06 Gestão de Produção e Operações

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Gestão de Produção e Operações 
 
 
Aula 6 
 
 
Profa. Rosinda Angela da Silva 
 
 
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Conversa Inicial 
Percorremos um longo caminho na construção do conhecimento desde 
os conceitos mais elementares da Administração da Produção com os estudos 
de Taylor, Ford e outros que contribuíram para a evolução dos processos 
produtivos. As fábricas mudaram muito de lá para cá e, atualmente, parecem 
grandes laboratórios de última geração, tamanha é a tecnologia envolvida nos 
processos produtivos. Isso comprova o quanto a administração da produção se 
tornou científica, eficiente, eficaz e Lean (enxuta)! Depois dos ganhos nas 
áreas fabris, a melhoria em outros setores, como escritórios, armazéns e 
prestadores de serviços, ocorreu naturalmente. Desta forma, o conhecimento 
gerado pela indústria foi traduzido para a realidade de diferentes áreas e tem 
contribuído para a melhoria de desempenho das firmas. Esta evolução é o 
tema da nossa sexta e última aula de Gestão de Produção e Operações! 
Contextualizando 
Por muito tempo o modelo de gestão utilizado nas empresas, 
principalmente nas indústrias, visava à produção em larga escala para reduzir 
os custos de produção. Devido a isto, metodologias e ferramentas foram 
desenvolvidas, sempre buscando estes dois pressupostos, acreditando que 
eram as únicas possibilidades de se manter competitivo no mercado. Mas as 
transformações na economia mundial, as mudanças no comportamento do 
consumidor aliada a melhoria das tecnologias de produção, o modelo da 
produção em massa, deixaram de ser interessantes. 
Logo após a segunda guerra mundial, o mundo todo estava em crise e 
os países mais afetados pela guerra necessitavam reconstruir não apenas sua 
história, mas também suas indústrias, sua infraestrutura e a autoestima de seu 
povo. O Japão estava exatamente nesse cenário quando a Toyota Motor 
Company, uma empresa que sempre se diferenciou no mercado da época por 
suas inovações, buscou uma nova forma de gerir sua fábrica. 
Mas encontrar uma nova maneira de conduzir os negócios e conseguir 
 
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melhorar seu desempenho, em um país destruído e carente de tudo, não foi 
tarefa fácil. Seus gestores sabiam que o modelo de Ford (produção em massa) 
não atendia as necessidades da Toyota, até pela disparidade das condições da 
localização das indústrias. A Ford, então, encontrava-se em um país forte 
economicamente o qual havia demonstrado seu poder no final da guerra, já a 
Toyota em um Japão em reconstrução. Mas esse cenário fez com que a 
Toyota, mais uma vez, se reinventasse e quebrasse o paradigma da redução 
do custo, somente pela quantidade produzida. A empresa foi a responsável 
pela criação de um modelo de gestão que defende que o custo pode e deve ser 
reduzido por meio da eliminação de todo e qualquer desperdícios, que a 
valorização do capital humano é essencial para a sobrevivência de uma 
empresa e que se deve agregar valor ao produto entregue ao cliente. 
A construção deste novo modelo tornou-se uma filosofia de gestão, o 
qual tem sido utilizado por centenas de empresas de todos os portes e 
segmentos em todo o mundo. O Sistema Toyota de Produção (STP) é uma 
filosofia de trabalho democrática e pode ser traduzida também para os 
varejistas e prestadores de serviços. 
É fato que a sua implementação exige muito mais do que boa vontade, 
pois requer a mudança de cultura de toda a organização, mapeamento dos 
processos, identificação das atividades que agregam valor e a identificação das 
melhorias necessárias, entre outros elementos. Vamos conhecer um pouco 
mais sobre essa filosofia de trabalho que se tornou referência no mundo 
empresarial, bem como algumas das áreas que podem ser beneficiadas 
mediante a sua aplicação. 
 
