PAPER GESTAO CADEIA SUPRIMENTOS

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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Jorge Berger de Oliveira Neto¹, 
Richardson Oliveira Rocha¹, 
Talehander Breno Miranda¹, 
Wilkson Bernardo Faustino¹
Aline Barbosa Costa Arruda²
RESUMO
Cadeia de suprimentos é definida como conjunto de instalações separadas geograficamente e que interagem entre si com a finalidade de garantir o suprimento e a distribuição de produtos fabricados pela indústria. Entre os componentes desta cadeia podemos destacar as empresas fornecedoras de matéria-prima, os fabricantes de produtos industrializados, os centros de distribuição e logística, a rede de distribuição varejista, entre outros. A cadeia de suprimentos é um componente da cadeia que agrega valor ao produto para o mercado. O objetivo desta integração é agregar valor a um serviço ou a um produto físico para o desenvolvimento do mercado de produtos industrializados. Os conceitos da cadeia de suprimentos vai ao encontro dessas necessidades, Possibilitando que as empresas adotem medidas que as diferencie estratégica e Competitivamente.
Palavras-Chaves: Gestão. Cadeia de Suprimentos. Planejamento. Vantagem Competitiva.
1 INTRODUÇÃO
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) é um fator chave para o sucesso atual das empresas que estão dentro de um ambiente de competição, que já não é mais individual e sim entre as cadeias de suprimentos (CARVALHO, 2005). Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras.
Desde a década de 1990, objetivo de toda cadeia de suprimento é reduzir o valor gerado. O valor gerado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da cadeia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. 
Segundo Nazário (2000), desde então, o conceito SCM tem sido empregado nas grandes organizações para melhorar a eficiência, fazendo assim com que crescesse o nível de serviço demandado por fornecedores, consumidores, atacadistas, varejistas, operadores logísticos, clientes finais, entre outros.
O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimento é satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra.
O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. É importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em ambos os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é, na verdade, composta por redes. 
Não é necessário que todos os estágios façam parte da cadeia de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado dependerá tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais necessidades. 
Um projeto de uma Cadeia de Suprimentos que seja ineficiente ou equivocado aumenta significativamente os custos pelo emprego inadequado de recursos, tomada de decisões erradas baseada em informações incorretas e danos devido ao emprego de recursos financeiros incorretos (LAMBERT, 2000, p. 65).
O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em termos de lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado. O foco na lucratividade em estágios isolados pode levar a uma redução nos lucros da cadeia de suprimento como um todo (Chopra e Meindl ,2003)
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades associadas à fluxo e transformação de mercadorias e informações associadas desde a fase de matérias-primas até a usuário final. É em sua essência um conjunto de fornecedores e clientes conectados; onde cada um por sua vez tem suas responsabilidades, sendo do fornecedor da organização até o produto concluído atingir o usuário final.
Hoje parece evidente a obsolescência do paradigma industrial baseada na otimização dos processos da cadeia de suprimentos como se fossem funções isoladas, cujo objetivo era otimizar sua eficiência e estabilidade. As empresas devem evoluir dessa abordagem industrial inata baseada na eficiência interna dos processos para um paradigma orientado a valor com uma visão global da cadeia. 
O fator que catalisa todas essas mudanças é, sem dúvida, o aumento da demanda a cada vez clientes mais exigentes e personalizados. Além disso, a concorrência global estimula essa mudança e força os fabricantes a encontrar novas maneiras de produzir mais de acordo com as necessidades do mercado em mudança e personalizado, ao mesmo tempo, mantendo os custos o mais baixo possível. Tudo isso está forçando as empresas a encontrar novas formas de colaboração que melhorem a integração e sincronização das diferentes funções e estratégias da cadeia de suprimentos de seus produtos. 
