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AULA 5 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E 
ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING 
Prof. Alexandre Ercoli Moreira 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Na aula de hoje falaremos de um assunto que é inerente a basicamente 
todos os cargos de uma estrutura hierárquica, mas especialmente para os 
gestores, que é a tomada de decisão. 
 As decisões podem impactar de forma contundente a carreira de um 
colaborador ou continuidade de uma empresa. Por isso, a responsabilidade de 
quem decide é tão primordial. 
 Há várias técnicas de tomada de decisão. Modelos estruturados auxiliam 
quem decide a minimizar os riscos e ser mais assertivo possível. 
 É sobre a importância da tomada de decisão, como minimizar esses riscos, 
como ser mais assertivo e como potencializar oportunidades que falaremos hoje. 
CONTEXTUALIZANDO 
O sucesso ou o fracasso de uma empresa está ligada diretamente às 
tomadas de decisões proferidas por gerentes e por executivos do alto escalão. As 
decisões referidas não são pequenas decisões, e sim decisões estratégicas que 
dão direcionamento de qual caminho a empresa irá seguir. 
 Os gestores têm como um dos seus princípios decidir sobre problemas e 
oportunidades que surgem diariamente na rotina das companhias. As tomadas de 
decisões estão relacionadas à estrutura da empresa, sistemas de controles, 
respostas ao ambiente de negócios que a corporação está inserida, assuntos 
referentes a recursos humanos, entre outros. 
 É evidente que os cargos menos estratégicos tomam decisões diariamente, 
porém o impacto não é tão profundo como uma decisão desferida por um alto 
executivo. 
 O fluxo simplificado de tomada de decisão passa por encontrar o 
problema a ser resolvido, decidir para resolver o problema encontrado e 
monitorar os resultados da tomada de decisão. 
 Uma boa decisão é parte vital de uma boa administração. O mundo dos 
negócios está cheio de exemplos de boas e más decisões. São fusões 
malsucedidas, lançamentos de produtos mal planejados que se tornaram 
ineficientes, entradas em novos mercados que se mostraram ineficientes, e muitos 
mais exemplos que podemos encontrar nas literaturas. 
 
 
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 Fazer boas escolhas se torna parte preponderante para que a empresa 
tenha perenidade e ter o máximo de resultado esperado. 
 Importante ressaltar que não existe plano perfeito, ou seja, ajustes na 
implantação, por conta de complexidades do mercado, deverão ser feitos. O 
principal erro é não planejar. 
TEMA 1 – TIPOS DE DECISÕES 
Para iniciarmos nossa conversa, é importante conceituarmos Decisão. 
Decisão é a escolha feita mediante as alternativas dispostas. 
 As decisões bem tomadas geralmente são aquelas que foram pautadas e 
embasadas em cima de informações sobre o problema a ser resolvido. 
 Dentro do conceito de decisão, temos a Tomada de Decisão, que é o 
processo que segue a decisão. É a identificação do problema ou oportunidade e 
a resolução. É o esforço antes e depois da escolha. 
 Temos duas características principais das decisões. Ela pode ser 
Programada e Não Programada. 
1.1 Decisões Programadas e Não Programadas 
Programadas: São decisões sobre problemas ou oportunidades que 
acontecem com certa frequência. Geralmente, as decisões programadas já têm 
regras preestabelecidas para executá-las. As decisões programadas são 
respostas aos problemas recorrentes do dia a dia de uma companhia. Essas 
decisões estão atreladas, por exemplo, à política de compra de um determinado 
produto ou insumo; à estrutura de fabricação em uma linha de montagem, que 
tem decisões prontas para cada problema que apareça no processo. 
Não Programada: São decisões que têm classificação como únicas. Não 
tem definição em sua composição. Não tem estrutura clara. É quando os 
problemas únicos, que demandam decisões não programadas, têm alto impacto 
na organização. 
Para esse tipo de decisão, normalmente exige um planejamento estratégico 
para resolvê-lo, pelo nível de incerteza e complexidade que cerca o problema. 
A diferença principal entre as decisões programadas e decisões não 
programadas é o grau de certeza ou incerteza que o ambiente está envolvido. O 
 
 
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volume e a qualidade das informações que estão disponíveis para a tomada de 
decisão reduzem as incertezas que envolvem o ambiente da decisão. 
Daft (2010) apresenta uma matriz das condições que afetam a possiblidade 
de fracasso da decisão. 
Figura 1 – Matriz de Possibilidades de Fracasso 
 
