Aula_3 métricas da manufatura

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MANUFATURA ENXUTA 
Aula 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Paula Andrea da Rosa Garbuio 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, entenderemos os conceitos e parte das ferramentas utilizadas 
na Manufatura Enxuta: conceitos de estabilidade, variabilidade, trabalho 
padronizado e nivelamento; ferramentas SMED, TPM e Gestão Visual. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Atualmente, em nossas atividades diárias, temos de continuamente nos 
renovar para atingir novos resultados. O SMED e o TPM nos mostrarão que 
temos de focar em reduzir o tempo das atividades de setup e manutenção, pois 
elas não agregam valor no processo produtivo. Na sua empresa, você possui 
situações semelhantes aos temas tratados nesta aula? Você visualiza 
oportunidades de reduções de tempos em que você possa aplicar os conceitos 
desenvolvidos aqui? Qual o OEE dos seus equipamentos? 
 
TEMA 1 – CONCEITOS DE ESTABILIDADE, VARIABILIDADE E TRABALHO 
PADRONIZADO 
 
Estabilidade 
A estabilidade na produção ocorre quando é possível produzir de acordo 
com o planejado, isto é, primeiramente calculando-se o Takt Time (ritmo da 
demanda do cliente), determinando quais são os recursos necessários (por 
“necessários” entenda-se a quantidade de pessoas, máquinas e materiais 
definidos pelo Takt) para produzir com o menor desperdício possível, sem afetar 
a segurança e garantindo a qualidade. Uma produção, ou processo, é 
considerada estável quando tem métodos claros e robustos para rapidamente 
resolver todos os problemas ocorrentes. 
 
Planejamento dos recursos necessários para a Estabilidade 
A etapa de planejamento dos recursos deve evitar ao máximo os 
desperdícios ou o não provimento dos recursos necessários para atender à 
demanda. Em particular, os 4M’s (Mão de Obra, Método, Material e Máquina) 
são minuciosamente planejados: 
 
 Mão de obra: o número de pessoas necessário é obtido pela divisão do 
tempo de trabalho requerido pelo tempo Takt; 
 
 
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 Método: no caso de linhas de produção compostas de vários estágios ou 
estações de trabalho, o tempo de Ciclo Operacional é conhecido como 
Line Speed, ou seja, a velocidade na qual devemos trabalhar; 
 Materiais: os materiais deveriam também obedecer ao Line Speed, isto 
é, à movimentação e às rotas de entrega de materiais. Normalmente, a 
Toyota utiliza rotas de uma hora; 
 Máquinas: no caso de linhas de montagem, as máquinas e equipamentos 
de cada estágio devem ser projetadas com o seu tempo de ciclo em até 
80% do valor do Line Speed. É assim que determinamos o projeto de um 
equipamento, observando-se as possíveis variações nesta velocidade. 
 
As empresas que estão iniciando ou que já estão há algum tempo na Jornada 
Lean devem, principalmente, ter seu foco na estabilidade básica dos processos, 
no planejamento adequado, no acompanhamento real do planejado, na 
resolução dos problemas e na formação das lideranças, talvez com a 
participação diária de um sensei (especialista em lean), pois a continuidade só é 
conseguida com a postura das pessoas. Inicialmente, este sensei deverá estar 
ligado diretamente à alta direção da empresa, reportando as ações e os 
resultados, sendo respaldado em todas as mudanças necessárias. 
A Estabilidade do Processo é o alicerce básico que devemos procurar, pois 
ele sustenta o “Sistema Toyota de Produção”. É de fundamental importância para 
as empresas iniciantes na implementação Lean que, antes da introdução das 
ferramentas, tenham os 4M’s estabilizados. Isso é conseguido pelo trabalho em 
equipe. 
 
Variabilidade 
A variabilidade é a oscilação da média ou ponto ideal do processo e 
representa um aspecto fundamental para o controle da qualidade. Ela pode ser 
eliminada principalmente por meio da padronização de processos. Existe uma 
parcela dessa variabilidade que não pode ser removida, cabendo à gerência de 
produção minimizar os efeitos nocivos da mesma. 
Está relacionada principalmente à não uniformidade das matérias-primas, 
da habilidade e das diferenças pessoais dos colaboradores, dos equipamentos 
e, muitas vezes, das condições contextuais inerentes ao processo. A 
 
 
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determinação dos limites em valores aceitáveis em um processo é primordial 
para seu controle. 
 