Conforme SIMCHI-LEVI (2003) A intensa competição global, mais a inserção de novos produtos com ciclos de vida cada vez mais reduzidos, junto a grande expectativa do cliente, forçaram as empresas a focar sua atenção para a cadeia de suprimentos
Cada vez mais, empresas de todo o mundo estão recorrendo à cadeia de suprimentos, metodologia mais recente para reduzir custos, aumentar a satisfação do cliente, fazer melhor uso de ativos e gerar novas receitas. Gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste na integração dessas atividades por meio de melhores relacionamentos na cadeia, adquirir uma vantagem competitiva sustentável. Nesta definição, a gestão da cadeia de suprimentos incluem o gerenciamento de sistemas de informação, provisionamento e compras, programação de produção, processamento de pedidos, gerenciamento de estoque, armazenamento, atendimento ao cliente e serviço pós-venda. É uma abordagem de gerenciamento que propõe a integração e coordenação de todos os principais processos da empresa entre o usuário final e os fornecedores iniciais, a fim de criar e agregar valor a esse usuário final, na forma de produtos acabados e serviços.
Não confunda o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos com logística integral. Isso faz parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência e a eficácia dos fluxos e armazenamento de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender às necessidades de clientes. Embora o gerenciamento da cadeia de suprimentos flua diretamente acima, ele exige um processo de decisão estratégica. Ele deve ser um objetivo compartilhado de praticamente todas as funções da cadeia, e é de importância estratégica particular devido ao seu impacto nos custos totais e na participação de mercado. Ele também fornece uma visão diferente dos estoques que são usados ​​como o último mecanismo de balanceamento da cadeia e não o primeiro. 
“O gerenciamento da cadeia de suprimentos é definido como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazodas empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo.” (Jhon T. Mentzer et al (2001) p.25).
Nos anos 80, os fabricantes usaram o JIT, o TQM e outros programas para melhorar a eficiência da produção. Hoje, quando os clientes exigem produtos e serviços ainda mais especializados e sob medida para atender às suas demandas, existe uma necessidade crescente de fabricar produtos personalizados em massa. Os fabricantes de itens padronizados produzidos em massa estão analisando como as práticas de produção podem ser modificadas para reduzir seus prazos de entrega e aumentar sua flexibilidade. Para fabricar e montar sob demanda, as empresas estão sob pressão para aceitar lotes de tamanhos cada vez menores e prazos de entrega mais curtos. Como resultado, estratégias de personalização que enfatizam flexibilidade, baixo custo, alta qualidade e produção eficiente de pequenos lotes estão ganhando terreno rapidamente. 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser considerado uma encruzilhada na qual convergem muitas disciplinas acadêmicas. O interesse nesse campo tem aumentado constantemente desde os anos 80, quando os benefícios de uma relação de trabalho colaborativo foram reconhecidos e não competitivos entre as organizações. O gerenciamento da cadeia de suprimentos refere-se à cadeia de suprimentos interna, preocupada em gerenciar os processos entre departamentos de uma única organização e no gerenciamento de relações externas com clientes e fornecedores da empresa. 
Na abordagem tradicional, os gerentes gerenciavam as atividades de previsão de demanda, compras, gerenciamento de armazém ou planejamento de produção de maneira fragmentada, para que não fosse incomum encontrá-las em funções separadas que não compartilhavam informações. As empresas agora percebem a obsolescência dessa abordagem.
Hoje, muitos autores consideram as cadeias de suprimentos como uma rede de empresas e atividades realizadas pelas funções de desenvolvimento de produto, obtendo materiais de fornecedores, movimentação de materiais entre instalações, produção de produtos, distribuição de produtos acabados aos clientes e serviço pós-venda. Essa abordagem holística é consistente com a maneira integrada pela qual os gerentes de hoje planejam e controlam o fluxo de bens e serviços ao mercado.
Em suma, é definitivamente necessário integrar as operações de negócios na cadeia de suprimentos que vão além da logística. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o exemplo mais claro em que eles deveriam idealmente estar envolvidos, incluindo marketing, pesquisa, desenvolvimento, produção, logística e finanças. Além dessas funções internas, é necessário incluir organizações externas no processo de desenvolvimento de produtos para reduzir o “tempo de colocação no mercado” na introdução de novos produtos. É importante a rápida vinculação de fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos e, em alguns casos, o de fornecedores de segundo nível. Também é essencial vincular o consumidor e o cliente.