 
Tema 1: Pensamentos Enxuto (Lean Thinking) 
Com o passar dos anos a forma de organizar as fábricas e gerenciar os 
recursos tornaram-se obsoletos. Ter altos volumes de estoques, o que no 
passado era sinônimo de saúde financeira e robustez da empresa, tornou-se 
 
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um verdadeiro pesadelo para os gestores. 
A concorrência chegou para ficar e dificilmente encontraremos um 
segmento em que uma empresa domina o mercado como um todo, isto é coisa 
do passado. Atualmente, para cada produto ou serviço, certamente temos “n” 
concorrentes na cidade onde a empresa está localizada ou em qualquer lugar 
do mundo, com a mesma qualidade (em alguns casos até mais qualidade), 
com custos competitivos e com rapidez de entrega. Então, a preocupação se 
tornou: Como lidar com isso? O que fazer para que a empresa continue 
sobrevivendo no mercado em cenários tão adversos? A Toyota Motor Co., 
encontrou uma resposta para essas e outras perguntas que surgiram, pois foi 
uma das primeiras firmas que percebeu que o paradigma, de que sempre 
haveria mais clientes do que a capacidade de produção das fábricas, estava 
por “cair por terra”. Mas esses não foram os únicos motivos que fizeram com 
que a Toyota buscasse melhorar seus processo e reduzir seus custos, mas sim 
porque o Kaizen (melhoria contínua), o qual está no DNA da Toyota. 
O termo “Lean Thinking” não surgiu de uma hora para outra, mas sim da 
evolução dos princípios da qualidade e da simplicidade dos processos que 
sempre fizeram parte do STP e da caça a todo e qualquer desperdício que uma 
empresa possa gerar (assunto que estudamos brevemente na aula 01). 
Vamos conhecer como nasceu o Lean Thinking, a partir do relato de 
Rodrigues (2014, págs. 10 e 11): 
 
Na década de 1980, pesquisadores do Massachussetts Institute of Technology (MIT) 
vinculados ao International Motor Vehicle Program (IMVP) realizaram um criterioso e 
profundo trabalho de pesquisa nas organizações do setor automobilístico localizadas 
nos Estados Unidos, na Europa, no Japão e na Coreia do Sul. Essa pesquisa foi 
publicada em 1990 por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos no livro The 
Machine That Changed the World (A máquina que mudou o mundo). 
Foi então, nesta pesquisa, que foram identificadas as melhores práticas fabris e 
técnicas de gestão que faziam das empresas analisadas, referências em seus 
mercados. Dentre elas, a Toyota Motor CO. demonstrou mais eficácia, pois a mesma já 
utilizava a metodologia de puxar a produção por meio do pedido do cliente e do 
gerenciamento do ciclo “produção-venda”. 
A partir deste momento, o mundo corporativo voltou a sua atenção para a Toyota e 
buscou conhecer a sistemática de trabalho de tão eficiente companhia. James Womack 
e Daniel Jones escreveram então o livro “Lean Thinking” (Pensamento Enxuto), onde 
determinaram cinco elementos essenciais do pensamento enxuto, os quais chamaram 
 
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de princípios. São eles: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo da Cadeia de Valor, Produção 
Puxada e Busca da Perfeição. 
 
Vamos conhecer os princípios do pensamento enxuto a partir da visão 
de alguns autores renomados no estudo da filosofia Lean: 
1 – Valor: Segundo Greef (2012, et al, p. 63): 
O Valor é o que clientes de produtos e serviços esperam como resultado do processo 
de aquisição desses elementos. Antes de partir para as etapas de produção, é preciso 
verificar se é possível entregá-los da forma como são esperados pelos clientes. No 
entanto, cabe perguntar: qual seria essa forma? Cada cliente tem uma expectativa em 
particular do elemento que está adquirindo, que deve ser tornar a missão do processo 
produtivo. 
 
Para identificar o real valor para o cliente é necessário mapear 
adequadamente a sua necessidade. Quando as empresas compreendem que o 
mesmo produto tem diversas aplicações, dependendo do cliente, elas buscam 
identificar em que momento seu produtogera valor para aquele cliente e 
“explora” isso, ou seja, evidencia isso na entrega do produto ou serviço ao 
cliente. 
2 – Cadeia de Valor: Ainda segundo Greef (2012, et al, p. 63), a Cadeia 
de Valor é o conjunto de atividades em sequência realizadas para desenvolver 
o produto ou o serviço, identificando as categorias de atividades que nela 
ocorrem: que geram valor, que são importantes para os processos, mas que 
não geram valor, e os desperdícios. 
Figura 01: Modelo Conceitual da Cadeia de Valor de Porter 
 
Fonte: http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-
michael-porter/. Acessado em: 18/08/2016 
http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/
http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/
 
