENTO 
FLEXÍVEL pode 
ser ajustado de 
acordo com as 
necessidades da 
empresa e com 
as mudanças de 
mercado.
219
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
empresariais. Mas, para haver sucesso neste tipo de planejamento orçamentário, 
deve-se levar em consideração que a realidade é muito dinâmica e que 
constantemente novos elementos surgem no processo, os quais também devem 
ser previstos.
Conforme Padoveze (1997, p. 383-384), 
Na execução do orçamento de tendências sempre existirão 
eventos passados de conhecimento da empresa, que não 
se repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no 
orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros que não 
terão um passado onde se possa basear novas estimativas, 
que deverão ser orçados de outra maneira.
Muitas vezes, a empresa possui um mix padrão de produção e vendas. 
Por exemplo, a produção de barras de aço em determinadas bitolas torna-se 
um padrão e, assim, não há muitas mudanças no seu mix de produção. Para 
facilitar a elaboração do processo orçamentário, pode-se utilizar o orçamento de 
tendências, utilizando-se dados passados para projetar o futuro.
d) Orçamento Base Zero
O ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) é uma proposta conceitual que, apesar 
de ser muito pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado 
uma contribuição relevante para o processo orçamentário. A própria expressão 
base-zero tem relação com a ideia de reavaliação de todos os programas e 
despesas propostos.
Esse orçamento surgiu como uma contrapartida ao orçamento de tendências, 
pois, enquanto este se apoia em dados passados, o orçamento base zero parte de 
um novo estudo da empresa no mercado. Consiste em buscar novos elementos 
e nunca deve partir da observação dos dados passados. Serve como instrumento 
de questionamento das atividades existentes e de refl exão para a criação de 
outras mais efi cazes, por isso, é considerado, também, como uma metodologia 
gerencial para o planejamento e controle orçamentário.
O OBZ muda a concepção de que o orçamento é igual ao já realizado com 
alguns acréscimos e supressões. Mas, por quê? Porque, para alguns estudiosos 
do tema, eles podem conter inefi ciências que o orçamento de tendências pode 
perpetuar. Padoveze (1997, p. 384, grifo do autor) diz que:
A proposta do orçamento Base Zero está em rediscutir toda 
a empresa toda vez que se elabora o orçamento. Está em 
questionar cada gasto, buscando verifi car a real necessidade. 
Resumindo, a questão fundamental permanente para o 
220
 Administração Financeira
orçamento base zero é a seguinte: não é porque aconteceu 
que deverá acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa será 
rediscutida, não em função de valores maiores ou menores, 
mas na razão ou não de sua existência.
A partir da existência da atividade, será realizado um estudo, partindo-se do 
zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade. Na fi gura 
a seguir, observamos o conjunto das principais atividades.
Figura 18 – Referência conceitual utilizada para descrever a atividade de uma empresa
Fonte: Boisvert (1999, p. 63).
Todas as atividades existentes na empresa têm uma razão de existir, e 
somente haverá a transformação de novos produtos e serviços se ocorrerem 
produção e vendas, por consequência, também às atividades administrativas de 
apoio e gerenciamento. Por esse motivo,o processo de acompanhamento das 
despesas defi ne responsabilidades claras com base na avaliação do "Previsto 
x Realizado". Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados por 
meio de relatórios que visam mostrar com clareza as causas dos desvios e o 
desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-los. Através desta prática, 
o orçamento da empresa passa a ser baseado em regras bem defi nidas, com 
intensa participação dos funcionários na redução de despesas. 
A desvantagem do OBZ é o seu processo trabalhoso. Exige-se um longo 
tempo de preparação em comparação com outros orçamentos tradicionais e pode 
envolver um processo burocrático bastante extenso, pois todas as atividades 
operacionais da empresa precisam ser repensadas e planejadas. É como se a 
221
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
empresa estivesse iniciando suas atividades a cada novo exercício social, o que 
não é viável para as empresas que possuem atividade contínua. Na maioria das 
empresas, seu uso é pouco frequente, contudo, pode ser aplicado a todas as 
empresas, públicas ou privadas, de qualquer porte. Esse tipo de orçamento pode 
ser útil na elaboração de projetos, ou seja, a cada projeto novo se realiza um 
orçamento a partir do zero.