A verdade é que o gerenciamento da cadeia de suprimentos aumentará a importância de atividades logísticas, proporcionará a seus membros a oportunidade de otimizar o desempenho logístico em nível interorganizacional. O gerenciamento da cadeia de suprimentos não é uma logística integral, mas a logística pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a cadeia de suprimentos.
Cooper et al (1997) dividem o gerenciamento da cadeia de suprimentos em três elementos básicos relacionados: processos de negócios, componentes de gerenciamento e estrutura.
Processos de negócios: esses processos podem cruzar fronteiras intra e interorganizacionais, independentemente da estrutura formal. Existem sete processos de negócios na cadeia de suprimentos: Gerenciamento de relacionamento com cliente, Gerenciamento de atendimento ao cliente, Gerenciamento da Demanda, Atendimento de Pedidos, Gerenciamento de Fluxo de Produção, Compras, Desenvolvimento de Produto e Marketing. As principais diferenças entre as funções tradicionais e o foco do processo é satisfazer as necessidades do cliente e organizar a empresa em torno desses processos.
Componentes de gerenciamento: uma premissa essencial subjacente ao esquema de gerenciamento da cadeia de suprimento é que existem certos componentes de gerenciamento comuns a todos os processos de membros da empresa e da cadeia de suprimentos. O importante é o gerenciamento desses componentes comum, pois determinam como os processos de negócios são gerenciados e estruturados e, portanto, a cadeia de suprimentos.
Estrutura: Todas as empresas participam de uma cadeia de suprimentos desde as que fornecem a matéria prima até o último consumidor. A necessidade de uma gestão integral dessa cadeia de suprimento dependerá de vários fatores, como a complexidade do produto, o número de fornecedores disponíveis e a disponibilidade de matérias-primas. As dimensões a considerar incluem o comprimento da cadeia de suprimentos e o número de fornecedores e clientes. A relação mais apropriada será aquele que melhor se adequar a um conjunto específico de circunstâncias.
2.l TIPOS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS E O EFEITO CHICOTE
Um dos fenômenos mais temidos na cadeia de suprimentos é o chamado “efeito chicote”, relativo ao aumento da variabilidade da ordem, mesmo quando a demanda do mercado está estável.
FIGURA 1. ILUSTRAÇÃO GRÁFICA DO EFEITO CHICOTE NUMA CADEIA DE ABASTECIMENTOS FICTÍCIA.
 FONTE: Adaptado de Slack et al. (1999)
Pesquisas relacionadas ao problema de amplificação de pedidos nos sistemas de produção e a distribuição datam do início do século XX. O fenômeno foi reconhecido pela primeira vez em 1919 na Procter & Gamble e por quase cem anos, inúmeras empresas locais e as multinacionais sofreram devido a esse enigmático "Cubo de Rubik" da cadeia de suprimentos. Ao longo da história, diferentes causas foram identificadas, embora exista um denominador comum para isso. O efeito chicote é gerado nas cadeias de suprimento em que os membros estão interessados ​​principalmente em otimizar seus próprios objetivos sem considerar os dos outros membros. Uma das soluções mais eficazes é adotar uma abordagem de tomada de decisão baseada na busca de um benefício global para toda a cadeia de suprimentos e migrar de uma posição anacrônica de busca do ótimo local em direção a um paradigma colaborativo. Otimização Local é uma abordagem de tomada de decisão baseada na busca de um benefício local. A abordagem se traduz na adoção de regras de pedidos independentes para cada membro. A otimização global é uma abordagem de tomada de decisão baseada na busca de um benefício estendido a toda a cadeia de suprimentos. Cada membro, adotando regras de pedidos interdependente, torna-se um elemento de um sistema harmonizado com o objetivo de melhora e eficiência comum. A abordagem harmonizada de benefícios globais se traduz em tomar decisões em cada nível do processo logístico que buscam atingir os objetivos juntos, eficiência e competitividade de todos os membros.