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Ao analisarmos a cadeia de valor temos que considerar que ela também 
é impactada pelos elos externos, ou seja, pelos fornecedores, provedores de 
serviços e os próprios clientes. Quando entendemos o processo produtivo, ou 
até mesmo o atendimento de um serviço nesta sequência, conseguimos 
vislumbrar que existem inúmeras possibilidades de ocorrer desperdícios. O 
desafio está em fazer com que todas estas fases, internas e externas, se 
movimentem com o mesmo foco. A Toyota conseguiu e pratica isto com seus 
aliados comerciais, então é possível. 
3 – Fluxo da Cadeia de Valor: Segundo Rodrigues (2014, p. 13): 
 
O objetivo do Fluxo está associado a um planejamento integrado do produto em todas 
as etapas do processo, procurando eliminar barreiras entre organizações envolvidas 
nesse processo ou de suas unidades, ou ainda, de atribuições funcionais ou 
operacionais nas diversas unidades. 
 
A partir do momento que a empresa consegue desenhar a sua cadeia de 
valor, precisa analisar, criticamente, cada etapa para identificar os pontos fortes 
e os pontos fracos da sua cadeia, eliminar as chances de desperdício e buscar 
fortalecer seu relacionamento com os elos da cadeia. Isto é possível com um 
bom mapeamento de processo e fomento para a comunicação fluir sem ruídos 
entre as empresas. 
4 – Produção Puxada: Este princípio determina que o produto somente 
comece a ser fabricado quando houver um pedido por parte do cliente. Isto 
elimina o estoque de produto acabado, de produto em processo e, 
consequentemente, reduz o estoque de matérias-primas. A área comercial da 
empresa fica incumbida de manter os contatos constantes com os clientes para 
prospectar vendas e programar os pedidos para que não ocorram falhas na 
comunicação e a empresa não consiga atender a demanda a tempo. Para 
isso, as empresas utilizam a filosofia Just In Time (JIT) com o auxílio de 
Kanban e de outras técnicas pertinentes. 
5 – Busca da Perfeição: As firmas devem buscar, constantemente, a 
melhoria contínua de seus processos, produtos, estratégias, negociações, 
 
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entregas, infraestrutura, tecnologia, atendimento, tarefas administrativas, enfim, 
em todas as áreas possíveis. É a própria “operacionalização” da filosofia 
Kaizen. Buscar melhorar sempre, com foco na criação de valor para o cliente é 
um dos pressupostos do Sistema Toyota de Produção. Para isso existem 
técnicas específicas que garantem a melhoria, desde a concepção do produto, 
até ao uso do mesmo pelo cliente final. 
Estes princípios, aliados ao respeito às pessoas, ao fomento as soluções 
simples e eficazes e, também, às altas taxas de inovação, representam a base 
do Lean Thinking utilizados pela Toyota e almejados por muitas organizações, 
pelo mundo afora. 
Tema 2: Produção Enxuta (Lean Manufacturing) 
Agora que já conhecemos a base do Lean Thinking (Pensamento 
Enxuto), vamos compreender mais facilmente o conceito de Lean Production 
(Manufatura Enxuta). 
A manufatura enxuta nasceu na Toyota Co., em um momento delicado 
da economia japonesa. Até pode-se entender que nasceu a partir de uma 
necessidade. O Japão estava em reconstrução do pós-guerra e precisava de 
investimentos, de inovações e de qualidade nos seus produtos. Veja os 
desafios da Toyota antes da manufatura enxuta descrito por Pascal (2008 p. 
25): 
 O mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos – 
caminhões grandes para carregar produtos para o mercado, caminhões pequenos 
para os agricultores, carros de luxo para a elite e carros pequenos e adequados para 
as estradas estreitas e altos preços do combustível do Japão. 
 A economia japonesa, devastada pela guerra, estava carente de capital. Portanto, um 
grande investimento nas últimas tecnologias ocidentais era impossível. 
 O mundo externo já possuía dezenas de fábricas de automóveis estabelecidas, 
ansiosas para se fixar no Japão e defender seus mercados contra exportações 
japonesas. 
 