Tipos de causas de Variabilidade no Processo 
A variabilidade do processo está relacionada a dois tipos de causas: as 
comuns e as especiais. 
 
 As causas comuns estão associadas ao desenho, à estrutura e 
aos responsáveis pelo processo. Para eliminá-las ou minimizá-las, é necessário 
rever o projeto do processo; 
 As causas especiais são imprevisíveis e esporádicas, causando grandes 
variações no processo. São difíceis de prever, pois estão associadas a aspectos 
não controláveis do processo. 
 
A diminuição da variabilidade no processo é uma tarefa que precisa da 
contribuição de todos os envolvidos. 
 
Tipos de Variabilidades envolvidos num processo de produção 
 Variabilidade nos processos anteriores: relacionada aos fornecedores do 
processo; 
 Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo; 
 Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos 
clientes de um processo. 
 
Do ponto de vista da gestão de processos, existem duas razões para a 
redução da variabilidade. Primeiro, do ponto de vista do cliente, um produto 
uniforme traz mais satisfação, pois a qualidade do produto efetivamente 
corresponde às especificações previamente estabelecidas. Em segundo lugar, a 
variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e 
o tempo necessário para executar um produto, principalmente pelas seguintes 
razões: 
1) Interrupção de fluxos de trabalho – causada pela interferência entre as 
equipes. Isto ocorre quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada 
para outra frente de trabalho, em função de atrasos da equipe antecedente; 
 
 
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2) Não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente, resultando 
em retrabalhos ou rejeitos. 
 
 
Trabalho padronizado 
É o processo no qual documentamos, acompanhamos e executamos 
nosso trabalho de acordo com métodos para que os produtos tenham sempre as 
mesmas características. 
 
Exemplo de implantação de trabalho padronizado 
O Trabalho Padronizado (TP) é uma ferramenta lean básica centrada no 
movimento e trabalho do operador, aplicada em situações de processos 
repetitivos, visando a eliminação de desperdícios. Trata de estabelecer 
procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um 
processo de produção, baseado em três elementos: 
 
1. Tempo takt – ritmo em que os produtos devem ser produzidos para atender à 
demanda do cliente; 
2. Sequência de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do 
tempo takt; 
3. Estoque padrão de processo, incluindo os itens nas máquinas exigidos para 
manter o processo operando suave e continuamente. 
 
Os primeiros passos envolveram a coleta de tempos operacionais no 
próprio local de trabalho através da observação direta no gemba (chão de 
fábrica), deixando de lado os tempos padrões de Engenharia, contando com o 
apoio dos líderes e operadores envolvidos para construir o Gráfico de 
 
 
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Balanceamento do Operador (GBO) para cada operador, tendo como referência 
o tempo takt. 
A figura 1 mostra como, antes da implementação do TP, os tempos de 
ciclo dos operadores excediam o tempo takt, ou seja, eles não conseguiam 
atender à demanda dos clientes com a jornada de trabalho existente, obrigando 
a empresa a recorrer a horas extras. Após a implementação do TP, os 
operadores puderam operar abaixo do takt, o que significou atender com folga à 
demanda. 
 
 
Figura 1 - Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) 
 
Por sua vez, os tempos de processos automáticos, quando a máquina 
operava, também foram levantados, bem como atividades adicionais (como 
caminhar, por exemplo), dando origem à Tabela deCombinação de Trabalho 
Padronizado (TCTP), conforme mostra a figura 2. 
Tendo como base o GBO mostrado na figura 1 (antes da melhoria), foi 
possível desenvolver o TCTP, exibido na figura 2, ficando evidente a sobrecarga 
de trabalhos para ambos os operadores, extrapolando o tempo takt. 
 