O orçamento base zero tem as seguintes características, conforme Lunkes 
(2010, p. 87):
• analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e 
atividades, partindo de uma base ‘zero’;
• focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos 
recursos são consequência do caminho ou direção planejada;
• assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e 
nos fatores-chaves do negócio;
• aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em 
critérios previamente defi nidos;
• desenvolver forma participativa, com intensa comunicação 
entre as áreas; e
• fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
Para o seu desenvolvimento, Lunkes (2010) propõe sete etapas básicas, que 
são: 
1ª etapa: Defi nição das estratégias, objetivos e metas das unidades.
2ª etapa: Identifi cação dos pacotes de decisão.
3ª etapa: Defi nição da matriz de responsabilidade.
4ª etapa: Elaboração das PBZs (Pacotes Base Zero), NBZs (Núcleos Base 
 Zero), e VBZs (Variáveis Base Zero).
5ª etapa: Priorização dos pacotes de decisão.
6ª etapa: Aplicação dos recursos.
7ª etapa: Acompanhamento do OBZ.
Para compreender melhor a elaboração das PBZs (Pacotes Base Zero), dos 
NBZs (Núcleos Base Zero), e das VBZs (Variáveis Base Zero), vamos buscar a 
contribuição de alguns autores.
Pyhrr (1981 apud SANTANA, 2010, p. 12-13) “defi ne o pacote de base zero 
(PBZ) como um documento que identifi ca e descreve uma atividade específi ca 
de modo a que o gestor possa: (1) avaliá-la e priorizá-la em relação a outras 
atividades que concorram para a obtenção dos recursos imediatos; e (2) decidir 
aprová-la ou rejeitá-la”.
222
 Administração Financeira
Lunkes (2009 apud SANTANA, 2010, p. 13) exemplifi ca o pacote, dizendo 
que “podem-se utilizar: pacote aluguéis, pacote utilidades, pacote pessoal e 
pacote fretes, entre outros. O pacote de decisão pode ser dividido em unidades 
menores chamadas de NBZ e VBZ”.
Prosseguindo, Santana (2010, p. 13) aborda que “a variável base zero (VBZ) 
é a menor unidade de acumulação dos gastos, como a conta contábil que registra 
consumo de recursos. Pode-se utilizar como exemplo a conta ‘cartuchos para 
impressora’, ‘canetas’, ‘disquetes’, entre outros, comenta o autor”.
“O núcleo base zero (NBZ) é a junção de várias VBZ por apresentarem 
natureza de gasto semelhante e, também, para facilitar o controle pelo responsável. 
Um exemplo seria as VBZ citadas anteriormente classifi cadas na NBZ ‘material de 
escritório’”, exemplifi ca Lunkes (2009 apud SANTANA, 2010, p. 13).
As vantagens do OBZ estão relacionadas com melhores planos e orçamentos, 
benefícios posteriores (obtidos durante o ano operacional) e desenvolvimento 
da equipe administrativa. Todavia, o OBZ não é muito comum nas empresas, 
pois demanda tempo de estudos e análises, e, atualmente, com a escassez de 
recursos fi nanceiros, torna-se dispendioso manter esse modelo orçamentário.
SISTEMA DE ORÇAMENTOS
O Sistema de Orçamentos é o modelo de mensuração que avalia e 
demonstra, sob um formato contábil, as projeções de desempenhos econômicos 
e fi nanceiros de uma empresa. Sua função é compilar as informações advindas 
de cada setor da empresa e apresentar os resultados da execução dos planos de 
ação que foram aprovados por cada gestor. Vamos demonstrar essa interação 
entre cada departamento na fi gura a seguir.
223
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
Figura 19 – Sistemas de informações gerenciais
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999, p. 248).
Observe que o sistema de orçamentos relaciona todos os dados físicos 
relativos ao volume total de produção e vendas com os padrões das receitas, 
custos e despesas de cada área de responsabilidade, cada departamento.
Após serem aprovados pela administração da empresa, com os respectivos 
planos de ação, são confi ados aos responsáveis por sua execução.
Observamos, na fi gura anterior, que o FATURAMENTO gera informações 
para o sistema CONTÁBIL e para o sistema de CONTAS A RECEBER. Por 
conseguinte, INVENTÁRIO FÍSICO, VENDAS/DISTRIBUIÇÃO e CUSTOS 
também geram informações para o sistema CONTÁBIL. Os RECEBIMENTOS 
dos materiais para a produção geram informações para o sistema de CONTAS 
A PAGAR e para o sistema CONTÁBIL. O processo REPETITIVO, tais como 
erros na produção e reprocesso, o CONTROLE FABRIL e as informações da 
ORDEM DE PRODUÇÃO também possuem refl exo na CONTABILIDADE. Por 
conseguinte, todas informações do sistema da CONTABILIDADE são processadas 
e encontram-se na CONSOLIDAÇÃO dos informes para a gestão da empresa. 
