Administração Integrada Unidade II

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Unidade II
Unidade II
5 A 4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E OS DESAFIOS DA GESTÃO
5.1 A aceleração das mudanças e a necessidade de transformação
Existe um conceito da física chamado ponto de bifurcação, que representa uma mudança drástica na 
trajetória de um sistema que estava em equilíbrio, e, nesse ponto, o sistema pode decompor ou imergir 
em novos estados. A partir desse conceito, vamos entender o ponto de bifurcação da 4º Revolução 
Industrial e nos preparar para um novo olhar na gestão empresarial, na estratégia organizacional, nos 
métodos corporativos e na forma de trabalho.
Podemos tomar como exercício de futurologia o desenho animado Os Jetsons, produzido pelo estúdio 
Hanna-Barbera, de uma família típica norte-americana em Orbit City, liderada por George Jetson, com 
sua esposa Jane, seus dois filhos Elroy e Judy, o cão Astro e Rosie, sua empregada doméstica robô. Desde 
a década de 1960, esse desenho apresentava as mudanças tecnológicas e um novo estilo de vida com a 
TV de led, a videoaula com ensino a distância, as teleconferências, a automatização e a robotização no 
ambiente cotidiano, em uma verdadeira ruptura de hábitos, conceitos e uso da tecnologia.
Figura 42 
 Lembrete
As transformações pelas quais passa a sociedade são tão velozes que os 
indivíduos não conseguem perceber racionalmente o processo de mudança.
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Neste século, estamos vivenciando uma aceleração exponencial de mudanças, não mais 
experimentadas a cada década, ano, mês ou dia, mas em segundos. Resumidamente, as mudanças 
não são mais como eram, e a provocação que fazemos é: você está preparado para as mudanças no 
mundo VUCA?
O termo VUCA é uma sigla para descrever um ambiente, uma situação ou condições de volatilidade 
(volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity). Esse termo foi 
adotado pelo mundo corporativo e compartilhado com a chegada da Revolução Industrial 4.0. Ser capaz 
de se adaptar a esse ambiente e estar preparado para as mudanças que ele exigirá são características 
determinantes para manter um nível de competitividade e até de sobrevivência das organizações.
Na prática, VUCA significa:
• V – volatility (volatilidade): o momento presente é muito dinâmico, volúvel, veloz e efêmero, 
não segue padrões previsíveis; logo, não podemos buscar no passado as soluções para o futuro. 
Tudo isso demanda adaptações rápidas e precisas para manter planos que façam sentido, mesmo 
com as mudanças de cenário.
• U – uncertainty (incerteza): o ambiente instável muda nossos planos em diversos níveis e 
momentos. A alta conectividade entre pessoas, processos e plataformas gera uma relação de 
dependência que afeta os planos de curto, médio e longo prazos. Nesse cenário, ter pessoas com 
opiniões diversas faz a diferença. Outras vivências e expertises podem trazer novas formas de lidar 
com determinados problemas.
• C – complexity (complexidade): este termo remete às inúmeras variáveis que afetam nosso dia 
a dia. No entanto, um mundo mais complexo requer soluções mais simples. Precisamos aprender 
a lidar com a não linearidade das situações. Se tentamos lidar com todas as variáveis de maneira 
complexa, corremos o risco de perder o timing (tempo) para solucionar tais problemas.
• A – ambiguity (ambiguidade): este termo significa a falta de clareza sobre o significado, a causa 
e as circunstâncias de um acontecimento. Por esse motivo, muitas vezes, não há uma resposta 
certa para nossas questões, pois tudo é ambíguo. O que realmente importa é que a decisão tomada 
faça sentido para a situação e traga eficiência. Não podemos sustentar uma visão maniqueísta na 
vida real.
O mundo corporativo continua sendo administrado por cartilhas ultrapassadas e apegado a métodos, 
conceitos e práticas que não atendem mais à velocidade das transformações. As organizações que 
não buscarem novas referências e adaptações para lidar com a jornada desse novo mundo disruptivo 
correrão o risco de serem subjugadas à segunda divisão no ambiente empresarial, tornando seu negócio 
obsoleto. Precisamos refletir profundamente sobre isso e desenvolver um novo plano de ação para nossa 
carreira e/ou empresa.
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5.1.1 Da máquina a vapor à 4ª Revolução Industrial e a evolução do mundo da gestão
Temos uma história marcada por acertos e erros, fracassos e sucessos, com estudiosos e protagonistas 
renomados, como Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, Tom Peters, C. K. Prahalad, Robert Waterman, 
Michel Hammer, Jim Collins, Clayton Christesen, Steve Jobs, Bill Gates e Peter Drucker. Conhecido como 
o guru dos gurus, Peter Drucker (2011) apud Magaldi e Salibi Neto (2018, p. 23) sentenciou o conceito de 
que “em uma organização, está intrínseca uma entidade social, com reflexos de suas ações e seus valores 
à sociedade, a qual pode criar benefícios ou prejuízos”.
A dinâmica desse conceito está nos movimentos que a evolução empresarial cria nas deslocações 
do macrocontexto social. No decorrer da leitura deste livro-texto, vamos entender como a Revolução 
Industrial também revolucionou a sociedade na história do management contada a seguir.
 Observação
Tal qual o período de consolidação da 1ª e da 2ª Revolução Industrial, 
quando floresceram inovações que transformaram a sociedade, vivemos 
em uma era de intensas mutações (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018).
5.1.2 História do management
Um dos eventos mais significativos da história da humanidade, ocorrido do século XVIII ao século XIX, 
foi a 1ª Revolução Industrial, que, consequentemente, impulsionou um novo momento no contexto social 
com a invenção do motor a vapor.
Figura 43 
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Com nossos conhecimentos básicos de história, sabemos que, antes do surgimento da tecnologia a 
vapor, os animais e os escravos eram a força motriz das construções faraônicas. Na virada do século XVIII, 
teve início a revolução. Com apenas uma máquina a vapor, era possível realizar o trabalho de centenas de 
cavalos e escravos, algo extremamente inovador para a época.
Com esse avanço, surgiram as fábricas, as locomotivas e as ferrovias, transformando completamente 
o sistema logístico, transportando grandes cargas em um único dia e estendendo a comercialização 
da produção excedente a mercados inexplorados sedentos por agilidade e facilidade. Esse movimento 
gerou riqueza e crescimento econômico em todos os locais nos quais a ferrovia chegava, e as fábricas se 
tornaram indústrias, com maior produção de escala, gerando a necessidade de mão de obra especializada.
Nesse contexto, surgiu a figura do trabalhador, que passou a ocupar a posição central na sociedade. 
O escravo, que trocava seu esforço por comida e água, passou a ser remunerado por seu trabalho 
operacional, e, com o aumento da demanda por rapidez na entrega, as indústrias começaram a criar 
métodos e novos modelos de gestão com foco no aumento da produtividade.
Frederick Taylor, que tinha sido admitido com louvor para estudar em Harvard, nos Estados Unidos 
(EUA), em 1874, desistiu da universidade para trabalhar como aprendiz em uma siderúrgica de um 
amigo de seu pai, chamada Midvale Steel Works. Lá, começou a se interessar pelas dificuldades e pelos 
problemas dessa organização industrial. O jovem mergulhou nas possibilidades de racionalização do 
trabalho do operário, o que resultou no livro Princípios da administração científica, publicado em 1994.
A conclusão do seu estudo foi que o trabalhador não tinha condições de analisar racionalmente sua 
tarefa, tampouco de determinar qual o processo mais eficiente. Entendia que seria necessário criar uma 
nova função na organização do trabalho que realizasse esse papel. Nasceu, assim, a figura do gerente; com 
ele, o embrião da produção em massa, popularizada por Henry Ford, em 1925, com seu conceito de linha de 
montagem e significativos ganhos de produtividade. Tal forma de produção teve como suporte a invenção 
da eletricidade, tornando possível a criação e a implementação de novasmáquinas, sistemas e processos.
Nos EUA, o crescimento das industrial promoveu uma renovação. O país deixou de ser um produtor 
rural para se transformar em um país de indústrias como John D. Rockefeller, Andrew Carnegie, 
J. P. Morgan, entre outras de petróleo, aço e finanças. A Europa continental acompanhou a Revolução 
Industrial e a nova administração científica por Henri Fayol (1949), que mapeou as cinco funções do 
gerente, conhecidas até os dias atuais: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
Todos nós possivelmente já utilizamos essas cinco funções no trabalho ou até mesmo em projetos que 
coordenamos e/ou dos quais participamos. Fayol continuou contribuindo com o avanço dos princípios 
científicos, agregando a autoridade funcional e pessoal; a unidade de comando e a hierarquia estrita; a 
prioridade da organização em relação aos indivíduos; a unidade de direção ou de objetivos corporativos; 
a centralização e o espírito de equipe. Com a introdução desses conceitos nas indústrias, nasceu aquilo 
que ficou conhecido como o método de gestão científica.
Vários desses conceitos continuam em pleno vigor, podendo ser escutados nas conversas com 
os colegas de trabalho e nas reuniões de trabalho, como espírito de equipe, prioridade, hierarquia, 
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centralização etc., o que demonstra sua contemporaneidade. Com esses conceitos e métodos, a história 
do management começa a dar origem à 2ª Revolução Industrial, tendo como protagonista um pensador 
austríaco que, por meio de seus estudos e suas diversas provocações, revolucionou o pensamento sobre 
gestão em todo o mundo.
Formado em direito, mas apaixonado por comércio exterior e temas do mundo corporativo, Peter 
Drucker lançou o livro The future of industrial man (1943) e recebeu um convite para estudar por dois 
anos na maior empresa do mundo na época, a General Motors. Após inúmeros estudos sobre o processo 
de tomada de decisão e distribuição do poder em 1950, lançou outro livro, que seria a nova ruptura 
na gestão de empresas, Prática de administração de empresas (1981), e integrava o planejamento 
estratégico ao marketing e às finanças das organizações.