Fonte: Daft, 2010, p. 311. 
A matriz é construída sob o âmbito da certeza, do risco, da incerteza e da 
ambiguidade. 
 Certeza: decisões sob esse âmbito, tem todas as informações disponíveis 
e claras. As condições são favoráveis, os recursos e limitações são conhecidos, 
e a análise dos resultados possíveis são previsíveis. 
 Risco: o objetivo é bem definido, há boas informações disponíveis, mas os 
resultados de cada alternativa estão sujeitos ao acaso. Para decisões com graus 
altos de riscos são usadas análises estatísticas para calcular a probabilidade de 
sucesso ou fracasso de cada alternativa. 
 Incerteza: os gerentes, nessa situação de incerteza, têm objetivos claros a 
serem alcançados. Porém, as informações sobre as alternativas não são 
suficientes. As informações sobre o futuro se apresentam com baixa clareza e em 
pequenas quantidades e qualidades, dificultando a visualização das alternativas 
ou estimativas dos riscos. 
 Gestores podem lançar mão da criatividade para descobrir alternativas e 
experiências pessoais para determinar a melhor decisão a tomar. 
 
 
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 Várias decisões sobre incertezas não produzem os resultados desejados 
pela companhia. 
 Ambiguidade: em situações de ambiguidade, as decisões geralmente são 
mais difíceis. Nesta esfera, nem as metas nem os problemas se apresentam de 
forma clara. As alternativas são de difícil definição e as informações não estão 
disponíveis. 
 As decisões ambíguas são associadas a conflitos sobre metas e 
alternativas de decisão. As circunstâncias mudam rapidamente e a relação de 
informações são confusas entre os elementos decisórios. 
 A matriz apresentada na Figura 1 mostra que quanto maior é a certeza em 
relação à decisão, mais baixa é a possibilidade de fracasso. E a relação é inversa 
quando se fala de ambiguidade. Em situações ambíguas a probabilidade de 
fracasso é bem maior. 
TEMA 2 – MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO 
Quando se fala em tomada de decisão, os gestores têm suas principais 
características quando vão “bater o martelo” sobre suas opiniões. E as 
experiências e vivências no setor que atuam ajudam a definir qual caminho tomar 
nas diversas situações que acontecem. 
 Porém, todas as decisões seguem 3 tipos distintos. O modelo clássico, 
modelo administrativo e modelo político. 
 A escolha do modelo depende da preferência pessoal de cada gestor. Se 
programada ou não programada, se tem características de alto risco ou não, se 
incerto ou ambíguo, os modelos citados anteriormente podem se encaixar 
perfeitamente. 
2.1 Modelo Clássico 
Daft (2010) descreve que o modelo clássico está baseado em pressupostos 
econômicos da empresa. Mediante a isso, a companhia espera do gestor que as 
decisões sejam economicamente coerentes e segundo interesses da 
organização. 
 Algumas premissas permeiam o modelo clássico: 
 
 
 
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 Foco para realizar metas claras, conhecidas e acordadas. Os problemas 
são formulados e definidos. 
 O gestor responsável pela decisão navega sobre condições de certezas e 
as informações são mais completas. As alternativas e resultados são 
calculados. 
 Os critérios para avaliar as alternativas são conhecidos pelo responsável 
pela tomada da decisão. O decisor opta por alternativas que maximizam o 
retorno para a companhia. 
 A decisão é baseada na racionalidade e usa a lógica para atribuir valores, 
dá ordem às preferências, avalia alternativas e as decisões são pautadas 
em atingir o máximo de metas possíveis. 
O modelo clássicotem características de ajudar o tomador da decisão a 
ser mais racional. Muitas dessas situações relacionadas ao modelo clássico 
representa o modelo ideal. O modelo clássico é mais valioso quando aplicado em 
decisões programadas e caracterizadas pelas certezas, pois os resultados são 
mais calculados. 
O uso da tecnologia ajuda na tomada de decisão. Quando a decisão é 
qualitativa, incluem ferramentas como árvore de decisão, matriz de recompensa, 
análise de break-even etc. 
2.2 Modelo Administrativo 
Esse modelo retrata como os gerentes geralmente tomam suas decisões 
mais complexas, que têm como característica principal de não serem 
programadas, e que a incerteza e a ambiguidade prevalecem. 
 Na maioria das vezes, as decisões não são programáveis para que seja 
minimamente qualificável. Nessa situação, os decisores não têm capacidade de 
tomar decisões econômicas, mesmo que tenham intensão. 
2.2.1 Racionalidade Limitada e Decisão Satisfatória 
Os gestores e altos executivos se deparam com situações que a 
possiblidade de tomar uma decisão que seja a ideal é pequena. Quando a ocasião 
não viabiliza uma decisão racional, entendemos que ela tem a Racionalidade 
Limitada (Daft, 2010). A pessoa possui limites de quão racionais podem ser. Nas 
situações dessa natureza os gestores possuem tempo e habilidades cognitivas 
 