 
 
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Figura 2 - Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado – TCTP (antes da implementação) 
 
A implementação do Trabalho Padronizado implicou nas seguintes 
melhorias: 
 
 Distribuição das cargas de trabalho dentro do tempo takt, atendendo à demanda 
do cliente sem a necessidade de horas extras; 
 Transferência dos elementos de trabalho para operações anteriores (controlar 
roscas), ocupando melhor os operadores; 
 Ocupação dos tempos automáticos com operações manuais (rebarbar furo e 
carimbar); 
 Com a separação das operações, não é mais necessário caminhar, evitando 
esse desperdício; 
 Com a redução da carga de trabalho, trabalhando no ritmo do takt, foi eliminado 
o desperdício da espera (falta de peça na operação posterior). 
 
Assim, o conteúdo do trabalho dos operadores após o TP ficou como 
demonstrado na figura 3. 
 
 
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Figura 3 - Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado – TCTP (após implementação) 
 
Após elaborado e aceito o novo TCTP (figura 3) pela equipe e pelos 
operadores, padronizou-se a operação através do DTP (Diagrama de Trabalho 
Padronizado), conforme mostra a figura 4a. 
 
 
 Figura 4a - Diagrama do Trabalho Padronizado (DTP) – antes 
 
 
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Figura 4b - Diagrama do Trabalho Padronizado (DTP) – depois 
 
Benefícios da implementação 
Sem realizar nenhum investimento, através da implementação do 
Trabalho Padronizado, a planta conquistou o seguinte: 
 
1. Redução do WIP (Estoque Padrão de Processo) em torno de 40%; 
2. Diminuição da carga de trabalho com a eliminação da caminhada (1.500 
m/dia) e a transferência de trabalho para a operação anterior; 
3. Ganho de produtividade com o balanceamento das operações, pois as peças 
são produzidas dentro do takt, evitando sobrecarga e horas extras (2 horas/dia). 
Melhoria de 9% da produtividade; 
4. Satisfação dos operadores: “Por que não pensaram nisso antes?” Foi uma 
frase dita por um dos operadores que mostra a satisfação com a implementação 
do TP, entendendo que essa ferramenta veio melhorar a operação do ponto de 
vista deles próprios; 
5. Diminuição do risco de acidentes: entre as operações, existe um desnível; ao 
separar as operações, eliminando as caminhadas, os operadores não sobem 
nem descem mais esse degrau, evitando riscos de acidentes. 
 
Lições aprendidas 
A aplicação do TP demonstrou ser uma ferramenta poderosa de 
sustentabilidade de kaizens. A empresa agora possui condições de implementar 
 
 
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melhorias que efetivamente se sustentam ao longo do tempo; com isso, os 
operadores podem estar ligados diretamente. A equipe da empresa envolvida no 
trabalho descobriu novas oportunidades de ganhos, até então desconhecidas. 
Outros elementos do sistema lean, como o sistema puxado com baixos 
estoques, o fluxo contínuo baseado no takt etc., tornaram-se mais sólidos, 
fazendo mais evidentes os problemas na área piloto. Desse modo, com TP e 
métodos adequados de solução de problemas, permite-se garantir a estabilidade 
dos processos. 
A inclusão dos operadores e líderes para o planejamento do trabalho foi 
fundamental. Com isso, os programas de envolvimento e sugestões ganharam 
mais sentido, pois, finalmente, o operador pôde participar da definição e melhoria 
do seu próprio trabalho. O treinamento dos operadores tornou-se bastante 
facilitado pela clareza do conteúdo, da sequência, do início e final de cada 
operação. 
 
TEMA 02 – FERRAMENTAS 5S e GESTÃO VISUAL 
5S’s 
O 5S surgiu nas empresas do Japão, durante a reconstrução do país, pós 
Segunda Guerra Mundial. Depois da guerra, os japoneses receberam orientação 
de especialistas americanos para o controle da qualidade. O que os americanos 
faziam bem foi aperfeiçoado no Japão, formando-se o que ficou conhecido como 
Qualidade no Estilo Japonês, ou Total Quality Control (TQC – Controle da 
Qualidade Total). É o controle dos processos para assegurar o resultado final, 
entregando os produtos conforme expectativa do cliente. 
O papel do 5S é cuidar da base, facilitando o aprendizado e prática de 
conceitos e ferramentas para a qualidade. Isso inclui cuidar de ambiente, 
equipamentos, materiais, métodos, medidas e, especialmente, das pessoas. No 
princípio, o 5S era mais focado em liberar área e evitar desperdícios, resolvendo 
efeitos de guerra e de gestão inadequada. Com os novos desafios, inclusive com 
a evolução da tecnologia da comunicação, o 5S evoluiu. Ele representa cinco 
palavras japonesas que começam com a letra S. Não é fácil encontrar em outro 
idioma palavras que tenham o mesmo significado de cada termo na cultura 
nipônica. 
 