Esse modelo foi essencial para uma nova forma de entender e atuar na gestão das empresas, 
unindo todos os assuntos corporativos em um pensamento único. Com a expressão “trabalhador do 
conhecimento”, Peter Drucker deu início à valorização e a uma nova dimensão da função do trabalhador, 
reconhecendo a importância de seu conhecimento, suas habilidades e seu potencial de realização 
individual. Transformou, assim, a forma como as lideranças passaram a encarar seus recursos humanos. 
Essa visão foi a base da revolução do Japão do pós-guerra, em pleno processo de recuperação de um país 
devastado, dando origem à gestão da qualidade total (TQM) e juntando-se a outros estudiosos, como 
Edward Deming e Joseph Juran.
 Lembrete
Deming e Juran são considerados os pais da qualidade no mundo 
dos negócios.
Os precursores da qualidade total desenvolveram a sistematização do trabalho, a estatística como 
ferramenta e a gestão por projetos, obtendo resultados consideráveis e tendo como alicerce a cultura 
oriental de disciplina e organização, inserindo as empresas e os produtos japoneses no mercado 
competitivo norte-americano.
Esta é considerada a maior contribuição de Peter Drucker no desenvolvimento da gestão empresarial 
a premissa de que “o trabalhador deve ser considerado pelas organizações seu principal ativo 
estratégico, e não apenas recurso e/ou custo” (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018, p. 26), como concebiam os 
norte-americanos naquela época. Décadas mais tarde, as principais organizações do mundo aderiram 
aos benefícios desse novo modelo de gestão, adotando as práticas e ferramentas ancoradas na visão da 
qualidade total e no conceito do trabalhador do conhecimento.
O estudo e a prática dos conceitos de Peter Drucker transformaram a administração de empresas em 
disciplina acadêmica, incentivando milhares de jovens a se debruçarem sobre os estudos e as pesquisas 
desse tema, o que resultou, nos anos de 1950, em uma explosão dos cursos de Master of Business 
Administration (MBA) pelo mundo.
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Nesse cenário, surgiram pensadores que decodificaram e ampliaram a visão de marketing lançada 
por Drucker, ascendendo ao movimento do mercado de consumo, que teve início nos EUA e, depois, 
espalhou-se pelo globo de forma meteórica. O primeiro foi Theodore Levitt. Em seu artigo Marketing 
myopia, publicado pela Harvard Business Review em 1960, o pensador recomendou que as empresas 
aglutinassem esforços nas demandas dos seus clientes, em detrimento exclusivamente do seu próprio 
negócio com ganhos de produção e minimização de custos e tempos. O declínio da gigante e soberana 
indústria de ferrovia nos EUA serviu para exemplificar sua visão sobre a importância das organizações e 
para seus dirigentes entenderem em que negócio de fato estão inseridos, a fim de focar corretamente 
o mercado e o cliente.
 Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre a natureza das organizações e 
suas práticas, sugerimos a leitura do livro a seguir:
DRUCKER, P. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: 
Livraria Pioneira, 1981.
Essas empresas demoraram a entender que não estavam no mercado de trens, mas sim no mercado 
de transportes, negligenciando a emergente indústria automobilística, que já apresentava uma visão 
diferenciada de transporte, juntamente com a nova mentalidade da sociedade de valorização do 
indivíduo, oferecendo um novo conceito ao mercado de transporte e atendendo ao desejo do consumidor 
de se locomover de forma única e pessoal.
A seguir, vamos conhecer alguns exemplos brasileiros de visão míope e visão estratégica de negócio, 
complementando a visão de Philip Kotler, que, em 1969, mudou a lógica e a prioridade da disciplina de 
marketing na gestão das empresas, o que lhe concedeu o título de pai do marketing.
Quadro 7 
Empresa Visão míope Visão estratégica
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de escritório
Mercedes Benz Veículos Solução de transporte
Estrela Brinquedos Alegria
Freios Varga Freios Desaceleração de veículos automotivos
Empresa de Consultoria Consultoria Soluções de problemas, lucratividade e produtividade
Comércio de Calçados Calçados Conforto, status e elegância
A evolução do marketing no mundo corporativo teve reflexos em toda a sociedade. Além de ganhar 
relevância e ficar cada vez mais exigente e poderoso, o consumidor contribuiu para o acirramento do 
mercado em praticamente todos os setores da economia, dando espaço para a chegada do pensamento 
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estratégico nas organizações. Em 1969, Igor Ansoff, com sua experiência na companhia aeroespacial 
norte-americana Lockheed Aircraft, desenvolveu mais fortemente a ideia de estratégia, aplicando 
conceitos revolucionários para uma nova época de crescimento no volume de consumo, surgimento 
de novas empresas e, consequentemente, aumento da concorrência, em velocidade jamais vista na 
história dos negócios.
Nesse estágio das organizações, fez-se necessário criar mecanismos de diferenciação para obter 
vantagem competitiva diante dos concorrentes, seguir prosperando e/ou se manter no mercado. Para 
dar base a essa necessidade, surgiu a teoria da estratégia competitiva, de um até então desconhecido 
professor da Harvard Business School, hoje conhecido em todos os cartões corporativos, Michael Porter.
A teoria de Michael Porter (2005) de gerenciar as forças competitivas que influenciam o negócio 
na obtenção de resultados superiores, a diversificação e o compartilhamento das competências e dos 
recursos afunilou-se no conceito de clusters, fortalecendo a estruturação dos conglomerados, operando 
em diversos setores e acessando recursos mais favoráveis em sua cadeia de valor. Empresas como a 
GE e a japonesa Sony embarcaram nesse novo conceito e construíram enormes impérios, empregos e 
expressiva lucratividade.
SegundoMagaldi e Salibi Neto (2018, p. 32), C. K. Prahalad adicionou à visão de Porter o conceito 
de competências essenciais, propagando que “uma organização é a soma das competências essenciais 
de cada um de seus funcionários”, e, se a empresa possuir competências únicas e complicadas de serem 
copiadas, vai gerar vantagem competitiva significativa no mercado.
Com a ebulição de todos os conceitos dos protagonistas citados, popularizou-se a cultura do 
management, tendo como ícone transformador e decodificador do conhecimento sobre gestão o livro 
lançado em 1982 por Tom Peters e Robert Waterman: Em busca da excelência. Esse livro tornou-se o 
primeiro best-seller com a inédita cifra de mais de seis milhões de exemplares vendidos, em um período 
no qual os mais vendidos não ultrapassavam a marca dos 100 mil exemplares.
Percebemos, até aqui, que os conceitos e os métodos organizacionais criados e desenvolvidos por 
diversos estudiosos foram fundamentais para a passagem positiva da 2ª Revolução Industrial. Nesse 
momento, houve a descoberta do mundo das possibilidades e da riqueza da aplicação da gestão para a 
sustentabilidade do negócio. Com a chegada da 3ª Revolução Industrial, já na década de 1960, iniciou-se 
o ciclo virtuoso da tecnologia, fixando a base para as novas e relevantes rupturas da modernidade, como 
a invenção dos computadores mainframes, do microprocessador e da internet.
Conhecidos como os pais da internet, Vinton G. Cerf e Robert Kahn, engenheiros de computação, 
foram os criadores da arquitetura da internet e seu famoso protocolo TCP/IP. Atualmente, Cerf 
é vice-presidente e chefe de evangelização da internet no Google, sendo sua principal função a de 
identificar novas tecnologias, além de fazer parte do Projeto de Internet Interplanetária. Uma história 
curiosa que influenciou a criação do protocolo está na coincidência de deficiência auditiva de sua 
esposa Sigrid e, em menor proporção, do próprio Vinton. O projeto de desenvolvimento dessa nova 
tecnologia exigiu o afastamento do convívio do casal, e a saudade foi um motor propulsor, em uma 
solução criativa, para que eles se comunicassem durante esse período.
https://es.icannwiki.org/TCP/IP
https://es.icannwiki.org/index.php?title=Google&action=edit&redlink=1
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Com o protocolo criado, foi possível a comunicação escrita entre dois computadores e Sigrid e 
Vinton, nascendo, assim, a primeira forma de troca de mensagens, conhecida hoje como e-mail. Esse é 
mais um exemplo de criação diante de uma necessidade, tornando-se a mais significativa ruptura da 
história da tecnologia moderna.
Cerf iniciou sua carreira no curso de bacharelado de Matemática pela Universidade de Stanford, em 
1965. Logo após a sua formatura, ingressou na IBM como engenheiro de sistemas no Quiktran Timeshare 
System Project, passando por consultorias e pela docência e assumindo, posteriormente, a vice-presidência 
de Serviços de Informações Digitais na MCI. Durante seu tempo de trabalho nessa empresa, ele liderou um 
grupo de engenheiros responsáveis pelo desenvolvimento e pela implementação do correio da MCI, que se 
tornou o primeiro serviço de e-mail para fins comerciais a ser conectado à internet.
Ainda na MCI, Cerf liderou uma equipe de arquitetos e engenheiros para projetar conexões avançadas, 
sistemas de internet e aplicativos de segurança, combinando voz, dados e internet. Em 2004, Kahn e 
Cerf receberam o Prêmio Alan M. Turing por seu trabalho em protocolos de internet. O prêmio Turing 
também pode ser chamado de Prêmio Nobel de Ciência da Computação.
Na década de 1980, os recursos tecnológicos invadiram por completo a vida das empresas e das 
pessoas, proporcionando uma aceleração em níveis inéditos e impactando os mais diversos atores da 
sociedade e segmentos empresariais. Esses recursos foram o prenúncio da tese que ficou conhecida 
como Lei de Moore, criada pelo inventor do microchip, que anunciava a possibilidade de, em 18 meses, 
a velocidade e o poder de processamento de dados dobrarem, oferendo espaço para novos entrantes no 
mundo das empresas tecnológicas, como a Microsoft, a Oracle, a SAP, entre outras.
Essas empresas mudaram o nível de acesso de toda sociedade à tecnologia e, consequentemente, levaram 
o consumidor a um novo estágio de empoderamento. A gestão passou a encarar um cliente com maior 
conhecimento, que indicava sua necessidade de ser atendido de forma individualizada, e não mais no formato 
e tratamento em massa. As estratégias tomaram novos rumos, e o consumidor passou a ser considerado um 
indivíduo único pelas companhias, as quais começaram a oferecer tratamento personalizado.