O efeito chicote determina uma alteração contínua dos planos de produção e frequentes instabilidades dos estoques, que constituem um elemento-chave do sistema de produção e distribuição da cadeia de suprimentos presente em cada nível. Sua função é garantir um alto nível de serviço ao cliente. A instabilidade do inventário é uma consequência do problema industrial do efeito chicote. Um aumento nas ordens de produção devido à demanda falsa tende a gerar variabilidade e altos níveis de estoque. Os problemas relacionados ao referido fenômeno é resumido em custos de investimento, obsolescência, transporte e armazenamento. Estima-se que as consequências econômicas desse sintoma frequente e prejudicial do sistema logístico podem afetar um aumento desnecessário de custos de até 30% dos lucros da cadeia de suprimentos (Metters, 1997). Algumas ineficiências devido a esse fenômeno são os investimentos excessivos em estoque, redução do atendimento ao consumidor, diminuição das vendas, aumento do investimentoem capacidade, desativação da capacidade de transporte e aumento dos planos de produção não realizados.
Para enfrentar o surgimento do efeito chicote, desde os anos 90 o paradigma colaborativo tem sido concretizado através da implementação de projetos de coordenação para a tomada de decisões apoiadas pelas Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs). O paradigma colaborativo refere-se a alianças entre membros da cadeia com o objetivo de alcançar um benefício comum no nível operacional, a colaboração consiste na troca de informações entre os membros para tomar decisões com uma abordagem de otimização para toda a cadeia. A realização desses projetos modificou estruturalmente a lógica dos fluxos de informações e materiais nos sistemas logísticos, geraram novas configurações de alianças e estratégias transformadas, estruturas organizacionais e culturais das empresas. Assim as configurações tradicionais de cadeia, estruturalmente propensas ao efeito chicote, têm evoluído para redes de empresas reguladas por mecanismos de coordenação baseados na cooperação e integração de operações. Essa metamorfose darwiniana gerou novos tipos de cadeias de suprimentos capazes de eliminar ineficiências devido ao efeito chicote e que elas variam da estrutura tradicional ao novo paradigma de configuração sincronizado
Em uma cadeia de suprimentos, para atender aos pedidos dos consumidores, o varejista fornece os produtos armazenados, resultando em uma diminuição no nível do seu inventário. Para restaurar um nível de estoque que possa atender à demanda futura do mercado, o revendedor efetua um pedido ao seu fornecedor. Como resultado do fluxo do produto para o varejista, o nível de estoque do fornecedor diminui e um fluxo de estoque é gerado entre o provedor e o membro "downstream". A decisão sobre o pedido pode ser tomada independentemente para cada membro da cadeia ou em conjunto entre os membros. No Primeiro, um tomador de decisão geralmente se baseia nas informações relacionadas à sua própria empresa, tentando otimizar seus benefícios e minimizar seus custos. No segundo, os membros compartilham um conjunto de informações estratégicas e com essas informações podem tomar "boas decisões comuns" para melhorar a eficiência de toda a cadeia e eliminar custos desnecessários.
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS TRADICIONAL
Consiste em uma estrutura logística descentralizada, na qual cada membro toma suas decisões independente das decisões de seus parceiros. Nesse caso, as empresas tomam decisões operacionais para maximizar seus objetivos locais e, portanto, emitir pedidos com base somente em seu próprio nível de inventário, sem considerar a situação dos outros membros. As únicas informações que um membro genérico recebe de seus parceiros são os pedidos de seus clientes direto. O fornecedor não interage diretamente com o consumidor final e, portanto, não sabe dados reais de vendas, mas o fornecedor prevê a tendência do mercado apenas em função dos pedidos que recebe do varejista.
2.2.1 CARACTERÍSTICAS
A falta de transparência da demanda do mercado impede a coordenação sinérgica entre todos os atores envolvidos no processo de criação de valor para o cliente final. Além disso, o processo e a entrega de pedidos de produtos entre revendedor e fornecedor é caracterizada por um conjunto de atrasos devido a tempos de produção e transporte, bem como possíveis atrasos no fluxo de informações. Tais atrasos contribuem inevitavelmente para gerar relacionamentos assíncrona e descoordenado na cadeia de suprimentos. A consequência direta é uma ineficiência global da rede de produção-distribuição, materializada na aparência do efeito chicote
Estima-se que em uma cadeia de suprimentos tradicional em que a demanda do mercado seja caracterizada por uma variabilidade inferior a 10%, a variabilidade das ordens de produção pode exceder 26% (Holweg et al., 2005). Em uma distribuição de grande volume, os produtos pedidos a cada semana ao fornecedor pode chegar a ser até cinco vezes maior que as vendas ao consumidor final (Holweg et al., 2005). A cadeia tradicional é propensa às consequências prejudiciais da falta de coordenação devido às suas características estruturais, onde apenas uma profunda reformulação de alianças e mecanismos de coordenação pode limitar o surgimento do temido efeito chicote.