O REFLEXO DOS ORÇAMENTOS NA 
EMPRESA 
Os orçamentos refl etem a necessidade da empresa – dos seus 
administradores - em comunicar aos seus gerentes ou responsáveis os planos 
224
 Administração Financeira
de ação que devem ser executados de acordo com as políticas e diretrizes nele 
atribuídos. Deverão dar origem aos resultados projetados para avaliação e análise. 
Portanto, o que os orçamentos refl etem são as políticas, que estão presentes nas 
seguintes áreas:
• Compras: busca no mercado a melhor relação de aquisição, tempo de 
entrega e preço;
• Estoques: melhora cada vez mais a política de inventários, reduzindo-
os para atender da melhor forma possível ao ponto de ressuprimento - 
que é o estoque mínimo que a empresa deve possuir sem afetar o custo 
fi nanceiro da estocagem e do planejamento e controle de produção;
• Vendas: busca novas frentes de mercado. Uma das formas que as 
empresas encontraram para solucionar seus problemas de custos e 
despesas fi xas é a diluição destes em um maior volume de produção, o 
que só pode ser atingido com o aumento do volume de vendas;
• Qualidade: produtos de qualidade possuem mercado garantido, pois 
qualidade é sinônimo de cliente satisfeito com sua durabilidade e garantia 
de conforto e bem-estar;
• Seleção e remuneração do pessoal: para atender à demanda de trabalho 
da empresa, ela precisa contratar os profi ssionais mais qualifi cados no 
mercado, e profi ssionais qualifi cados requerem uma melhor remuneração; 
por conseguinte, isso refl ete na qualidade dos produtos;
• Contabilidade por área de responsabilidade: todos os resultados 
deverão ter sua transparência evidenciada em relatórios contábeis por 
áreas de responsabilidades, pois o sistema de informação gerencial facilita 
essa “conversa” entre cada departamento. 
O orçamento refl etirá se o sistema de informações está adequadamente 
estruturado e capaz de mostrar aos gerentes os desvios que estão ocorrendo, 
merecendo ações corretivas ou não. Ressalta-se que os “desvios” são os 
resultados realizadosque não estão de acordo com o planejado/orçado de forma 
relevante. O padrão aceitável para as variações dos valores do resultado realizado 
em relação ao orçado são de 10%, o que estiver acima desse percentual é o que 
se entende por desvios e estes devem ser investigados.
225
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
POR QUE PREVER?
A previsão orçamentária deve ser uma prática constante e necessária, mas a 
verdadeira previsão deve ser bem pensada, bem planejada, e apoiar-se em bases 
concretas, para que se possam medir todas as consequências. 
Quando elaboramos um orçamento, devemos levar em 
consideração que o principal objetivo da empresa é a venda, mas 
esta será efetivada somente se estiver precedida de um conjunto 
completo de previsões.
Até a década de 90 tinha-se a compreensão de que a aquisição de um 
bem do ativo imobilizado – máquinas e equipamentos – permitia o aumento da 
produção com a redução de pessoal, ou seja, produzir mais com menos pessoal 
empregado, sem haver a preocupação se o mercado seria capaz de absorver esse 
aumento de produção ou não. Aqui, encontramos um problema, que é identifi car 
os custos do capital aplicado - a taxa de juros ou taxa de recuperação do capital -, 
demais gastos de funcionamento da máquina e se não seriam superiores à receita 
futura advinda dessa produção excedente. Dessa forma, seria possível adquirir 
uma nova máquina, produzir e TENTAR vender os produtos?
A palavra “tentar” coloca dúvida. Não é mais possível tentar algo, como no 
passado. Arriscar para dar certo? Na tentativa e erro? Entende-se que não porque 
o custo de capital é muito elevado.
Por que prever? A resposta está em evitar desperdícios 
desnecessários, pois não há mais como errar em um mundo 
competitivo como esse em que vivemos.
COMO PREVER?
Existe no meio gerencial uma pergunta constante: Como prever?
226
 Administração Financeira
Podemos compreender com as seguintes respostas:
- É salutar que um planejamento orçamentário seja decomposto em 
períodos curtos, preferencialmente anuais ou semestrais.