Francisco Madia (apud MAGALDI; SALIBI NETO, 2018, p. 35), professor e um dos precursores dos 
estudos de marketing no Brasil, expõe esse novo modelo com uma analogia interessante:
Se pudéssemos comparar a nova posição do cliente no mercado com o 
teatro, seria uma inversão de trezentos e sessenta graus, na qual o cliente 
que ocupava a posição de plateia alçaria sua posição ao palco no mundo 
dos negócios.
Com o desenvolvimento do conceito de tratamento individualizado, traduzido em um método 
aplicável nessa nova forma de relacionamento com o cliente, entraram em cena os autores Peppers e 
Rogers com o livro Marketing um a um (1994).
Na compreensão do processo cíclico, antes da produção e da mídia em massa, os comerciantes e os 
artesãos faziam seus negócios de forma individualizada, administrando seu comércio com a visão de 
https://es.icannwiki.org/index.php?title=IBM&action=edit&redlink=1
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satisfazer as necessidades de um cliente de cada vez. Não havia, nessa época, a preocupação estratégica 
de ampliar o negócio pela conquista de uma maior fatia de mercado. O comércio era baseado no 
relacionamento com os clientes; o proprietário de um armarinho, de um banco, de uma barbearia ou de 
uma cocheira pública conhecia pessoalmente todos os seus clientes, um a um.
Um exemplo dessa época é o comércio de verduras. O verdureiro sabia o tipo de produto que 
a Sra. Maria queria todas as semanas; normalmente, diferente de sua vizinha, a qual tinha outros costumes 
alimentares. Se a Sra. Maria deixasse de pedir o produto que costumeiramente comprava, o verdureiro notaria e 
teria condições de averiguar o motivo: teria o médico de sua freguesa lhe receitado uma nova dieta? 
Será que a Sra. Maria estaria comprando em outro lugar? Por haver um estilo de relacionamento 
recíproco, o verdureiro conhecia e se lembrava de cada um de seus clientes, o que lhe permitia resolver os 
problemas de forma individualizada e vender mais produtos a cada um deles, assim como modificar o seu 
próprio serviço ou sua oferta de produto para atender às necessidades e mudanças dos clientes.
Embora os termos ainda não tivessem sido inventados, o verdureiro que antecedeu o século XX era um 
homem de marketing de relacionamento, que se preocupava e zelava por seus clientes individualmente. 
Ele mantinha em atividade um programa de satisfação de cliente e um compromisso com o seu próprio sistema 
de retenção de clientes. Contava com uma espécie de marketing com banco de dados, tratando cada cliente 
de forma diferente, confiando no que sabia a respeito de cada um deles. Mantinha o seu banco de dados na 
memória e, com esse estilo de trabalho, o verdureiro utilizava simplesmente a estratégia de fatia de clientes.
O relacionamento individualizado consiste em gerar um elo com o consumidor por meio da interação 
com a empresa, receber especificações de necessidades e oferecer exatamente o que cada cliente deseja. 
Após certo período de tempo, a oferta da empresa passa a estar tão adaptada às necessidades desse 
cliente que dificilmente ele busca outro fornecedor. Isso porque o relacionamento individualizado torna 
mais conveniente a esse cliente manter-se fiel do que procurar a concorrência.
Com o desenrolar da 1ª e 2ª Revoluções Industriais, os fabricantes iniciaram estudos para 
produzir grandes quantidades de produtos coma estratégia de alcançar uma maior produtividade. O 
desenvolvimento desses produtos ocorria em formatos padronizados, com o apoio da mídia de massa 
como instrumento para fazer com que os consumidores entrassem na loja local e solicitassem seus 
produtos específicos. Nesse momento, surgiu a necessidade de se criarem as marcas e a propaganda, 
largamente utilizadas nos dias atuais, com alta tecnologia e criatividade.
Durante o século XX, por meio da extraordinária eficiência da comunicação mídia de massa de 
uma marca, a concentração da demanda do consumidor em produto produzido em massa resultou 
em significativas margens de rentabilidade para as indústrias, tendo como consequência a redução de 
vendas do pequeno proprietário. Os lojistas passaram a ser um pouco mais do que simples recebedores de 
pedidos, estocando em suas prateleiras os artigos que os consumidores veriam anunciados primeiramente 
nas revistas, depois, no rádio e, finalmente, na televisão.
A proposta simplista do marketing um a um está no desejo de retornarmos às origens na forma 
e no tratamento individualizado, dedicados pelos pequenos proprietários às necessidades dos seus 
clientes. Para o seu sucesso, é essencial o uso dos recursos tecnológicos, principalmente no campo da 
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
informática, para transformar a memória infalível do antigo miniempresário do século passado em um 
banco de dados informatizado que atenda aos desejos individualizados e diferenciados de todos os 
clientes, mesmo que haja milhões deles.
Por meio do uso de sistemas de melhoria contínua, as organizações aperfeiçoaram a flexibilização 
de produção e, por consequência, a sua adequação ao mercado cada vez mais exigente. Porém, não 
se concentraram na satisfação das necessidades individuais de cada cliente, como o artesão fazia 
antigamente, consultando constantemente seu cliente para entendê-lo e atendê-lo bem e sintetizando 
as informações para fazer ajustes em seu pequeno negócio.
O artesão focava na satisfação daquele cliente individual; quando finalmente estava com o trabalho 
concluído, ele entregava o bem e, então, perguntava se o produto havia atendido ao esperado de uma 
forma completa. Caso tudo estivesse correto, ele usava sua memória para registrar o gosto desse cliente 
específico. Caso contrário, seguia pedindo informações sobre o que havia saído errado.
Peppers e Rogers (1997) relataram uma experiência, relacionada com uma floricultura, que nos 
servirá de exemplo para um melhor entendimento da aplicação do marketing um a um.
Um amigo ligou para uma floricultura local, de uma pequena cidade, para pedir que 
entregasse umas flores à sua mãe, que morava lá, no dia de seu aniversário. Três semanas 
antes do aniversário dela, no ano seguinte, ele recebeu um contato da mesma floricultura, 
lembrando-lhe que o aniversário de sua mãe estava se aproximando, que ele havia mandado 
tais flores no ano anterior por um determinado preço e que um telefonema para o número 
especificado colocaria outro belo buquê na porta de sua mãe no seu aniversário.
Observe, neste exemplo, que essa floricultura independente está trabalhando com muito 
afinco para atender individualmente seus clientes e, com isso, melhorar sua fatia de clientes. 
Sua estratégia de investimento em propaganda não está voltada apenas para divulgar o 
seu produto em todo o mercado com mídia de massa não abordável (impossibilidade de 
abordar e receber retorno no processo de comunicação de forma individualizada), fazendo 
a mesma oferta a todos, como se ninguém jamais houvesse comprado suas flores; ela está 
fazendo sua abordagem de fatia de clientes, preferindo investir seus recursos na comunicação 
individualizada, com a finalidade de conseguir que aquele cliente lhe renda mais.
A floricultura, com essa estratégia, está prestando um serviço, lembrando ao seu cliente 
que o aniversário de sua mãe está se aproximando, tornando a sua loja quase indispensável e 
fácil em seu trabalho. Percebendo que lhe sai muito mais barato direcionar sua comunicação 
para o cliente certo, a floricultura resolve um problema para ele com base no que sabe a seu 
respeito. Isso não significa que a floricultura não esteja trabalhando para encontrar novos 
clientes; ela está apenas garantindo o máximo de preferência possível da parte daqueles 
que já possui, utilizando-se de nada mais do que um computador e muito bom senso.
Fonte: Peppers; Rogers (1997).
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Unidade II
De acordo com a metodologia do marketing um a um, se ninguém na área de marketing consegue 
identificar os seus consumidores mais importantes, é porque a sua organização não incumbe ninguém 
de fazê-lo. Não existe nenhuma barreira tecnológica que a impeça de conhecer, em detalhes, a 
história de cada um dos seus clientes individuais. É provável que existam algumas barreiras organizacionais 
muito significativas, mas, se a empresa quiser abordar o seu negócio sob uma perspectiva individualizada, 
provavelmente precisará promover uma ruptura organizacional.
O relacionamento individual de longo prazo entre cliente e empresa forjou o termo “clientelização”. 
A melhor forma de explicar o que realmente é a clientelização é observar a situação prática descrita no 
seguinte caso: no Japão, a National Bicycle Industrial Company produz bicicletas clientelizadas em uma 
linha de montagem computadorizada. O cliente pode definir os parâmetros de sua própria bicicleta, 
sua altura, seu peso, seu estilo de utilização, seu nível de experiência, o tipo de terreno predominante 
e assim por diante. As respostas a essas perguntas são passadas em um computador, e uma bicicleta é 
projetada na hora.
Quando o cliente está satisfeito com o projeto, as especificações são enviadas por modem para a 
fábrica, e a bicicleta pode, então, ser entregue ao cliente no prazo de duas semanas. A empresa oferece 
mais dez milhões de variações de bicicletas e as vende por um preço apenas 10% acima de outras 
bicicletas comuns. Esse exemplo demonstra, na prática, o tratamento diferenciado a um cliente, com o 
desenvolvimento de um produto sob medida em parceria com o fabricante.
Independentemente de seu ramo de atividade, a oferta de produtos clientelizados é, sem dúvida, 
uma das formas mais eficazes de aumentar a fatia de clientes. Clientelizar um produto é, portanto, uma 
forma de informatizá-lo, exigindo tecnologia de ponta e bom nível de colaboração de ambas as partes.
A lógica do processo de clientelização de produtos é tão inevitável e irresistível quanto a lógica 
da linha de montagem do passado. Para o pleno sucesso da clientelização, as empresas precisam se 
estruturar em termos de fatia de clientes, e não mais fatia de mercado, praticando de forma eficaz o 
marketing individualizado. O tentáculo da revolução tecnológica, além do marketing, surfou nas demais 
áreas e dimensões da organização, incluindo novas ferramentas e instrumentos eficientes, como a 
gestão operacional, com resultados relevantes na otimização de processos, e a corrente da busca por 
“fazer mais com menos”.