Tais desafios fizeram com que os gestores da Toyota, na época, 
(Kiichiro Toyoda o Presidente, e Eiji Toyoda assistido por Taiichi Ohno, cerca 
de 1950), repensassem seu modelo de produção e buscassem uma alternativa 
 
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para melhorar seu desempenho, sem ampliar os custos. Até cogitaram o uso 
do modelo fordista de produção (em massa), mas ao estudar e conhecer como 
o processo funcionava na prática, concluíram que no Japão não seria possível 
o uso de tal metodologia. Foi diante desse panorama que decidiram criar um 
modelo único de trabalho, um modelo “Toyota de ser”. 
A situação da Toyota estava crítica e havia a necessidade de dispensar 
muitos colaboradores, mas o sindicato não permitia devido às negociações 
anteriores que protegia o direito dos trabalhadores. Finalmente, chegaram a um 
acordo trabalhista histórico, o qual foi responsável pela base da manufatura 
enxuta: a cooperação indiscutível entre empresa e colaboradores. 
Observe o que Pascal (2008, p. 26) relata sobre esse acordo: 
 
 Um quarto da mão de obra foi dispensado, como proposto originalmente. 
 Kiichiro Toyoda renunciou ao cargo de Presidente tomando responsabilidade pelo 
fracasso da empresa. 
 O restante dos funcionários recebeu duas garantias: 
 Emprego vitalício. 
 Pagamento diretamente vinculado a senioridade e ligado a lucratividade da empresa 
através de bônus. 
 
Estas alterações, na forma com que a Toyota conduzia seus negócios, 
corroboraram para o nascimento da base do sistema da empresa, que se 
tornaria referência em qualidade de produto e qualidade de vida do trabalhador, 
com remunerações justas e garantia de emprego. Em contrapartida, a Toyota 
conseguiu apoio incondicional dos colaboradores para fazer a diferença. 
O próximo passo da Toyota foi encontrar uma maneira de melhorar o 
seu desempenho e obter lucro, isso sem aumentar os custos e, 
consequentemente, aumentar os preços para o mercado. A saída que a Toyota 
encontrou foi a de eliminar os desperdícios, começando pelos sete discutidos 
na aula 1 (excesso de produção, tempo de espera, transporte, processo, 
inventário, movimento e produto defeituoso). Mas, para identificar esses 
desperdícios na empresa, foram adotados, inicialmente, novos procedimentos 
como o fortalecimento da filosofia Just In Time (justo no tempo) e a 
 
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implementação maciça do programa 5S. 
Isso foi necessário para criar a cultura de eliminação de estoques (JIT) e 
a “arrumação da casa” por meio do entendimento dos 5 Sensos (Seiri: 
utilização; Seiton: senso de organização; Seiso: senso de limpeza; Seiketsu: 
senso de padronização e Shitsuke: senso de disciplina). 
Depois da casa “limpa e arrumada”, conforme a proposta 5S e os 
estoques reduzidos por meio do JIT, a Toyota avançou no uso de novas 
metodologias e adotou o uso do Kanban como complemento ao JIT. Realizou 
estudos para reduzir os setups de máquina, criando a Troca Rápida de 
Ferramentas(TRF), fomentou a Total Productive Maintenance – Manutenção 
Produtiva Total (TPM), criou o conceito de célula de produção e a 
autonomação ou Jidoka, que significa automação inteligente, aonde a máquina 
identifica uma anomalia e interrompe o processo da produção. Além disso, a 
Toyota resume toda a análise no que chamam de Relatório A3, que significa 
que em uma única folha de A3 deve conter as principais informações de um 
projeto, de um problema, de uma melhoria, de uma mudança, entre outros. 
A Manufatura Enxuta trabalhou fortemente também os aspectos 
humanos, aonde reconhece que o capital humano é o seu maior ativo, pois 
somente um ser humano pode estar motivado com o seu trabalho e 
ansiarsempre pelo melhor, o que não é alcançado com o uso de nenhuma 
máquina ou técnica. De acordo com esse viés, a Toyota prima pela 
capacitação contínua dos colaboradores, pois compreende que educação e 
treinamento trazem a qualidade e a redução de custos para a empresa. 
Outros elementos desenvolvidos e utilizados pela Manufatura Enxuta 
são: 
 Base de decisão factual e com foco no cliente; 
 Padronização de processos e atividades como sinônimo de qualidade e 
controle aos desperdícios; 
 Envolvimento dos colaboradores no processo decisório, principalmente 
de melhoria; 
 