- A velocidade das informações e do mercado pode causar efeitos na 
elaboração das previsões orçamentárias.
- As atividades da empresa – de cada departamento – deverão ser 
defi nidas, planejadas e harmonizadas. 
Perguntas frequentes como: 
a) Quais são as bases da previsão? 
b) Quais são os limites orçamentários?
Essas perguntas sobre COMO PREVER somente têm fundamento na defi nição 
dos produtos ou serviços nos quais a empresa possa garantir suas vendas.
Garantia de Vendas  CARRO-CHEFE
O orçamento necessita de dados numéricos que refl itam a situação 
do mercado atual e permitam planejar o crescimento que a empresa 
pretende para o ano seguinte. No orçamento de vendas, por exemplo, 
a empresa faz as previsões de acordo com o mercado de atuação e, 
com isso, saberá os recursos necessários para atender a demanda 
da produção. Tung (1975, p. 88) diz que no planejamento de vendas, 
“a empresa procura inteirar-se das suas próprias experiências, que 
poderão servir de indicação para maiores análises e investigações”. 
Para Sanvicente e Santos (1983, p. 53), “os critérios de detalhamento 
do orçamento de vendas são três: tempo, área geográfi ca e produto”.
Em seguida, é importante que se faça uma previsão por produto e por 
período, levando em consideração o que o mercado pode absorver.
Essa previsão comercial é fundamental para o sucesso do empreendimento 
e sua elaboração resulta da síntese de um conjunto de informações que são 
extraídas das seguintes áreas:
a) Contabilidade: análise dos relatórios fi nanceiros e de vendas (por 
períodos anteriores);
O orçamento 
necessita de dados 
numéricos que 
refl itam a situação 
do mercado atual e 
permitam planejar o 
crescimento que a 
empresa pretende 
para o ano seguinte.
227
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
b) Das estatísticas do departamento de vendas: principalmente da 
análise dos relatórios das vendas individuais ou em grupos de clientes, 
por períodos de entrega dos produtos; 
c) Do estudo dos mercados: uma expectativa realística só pode ser 
determinada se o mercado responder através da sua capacidade em 
absorver seus produtos.
Com isso, pode-se entender que o Processo Orçamentário de uma empresa 
é de fundamental importância para criar um direcionador, ou seja, implementar 
determinados padrões de consumo e de resultados para que a empresa possa 
alcançá-los dentro do seu mercado de atuação. 
Atividades de Estudos:
1) O efi caz desempenho das atividades operacionais da empresa 
é defi nido de acordo com PLANEJAMENTO, DIREÇÃO e 
CONTROLE. Discorra sobre o Planejamento na elaboração do 
orçamento empresarial.
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2) Existem diversos tipos de Orçamentos a serem implantados e 
utilizados pelas empresas. Cada um possui particularidades 
que melhor possam atender às necessidades dos gestores das 
empresas. Dentre os tipos de orçamentos existentes, discorra 
sobre o Orçamento Base Zero.
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228
 Administração Financeira
IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL
Quando falamos em plano orçamentário, devemos estar atentos ao 
orçamento e ao processo de gestão como ferramenta para direcionamento das 
atividades da empresa. Os gestores também devem compreender a utilidade das 
ferramentas orçamentárias e implementá-las.
A mudança da mentalidade para aceitar os princípios fundamentais da 
elaboração dos orçamentos e sua implementação possibilita aos gestores ter 
condições de criar cenários necessários para prever possíveis acontecimentos na 
empresa e adequar as ferramentas orçamentárias a essa realidade. 
ORÇAMENTO E PROCESSO DE GESTÃO
Ao tratarmos de processo de gestão, precisamos, primeiramente, defi nir o 
sistema empresa envolvido na elaboração e execução do orçamento empresarial.
Sabemos que quanto menor for o porte da empresa, mais fácil será o acesso 
das informações ao administrador do negócio, a partir do profi ssional responsável 
pela elaboração do orçamento, pois a troca de informações praticamente acontece 
de forma instantânea.
Em um processo de gestão, a avaliação das áreas de responsabilidades deve 
ser realizada em concordância com os objetivos da empresa, uma vez que estes 
objetivos devem atender às premissas do mercado. Por exemplo, se a empresa 
atua no ramo têxtil, o objetivo desta empresa é o atendimento do mercado 
neste segmento. Padoveze (2005, p. 22) afi rma que “o processo de gestão tem 
por fi nalidade permitir à empresa alcançar resultados dentro de um conjunto 
coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados na 
declaração da visão empresarial”.