Os conceitos de redução dos níveis hierárquicos e as melhorias no fluxo dos processos agilizaram a 
comunicação, minimizaram retrabalhos, reduziram custos e, consequentemente, ampliaram os resultados 
do negócio. Esse movimento ficou conhecido como reengenharia. Possivelmente, temos algum amigo 
ou parente que sofreu as consequências da errônea interpretação do movimento da reengenharia. 
Uma epidemia de demissões nos anos de 1990 foi justificada por esse programa de gestão focado 
apenas na redução de custos a qualquer preço, com um exagero na dimensão financeira em detrimento 
das outras dimensões do negócio, dilapidando os resultados de longo prazo e ameaçando a visão de 
sustentabilidade e perenidade das empresas em nome do imediatismo da reengenharia.
Esse acontecimento acabou mudando a dinâmica das relações sociais, gerando desconforto e 
desconfiança generalizada e abrindo espaço para uma nova modelagem de gestão com contornos inéditos.
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ADMINISTRAÇÃOINTEGRADA
6 NOVAS VISÕES E O COMEÇO DA DISRUPÇÃO
Em seus estudos na busca do conhecimento e das fórmulas dos principais vetores e fundamentos 
da gestão, Jim Collins, professor da Universidade de Stanford, apresentou resultados de uma extensa 
pesquisa com as empresas líderes dos principais setores da economia. Em 1994, Collins lançou o 
best-seller Feitas para durar. Em sua abordagem, ele aponta o que dá certo e o que dá errado no 
mundo dos negócios, com linguagem simples, menos acadêmica, ligada a uma sociedade que valoriza 
conteúdos acessíveis, com menos teoria e mais prática para uso no dia a dia.
Collins foi rapidamente considerado um dos principais pensadores do management mundial, 
influenciando milhares de empresas com seus conselhos de busca por um posicionamento favorável em 
um cenário de mudanças. A palavra de ordem era a inovação, permeada pela segunda onda tecnológica, 
tendo como protagonista a internet. Várias empresas entenderam que a internet seria apenas um 
fenômeno da comunicação, não percebendo o potencial de transformação no comportamento do 
consumidor. Essa dormência na interpretação correta da inovação levou diversas empresas a sucumbirem.
A disrupção estava na passagem da era analógica para a era digital. Nesta, a forma de fazer negócios 
foi reinventada, e houve uma grande explosão de novos setores e empresas. O processo de consolidação 
desse movimento aconteceu de forma progressiva, entre 1995 e 2000, com a popularização da web 
e o surgimento das startups, consideradas empresas inovadoras com alto potencial de escalabilidade 
e crescimento. A concentração das startups deu-se na região da Califórnia, conhecida como Vale do 
Silício. Hoje, são chamadas de empresas ponto com.
O planeta ficou positivamente contaminado pela bolha do empreendedorismo, tendo como 
exemplo, entre outras startups, o exponencial crescimento da Apple, que nasceu em uma garagem com 
Steve Jobs e Steve Wozniak. O fenômeno da internet amadureceu e facilitou o acesso à tecnologia e à 
informação com custos acessíveis e agilidade. A computação nas nuvens ou cloud computing permitiu 
o armazenamento virtual em milhares de servidores espalhados pelo mundo, oferecendo redução de 
custos com hardwares e infraestrutura, impulsionando o surgimento de inúmeros empreendimentos 
com modelos inéditos, desconstruindo setores inteiros, como os de mídia, turismo, transporte e comércio, 
e consolidando, por fim, a era digital.
Nesse período, a história se repetiu, como foi o caso das empresas ferroviárias, que, por não 
enxergarem em qual mercado estavam, sucumbiram. Portanto, as empresas que não entenderem a nova 
dinâmica dos negócios na era digital serão devastadas do mercado.
Retomamos, assim, o exemplo da Apple, mas com um revés de recuperação após um período 
de dificuldade pela leitura incorreta do contexto. O fundador Steve Jobs retornou à gestão da sua 
empresa em grande estilo no lendário evento do lançamento do iPod, com um conceito maior do que 
simplesmente um aparelho portátil para tocar músicas. Ele lançou, também, um novo paradigma de 
plataforma, integrando produto, lojas físicas e ambiente digital, posicionando a Apple como a empresa 
mais valiosa do mundo.
104
Unidade II
O Google, o Facebook e a Amazon são referências de empresas da era digital. São organizações 
que dinamizam os anseios dos consumidores, criam plataformas de negócio e atuam fortemente na 
economia do compartilhamento. Juntamente com a Uber e a Airbnb, são empresas que colocam em 
xeque o pensamento e as receitas tradicionais sobre gestão, mostrando ao mundo as possibilidades 
de rupturas e a tangibilidade do novo contexto da 4ª Revolução Industrial, apresentada pelo fundador 
e chairman do World Economic Forum, Klaus Schwab, com o lançamento do livro A 4ª Revolução 
Industrial (2016), no qual afirma que estamos vivendo a mais impactante das revoluções de todos 
os tempos.
Com a expansão da era digital, com a internet das coisas e os sensores cada vez menores, mais 
poderosos e mais acessíveis, somados à inteligência artificial e robótica, aos veículos autodirigidos, à 
impressão 3D, à nanotecnologia, à biotecnologia, ao computador quântico e às máquinas que aprendem 
(machine learning), as organizações serão obrigadas a adotar, mais uma vez, uma nova mentalidade de 
gestão, descontruindo os clássicos modelos de sistema de produção, consumo, logística e distribuição, e 
seus líderes terão que descobrir formas diferenciadas de gerenciar seus talentos.
Klaus Schwab descreve com maestria três elementos que tornaram o movimento da 4ª Revolução 
Industrial incomparável:
• Velocidade: a 4ª Revolução Industrial evoluiu em uma velocidade exponencial em detrimento 
da linear, que caracteriza as anteriores. Resulta de um mundo multifacetado, profundo e 
interconectado e da presença de tecnologias mais inovadoras e potentes em um ciclo virtuoso.
• Amplitude e profundidade: fruto da revolução digital, as inovações com múltiplas tecnologias 
estão provocando uma mudança sem precedentes de paradigmas na economia, nos negócios, na 
sociedade e nos indivíduos. Não é apenas a mudança do que e de como as coisas são feitas, mas 
também de quem faz e quem somos.
• Impacto sistêmico: a atual revolução envolve a transformação de sistemas inteiros entre (e 
dentro de) países, organizações, indústrias e sociedades como um todo. Sua abrangência não mais 
se limita a determinado espectro de mercado; é global e ilimitada.
O mundo está entrando em uma verdadeira irrupção. As empresas e as pessoas estão aprendendo 
a reaprender perante uma realidade em mutação, que provoca desconfortos e perguntas: qual é o 
conhecimento necessário para lidar com esse novo contexto? O ensinamento acadêmico está preparado 
para formar alunos para esse novo mundo? Qual é o melhor modelo de gestão? Quais são o estilo e o 
perfil de liderança mais adequados?
O futuro da gestão está deixando os líderes, empresários e gestores acordados durante a noite. O 
momento exige o desenvolvimento de novos sistemas e pensamentos para lidar com a complexidade 
e a mudança do mindset. O livro Gestão do amanhã (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018, p. 46) encerra sua 
primeira parte com uma afirmação que merece nossa reflexão e ação: “Replicar os modelos já existentes 
é sentença de morte certa”.
105
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
6.1 A história do management
Para facilitar a compreensão da sequência da história do management, da máquina a vapor à 4ª Revolução 
Industrial, construímos o quadro a seguir:
Quadro 8 
Período Movimento Reflexo na gestão Reflexo na sociedade Protagonistas
1ª Revolução 
Industrial
Início do 
século 
XVIII
Dependência da força 
humana e animal.
Surgimento do trabalho 
escravo.
Nova forma de 
sobrevivência (água e 
comida).
- Reis;
- Arquitetos;
- Construtores.
Século 
XVIII
Surgimento de:
- Máquina a vapor.
- Ferrovias.
- Fábricas.
Surgimento de: 
- Trabalhador.
- Transporte ágil.
- Métodos de gestão.
- Transformação 
de fábricas em 
indústrias.
- Novos 
empreendimentos.
Administração 
científica.
- Frederick Taylor.
2ª Revolução 
Industrial
Início do 
século XIX
Invenção da 
eletricidade.
- Novos conhecimentos.
- Surgimento do 
gerente.
- Ênfase no planejar, 
organizar, coordenar e 
controlar.
- Mais trabalhadores e 
novas funções.
- Nova classe social.
- Estados Unidos deixa 
de ser rural e passa a 
ser industrial.
Administração 
científica.
- Frederick Taylor.
Década de 
1940
- Novos métodos de 
produção.
- Integração do 
planejamento 
estratégico, do 
marketing e das 
finanças na gestão.
Início da valorização 
do trabalhador, seu 
conhecimento e sua 
realização. Novo status do trabalhador.
Administração 
científica.
- Henry Ford;
- Henri Fayol;
- Peter Drucker.
Década de 
1950
- Recuperação do 
Japão (2ª Guerra 
Mundial).
- Gestão da Qualidade 
Total (TQM).
- TQM adotada 
mundialmente.
- Necessidade de gestão 
de pessoas.
- Surgimento do 
Master of Business 
Administration (MBA).
- Exigência de novosconhecimentos, 
com novos cursos e 
especializações.
- Introdução de novas 
funções e cargos.
- Peter Drucker;
- Edward Deming;
- Joseph Juran.
Década de 
1960
- Ascensão do 
consumo.
- Crescimento 
da indústria 
automobilística.
- Introdução de 
novas técnicas de 
marketing.
- Maior conhecimento 
da sociedade, dos 
costumes, das 
demandas e do 
relacionamento com o 
cliente.
- Novo conceito de 
transporte individual 
e único.
- Indivíduo valorizado 
como consumidor.
- Novos hábitos de 
consumo.
- Novo benefício de 
locomoção.
- Nova postura da 
sociedade.
- Theodore Levitt;
- Phillip Kloter.