 
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Fonte: http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php 
 
Os principais benefícios da metodologia 5S são: 
 Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só 
ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance das mãos; 
 Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação 
excessiva de materiais estimula a desorganização e a perda de inventário; 
 Melhoria da qualidade de produtos e serviços; 
 Redução de acidentes do trabalho; 
 Maior satisfação das pessoas com o trabalho. 
 
Gestão visual 
Este é um dos pilares da Filosofia Lean. Tem o objetivo de permitir que 
todos visualizem imediatamente a situação atual (normal ou anormal), e, em 
caso de situação anormal, tomem ações para retornar à condição padrão. 
5S Comando
SEIRI - Senso de Utilização
Separar o que é útil do que não é. 
Melhorar o uso do que é útil.
SEITON - Senso de Ordenação
Um lugar para cada coisa. Cada coisa 
no seu lugar.
SEISOU - Senso de Limpeza Limpar e evitar sujar.
SEIKETSU - Senso de Saúde Padronizar as práticas saudáveis.
SHITSUKE - Senso de 
Autodisciplina
Assumir a responsabilidade de seguir 
os padrões saudáveis.
http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php
 
 
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Gerenciamento Visual 
 Adoção do Princípio da Transparência; 
 Local autoexplicativo: uma imagem vale mais que mil palavras; 
 Diferente de Poluição Visual; 
 Gerar ações nos pontos de comunicação; 
 Está migrando da fábrica para o escritório. 
 
Benefícios da Gestão Visual 
 Mudança da visão do poder concentrado 
 Simplifica o controle, em particular a comparação com os padrões; 
 Reduz a propensão a erros e os torna mais visíveis; 
 Reduz atividades que não agregam valor. 
 
Como obter a transparência? 
 Tornar o processo diretamente observável. Medição e Desempenho; 
 Priorizar indicadores de Processo (proativos); 
 Divulgar os resultados (feedback) aos trabalhadores. 
 
Utilização de Ferramentas do Sistema Lean 
 Kanban; 
 5S: manter limpeza e organização; 
 Gemba Walk: Vá ao local. 
 
Utilização de Dispositivos Visuais 
Indicadores Visuais, Sinais Visuais, Controles Visuais e Garantias Visuais. 
 
 
 
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Exemplos de Dispositivos Visuais
 
 
TEMA 3 – SMED (Single Minute Exchange of Die) 
Do inglês, Single Minute Exchange of Die quer dizer aproximadamente 
"troca rápida de ferramentas em um número de minutos expresso em um único 
dígito", uma metodologia clara e fácil de ser aplicada, que produz resultados 
surpreendentes muito rapidamente e sem investimentos caros. 
Ela foi desenvolvida pelo engenheiro Shigeo Shingo, quando conduzia 
estudos de melhoria para a indústria Toyo Kogyo, quando foi percebido, pela 
primeira vez, que existem dois tipos de operações: Tempo de Preparação (setup) 
Interno (TPI), realizado com a máquina parada, e Tempo de Preparação (setup) 
Externo (TPE), que pode ser realizado com a máquina em funcionamento. 
 
 
Conceito de setup 
Para Javier (2009), um processo de setup correspondeao tempo 
requerido de ir do fim da última boa peça de um lote à produção da primeira peça 
boa do lote seguinte. 
 
 
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Técnicas para aplicação do SMED 
O termo SMED se refere ao conceito e às técnicas para realizar operações 
de tempo de preparação (setup rápido) em um número de minutos expressos em 
um único digito. Ele está baseado na preparação prévia dos dispositivos sem a 
necessidade de parar o equipamento (setup externo) e na eliminação de tarefas 
que não agregam valor ao setup (como movimentação, transporte e organização 
das tarefas essenciais). A metodologia está dividida em estágios. Vamos conferi-
los um a um. 
 