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 Visão de que o colaborador é o melhor naquilo que faz e deve estar 
empoderado para “parar o processo”, caso tenha identificado alguma 
falha na produção; 
 Planejamento como forma de antever problemas e busca de solução 
antes mesmo que ocorram; 
 Fortalecimento da cultura da manufatura enxuta onde a busca 
incansável pela redução de desperdícios deve fazer parte da vida de 
cada um, entre outros fatores. 
Certamente esses itens não são os únicos que sustentam a Manufatura 
Enxuta, mas são reconhecidamente os mais expressivos. Com isso, de acordo 
com Rodrigues (2014, p. 34), a Toyota obteve (e ainda obtém) como 
resultados: 
 Qualidade 
 Desperdício zero 
 Redução de custo 
 Redução do lead time 
 Aumento da rentabilidade 
 Atendimento ao valor do cliente, entre outros. 
 
O modelo de Manufatura Enxuta da Toyota não atingiu tais efeitos com 
mudanças drásticas apenas internamente, igualmente houve um grande 
trabalho de melhoria e de entendimento da cultura lean por parte dos 
fornecedores. Para conseguir apoio dos fornecedores nas novas regras de 
atendimento, a Toyota reduziu o número de fornecedores e ofereceu aos que 
ficaram volumes de compras mais expressivos e a garantia de fornecimento de 
longo prazo. 
Mas a implementação da manufatura enxuta, para a maioria das 
empresas, não é uma tarefa fácil, tendo em vista que esperam resultados 
rápidos como se o sistema por si só, fosse autossuficiente. Mas essa 
mentalidade não é realista, pois cada empresa tem a sua cultura e 
necessidades distintas. 
Para implantar com sucesso, Rodrigues (2014, p.35) diz que são 
 
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necessários os seguintes pilares: 
 O total comprometimento da alta direção; 
 A disciplina e comprometimento do corpo funcional; 
 A flexibilidade para o realinhamento da cultura da organização; 
 O entendimento adequado do pensamento lean. 
 
Compreendendo esses elementos, parte do sucesso da implementação 
já está garantida, o restante será muito trabalho, muita análise crítica, 
perseverança e olhar de longo prazo. 
 
Tema 3: Escritório Enxuto (Lean Office) 
Com o tempo, naturalmente, os estudos do sistema Lean Manufacturing 
avançaram e chegaram às áreas administrativas, pois as empresas 
perceberam que de nada adiantava ter uma fábrica enxuta, se os processos de 
suporte não acompanhavam este movimento. Com isso, deu-se início ao 
planejamento das atividades dos escritórios a partir da filosofia Lean. Mas 
saiba que nem todas as empresas brasileiras são conscientes da importância 
de ter ambientes administrativos lean, até porque nem conhecem tal 
fundamento. Por isso, é importante conhecermos a filosofia lean para levarmos 
a melhoria para nossos processos diários. 
Segundo Greef et al (2012, p.1): 
 
A gestão de escritórios deve conceber, portanto, tarefas como simplificar processos, 
flexibilizar Fluxos de Informação, reduzir tempos de resposta e prazos de atendimento 
a clientes, eliminar estoques e esperas entre atividades, organizar áreas de trabalho, 
identificar e tratar problemas quando ocorrem e melhorar continuamente. Essas tarefas 
são parte do cotidiano o Lean Office, que aplica os princípios da Mentalidade Enxuta ao 
gerenciamento de materiais, pessoas e Fluxos de Informação com base em padrões 
culturais, visuais, operacionais e gerenciais. 
 
Mas se questionarmos a um gerente administrativo, que ainda não 
conhece os processos lean, sobre o “porque” do não uso, ele pode devolver 
várias perguntas, tais como: Mas o que pode ser melhorado nos ambientes 
administrativos, atualmente? Os colaboradores não possuem todos os recursos 
suficientes para realizar suas atividades de maneira eficiente e eficaz? Meus 
 