106
Unidade II
Período Movimento Reflexo na gestão Reflexo na sociedade Protagonistas
3º Revolução 
Industrial
Década 
de 1960 e 
1970
- Invenção do 
computador.
- Desenvolvimento do 
microprocessador.
- Velocidade no 
processamento das 
informações.
- Nova estratégia 
de tratamento 
individualizado do 
consumidor.
Surgimento da 
Microsoft, do Oracle e 
do SAP.
- Passagem da era 
dos inventores 
individuais para o 
coletivo.
Década 
de 1980 e 
1990
- Explosão dos 
conceitos de 
gestão (excelência 
e competências 
essenciais).
- Novo conceito de 
diversificação dos 
negócios (GM e 
Sony) e mercado de 
nicho.
- Introdução da 
reengenharia 
(distorcida e 
imediatista).
- Descoberta da 
importância da gestão.
- Necessidade de 
diferenciação.
- Criação de vantagens 
competitivas e cadeia 
de valor.
- Compartilhamento de 
recurso (holding).
- Aumento da 
concorrência e da 
competitividade.
- Aprimoramento das 
competências.
- Maior poder de 
escolha do cliente.
- Cliente mais 
exigente.
- Inauguração de 
negócios mais 
imaginados 
(empresas ponto 
com/startups).
- Tom Peters;
- C. K. Prahalad;
- Robert Waterman;
- Michel Hammer;
- Jim Collins.
Década 
de 1990 e 
2000
- Ascensão das 
mudanças e 
inovações.
- Expansão da internet.
- Era digital (Apple).
- Novo uso de 
plataformas nos 
negócios.
- Reinvenção do foco.
- Estilo Google, 
Facebook e Amazon.
- Novo perfil 
profissional.
- Fechamento de 
empresas por não 
acompanhar as 
mudanças.
- Benefícios do 
compartilhamento 
(Uber, Airbnb etc.).
- Clayton 
Christesen;
- Steve Jobs;
- Bill Gates.
4ª Revolução 
Industrial Ano 2016
- Ruptura total, com 
novo mindset.
- Adoção de conceitos 
nos negócios, como 
inteligência artificial, 
internet das coisas, 
big data, entre 
outros.
- Ebulição dos conceitos 
de gestão.
- Exigência de 
desaprender e 
aprender.
- Velocidade 
exponencial.
- Gestão de novas e 
velhas gerações.
- Ruptura de 
conceitos, valores de 
trabalho e qualidade 
de vida pelas novas 
gerações.
- Klaus Schwab;
- Peter Diamandis;
- Salim Ismail;
- Joi Lto.
Fonte: Magaldi; Salibi Neto (2018, p. 48).
 Observação
A economia de escala, que só era possível graças ao ciclo “mais vendas, 
menores custos”, conquista uma nova perspectiva. Não é mais necessário 
ter o controle total da cadeia de valor (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018).
107
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
6.2 Futuro versus passado
A história, ao longo do tempo, apresenta rupturas que merecem ser contadas e analisadas. Vamos 
começar este tópico descrevendo os acontecimentos do cinema. Durante séculos, somente os olhos 
humanos conseguiam assistir e testemunhar coisas e pessoas em movimento; nada havia sido inventado 
para a reprodução da realidade em ação.
Após a invenção da fotografia, os irmãos Lumière conseguiram a proeza de reproduzir, quadro a 
quadro, o movimento das coisas e das pessoas, sendo reconhecidos como os precursores do cinema. 
Louis e Auguste eram filhos e funcionários do industrial Antoine Lumière, fotógrafo e fabricante de 
películas fotográficas, proprietário da Fábrica Lumière (Usine Lumière), instalada na cidade francesa 
de Lyon. Antoine aposentou-se em 1892, deixando a fábrica entregue aos filhos, que estudaram e se 
graduaram em engenharia.
Na época, os irmãos produziam pequenos documentários e acreditavam que esse invento seria 
apenas um instrumento científico sem futuro comercial. Mesmo com essa ideia, resolveram fazer uma 
apresentação ao grande público para mostrar sua invenção, promovendo uma seção no dia 28 de 
dezembro de 1895, na primeira sala de cinema do mundo, o Eden, que ainda existe e está situada em 
La Ciotat, no sudeste da França. Lá, estavam os convidados formadores de opinião, os influenciadores e 
a comunidade em geral.
A história conta que a curiosidade das pessoas para ver o invento criou um frenesi para testemunhar 
o acontecimento. A concorrência para conseguir um lugar no auditório foi enorme, pois assistir ao 
primeiro filme da história da humanidade seria um feito incrível. É importante observar que não se 
tratava de um filme tal como hoje conhecemos, mas de uma pequena cena de sessenta segundos 
retratando um momento do cotidiano das pessoas e o meio de transporte daquela época, com o título 
de Arrivée dún train em gare à La Ciotat (“Chegada de um trem à estação da Ciotat”).
Podemos imaginar aquele salão lotado de pessoas no horário agendado da apresentação, com todas 
as autoridades locais, como políticos, intelectuais e inventores, e a população da comunidade reunida 
e ansiosa para conhecer a novidade dos inventores franceses. Muitos dos presentes não puderam 
testemunhar o grande feito que se tornaria a representação da sétima arte. Impactados pela imagem 
do trem em movimento, fugiram para o fundo da sala. Alguns correram para o lado de fora do salão, 
temendo ser atropelados pelo trem, e outros, apreciadores, simplesmente acenaram para a tela como 
se estivessem interagindo em tempo real com as pessoas da cena. Pode parecer algo engraçado, mas, 
naquela época, a reação foi perfeitamente compreensível. Afinal, nenhum ser humano havia vivenciado 
a reprodução artificial de algo em movimento.
Os irmãos Lumière jamais imaginariam que seu invento, considerado apenas um instrumento 
científico sem futuro comercial, fosse se popularizar a ponto de estar em todas as casas do planeta nos 
dias atuais. Esse acontecimento histórico e hilário de mais de cem anos apresenta-se, hoje, com um 
poderoso ensinamento e é mais atual do que nunca: “o ser humano é incapaz de perceber as grandes 
transformações tecnológicas a olho nu” (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018, p. 53).
https://pt.wikipedia.org/wiki/Antoine_Lumi%C3%A8re
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lyon
https://pt.wikipedia.org/wiki/1892
https://pt.wikipedia.org/wiki/Document%C3%A1rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/La_Ciotat
108
Unidade II
É da natureza humana e está em nosso DNA há milênios: o cérebro humano é um devastador de 
energia. Por essa razão, o ser humano preocupa-se em poupar esforço cognitivo, tendo como dinâmica 
padrão poupar esforço para conservar a potência. Para reconhecer as mudanças, é necessário um 
sobre-esforço da pessoa para sair da realidade já existente e conhecida e migrar para a desconhecida. 
O que aconteceu na primeira apresentação dos irmãos Lumière foi um movimento de ruptura, e, como 
hábito, o cérebro humano processou e confundiu a realidade ignorada de uma nova tecnologia. Por isso, 
por segurança, muitos correram da sala.
Estamos vivendo em uma era de intensas mutações, com velocidade exponencial de mudanças e 
várias pessoas com dificuldades de acompanhar e interagir com as novas tecnologias. Há poucos anos, 
não se imaginava a possibilidade de um indivíduo ter acesso, a qualquer momento e local, à apreciação 
de um conteúdo de conhecimento e/ou de entretenimento, como o Google e a Netflix, assim como à 
facilidade de solicitar um transporte com motorista pelo celular ou até mesmo comprar um produto 
na própria residência. Estamos falando sobre um momento de oportunidades e de evolução que está 
transformando o mundo e a forma como vivemos.
Trinta anos foram necessários para Charles Darwin terminar seus estudos e publicar suas experiências 
no livro A origem das espécies, em 1859, deflagrando uma nova teoria da evolução das espécies e gerando 
um enorme impacto no campo da medicina, das ciênciase em outras esferas. As descobertas atuais são 
bem diferentes daquelas dos tempos das missões às Américas, quando a velocidade era equivalente ao 
deslocamento de um navio, e que eram realizadas quase sempre por um protagonista. Como exemplo, 
podemos citar o Projeto Genoma Humano, que contou com mais de 5 mil cientistas de 250 laboratórios 
espalhados por todo o planeta, com o objetivo de decodificar o DNA humano. Em 2003, foram mapeados 
mais de 1,8 mil genes de doenças, contribuindo para novas formulações de medicamentos e tratamentos. 
Esse resultado foi fruto de uma nova forma de compartilhar conhecimento, além de uma avançada e 
inovadora forma de trabalhar em equipe. Durante centenas de anos, o tráfego das informações não 
ultrapassava a rapidez de um cavalo; hoje, trafega-se em velocidade cósmica. Você consegue imaginar 
quanto tempo levaria para chegar ao resultado do DNA sem os atuais recursos tecnológicos?
É importante reconhecer que, daqui para a frente, teremos uma nova perspectiva de mundo, e o 
que estamos vivenciando não é uma mera evolução incremental das transformações anteriores; é um 
momento distinto de todos os demais, com uma lógica diferenciada, um novo modo de operar, criar 
e atuar em todas as esferas conhecidas, sem manual de instrução, sem mentores e/ou especialistas. 
Trata-se de um futuro revolucionário em mutação, construído no compasso dos acontecimentos, do 
meio e das necessidades da sociedade.
A empresa em que trabalhamos e o governo que elegemos, por exemplo, se continuarem operando 
com os métodos e conceitos anteriores, terão um resultado que é certo: sofrerão um tsunami, e a 
devastação será inevitável. Podemos encarar a evolução como um problema, com incertezas e enormes 
mudanças no caminho, mas podemos também enxergá-la como uma oportunidade de surfar nessa 
nova onda e conquistar ganhos jamais imaginados.
O processo de construção do aprendizado sempre foi uma linear ascendente e progressiva. 