2.3 CADEIA DE SUPRIMENTO SINCRONIZADA
Consiste em uma estrutura logística centralizada, na qual todos os membros fazem pedidos de modo coordenado, os membros transmitem informações em tempo real sobre seus níveis de inventário, produtos em trânsito e dados de vendas ao consumidor. O fornecedor emite os pedidos de produção baseada na demanda do mercado e considerando todos os estoques da cadeia como um único inventário.
2.3.1 CARACTERÍSTICAS
As informações compartilhadas são usadas para gerar pedidos sincronizados que melhoram sinergicamente os retornos da cadeia, criando um benefício estendido para todos membros.
Este resultado é alcançado gerenciando todos os estoques como uma única entidade. Adotando a estratégia de sincronização, o efeito chicote é eliminado e os níveis de estoque são reduzidos e custos relativos de até 50% sem comprometer o serviço ao cliente. Essa redução do tempo de permanência média de uma mercadoria no armazém se traduz em uma diminuição significativa no risco de obsolescência e investimento em capital ativo. Em particular, esses benefícios são acentuados nas cadeias de grande distribuição, onde os custos de obsolescência podem exceder as economias alcançadas pelas economias de escala em transporte e armazenamento obtidas na cadeia de suprimentos com pedido gerenciado pelo fornecedor. Outros benefícios são obtidos em termos de investimento em capital fixo: a capacidade necessária em transporte e produção não sofre alterações contínuas devido à falta de coordenação entre as operações das empresas. Uma consequência direta é a diminuição do risco de modificação da capacidade a longo prazo e retornos marginais decrescentes. Além disso, a eliminação da incerteza e a sincronização das operações resulta em planos de produção estáveis ​​que minimizam riscos de incorrer em custos trabalhistas extras. Um exemplo de uma cadeia sincronizada é a Cloetta Fazer, uma empresa de chocolate finlandesa (Holweg et al., 2005). A maioria de seus produtos é perecíveis com vida útil de quatro a seis meses, metade dos quais em trânsito da fábrica para os varejistas. Através de um sistema de gerenciamento integrado de armazéns e a demanda do consumidor final, a empresa, em sua principal fábrica em Vantaa, conseguiu priorizar os planos de produção com base na disponibilidade de mercadorias nas lojas dos varejistas. Assim, Cloetta Fazer conseguiu reduzir em três semanas a permanência média de seus produtos nos armazéns, garantindo maior qualidade e frescor, redução de obsolescência e produtos devolvidos ao fornecedor. Em suma, o arquétipo de cadeia sincronizada representa a síntese de todos os benefícios de práticas colaborativas e aplicações de TIC no campo logístico e produtivo.