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colaboradores são todos graduados ou graduandos e estão preparados para 
realizar suas funções de maneira impecável. 
Mas analise: Será mesmo que estão todos preparados para essa 
eficiência e eficácia que a empresa acredita que tem? Vamos analisar alguns 
exemplos comuns nos ambientes administrativos: 
Exemplo 01: Um cliente liga para resolver alguma situação e é 
informado de que o gerente não se encontra no momento. Ele questiona quem 
poderia auxiliá-lo neste caso e, mas o atendente reafirma que apenas o tal do 
gerente pode fazer isso. Analise: Qual a visão do cliente, neste momento? Será 
que esta empresa está “agregando valor” ao produto ou serviço que vende ao 
cliente? 
Exemplo 02: Os colaboradores do administrativo imprimem e-mails, 
orçamentos, pedidos de compras e vendas, romaneios de cargas, cópias de 
notas fiscais de entrada e saída para guardá-los no arquivo físico. Analise: 
Será que há mesmo a necessidade de imprimir tudo para arquivar? Por que 
não utilizar as pastas no próprio computador? E, ainda, onde está o controle de 
desperdícios de papel, energia e desgaste das máquinas, neste caso? 
Exemplo 03: Um cliente liga para uma empresa para obter informações 
sobre a entrega de seu pedido, porque o site da empresa e da transportadora 
não estão atualizados. O atendente se desculpa dizendo que não sabia disso. 
Analise: Qual a imagem da empresa para este cliente, neste momento? Quem 
é responsável por monitorar o site? Do cliente ou da empresa? 
Exemplo 04: Um cliente contata a área de vendas para confirmar a data 
de entrega do seu pedido e o colaborador consulta o sistema e diz que pacote 
será entregue ao cliente na data prometida. Horas depois descobre que o 
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) na verdade vai 
atrasar a produção e não havia atualizado o sistema. Analise: Onde está o 
entendimento de que a informação dos sistemas deve ser atualizada a cada 
alteração, principalmente, quando influencia no nível de serviço ao cliente? 
Poderíamos citar outras dezenas de exemplos que fazem parte do dia a 
 
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dia dos escritórios de uma organização, mas estes já são suficientes para 
entendermos que há muito espaço para melhoria nas rotinas administrativas. 
Segundo Greef et al (2012, p. 171): 
 
A mentalidade enxuta contribui, nesse contexto, com suas propostas de aumentar a 
produtividade de atividades e ao mesmo tempo reduzir erros, estoques, acidentes de 
trabalho, necessidades de espaço, tempo de produção e custos adicionais nos 
escritórios. 
 
Na prática, os setores administrativos existem para suportar as 
estratégias da empresa e para gerar e gerenciar todas as informações 
utilizadas no processo decisório.O processo decisório, por sua vez, tem como 
missão compreender as necessidades do cliente e agregar valor ao seu 
processo a partir disso. 
Para entendermos como melhorar esses processos por meio do 
pensamento lean, vamos conhecer, em linhas gerais, uma proposta de oito 
passos de Don Tapping e Tom Shuker (2010) para implantar o Gerenciamento 
do Fluxo de Valor, o qual é a base lean dos escritórios. 
Os autores Tapping & Shuker (2010, págs. 17, 36, 46, 63, 78, 91, 147 e 
154) sugerem as seguintes etapas: 
 
Etapa 01: Comprometer-se com o Lean: esforço contínuo por toda a viagem que 
permite que a organização alcance o status de classe mundial”. 
Etapa 02: Escolher o Fluxo de Valor: valor pressupõe que você está criando algo de 
valor para o que um cliente está disposto a pagar e o Fluxo refere a uma corrente 
sequencial de atividades necessárias para criar unidades de trabalho e entregá-las ao 
cliente”. Etapa 03: Aprender sobre o Lean: todas as empresas que aspiram se tornar 
lean devem depositar recompensas em educação e treinamento. 
Etapa 04: Mapear o estado atual: para melhorar um fluxo de valor, naturalmente, você 
deve primeiramente observá-lo e entendê-lo. O mapeamento dá a você uma ideia clara 
dos desperdícios que inibem o fluxo. 
Etapa 05: Identificar as métricas Lean: as métricas lean são sempre baseadas nos sete 
desperdícios mortais (material apresentado na aula 01). Para determiná-las dependem 
das circunstâncias específicas do seu fluxo de valor, mas as mais comuns são: tempo 
de ciclo de pedido total; Entrega de entrada de pedido no horário e número total de 
erros. 
Etapa 06 I: Mapear o estado futuro: demanda do cliente: entender a demanda do 
cliente por seus serviços e unidades de trabalho, incluindo as características de 
qualidade e lead time. 
Etapa 06 II: Mapear o estado futuro: fluxo contínuo: implementar o fluxo contínuo para 
que clientes internos e externos recebam a unidade de trabalho correta, no momento 
 