Estágio Inicial: setup interno e externo não se distinguem 
Esse primeiro estágio da metodologia SMED consiste em estudar o atual 
processo de setup, pois o que não é conhecido não pode ser melhorado. É 
necessário conhecer o processo, sua variabilidade e as causas da mesma. Nas 
operações de setup tradicional, ocorrem vários tipos de perdas. Destacamos 
algumas: 
 
 Produtos acabados são transportados para o estoque à espera da etapa 
seguinte, do desligamento da máquina para localização do produto ou para levá-
lo próximo ao acabamento; tudo isso representa um tempo valioso que está 
sendo perdido para transporte; 
 Insumos, ferramentas e limpezas são disponibilizados e ocorrem após o início 
do setup interno; 
 Uma peça defeituosa é descoberta somente após a montagem ou as corridas de 
testes. Como resultado, perde-se tempo removendo a peça da máquina e 
recomeçando; 
 
 
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 Tarefas do setup interno não são padronizadas e definidas para cada membro 
da equipe. As pessoas têm o seu próprio ritmo e ficam ociosas esperando algum 
comando para as próximas tarefas; 
 Tarefas externas são realizadas somente quando a máquina está parada. 
Normalmente, os gestores do processo não conseguem aplicar sua capacidade 
à análise de operações de setup. Eles frequentemente delegam essas tarefas 
aos operadores e auxiliares, e dão como certo que, por serem eles responsáveis, 
farão o melhor para conseguir o setup no menor tempo possível. Em outras 
palavras, deixam a solução do problema para o chão de fábrica. 
 
Estágio 1: separando setup interno e externo 
O objetivo deste estágio é classificar as operações de setup, segundo as 
definições dadas anteriormente. Esta fase corresponde à organização das 
atividades, classificando e separando como setup interno aquelas realizadas 
com a máquina parada, e como setup externo as atividades realizadas com a 
máquina em funcionamento. Por exemplo: 
 
 Utilização de check-list para verificação de todos os componentes e passos 
necessários. Verificação das condições de funcionamento do equipamento. Um 
problema frequente surge com os reparos que são antecipados, mas demoram 
mais do que o esperado. Sempre é importante completar todos os reparos antes 
do início do setup interno; 
 Melhora no transporte de componentes, ferramental e materiais a utilizar 
no setup interno. 
 
Na prática, é comum que as atividades externas comecem depois que um 
lote foi terminado. A principal razão disso é que o tempo para obter as 
ferramentas e materiais necessários não é previamente reservado pelos 
operadores e (ou) auxiliares de máquina, por estarem o tempo todo executando 
tarefas de operação e monitorando o processo da produção atual. Neste estágio, 
o maior ganho de custo do SMED pode ser alcançado. É comum reduzir, em 
alguns casos, o tempo de troca a 60%, sem qualquer investimento de capital. 
 
 
 
 
 
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Estágio 2: convertendo setup interno em externo 
 
 
Para reduzir o tempo de setup ao máximo (ou tão economicamente 
quanto possível), é necessário estudar a possibilidade de converter algumas 
operações de setup interno em externo, a fim de que possam ser realizadas 
enquanto a máquina estiver funcionando. Deve-se fazer um reexame das 
operações para verificar se há alguma tarefa erroneamente alocada, ou fazer um 
esforço para converter essas atividades em setup externo. 
 
Veja alguns exemplos: 
 Checagem de todas as informações técnicas do setup seguinte durante a 
produção atual; 
 Separar e deixar próximo à máquina todo o ferramental para o setup seguinte; 
 Apontamento pelo sistema das informações de produção não precisam ser 
efetuadas no término do pedido; 
 Aproximação dos materiais do pedido seguinte, programados e separados em 
prateleiras e (ou) próximos da máquina, evitando deslocamento e surpresas na 
localização e identificação dos mesmos em almoxarifados, arquivos e/ou 
armários de estocagem. 
 