2.4 RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GERENCIAMENTO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS
Muitas empresas como Zara, Dell, Hewlett Packard, IKEA ou Toyota descobriram a importância de considerar o gerenciamento da cadeia de suprimentos como uma variável estratégica. Essas empresas perceberam que a medida real de seu sucesso dependeria do grau em que coordenasse suas atividades da cadeia de suprimentos para criar valor a seus clientes enquanto aumenta a lucratividade de cada elo da cadeia. As empresas devem desenvolver seus objetivos de gerenciamento da cadeia de suprimentos com base nos objetivos corporativos, a partir desses objetivos de nível superior, se pode desenvolver um conjunto de objetivos detalhados para cada um dos processos da cadeia de suprimentos. Este método em cascata serve para integrar os processos da cadeia de suprimentos à gerência geral da empresa e fornecer medidas de controle e execução. Todos os membros da cadeia de suprimentos devem estar alinhados com os objetivos estratégicos. Oprocesso para implementar a estratégia da cadeia de suprimentos é: - Identificar o papel da cadeia de suprimentos na consecução de estratégias de negócios e garantir que o trabalho esteja alinhado com os objetivos estratégicos. - Identificar e priorizar oportunidades de melhoria - Definir objetivos da cadeia de suprimentos e principais indicadores de desempenho - Desenvolver planos de trabalho detalhados - Verificar periodicamente o desempenho e fazer ajustes - Executar planos para alcançar resultados. As empresas que compõem a cadeia de suprimentos, sejam elas fornecedores, fabricantes, distribuidores ou varejistas devem implementar a estratégia na cadeia de suprimentos que melhor se adapte à sua situação particular. Para isso, eles devem segmentar os clientes com base nas necessidades de serviços de diferentes grupos e adaptar a cadeia de suprimentos para atender lucrativamente a esses segmentos - Personalizar a rede logística para atender aos requisitos de serviço e rentabilidade - Ouvir os sinais da demanda do mercado e planejar de acordo - Diferenciar o produto muito próximo ao consumidor - Estocar estrategicamente - Desenvolver uma estratégia de tecnologia em toda a cadeia de suprimentos - Adotar medidas de desempenho que abranjam todos os elos da cadeia
A intensa competição global, mais a inserção de novos produtos com ciclos de vida cada vez mais reduzidos, junto a grande expectativa do cliente, forçaram as empresas a focar sua atenção para a cadeia de suprimentos (SIMCHI-LEVI, 2003).
“A cadeia de suprimento representa um sistema de entrega de valor. Cada empresa captura apenas uma determinada porcentagem do valor total gerado pela cadeia. Quando uma empresa adquire concorrentes ou muda para um estágio superior ou inferior na cadeia produtiva, seu objetivo é capturar um percentual maior do valor da cadeia de suprimento.” (KOTLER, 2000, p.36) Fonte: KOTLER, Philip.
A cadeia de suprimentos é uma metodologia criada para alinhar todas as atividades de produção, armazenamento e transporte de forma sincronizada, visando a obtenção na redução de custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo usuário final em busca de grandes resultados (BALLOU, 2001).
3 MATERIAIS E MÉTODO
Buscando construir um referencial teórico acerca da cadeia de suprimentos, em especial à gestão da cadeia de suprimentos, por meio de uma avaliação das evidências expostas em artigos científicos e em bibliografias. O critério base da pesquisa foi a pesquisa bibliográfica, optamos também por analisar artigos completos publicados em periódicos, excluindo-se artigos publicados em anais de eventos, resumos expandidos, teses e dissertações. E pelas palavras-chave “logística” e “cadeia de suprimentos”, por entender que este seria mais adequado para alcançar o objetivo do trabalho, sabendo que após exaustivas pesquisas nos livros de grandes autores e pesquisas cientificas chegaríamos até os resultados já alcançados por eles. 
Através deste método, é possível avaliar as opiniões de diversos autores sobre o mesmo assunto e analisar as variáveis que um problema pode ter, comparando as opiniões e teses de diferentes autores que falam sobre o mesmo assunto.
Para Lima e Mioto (2007), “a pesquisa bibliográfica implica em um conjunto ordenado de procedimentos de busca por soluções, atento ao objeto de estudo, e que, por isso, não pode ser aleatório”.