As escolas desenvolvem métodos de ensino por acumulação de conteúdo em formato modular, 
109
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
conduzindo o aluno a aprender um pouco mais a cada dia e aumentando o grau de dificuldade a cada 
nova matéria apresentada. Não é muito diferente nas empresas, nas quais se busca o aprendizado 
contínuo e gradativo. A 4ª Revolução Industrial nos impõe uma inversão desse método. Chegou o 
momento de aprender a desaprender.
A expressão “sair da área de conforto” é o ponto sensível na relação ensino-aprendizagem. A maior 
dificuldade não é aprender coisas novas; é desaprender as coisas velhas e pôr em prática conceitos, 
hábitos, crenças, atitudes e comportamentos virgens no dia a dia. É importante entender que, de certa 
forma, tudo o que aprendemos, seja um conhecimento, seja um conceito, seja uma nova competência 
ou mesmo um procedimento simples, depende da nossa coletânea de informações e aprendizados 
anteriores. Podemos até pensar que só aprendemos mesmo aquilo que já sabemos, sendo necessário um 
esforço um pouco maior para adquirir uma nova organização mental.
É natural do ser humano, ao receber um novo conhecimento, criar resistência, pois, de alguma forma, 
contraria o que já era consagrado em sua mente como certo e adequado. As competências de aprender a 
desaprender e a resiliência chegaram para ficar e já fazem parte do perfil desejado pelas organizações no 
processo de recrutamento e seleção e capacitação das suas equipes. Ultimamente, muitas pessoas têm 
exagerado o tom ao afirmar que devemos esquecer tudo o que aprendemos no passado. Desaprender, 
no entanto, não significa esquecer nem ignorar o conhecimento anterior; a soma dos conhecimentos 
anteriores contribui fortemente para a assimilação e a prática da nova aprendizagem.
Não é necessário resetar nosso cérebro e começar do zero. O que realmente precisamos relembrar 
é uma das qualidades que tínhamos quando criança: a curiosidade. E precisamos nos livrar de 
outra que as crianças não têm: o preconceito. Se conseguirmos nos comportar como crianças e 
ser novamente curiosos intelectuais, estaremos à frente de muitos profissionais. Ser curioso, nesse 
sentido, significa manter-se aberto ao canal da aprendizagem, às inovações e às novas práticas de um 
mundo superconectado e hiperinformado.
Não existe receita pronta, mas a experiência quase sempre aponta que o aprendizado também 
acontece quando são feitas perguntas. Por essa razão, a nossa recomendação é: quando não souber algo, 
pergunte! Infelizmente, a quantidade mínima de conhecimento aceitável aumenta constantemente, 
e o conhecimento em si muda com a regularidade de uma queda d’água. Isso significa que aquilo 
que anteriormente estava no topo hoje não está mais. Para aprender de verdade, não basta apenas 
fazer perguntas; precisamos fazer as perguntas certas, buscar respostas incompletas, rever sínteses 
consolidadas, aprender, portanto, a desaprender.
Aqueles que aprendem ativamente a partir de seus interesses, suas curiosidades e suas expectativas 
têm mais chances de questionar, rever crenças e problematizar progressivamente questões fundamentais, 
como quem somos, de onde viemos e para onde caminhamos; e, no campo da governança empresarial, 
o que será das empresas, quais princípios adotaremos e qual será a próxima ruptura.
É importante lembrar que, quando crianças, aprendemos a olhar o mundo através dos olhos 
dos adultos e, em geral, incorporamos modelos prontos, simplistas, os quais aceitamos pela relação 
de confiança e dependência. Conforme crescemos, construímos sínteses mais abrangentes, que se 
110
Unidade II
modificam de acordo com as nossas experiências, percepções, interações, nossos questionamentos e 
nosso grau de autonomia. Se vivemos em um ambiente mais fechado, com visões de mundo monolíticas 
e crenças limitadoras, precisamos realizar um esforço muito maior para reavaliar, desaprender, aceitar 
novas visões, questionar certezas e realizar novas escolhas.
A 4ª Revolução Industrial confronta as certezas contemporâneas, cria impasses e decisões difíceis, 
que levantam novas perguntas. As respostas nos ajudarão a transitar em um mundo cada vez mais 
incerto, com verdades provisórias. A atual situação exigirá, portanto, um contexto diferente na educação 
e nos educadores, com adaptações para as próximas gerações, assim como no mundo corporativo e nas 
lideranças, que deverão buscar respostas, operações e modelos de gestão inéditos para reconstruir o 
negócio e conquistar resultados sustentáveis.
 Saiba mais
O perfil do líder da 4ª Revolução Industrial é resumido em um infográfico 
na página 242 do livro a seguir:
MAGALDI, S.; SALIBI NETO, J. Gestão do amanhã: tudo o que você precisa 
saber sobre gestão, inovação e liderança para vencer na 4ª Revolução 
Industrial. São Paulo: Gente, 2018.
Um dos desafios das organizações, que sentem os impactos da 4ª Revolução Industrial, está 
na habilidade de desligar o chamado piloto automático. De acordo com Magaldi e Salibi Neto 
(2018, p. 58), “o cérebro humano está habituado a processar um mundo mais simples e linear. 
Quando acontecem movimentos de ruptura, muitos vão reagir da forma que já conhecem e 
estão acostumados”. A palavra “piloto” está intimamente ligada à ação de direcionar algo por um 
caminho nos mais diversos meios de locomoção. Neste livro-texto, trataremo-la apenas como um 
guia mental do profissional, em reduzida dimensão.
A automaticidade diz respeito aos movimentos que funcionam por si e que acontecem sem a nossa 
vontade; são as ações inconscientes de cada um. Vamos entender, portanto, como o piloto automático 
funciona nos atos inconscientes, guiados pela mente, independentemente da nossa vontade.
No dia a dia, realizamos muitas tarefas sem tomar consciência daquilo que realmente estamos 
fazendo. Para exemplificar, você será submetido, a partir deste momento, a uma bateria de testes, 
os quais chamaremos de pegadinhas. Aproveite a oportunidade para ser espontâneo. Não tenha 
medo de errar!
Responda rapidamente e em voz altaàs seguintes perguntas:
• Quantos dedos eu tenho em uma mão?
http://images.google.com/imgres?imgurl=www.virtual.epm.br/uati/corpo/images/beleza_maos3.jpg&imgrefurl=http://www.virtual.epm.br/uati/corpo/beleza6_maos.htm&h=315&w=292&prev=/images?q=m%C3%A3os&start=200&svnum=10&hl=pt&lr=&ie=UTF-8&sa=N
111
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Figura 44 
• Quantos dedos eu tenho em duas mãos?
Figura 45 
• Quantos dedos eu tenho em 10 mãos?
• Quantos dedos eu tenho em 20 mãos? 30 mãos? E, por último, em 40 mãos?
A sua resposta foi 5, 10, 100, 200, 300 e 400 mãos?
Se foi, você ligou o seu piloto automático. Não levou mais do que alguns segundos para confundir a 
sua mente. Será que você está levando a sua vida, a sua carreira e o seu dia a dia desse jeito?
Agora, vamos desligar o piloto automático e fazer as contas pensando logicamente e conscientemente.
• Quantos dedos eu tenho em uma mão? Resposta: 5 dedos.
• Quantos dedos eu tenho em duas mãos? Resposta: 10 dedos.
• Quantos dedos eu tenho em dez mãos? Resposta: 50 dedos.
(Cálculo da resposta: 10 mãos x 5 dedos = 50 dedos)
• Quantos dedos eu tenho em 20 mãos? 30 mãos? E, por último, em 40 mãos? Resposta: 100 dedos, 
150 dedos e 200 dedos.
http://images.google.com/imgres?imgurl=www.virtual.epm.br/uati/corpo/images/beleza_maos3.jpg&imgrefurl=http://www.virtual.epm.br/uati/corpo/beleza6_maos.htm&h=315&w=292&prev=/images?q=m%C3%A3os&start=200&svnum=10&hl=pt&lr=&ie=UTF-8&sa=N
112
Unidade II
Como é possível errar uma continha pequena como essa? Porque a nossa mente está cheia de 
hábitos inconscientes. Fazemos a conta de 10 mãos x 10 dedos de forma automática, e quase sempre 
o resultado é de 100, 200, 300 e 400 dedos. Tal automaticidade que carregamos no inconsciente acaba 
nos prejudicando e nos levando ao erro. A vida é um hábito: respirar é um hábito, dormir é um hábito, 
comer é um hábito. Somos e vivemos em uma sucessão de hábitos. O pensamento do ser humano é 
concordante com suas inclinações, seus discursos e suas opiniões, mas nossas ações são resultado de 
tudo aquilo a que estamos acostumados.
Corriqueiramente, vemos o costume se sobrepor aos discursos, às declarações e às promessas das 
pessoas. Muitos prometem mudar e fazer algo diferente, mas facilmente e muitas vezes sem perceber, 
começam a se comportar exatamente como faziam antes, movidos pela roda do costume.
Narrando dessa forma, os costumes e os hábitos podem parecer ruins, mas não são. Precisamos 
lembrar que as pessoas bem-sucedidas e vitoriosas obtêm e mantêm bons costumes. O hábito desses 
bons costumes se adquire na juventude, e é chamado de educação ou, simploriamente, de costume 
precoce. Observamos que quanto mais tempo de vida tem a pessoa, maior a dificuldade de adquirir 
novos costumes.
6.3 A chegada do século XXI
Para Magaldi e Salibi Neto (2018, p. 61), “qualquer companhia desenhada para ter sucesso no século XX está 
destinada a fracassar no século XXI”. Essa frase pode causar desconforto em muitos empresários e gestores, mas 
representa a realidade corporativa atual. A ausência de percepção do impacto e do alcance das transmutações 
está retratada no alto índice de fechamento de empresas nos últimos anos. Estatisticamente, a expectativa de 
vida de uma empresa nos anos de 1930 era de 75 anos. Hoje, não passa de 15 anos.
 Saiba mais
Para entender melhor o assunto tratado neste tópico, sugerimos a 
consulta do infográfico na página 84 do livro a seguir:
MAGALDI, S.; SALIBI NETO, J. Gestão do amanhã: tudo o que você precisa 
saber sobre gestão, inovação e liderança para vencer na 4ª Revolução 
Industrial. São Paulo: Gente, 2018.