Feito isso, cada área tem sua participação e cada uma delas deve ser 
avaliada de acordo com suas funções. Por exemplo:
• A área fi nanceira deve ser avaliada diariamente para identifi car se houve 
sobra ou falta de caixa, conforme as informações que foram geradas da 
movimentação do setor de contas a receber e a pagar.
229
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
• O setor de contas a receber deve avaliar se as cobranças previstas 
ocorreram com coerência e avaliar os clientes inadimplentes. Isso é 
necessário, pois o setor fi nanceiro necessita da previsão de cobrança 
para programar a entrada de recursos fi nanceirosno caixa.
• O setor de contas a pagar fornece as informações de previsão de 
pagamentos para o setor fi nanceiro. Se ocorrerem distorções de 
informações, pode prejudicar o andamento das atividades do setor 
fi nanceiro, pois as contas a pagar que não estão previstas ocasionam falta 
de recursos no caixa e, possivelmente, atrasos na sua liquidação.
• O departamento de vendas deve ser avaliado de acordo com o Orçado x 
Realizado, pois, apesar da sinalização que o mercado oferece à empresa, 
uma previsão de vendas errônea coloca em risco a geração de receita e, 
possivelmente, leve à falta de caixa. Uma venda prevista e não realizada é 
um recurso fi nanceiro que deixa de ser registrado no caixa.
Imagine você fazendo a previsão de uma receita de recursos fi nanceiros para 
a sua conta corrente pessoal. Você, com certeza, planejará onde investir esse 
dinheiro. Caso isso não ocorra, fi cará frustrado, já que havia uma EXPECTATIVA 
de obter um determinado resultado.
Imagine esta situação acontecendo com uma empresa. Uma EXPECTATIVA 
FRUSTRADA pode colocar em risco toda a credibilidade da empresa perante 
os subalternos e a sociedade. O gestor não acreditará com tanta facilidade nos 
resultados previstos de um próximo processo orçamentário, além de colocar em 
risco a credibilidade do trabalho do responsável na elaboração do orçamento.
Mas o que se pode fazer para evitar esse tipo de expectativa frustrada? 
Existe uma maneira, que se chama PROCESSO DECISÓRIO. É por meio do 
processo decisório que se tem a oportunidade de utilizar um modelo de gestão 
centralizado ou descentralizado.
O processo decisório centralizado determina que somente uma 
pessoa decida e encaminhe todas as atividades inerentes à elaboração 
do orçamento. Mas, ao centralizar esta competência para apenas uma 
pessoa, existirão difi culdades entre profi ssionais ou até mesmo setores, 
difi cultando a obtenção de informações necessárias à elaboração do 
orçamento, uma vez que não terá o envolvimento de todos no processo.
Em um processo decisório descentralizado, acontece a delegação 
de responsabilidade e autoridade. Isso se chama ACCOUNTABILITY, amplamente 
estudado em Controladoria, que consiste na obrigação que têm as pessoas 
O processo decisório 
centralizado determina 
que somente uma 
pessoa decida e 
encaminhe todas as 
atividades inerentes 
à elaboração do 
orçamento.
230
 Administração Financeira
envolvidas no processo decisório e operacional de prestar contas dos resultados 
obtidos, em função das suas responsabilidades vinculadas às suas funções, que 
decorrem da delegação de poder. Nesse sentido, Nakagawa (1994, p. 19) diz que:
[...] sempre que alguém (principal) delega parte de seu poder 
ou direitos a outrem (agente), este assume a responsabilidade 
de, em nome daquele, agir de maneira coerente com relação 
ao objeto da delegação e, periodicamente, até o fi nal do 
mandato, prestar contas de seus desempenhos e resultados. A 
esta dupla responsabilidade, ou seja, agir de maneira coerente 
e prestar contas de desempenhos e resultados dá-se o nome 
de accountability. 
As responsabilidades de cada funcionário da empresa são determinadas em 
todos os níveis da organização, desde o operacional até o estratégico, ao mesmo 
tempo em que são delegados poderes específi cos e fornecidos os recursos 
necessários para o cumprimento das suas atribuições.