O período de pesquisa ocorreu entre os meses de junho e agosto de 2019, utilizando como base para o recorte temporal artigos com data de publicação entre 1997 e 2018, em periódicos nacionais e internacionais. Tamanha linha temporal foi utilizada para capturar a maior quantidade possível de artigos relacionados ao tema proposto. A partir desse resultado, buscou-se selecionar apenas publicações relacionadas ao tema da pesquisa, excluindo, após a leitura do título, resumo e palavras-chave, artigos que não abordavam nenhum conceito referente à logística e/ou cadeia de suprimentos.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
O gerenciamento sincronizado da cadeia de suprimentos é o método mais eficaz para eliminar o efeito chicote, permitindo que a estabilidade do estoque seja alcançada e simultaneamente altos níveis de satisfação dos clientes. Parece óbvio dizer que todas as cadeias de suprimentos, por enfrentar os desafios da competitividade do novo paradigma globalizado, teriam que se tornar configurações sincronizadas. No entanto, existem alguns recursos principais que pode limitar a implementação de um sistema totalmente integrado. O primeiro fator é a dispersão geográfica entre os membros devido a longos períodos de transporte. O segundo é a demanda, já que um alto nível de sazonalidade da demanda pode limitar os benefícios da sincronização de pedidos. Considerando que entre os benefícios de sincronização lista a redução dos níveis de estoque, uma demanda sazonal impõe às empresas a manutenção de altos níveis de inventário de segurança para enfrentar os picos de pedidos em um horizonte de tempo limitado. Outro fator relevante é as características do produto, uma vez que bens de baixa movimentação que não são perecíveis se beneficiam com economias de escala no transporte e no gerenciamento de armazéns. O custo de conhecer em tempo real a demanda do mercado pode não compensar os benefícios alcançados com as economias de escalas mencionadas acima. Em vez disso, em produtos perecíveis, como frutas e acesso à demanda em tempo real se traduz em uma melhor capacidade de planejar a produção e distribuição e, consequentemente, evitar enormes custos de obsolescência.
- Dispersão geográfica entre os membros: quanto mais próximos os membros da cadeia, mais simples será a implementação de um sistema sincronizado.
- Tipo de demanda: quanto mais estável a demanda do mercado por um determinado produto, maiores os benefícios da sincronização em termos de eliminação de efeito chicote e estabilização de estoque.
- Recursos do produto: quanto maior a vida útil de um produto, mais razoável será a adoção de práticas colaborativas no inventário. Quanto menor é a vida útil de um produto, mais razoável será a adoção de práticas colaborativas baseadas no acesso a demanda do cliente.
- Custo de implementação do sistema de TIC: Em um nível mais alto de flexibilidade na tecnologia das informações adotadas pela cadeia, menores os custos de reforma do mecanismos operacionais e de sincronização
- Compartilhar informações com parceiros / concorrentes: quanto mais informações forem compartilhadas menor será a perda potencial de informações estratégicas e maior será a predisposição para compartilhar informações operacionais para criar sistemas sincronizados de cadeia de suprimentos.
5 CONCLUSÃO
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma nova abordagem com implicações estratégicas para empresas além da logística integral. Seu sucesso dependerá da capacidade de gerenciar com eficiência a demanda dos clientes. Não estamos diante de um novo paradigma, mas antes de uma nova maneira de gerenciar o que já existe. O efeito chicote é um dos problemas mais importantes que o gerenciamento de Cadeia de suprimentos.
TABELA 01 – AS CAUSAS E AS MEDIDAS DE CONTENÇÃO PARA O EFEITO CHICOTE
FONTE: Adaptado de Lee et al (2004)
Finalmente, devemos considerar um fator estratégico de extrema importância e com consequências para longo prazo: o custo da sincronização da cadeia. Esse custo tem três componentes fundamentais, nem todos estimados com medidas financeiras:
- O custo da implementação do sistema de TIC que suporta mecanismos de coordenação;
- O custo da mudança organizacional;
- O custo do compartilhamento de informações com parceiros / concorrentes.
Com a proliferação de tecnologias de identificação por radiofrequência (RFID), o custo do controle de mercadorias em trânsito tende a ser reduzido de ano para ano, facilitando a sincronização; sem os dois últimos custos, dificilmente quantificáveis e muito variáveis, dependendo do setor de mercado e tamanho da empresa, persistem e podem representar o verdadeiro obstáculo à colaboração na cadeiade suprimentos do século XXI.
REFERÊNCIA 
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1 Jorge Berger de Oliveira Neto, Richardson Oliveira Rocha, Talehander Breno Miranda, Wilkson Bernardo Faustino
2 Aline Barbosa Costa Arruda
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Logística (FLX0541) – Prática do Módulo IV- 09/12/19