Alguns analistas afirmam que, em 2020, mais de três quartos da Standard & Poor’s, tradicional 
publicação das quinhentas maiores empresas listadas na bolsa de valores de Nova York, em valor de 
ações, serão empresas que ainda não foram criadas e outras que ainda estão em projeto; empresas que, 
hoje, são conhecidas mundialmente, como a Uber, a Airbnb e o Snapchat, e que juntas estão estimadas 
em mais de 100 bilhões de dólares (base 2017). Há 5 anos, eram conhecidas apenas por um tímido grupo 
no segmento tecnológico. Em menos de 20 anos, o Google e o Facebook ocuparam uma posição entre 
as cinco empresas mais valiosas do planeta.
113
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Algumas histórias de empresas que insistiram em se manter no status quo, desprezando as 
transformações e a velocidade dos acontecimentos, são dignas de serem mencionadas neste livro. Um 
CEO de uma organização líder mundial e reconhecido pelo mercado em 2007 declarou ao periódico 
norte-americano USA Today que não existiam chances de o iPhone ter participação de mercado 
significativa. Nesse mercado e nesse período, a Nokia, a Samsung, a Motorola, a Sony e a LG eram as 
detentoras do segmento e, juntas, dominavam mais de 90% dos lucros do setor em todo o mundo.
O CEO com expressão mundial errou. Em 2015, somente o iPhone representava 92% dos lucros globais 
desse setor. E apenas uma das empresas do grupo citado obteve lucro; as demais tiveram prejuízos. 
Você pode estar imaginando que o autor dessa fala era alguém da concorrência ou, possivelmente, 
um executivo que atuava em algum setor afastado da tecnologia. Porém, o dono da afirmação foi 
Steve Ballmer, simplesmente o presidente da maior empresa global da época, a Microsoft, e executivo 
responsável pela rápida e exponencial ascensão dessa organização.
Paradoxalmente, a Apple é hoje a empresa de maior valor de mercado em todo o planeta. Mesmo 
para um profissional atualizado e que atue no segmento tecnológico, é complexo perceber o ritmo das 
mudanças e das possibilidades. Outras histórias são contadas no meio corporativo para evidenciar a 
prática de organizações conservadoras, como é o caso da Kodak, que desenvolveu o primeiro projeto de 
câmera digital, em 1975, mas não acreditou na sua própria inovação; ou da Sony, com seu Walkman, 
que não acreditou no potencial da música digital e foi engolida pelo iPod.
David Cook reinventou o mercado de filmes VHS com a Blockbuster para as pessoas que desejavam 
assistir aos filmes apresentados nos cinemas em seus lares, criando megalojas com o conceito de 
big stores e diversos espaços de experimentação. A Blockbuster acabou sendo vendida em menos 
de 10 anos por 8,4 bilhões de dólares, com uma rede de mais de 4.500 lojas espalhadas pelo mundo. 
Um novo negócio de sucesso especializado em vender vídeos via postal, em 2000, foi oferecer à Blockbuster a 
venda da empresa por 50 milhões de dólares. O CEO da Blockbuster analisou a proposta e concluiu que 
se tratava de um negócio de nicho; por isso, não se interessou. E foi assim que a Blockbuster deixou 
de adquirir a Netflix. Em 2010, a Blockbuster pediu concordata e, três anos depois, fechou suas portas. 
A Netflix está estimada, com base em avaliação de 2017, em mais de 60 bilhões de dólares.
A proposta inovadora na Netflix não foi percebida pela Blockbuster, que não enxergou que o negócio 
postal seria a ruptura da distribuição e, em seguida, a comercialização de conteúdos via streaming que 
se utilizaram da evolução da tecnologia e da banda de internet. São histórias instigantes de processos 
de disrupção que nos oferecem boas lições e reflexões.
É importante entender que, se a transformação não é percebida em seu início, quando estiver 
disseminada, já será tarde demais. O imediatismo das organizações na geração de resultados de 
curto prazo é uma das causas da miopia empresarial, e esse movimento está se acentuando nos 
últimos tempos.
Uma das startups mais admiradas pelo mercado, conduzida pelo empreendedor Elton Musk, 
considerado emblemático, que atua no transporte espacial, a SpaceX, mostra que é possível fazer a 
transição do tradicional para o inovador. De forma ousada, ele mesclou sua equipe de especialistas e 
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Unidade II
profissionais técnicos com pessoas que não tinham absolutamente nenhuma experiência e/ou expertise 
no setor aeroespacial, acreditando que a ignorância no assunto dessas pessoas pudessegerar bons 
resultados. Ele conseguiu, assim, diminuir o ciclo de produção e os custos de lançamento de um satélite 
ao espaço. Segundo Magaldi e Salibi Neto (2018, p. 71), o empreendedor da SpaceX Elon Musk acredita 
na presença do darwinismo no campo empresarial: “não é o maior, o mais tradicional que prospera, e 
sim aquele que se adapta melhor ao ambiente”.
O protagonismo da Uber é citado nos cinco continentes, empresa que transformou definitivamente 
o mercado de transporte de pessoas a partir de 2009. O valor estimado em 2017 dessa empresa é de 
mais de 68 bilhões de dólares. Em termos de velocidade de crescimento, a Uber bateu todos os recordes, 
ultrapassando o Google e o Facebook. Sua operação atinge mais de 450 cidades de 73 países e transporta 
mais de 40 milhões de pessoas por mês. Uma informação comparativa é extremamente interessante: 
os motoristas que trabalham com a Uber já percorreram mais de 12 milhões de milhas, perfazendo, 
aproximadamente, 35 vezes a distância entre a Terra e Marte. Em menos de 10 anos, pela facilidade 
e pelos custos reduzidos dos serviços da Uber, o desejo de consumo de um automóvel entre os jovens 
da nova geração tornou-se menos relevante, pois acabam preferindo se locomover com um motorista, 
abrindo mão da aquisição de um carro. Essa mudança de conceito e esse novo comportamento provocam 
um impacto na cadeia do segmento automobilístico, consolidada há décadas.
Podemos citar mais um case. Trata-se da Amazon e das escolhas de Jeff Bezos referentes ao 
direcionamento estratégico e ao investimento no futuro. Jeff foi consideravelmente criticado nos anos 
de 1990 pelos analistas econômicos por tomar a decisão de investir integralmente seu lucro na Amazon. 
Apesar das críticas dos analistas, e também dos acionistas, a Amazon transformou-se em um dos maiores 
ícones corporativos da história recente, com domínio mundial do varejo on-line, sendo avaliada, com 
base em 2017, em mais de 500 bilhões de dólares: maior que a soma das dez maiores empresas do varejo 
norte-americano.
Vemos empresas preocupadas em remunerar seus acionistas no curto prazo, deixando de projetar e 
investir na longevidade do negócio e em pesquisas e tecnologias. O estudo da Agenda 2018, desenvolvido 
pela consultoria Deloitte, constatou em entrevistas com executivos de mais de 750 empresas nacionais 
que o investimento médio em tecnologia dessas empresas não ultrapassa 3% do faturamento anual. 
Esse comportamento de mirar no curto prazo e não investir em inovação contribuirá com os riscos de 
perenidade das organizações tradicionais. As empresas do século XXI deverão ser mais ágeis e flexíveis, 
utilizando-se da tecnologia da informação como plataforma de gestão, além dos novos padrões de 
conhecimento e da quebra de paradigmas de mercado.
Muitos continuam céticos quanto ao processo de ruptura que estamos vivenciando, com a falácia do 
modismo e a preconização de que tudo isso não passa de uma forma de vender mais livros e palestras. 
Acreditam que esse movimento é efêmero e que não terá sustentabilidade. Porém, vamos relembrar a 
história do management sobre a importância que teve Gordon Moore, fundador da Intel, com a invenção 
do microprocessador na década de 1970. Houve uma ruptura que gerou diversas consequências no 
mundo tecnológico, aumentando vertiginosamente o processamento de dados e, em seguida, dobrando 
exponencialmente sua capacidade a cada 18 meses, em conjunto com a diminuição de custos. Como é 
possível dizer que isso foi uma falácia ou um modismo?
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Com o crescente resultado de maior performance e menor preço, nasce a Lei de Moore. O efeito 
Moore é comprovado pelos equipamentos do nosso cotidiano, como o telefone celular ou, de forma 
mais específica, os smartphones, os tablets e os computadores. Hoje, esses produtos são democratizados 
em nossa sociedade devido ao acesso pela diminuição do preço dos equipamentos, o que impulsiona 
o surgimento de milhares de startups que desenvolvem soluções, utilizando-se desses dispositivos e 
facilitando a vida dos consumidores com alternativas de aquisição de conteúdo, guia turístico, pedidos 
de fast-food, movimentação bancária, fotografia entre milhares de aplicativos etc.
Todo desenvolvimento digital avança de forma exponencial e mais barata que os negócios 
tradicionais. O advento da web transfigura a comunicação em geral e abala o segmento da mídia e 
imprensa tradicionais pelas limitações de amplitude, velocidade e custo. Testemunhamos, por exemplo, 
a notícia tradicional de um determinado acontecimento em outro país. Antes, eram necessários recursos 
complexos, profissionais no local e uma sucursal como veículo de comunicação para que a notícia 
chegasse a nós o mais breve possível. Não era muito diferente em relação à amplitude, à velocidade e aos 
custos das empresas nas transações e no contato com seus clientes e com todas as partes interessadas.
A internet transformou de maneira definitiva e disruptiva a dinâmica dos relacionamentos comerciais 
e pessoais, com baixíssimos custos e alta acessibilidade. Esse acontecimento teve impacto significativo 
no processo de globalização, aproximando os mercados, as corporações e também os concorrentes. 
As empresas demoraram a entender que os seus concorrentes não eram mais o negócio da esquina do 
seu estabelecimento, mas da esquina de qualquer lugar do mundo.