 
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para processar somente uma parte das informações, não podendo tomar a 
decisão com dados completos. E mesmo que complexas, as decisões precisam 
de uma escolha satisfatória. 
 Com a parte racional limitada e tendo a necessidade de tomar uma Decisão 
Satisfatória (Draft, 2010), quem tomar a decisão deve escolher a primeira 
alternativa que atenda minimamente os critérios de decisão. Não analisam toda a 
gama de alternativas que deveriam para tomar a melhor decisão. Optam pela 
primeira solução viável para estancar o problema. 
 O modelo administrativo é um modelo mais realista em relação ao modelo 
clássico. É chamado, também, de modelo descritivo por descrever realmente 
como o tomador de decisão se comporta frente a situações complexas, como se 
mostram sob pressão de tomar decisões, sem informações suficientes e com a 
obrigação de escolher a melhor alternativa. 
Esse modelo reconhece as limitações humanas e do ambiente em questão 
que foi tomada a decisão. Outra característica desse modelo é a intuição, por se 
exigir tomar a decisão de forma rápida. Por conta disso, a experiência conta muito 
para tomar decisões em situações como essa, não tendo um pensamento 
consistente para decidir da melhor forma e com mais certeza possível. 
2.3 Modelo Político 
O último modelo que vamos apresentar tem como característica ser útil 
para tomar decisões não programadas e em condições incertas. São situações 
que podem estar em desacordo com as metas a seguir. No modelo político há 
conflito com outros departamentos, que têm suas próprias metas, e por isso 
necessitam de um acordo para entrarem em um consenso de qual o melhor 
caminho a tomar e que seja bom para a organização. 
 É comum que, com a necessidade de acordos, a política de coalisão seja 
uma das alternativas. Coalisão são processos de alianças informais entre os 
tomadores de decisão em busca de um objetivo maior. É um processo de 
persuasão em que um tomador de decisão busca apoio de outros para ajudarem 
em sua meta ou a tomar uma determinada decisão. 
 Nesse processo de persuasão, aparecem as discussões, as negociações 
e, em certo grau, até barganha de algo para que possam apoiar determinada 
decisão. Isso acontece porque as empresas são formadas por grupos com 
diversos interesses, metas e valores diferentes. 
 
 
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TEMA 3 – ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO 
Quando se fala em tomada de decisão (Barney, 2011; Daft, 2010), é natural 
que pensamos que o tomador de decisão tem toda a experiência para que escolha 
o melhor caminho a ser seguido; que, como ele está em um cargo de destaque, 
tem que ter todas as respostas prontas. Tais afirmativas não são verdades, pois 
o processo de tomada de decisão de um assunto importante e que impactará de 
forma considerável a companhia deve ser analisada e cercada de maior certeza 
possível. Já vimos anteriormente que, em alguns problemas que o gestor se 
depara, o nível de informações é precário, e muitas das vezes isso acontece pela 
singularidade do problema. 
Independentemente da característica da decisão que se apresenta, se uma 
decisão programada ou uma decisão não programada, se a escolha do modelo 
de decisão será o modelo político ou o modelo administrativo, a tomada de 
decisão acontece em 6 etapas bem definidas. 
 Darf (2010) destaca 6 etapas que compõe o processo de tomada de 
decisão. 
 Reconhecimento da Necessidade de Decisão 
 Diagnóstico e Análise das Causas 
 Desenvolvimento de Alternativas 
 Seleção das Alternativas Desejadas 
 Implantação da Alternativa Escolhida 
 Avaliação e Feedback 
Vejamos, agora, cada uma das etapas com mais detalhes: 
1. Reconhecimento da Necessidade de Decisão 
 A decisão do gestor não está ligada somente a problemas que acontecem 
na empresa. A tomada de decisão pode ser para aproveitar ou não uma 
oportunidade que o mercado te apresenta. 
 O problema é quando está ligada à uma situação de resultado menor do 
que a meta ou padrão estabelecido. E quando falamos em meta, não 
necessariamente em metas quantitativas, metas comerciais, podemos pensar em 
metas de qualidade, metas que estão ligadas ao padrão mínimo de entrega de um 
produto ou serviço. 
 