 
 
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Estágio 3: melhora sistemática de cada operação básica do setup interno 
e externo 
Este estágio procura melhorar as operações de setup internas e externas, 
reduzindo sua duração, ou até, se possível, tentando eliminar algumas destas 
operações. Consiste na racionalização de todos os aspectos do setup, 
eliminação de ajustes e implementação de operações em paralelo. 
Neste estágio, além de melhorias no processo, como nos equipamentos, 
incluem-se formação de times e definição de responsabilidades. O 
comprometimento da equipe por cada integrante, com a padronização das 
tarefas na sua execução, melhora drasticamente a produtividade da máquina, 
levando a reduções grandes do tempo de setup. O desenvolvimento deste 
estágio pode permitir, em alguns casos, tempos de processo de setup próximos 
a minutos (menor que 10 minutos, um dígito). 
 
Benefícios da implantação do SMED 
Considerar o êxito da redução do tempo de setup é possível somente a 
partir do momento em que os seus resultados se tornam evidentes em toda a 
organização. Os benefícios da implantação do SMED são muitos e de grande 
importância, mas os principais estão centralizados em dois conceitos-chave: a) 
melhoria na produtividade e b) aumento da flexibilidade. Com a demanda de 
mercado cada vez maior por lotes pequenos de produção, o SMED contribui para 
a eficiência da carga máquina e para aumentar o período produtivo. No entanto, 
se a empresa busca um aumento de flexibilidade, o SMED é a solução. 
Em alguns casos, se a máquina na qual a metodologia aplicada estiver 
saturada, sendo o objetivo livrar a mesma de seu tempo de carga máquina para 
aumentar a disponibilidade, o benefício ocorre por conta da margem econômica 
na melhoria das vendas. Se a máquina não estiver saturada e o número de 
trocas não for importante, então o tempo necessário para finalizar uma ordem de 
fabricação diminuirá, podendo, assim, alocar os trabalhadores de uma máquina 
para outros setores, e o benefício econômico resultará dos custos de trabalho 
economizado. É importante que os gestores concluam que a redução do tempo 
de setup tenha permitido ganhos nos indicadores de desempenho que são 
medidos no processo, pois dessa forma há uma contribuição direta para a 
garantia da lucratividade da empresa. 
 
 
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Como a redução do tempo de setup age essencialmente sobre os 
processos de manufatura, pode-se concluir que outro benefício desta ferramenta 
é o aumento da competitividade da empresa por meio do crescimento de sua 
eficiência e qualidade, em virtude de um processo de manufatura mais enxuto e 
competente do que o de seus concorrentes. 
Tendo em vista que a redução do tempo de setup passa necessariamente 
pelo treinamento e desenvolvimento da mão de obra, existe aí um benefício 
evidente para a motivação dos colaboradores. Uma adequada política de 
treinamento e desenvolvimento em concordância com novas ferramentas para 
gestão da qualidade e do processo evidencia a preocupação constante com a 
qualidade do serviço prestado pelos colaboradores, bem como a importância de 
seu envolvimento no processo. 
Uma atitude essencial é fazer com que os colaboradores sintam que as 
alterações sugeridas por eles para a redução do tempo de setup contribuíram 
para a melhoria da sua qualidade de vida no trabalho, além da satisfaçãode 
terem feito parte de um projeto importante e significativo para a empresa. Outro 
benefício importante que fica evidente com a redução do tempo de setup é o 
aumento da velocidade e flexibilidade do processo. Gargalos podem ser 
eliminados ou amenizados e, consequentemente, lotes de produtos ficam 
prontos com maior frequência. 
 
TEMA 4 – TPM (Total Productive Maintenance) 
Quadro Histórico da Evolução da Manutenção 
 
 
 
 
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A Missão da Manutenção 
A missão da manutenção consiste em garantir a disponibilidade da função 
dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção 
ou de serviço com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e 
custos adequados. 
 
 
 
Exemplos de Tipos de Manutenção 
Corretiva: conserto após ocorrência da quebra ou falha; 
Preventiva: ações e substituições periódicas dos componentes conforme 
manual do fabricante do equipamento; 
Preditiva: acompanha o controle de ruído, vibração e temperatura de um 
componente. 
 