Dentro dessa cadeia de accountability, a expectativa será sempre atingir a 
gestão efi ciente e efi caz dos negócios da empresa. Todos os envolvidos estarão 
engajados na consecução dos objetivos e nas metas estabelecidas dentro de seu 
âmbito de autoridade e responsabilidade.
Para os níveis de chefi a da empresa, as responsabilidades de cada cargo 
estão normalmente explicitadas em descrições das atribuições do cargo, que 
delimitam claramente os níveis e limites de autoridade, com detalhamento dos 
resultados que a empresa espera obter.
A prestação de contas dos resultados alcançados corresponde à obrigação 
derivada dessa delegação de autoridade, ou seja, cada parte envolvida no 
processo tem uma meta para atingir.
A expectativa, neste nível de delegação de poder (autoridade), é que os 
gestores contratados sempre procurarão otimizar os interesses dos acionistas e 
investidores da empresa, além de buscar a sua satisfação pessoal e profi ssional.
A responsabilidade (accountability), como se pode perceber, corresponde 
sempre à obrigação de executar algo e apresentar resultados que decorrem da 
autoridade delegada, e somente são quitadas com a prestação de contas. 
A autoridade é a base fundamental da delegação de poder e a responsabilidade 
corresponde ao compromisso e obrigação que a pessoa envolvida deve ter com 
um desempenho efi ciente e efi caz. Portanto, responsabilidade é a obrigação 
que o executor tem de realizar as atividades e prestar contas dos resultados 
obtidos. A autoridade pode ser delegada, mas a responsabilidade não, porque a 
231
ORÇAMENTO EMPRESARIAL Capítulo 4 
responsabilidade dos resultados obtidos é, única e exclusivamente, atribuição das 
pessoas envolvidas na delegação de autoridade.
Conforme Perez Júnior, Pestana e Franco (1995, p. 33-34), o conceito de 
autoridade e responsabilidade na gestão de negócios das empresas pode ser 
esclarecido utilizando uma cadeia de accountability, conforme exposto a seguir, 
na Figura 20:
Figura 20 – Cadeia de accountability
1 Responsabilidade e Autoridade
Agente Assume a Responsabilidade de Delega a Autoridade
Acionista 
Majoritário
Eleger o Conselho de 
Administração da entidade.
Ao Conselho de Administração, 
para administrar o negócio e 
nomear a diretoria da entidade.
Conselho de 
Administração
Gerir o negócio e nomear a 
diretoria da entidade.
À diretoria da entidade, para 
dirigir as atividades do negócio e 
contratar a gerência.
Diretoria
Dirigir o negócio e contratar a 
gerência.
À gerência, para gerenciar o 
negócio e contratar supervisores e 
assistentes.
Gerência
Gerenciar as atividades do 
negócio e contratar supervisores 
e assistentes.
Aos supervisores e assistentes, 
para executar as operações do 
negócio.
2 Prestação de Contas
Agente Executa Reporta
Supervisores 
e assistentes
As atividades operacionais do 
negócio.
À gerência, o resultado de suas 
atividades através de documentos 
e relatórios.
Gerência O gerenciamento do negócio.
À diretoria, o resultado de suas 
atividades através de relatórios 
gerenciais.
Diretoria A direção do negócio.
Ao Conselho de Administração, 
o resultado de suas atividades 
através das demonstrações 
contábeis e dos relatórios 
gerenciais.
Conselho de 
Administração
A administração do negócio.
Aos acionistas majoritários e 
minoritários, o resultado de 
suas atividades através das 
demonstrações contábeis e do 
relatório da administração.
Fonte: Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 33-34).
232
 Administração Financeira
A fi gura anterior apresenta uma noção da delegação de autoridade e 
cobranças de responsabilidade.
Crozatti (apud PADOVEZE, 2005, p. 21) estabelece que: 
O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando-
se os seguintes aspectos: o processo de gestão do sistema 
empresa (planejamento, execução, controle); a avaliação 
das áreas de suas responsabilidades; o processo decisório 
(centralização ou descentralização); o comportamento dos 
gestores (motivação, empreendedores). 
Crozatti (apud PADOVEZE, 2005) aborda, ainda, sobre a importância do 
comportamento dos gestores e afi rma que existem dois fatores importantes: 
a MOTIVAÇÃO e o EMPREENDEDORISMO. A motivação tem relação com a 
satisfação pessoal e envolve diversos fatores, inclusive pessoais e familiares, 
durante a sua vida cotidiana. 
A MOTIVAÇÃO precisa estar sempre presente. O gestor