 
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 A oportunidade é quando a possibilidade potencial de exceder a meta 
estabelecida e há a necessidade de entregar um desempenho maior do que o 
planejado. 
 E, quando uma dessas duas ocasiões ocorrem, o gestor tem de agir e tomar 
uma decisão. Essa etapa é o momento que acontece o reconhecimento da 
necessidade de decisão. 
2. Diagnóstico e Análise das Causas 
 Após se identificar a necessidade de tomada de decisão, entra em cena a 
etapa em que se faz necessário refinar o problema ou a oportunidade. É o 
momento em que acontece a análise dos fatos que estão associados com a 
situação de decisão. 
 Muitos gerentes não passam por essa etapa, o que é um erro, e vão direto 
para a seleção da alternativa desejada. Quando isso ocorre, o gestor perde a 
oportunidade de ser mais assertivo na sua decisão, perde a oportunidade de 
esmiuçar a situação e cercar-se de informações que o fará reduzir o nível de erros 
no momento da decisão. 
 A etapa de diagnósticos é a etapa das perguntas, onde o tomador de 
decisão irá entender: onde está o desequilíbrio do processo? Quando isso 
aconteceu? Onde ocorreu o problema ou onde está a oportunidade? Como 
aconteceu? Quais os fatores que influenciaram para que o problema 
acontecesse? Todas essas são questões que ajudam no detalhamento do 
ocorrido para formulação da tomada de decisão. 
3. Desenvolvimento de Alternativas 
 Após reconhecida e analisada a situação, é a hora de pensar nas 
alternativas postas à mesa que mais estão aderentes ao que a empresa busca. É 
o momento em que se analisa os caminhos a seguir para encontrar a solução mais 
viável. 
 Nas decisões programadas, as alternativas são mais previsíveis de fazer o 
mapeamento. Já nas decisões não programadas exige-se um desenvolvimento 
de novos caminhos a seguir antes de tomar uma ação. 
4. Seleção das Alternativas Desejadas 
Com todas as alternativas desenhadas, é o momento de decidir, selecionar 
a melhor alternativa. Essa etapa é a primordial no processo. Um erro de seleção 
pode causar um impacto profundo na companhia. 
 
 
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 A melhor alternativa é aquela que trará um resultado mais próximo da meta 
desejada pela empresa, com o menor custo possível. É a que apresenta menor 
risco e menor incerteza. 
 Há algumas decisões que são propensas ao risco, que são aquelas que 
estão compostas com um certo grau de incerteza, e normalmente são as quetrazem o maior resultado para a empresa. 
5. Implantação da Alternativa Escolhida 
 No momento da implantação da alternativa que foi escolhida, o gestor deve 
lançar mão de habilidades gerenciais, administrativas e de persuasão para 
conseguir uma boa execução. Como muitas vezes a implantação depende de 
vários setores, o gestor deve fazer com que a engrenagem da ação funcione 
perfeitamente, pois de nada adiantará de um bom mapeamento do problema, uma 
ótima construção de alternativas, cercar-se de certezas para escolher a melhor 
alternativa, se no momento de colocar a escolha em prática a execução não for 
bem-feita. 
 O sucesso da alternativa selecionada está ligado diretamente à ação de 
implantação. É natural que no momento da implantação aconteçam conflitos por 
pessoas que são impactadas com a ação. 
6. Avaliação e Feedback 
Para a implantação executada é imprescindível que avaliações sejam feitas 
sobre a ação. Alguns indicadores devem ser desenvolvidos para medir a 
efetividade da alternativa escolhida e gerar aprendizado. 
 O feedback é de suma importância porque o processo de tomada de 
decisão é contínuo. É preciso ter um feedback do processo como um todo, desde 
o momento de avaliação até o momento de implantação e resultado, pois irá gerar 
informações que poderão ser usadas em outras situações, em outros problemas. 
É o ato de gerar aprendizado para poder perpetuar dentro da empresa. E o 
feedback pode ser positivo ou negativo. Ambas as situações gerarão informações 
ricas para a empresa. 
TEMA 4 – ESTRUTURA DE DECISÃO PESSOAL 
Quando se fala em tomada de decisão, temos que compreender também o 
estilo de gestão dos gerentes e diretores, que muitas das vezes são os cargos 
que mais tomam decisões impactantes dentro da empresa. É natural que 
tenhamos, dentro da empresa, gestores com diferentes perfis de tomada de 
 