A simbiose da Lei de Moore continua potencializando o avanço das possibilidades, sendo uma delas a 
computação em nuvem, ofertando às organizações a diminuição dos investimentos em estrutura tecnológica, 
principalmente às companhias com menor condições de capital, e contribuindo com o crescimento dos 
milhões de novos empreendedores em todo o planeta. Alguns segmentos são mais conservadores em 
relação às mudanças e à utilização dos recursos tecnológicos, como o segmento financeiro: as chamadas 
fintechs (startups de tecnologia financeira), que estão tirando o sono dos pesos-pesados desse setor.
Uma startup brasileira, a Nubank, oferece cartão de crédito sem anuidade, taxas ou qualquer outro 
custo adicional. Não tem sede física, e seu contato com os clientes é realizado unicamente por aplicativo 
de smartphone. Os noticiários informaram que, em dois anos, a Nubank recebeu mais de cinco milhões de 
pedidos de cartão de crédito, operando mais de um milhão de clientes, o que gerou uma fila de espera de 
mais de 500 mil interessados aguardando sua aprovação para utilizar o cartão. O fundador David Vélez 
comenta em suas entrevistas e palestras que a emissão dos cartões de crédito é só a ponta do iceberg do 
que está por vir. Ele não revela qual o valor de mercado da sua empresa, mas os especialistas a estimam em 
mais de um bilhão de reais. Isso é impressionante e é brasileiro! Finalmente, o mercado financeiro acordou e 
está tentando correr atrás do prejuízo de seu conservadorismo e sua tentativa de manutenção do status quo.
O maior banco privado brasileiro, o Itaú, comprou 49,9% da corretora independente XP por seis bilhões 
de reais. A XP revolucionou o relacionamento com o cliente, desburocratizando os principais processos 
nesse relacionamento, utilizando-se da informática para eliminar a troca infinita de documentos físicos e a 
necessidade da presença física nas agências bancárias. O Bradesco, segundo maior banco do país, anunciou 
recentemente a criação da Next, seu banco 100% digital. Ambos os bancos entenderam que o modus operandi 
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Unidade II
tradicional de suas ofertas e operações poderia comprometer o crescimento do seu negócio e enxergaram, 
também, a economia de custos na redução das milhares de agências espalhadas por todo o país.
Vivemos em uma nova realidade de crescimento, inovação e rupturas exponenciais, com impactos 
determinantes nas organizações e nos seus líderes, exigindo um novo modelo mental de gestão dos 
negócios. As companhias que não acompanharem o novo mindset terão duas opções para o futuro: a 
autodestruição ou a destruição pela concorrente.7 A GESTÃO NA 4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Quando se fala ou pensa sobre gestão, é imperativo citar um dos mais brilhantes pensadores de 
management do mundo, Peter Drucker. Para refletir, vamos começar com uma de suas centenas de frases 
citadas em trabalhos educacionais, treinamentos, palestras e no cotidiano das corporações: “A cultura 
devora a estratégia todos os dias no café da manhã das organizações”.
Podemos trocar a palavra “cultura” por “rotina”. A rotina diária e a mesmice da organização acabam 
rifando o pensamento estratégico de longo prazo, em detrimento do imediatismo e da busca do resultado 
de curto prazo, como já comentamos. Está cada vez mais complexo para as empresas catalisarem as 
transformações, seus efeitos e as consequências no negócio no médio e longo prazos.
Um dos naufrágios mais conhecidos da história da humanidade, retratado em um dos filmes mais 
celebrados e premiados do cinema, estrelado por Leonardo DiCaprio, o Titanic, misturando ficção e 
realidade sobre a colisão do navio com um iceberg, apresenta o auge do momento de uma glamorosa 
festa na embarcação, com muita comida, bebida e música e, ao mesmo tempo, uma cena emblemática, 
em que os passageiros tomam conhecimento da tragédia, buscando desesperadamente a melhor 
alternativa de salvamento. No entanto, os músicos da orquestra continuam calmamente acompanhando 
a partitura, sem desafinar, dando continuidade à melodia enquanto a água inunda o convés.
Figurativamente, se trocarmos os músicos pelos executivos e o naufrágio pela 4º Revolução Industrial, 
essa interessante metáfora traduz os desafios que o mundo corporativo tem a partir de agora e a 
importância de os executivos não continuarem tocando a música, como se nada estivesse acontecendo, 
pois o naufrágio da organização é líquido e certo.
7.1 Os modelos de gestão da 4ª Revolução Industrial
Os modelos de negócios tradicionais evoluíram com base no controle de custos e na estratégia 
de ganhos de escala. O sistema capitalista e a competitividade fazem parte das estratégias de gestão, 
e essa dinâmica de custos menores associada ao volume de vendas, oferecendo preços menores em 
comparação com a concorrência, gera um ciclo virtuoso e impulsionador ao crescimento do negócio. Foi 
com esse conceito que surgiram os grandes conglomerados, justificando a manutenção das estratégias 
tradicionais para manter a liderança de mercado e a gestão no sentido vertical. Um dos exemplos 
da integração vertical é a Ford Motors, que era proprietária de uma fazenda com criação de ovelhas 
para produzir a lã utilizada nos estofados dos seus automóveis, bem como sua mineradora de ferro para 
manufaturar a matéria-prima do seu produto final.
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Nesse modelo, o quadro de estabilidade e previsibilidade é dominado pela organização. O conhecimento 
de seu mercado, cliente, fornecedor, parceiro e todas as partes interessadas é profundo, mas ainda é um 
modelo que sofreu poucas alterações desde a 1ª Revolução Industrial. À medida que mais mercados se 
tornam acessíveis, maior é a velocidade das conexões de negócios e a facilidade da portabilidade das 
informações disponíveis. Esses são fatores que corroboram com o chamado efeito rede, reforçando o 
ciclo virtuoso do crescimento de entrantes em rede, em ritmo exponencial de oportunidades.
A perspectiva da economia de escala, conquistada graças ao modelo de gestão de mais vendas com 
menores custos, ganha nova dimensão no modelo de gestão em rede. Não é mais necessário deter o 
total controle da cadeia de valor; basta conseguir atrair mais pessoas para sua rede para alavancar 
vantagem competitiva em relação à concorrência e ao mercado em que atua. Os ativos físicos se 
tornaram irrelevantes diante da influência de uma rede qualificada de clientes, parceiros, fornecedores, 
investidores etc. Como exemplo de movimentação dessa nova dimensão, citamos a BMW, que reconheceu 
a tempo sua limitação diante da 4ª Revolução Industrial e se uniu à Intel para desenvolver automóveis 
autônomos, explorando todos os recursos e as expertises tecnológicas dessa parceria.
A Ford também está pegando carona nessa estrada com o projeto denominado Ford Smart Mobility, 
utilizando-se de alta tecnologia e conectividade na busca de soluções de mobilidade. Lei de Moore pura! 
No segmento de mobilidade, em 2016, foi lançado um projeto piloto de compartilhamento de carros, 
chamado GoDrive. Sua proposta é simples e rentável: oferecer aos usuários a utilização da frota dos 
participantes em viagens só de ida com estacionamento garantido em todas as cidades. O automóvel 
fica disponível na garagem predefinida para o próximo cliente; o aplicativo desenvolvido para esse 
serviço executa todas as operações necessárias de reservas e pagamentos e o cálculo da transação é 
feito por minuto de utilização do automóvel.
A revolução em andamento está questionando a tradicional forma de analisar a concorrência. 
Você conseguiria imaginar que um dia as fabricantes de automóveis competiriam com a Uber? 
A nova geração está trocando a aquisição do automóvel pelo simples acesso a este, com muito mais 
praticidade e economia. E ainda encontramos pessoas e gestores com o discurso de que tudo isso não 
passa de um modismo.
As transformações atuais são de cunho estrutural e estão se consolidando em um novo modelo 
de gestão. Os tradicionalistas corporativos, as clássicas ferramentas de governança e alguns gurus 
renomados no passado então em xeque. Você, como profissional, líder e/ou empresário, está atuando 
na era analógica ou está caminhando para a era digital e se preparando para um modelo de gestão em 
experimentação? Sua resposta determinará o futuro da sua carreira e/ou do seu negócio. Pense nisso!
7.2 O efeito rede e o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter
As organizações, há décadas, constroem estratégias com foco em melhores resultados e, se 
possível, lineares ao longo dos anos, tendo como entrave a amplitude sucessiva da concorrência e da 
competitividade. Pensando em uma solução, Michael Porter foi o que melhor soube catalisar e deduzir 
os impactos do modelo tradicional de gestão em termos estratégicos.
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Considerado um dos mais significativos pensadores da economia contemporânea, Porter criou, 
como professor da Harvard Business School, o modelo das cinco forças, que tem como premissa e 
fundamento o melhor posicionamento da organização diante dos concorrentes em sua cadeia de valor. 
Sua visão está embasada na plataforma da força da competitividade, com fatores claros de avaliação e 
mensuração. As cinco forças competitivas são:
• Rivalidade entre concorrentes.
• Ameaças de novos entrantes.
• Poder de barganha dos clientes.
• Poder de barganha dos fornecedores.
• Ameaças de produtos substitutos.
Podemos nos perguntar por que este livro está retroagindo a um modelo anterior à 4º Revolução 
Industrial, uma vez que, como vimos, se as organizações continuarem a utilizar os modelos tradicionais, 
irão sucumbir. A resposta está em um artigo publicado na Harvard Business Review Brasil, com o título 
Pipelines, plataformas e novas regras de estratégia, pelos professores Marshall, Parker e Choudary (2016), 
que afirmam a importância de revisitar a tradicional visão de Michael Porter com um novo olhar para as 
transmutações atuais e futuras.
O artigo deixa claro que há limitações no modelo de Porter, necessitando de um alinhamento 
em relação ao efeito rede e ao valor agregado das interações dos agentes envolvidos nos processos. 
Entretanto, a análise das forças competitivas ainda se aplica na nova economia, com algumas introduções 
de elementos, gerando um comportamento distinto do modelo tradicional. O modelo tradicional das 
forças busca o completo afastamento da concorrência, posicionando a organização em um estágio 
diferenciado para o mercado e resultando em uma maior rentabilidade ao negócio. Na economia em 
rede, o afastamento da concorrência dá lugar à atração e à interação dos agentes participantes