Definição de falha 
 A "falha" é definida como a interrupção da função de um item ou a 
incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenho previsto. Quanto maior 
o número de falhas, menor é a confiabilidade de um item, de um equipamento 
ou de uma máquina. São causas possíveis para as falhas: a) falta de resistência: 
deficiências de projeto; b) uso inadequado: aplicação de esforços excessivos; c) 
manutenção inadequada: ações preventivas para evitar a 
deterioração do equipamento estão sendo ineficientes ou não estão sendo 
realizadas. 
 
 
 
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TPM – A Manutenção como Função Estratégica 
A Manutenção Produtiva Total (TPM) é uma filosofia gerencial, atuando 
de forma organizacional tanto no comportamento das pessoas quanto na forma 
com que tratam os problemas, não só os de manutenção, mas todos os 
diretamente ligados ao processo produtivo. 
 Não basta apenas consertar o equipamento no menor tempo possível, é 
preciso manter a função do equipamento disponível para a operação, evitar que 
as falhas ocorram e reduzir ao máximo a probabilidade dos riscos de parada da 
produção, contando com pessoas mais qualificadas e equipadas para evitar a 
ocorrência de falhas, e não apenas para corrigi-las. O mercado está cada vez 
mais exigente em relação a produtos com melhor qualidade, menores preços, 
menor prazo de entrega e maior variedade. 
 Um dos objetivos da empresa é o de eliminar desperdícios. Em função da 
alta competitividade, não existe mais espaço para improvisos e arranjos (as 
famosas "gambiarras"). 
 
Objetivos da TPM 
 Buscar a máxima eficiência do sistema de produção; 
 Eliminar todas as perdas; 
 Maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos; 
 Abranger todos os departamentos da empresa; 
 Envolver todos os funcionários; 
 Quebra Zero. 
 
 
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 
 
 
 
 
Manutenção Autônoma 
 É um processo de capacitação dos operadores, com o propósito de torná-
los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos 
níveis de produtividade e qualidade sem desperdícios. 
 
Consiste em agregar aos operadores de máquina atividades de: 
• Conservação; 
• Reparos em seu equipamento; 
• Evitar a quebra através de limpeza e inspeção; 
• Prevenir as seis grandes perdas no equipamento; 
• Buscar constantemente a quebra zero do equipamento; 
• Monitoramento. 
 
Eliminar as seis grandes perdas do equipamento: 
• Perda por quebra/falha; 
• Perda por troca de modelo, de ferramenta etc. (setup); 
• Perdas por pequenas paradas; 
• Perda por queda de velocidade; 
 
 
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• Perdas por produtos defeituosos e retrabalho; 
• Perda no início da operação e queda de rendimento. 
 
Manutenção Planejada 
Um eficiente programa de Manutenção Planejada combina, tão 
racionalmente quanto seja possível, a Manutenção Baseada no Tempo (TBM) 
com a Manutenção Baseada nas Condições (CBM) e a Manutenção de Pós-
Quebra (BDM). 
 
 
 
Melhorias Específicas 
Objetivo: maximizar a eficiência do sistema produtivo através da 
eliminação das perdas dos equipamentos. 
 
Macroatividades 
 Conhecer as grandes perdas do equipamento; 
 Promover o domínio da metodologia para eliminação das grandes perdas; 
 Eliminar as perdas – priorizando as de maior impacto; 
 Fazer o registro de informações MP (Maintenance Prevention), que irá 
abastecer o banco de registros para o pilar de controle inicial 
 
 
 
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Como medir e manter as melhorias ao longo do tempo? 
• OEE – Eficácia Global do Equipamento (Overall Equipment Effectiveness) – é 
um índice que tem por objetivo medir a eficiência global do equipamento; 
• Este índice deve ser aplicado no equipamento considerado como gargalo. 
 
 
 
 
 
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OEE e as Grandes Perdas 
 
 
Cálculo do OEE 
 
 
TEMA 5 – NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO 
O que é Nivelamento? 
De maneira simplificada, a definição de produção nivelada seria a 
produção de todos os itens da linha dentro de um intervalo de tempo definido e 
 
 
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constante. Quanto menores estes intervalos, maior o grau de nivelamento. O 
maior grau de nivelamento significa a capacidade de fazer pequenos lotes de 
produção. Fazer pequenos lotes, porém, requer muitos setups. 
 