 
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decisão. Encontraremos aquele mais conservador, que prefere navegar em mares 
mais calmos e correm menos riscos. Encontraremos o gestor mais arrojado, que 
prefere arriscar mais com intuito de obter mais sucessos e maiores ganhos. E 
podemos encontrar aquele gestor que pode ser em determinado momento mais 
arrojado e em outro momento mais cauteloso. 
 E mesmo com estruturas e etapas de tomada de decisão, gerentes 
diferentes seguindo o mesmo processo, teremos divergências na tomada de 
decisão. Dois gerentes, com perfis diferentes, são possíveis que tenham visões 
distintas e tomariam decisões divergentes sobre o mesmo problema. 
 Podemos mapear 4 estilos distintos de gestores no que diz respeito à 
tomada de decisão. 
 Estilo Diretivo 
 Estilo Analítico 
 Estilo Conceitual 
 Estilo Comportamental 
O Estilo Diretivo tem um comportamento direcionado para soluções mais 
simples e bem definidas, de forma direta. Tem como características tomar 
decisões rapidamente com poucas informações. Outro destaque desse estilo é 
considerar somente uma ou, no máximo, duas alternativas para formar a sua 
opinião e decidir. Geralmente são gestores eficientes e muito racionais. 
Já o Estilo Analítico tem afeição por decisões e, consequentemente, 
soluções mais complexas. Para o decisor do estilo analítico tomar sua decisão, 
prefere estar cercado de muitos dados. Geralmente, considera várias alternativas 
com intuito de minimizar os riscos, e suas decisões são baseadas em dados e 
informações vindas de sistemas de controles oficiais da companhia. 
O Estilo Conceitual também gosta de muitas informações, assim como o 
estilo analítico, porém, com viés mais voltado a relações sociais e menos voltado 
para as estatísticas. Gestores do estilo conceitual combinam as informações 
analíticas com as informações vindas de pessoas. Outra característica forte do 
estilo conceitual é de usarem a criatividade para tomar as decisões. 
No Estilo Comportamental o decisor tem como principal preocupação as 
pessoas. É um estilo muito sociável, que se importa com as pessoas que o 
cercam. O gerente comportamental gosta de conversar com as pessoas e busca 
tomar decisões que impactam o mínimo de pessoas possíveis. 
 
 
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TEMA 5 – TOMADA DE DECISÃO EM TEMPOS TURBULENTOS 
Em tempos de mercados extremamente dinâmicos, as tecnologias que 
crescem em velocidades exponenciais, a competitividade de mercados externos 
cada vez mais acirrada, a tomada de decisão fica cada vez mais difícil. As 
oportunidades que se apresentam para as empresas são transitórias e a chance 
de fracasso é grande. 
 Com essa dinâmica de mercado apresentada anteriormente, os gestores 
não podem tomar decisões sozinhos. Deve estar cercado de profissionais 
capacitados que o ajudarão a reduzir o nível de riscos. 
 No mundo dos negócios, os atuais gestores, muitas vezes, agem primeiro 
e depois analisam, aumentando significativamente o nível de erros, e impactando 
significativamente as organizações que representam. Altos executivos muitas 
vezes não têm tempo de percorrer todo o processo de tomada de decisão, pois 
tem que dar uma resposta imediata aos problemas que surgem diariamente. E 
quando a velocidade da decisão importa no processo de tomada de decisão, 
decidir de forma lenta pode tornar ineficaz a alternativa que escolheu. 
5.1 Brainstorming 
Para Draft (2010), o brainstorming é uma ferramenta que deve ser utilizada 
para tomada de decisão rápida e eficaz. O brainstorming tem sua execução com 
um grupo que interage de forma espontânea para gerar uma gama alta de 
alternativas para a tomada de alguma decisão. O processo de construção do 
brainstorming é efetivo quando um componente complementa e agrega a ideia do 
outro. 
 Importante que no momento das ideias não haja censura a qualquer opinião 
que venha a surgir. Se o principal objetivo da ferramenta é a geração irrestrita do 
maior número de ideias possível, qualquer objeção à ideia lançada inibe não só o 
participante restringido como o grupo como um todo. 
 Na construção, não necessariamente aquelas ideias lançadas serão 
utilizadas. Naturalmente, as ideias serão lapidadas por visões complementares e 
criativas. Não se pode desconsiderar que a meta é gerar o maior número de ideias 
possíveis. 
 O ponto fraco da ferramenta é se houver o que chamamos de pensamento 
grupal, quando os integrantes estão preocupados em agradar a opinião dos 
 