Como fazer o Nivelamento? 
• Entenda os lotes de compra (qual a frequência, qual o tamanho do lote do 
cliente); 
• Reduza o tempo de troca (setup); 
• Aumente a disponibilidade do equipamento para ganhar flexibilidade; 
• Agilize o tempo de resposta a problemas; 
– No chão de fábrica, o nivelamento da produção é praticado em quadros de 
gerenciamento da produção; esses quadros definem o tamanho dos lotes, 
quando devem ser produzidos, e ainda têm capacidade de ditar o ritmo em que 
a linha de montagem deve trabalhar. 
 
 
Quais os Benefícios do Nivelamento? 
• O nivelamento permite reduções de estoque de produtos acabados e de matéria-
prima; consequentemente, de lead time; 
• A flexibilidade de resposta para o cliente aumenta, permitindo a produção mais 
próxima da demanda real; 
• Permite correções de rumo durante o dia, semana ou mês. 
 
Exemplo de Nivelamento 
 
Demanda semanal: 2000 A – 1000 B – 2000 C 
 
 
 
 
26 
 
NA PRÁTICA 
A Gerência de Produção solicitou a você a determinação do OEE da injetora de 
número 29, que pertence à sua célula de equipamentos. Os dados disponíveis 
são: Tempo Operacional Disponível = 10.000 minutos, Tempo de Paradas = 
2.000 minutos, Número de Peças Produzidas = 7.700, Número de Peças com 
Defeito = 100. O índice de desempenho já foi levantado anteriormente por sua 
equipe, e tem o valor de 96,3%. 
 
a) Qual o OEE – Eficácia Global do Equipamento (Overall Equipment 
Effectiveness)? 
b) Este índice encontrado pode ser classificado como ruim? Explique. 
 
Resolução do caso 
a) 
Disponibilidade = ((10.000 – 2.000))/10.000 = 80% 
 Performance = já calculado pela equipe = 96,3% 
 Qualidade = ((7.700-100))/7.700 = 98,7% 
 O.E.E = ((80/100) X (96,3/100) X (98,7/100)) X 100 = 76% 
b) Não, ele não é ruim; pois está acima de 45%. 
 
SÍNTESE 
A presente aula teve o objetivo de apresentar ao aluno parte de alguns 
conceitos fundamentais e de algumas ferramentas utilizadas na Manufatura 
Enxuta, em especial as ferramentas SMED e TPM. 
 
 
 
27 
REFERÊNCIAS 
FORMOSO, Carlos Torres. Lean construction: princípios básicos e exemplos. 
PinWeb, 10/out/2012. Disponível em: 
<http://piniweb.pini.com.br/construcao/noticias/lean-construction-principios-
basicos-e-exemplos-80714-1.aspx>. 
GONÇALVES, Ricardo Heck; KAUFMANN, Marielen Priscil; SOUZA, Adriano 
Mendonça. Utilização de conceitos da lean construction para análise de perdas 
na execução de uma obra rodoviária. Revista Espacios, vol.35, n.2, 2014, p.14. 
Disponível em <http://www.revistaespacios.com/a14v35n02/14350214.html>.KAMADA, Sérgio. Estabilidade na Produção da Toyota do Brasil. Disponível 
em <http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_86.pdf>. 
KISHIDA, Marino; SILVA, Adriano Henrique; GUERRA, Ezequiel. Benefícios da 
implementação do Trabalho Padronizado na ThyssenKrupp. Disponível em 
<http://www.lean.org.br/artigos/95/beneficios-da-implementacao-do-trabalho-
padronizado-na-thyssenkrupp.aspx>. 
OHNO, Taiishi. Toyota Production System. Productivity Press, 1998. 
ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a enxergar. Lean Institute Brasil, 
2003. 
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean Thinking: banish waste and 
create wealth in your corporation. Simon & Schuster, New York, 1996. 
http://piniweb.pini.com.br/construcao/noticias/lean-construction-principios-basicos-e-exemplos-80714-1.aspx
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