 
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outros. Natural que em uma reunião de brainstorming estejam vários níveis 
hierárquicos participando. E um integrante pretende aderir a opinião de seu chefe 
ou um superior qualquer. 
 Por conta disso que em estudos feitos sobre o assunto apontaram que 
quando um indivíduo elabora um brainstorming individual gera duas vezes mais 
ideias do que quando executado em grupo. 
 Em decorrência desse outro fato, surgiu o brainstorming eletrônico, ou 
também chamado brainwriting. Que são pessoas ligadas em rede por 
computadores, em que um integrante escreve alguma ideia, outro lê e completa 
com alguma observação construtiva. O mesmo estudo revela que o brainwriting 
gera 40% mais ideias do que o brainstorming individual. Isso se explica pelo fato 
das interações serem “anônimas”, e que a ausência da possível inibição gerada 
pelo contato pessoal possa não existir. 
 Decisões tomadas sob pressão e em ambientes incertos geram muitos 
erros. E os gerentes inteligentes aproveitam os erros para ensinar e não castigar 
o integrante que cometeu a falha. Os erros fornecem informações úteis para o 
crescimento não só pessoal como também da empresa e geram aprendizados. 
As pessoas não castigadas, e sim orientadas, são encorajadas a decidir mais e, 
consequentemente, são mais produtivas. 
 Decisores inteligentes, também, sabem a hora de recuar a uma decisão 
mal tomada. Saber o momento de sair de uma situação irreversível faz com que 
a empresa não invista tempo e dinheiro em decisões que as evidências mostram 
que não darão certo. 
 Uma ferramenta simples, porém, eficiente, para tomada de decisão é a 
técnicados cinco porquês, na qual o objetivo é questionar o problema até que se 
esclareça ao máximo a situação. O primeiro porque à resposta dará aspectos mais 
superficiais. E a cada porque os assuntos vão se aprofundando mais. Esse 
método dos porquês faz com que melhore o modo de pensar das pessoas. 
FINALIZANDO 
Na aula de hoje, falamos de um assunto corriqueiro no dia a dia das 
organizações, que é a tomada de decisão. Nada mais estratégico e inteligente 
dentro das organizações do que decidir bem. Encontrar caminhos adequados para 
cada problema que surja. Utilizar todas as técnicas de decisões disponíveis para 
que os riscos sejam cada vez menores. 
 
 
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 Falamos muito na função dos gestores no papel do decisor. Porém, em 
organizações modernas, com estruturas hierárquicas mais enxutas e achatadas, 
o poder da decisão acaba sendo mais democrático, e a responsabilidade da 
decisão está na mão de todos de uma forma geral. 
 Com isso, terminamos mais um passo do nosso caminho que mapeia os 
assuntos da Inteligência Empresarial. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem prática 
Tomadas de Decisões 
Divergências e Convergências na tomada de decisão. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=620MXdMZc4A>. Acesso em: 13 maio 2018. 
Bernt Entchev fala sobre tomadas de decisão. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=zEDtWLmP6XM>. Acesso em: 13 maio 2018. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BARNEY, J. B. Administração estratégica e vantagem competitiva. Tradução 
Midori Yamamoto; revisão técnica Pedro Zanni. 3. ed. São Paulo: Person Prentice 
Hall, 2011. 
CAVALCANTI, M. (Org.) Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, 
diagnósticos e ação. 2. ed. rev e ampl. – São Paulo: Thomson Learning. 2007. 
ISBN 85-221-0500-6. 
DAFT, R. L. Administração. Revisão técnica: Denis Forte, tradução Harue Ohara 
Avritcher. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
DRUCKER, P. F. Introdução à Administração. 3. ed. Thomson Pioneira, 1998. 
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um 
Desempenho Superior. 27. ed. 27. São Paulo. Campus, 1989. 
SIN OIH YH, A. Tomada de Decisão Nas Organizações – Uma Visão 
Multidisciplinar. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.