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correto, na quantidade correta. 
Etapa 06 III: Mapear o estado futuro: nivelamento: distribuir o trabalho uniformemente, 
por volume e variedade, para reduzir tempos de espera e permitir que unidades 
menores se movam, e for prático. 
Etapa 07: Criar Planos Kaizen: crie um plano Kaizen de uma maneira que o torne de 
fácil utilização. Lembre-se que o mesmo pode ser alterado durante a caminhada. 
Etapa 08: Implementar os Planos Kaizen: mudanças – mesmo mudanças para melhor 
– são difíceis para a maioria das pessoas. Mas, quanto mais todas as pessoas 
entenderam o que está acontecendo, mais fácil será lidar com suas ansiedades, seja a 
mudança significativa ou mínima. Deixe claro para a equipe que o objetivo maior dos 
planos Kaizen é tornar os processos melhores do que já são, e auxiliar as empresas a 
tornarem-se referência naquilo que fazem melhor, sejam produtos, serviços ou varejos. 
 
Para implementar um modelo como este sugerido pelos autores é 
preciso perseverança no propósito da mudança, capacitação das pessoas e 
disciplina. 
Segundo Greef et al (2012, págs. 171 e 172), os benefícios esperados 
pela transformação dos escritórios tradicionais em Lean Office são: 
 
 Simplificação de processos administrativos (desburocratização) e a Liberação de 
Fluxos de Informação 
 Agilizar as repostas às necessidades de mercado 
 Redução dos prazos de desenvolvimento e entrega ao cliente, do tempo de resposta 
e alterações de documentos e processos; dos estoques entre os processos e a 
documentação; dos tempos de ciclo dos processos comunicacionais; da organização 
da área de trabalho; 
 Capacidade de identificar problemas e tratá-los quando ocorrem 
 Melhoria da qualidade dos processos e de recuperação da informação para tomada 
de decisão 
 Formação, qualificação e adequação de comportamento dos colaboradores 
 Maior envolvimento, motivação, participação dos colaboradores no planejamento das 
atividades e consequente aumento da produtividade e da qualidade da informação 
gerada. 
 
 
O segredo para que uma empresa consiga implementar o sistema lean 
nos escritórios está na mudança da cultura, no envolvimento das pessoas, na 
compreensão dos princípios lean, na identificação do que realmente é 
importante para o cliente e, também, no conhecimento que a empresa tem do 
seu processo. A implantação não é fácil, mas com perseverança é possível 
transformar o escritório tão “lean” quanto qualquer outro processo dentro da 
organização. 
 
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Tema 4 – Armazenagem Enxuta (Lean Warehouse) 
Com a aplicação dos princípios Lean na manufatura (Lean 
manufacturing) e nos escritório (Lean Office) o próximo passo foi traduzi-los 
para a realidade da Armazenagem, surgindo à armazenagem enxuta (Lean 
Warehouse). 
Sabemos que, pelos conceitos da produção enxuta, o estoque é 
considerado um dos desperdícios mais abomináveis para o bom desempenho 
de uma empresa. No entanto, entendemos que ele ainda faz parte da realidade 
da maior parte delas. Como o fato de possuir estoques exige espaço para 
armazenagem, enquanto não é possível eliminá-los de uma vez ao longo da 
cadeia de abastecimento, uma alternativa é tornar a atividade de 
armazenamento mais enxuta possível. Podemos analisar a Armazenagem 
Lean desde a concepção do espaço físico disponível para tal. 
Um edifício Lean será projetado ou adaptado para acomodar os 
estoques com segurança. O projeto deve primar pela gestão visual, pois uma 
vez que se consegue visualizar todo o estoque, fica mais fácil o seu controle e 
o entendimento do valor financeiro ali agregado. Desta forma, um armazém 
Lean deve atender as seguintes perspectivas: 
Segurança: Um edifício Lean para armazenagem será altamente visual, 
aonde todos os colaboradores ou transeuntes do espaço se movimentarão em 
segurança pelas áreas demarcadas e encontrarão os produtos de forma rápida 
e segura. O espaço entre as estruturas porta pallets devem oferecer segurança 
para as manobras dos equipamentos, como empilhadeiras e paleteiras, tanto 
para o operador como para o estoque que se encontra neste espaço. Além 
disso, a segurança exige que os colaboradores estejam devidamente trajados 
para a execução da tarefa fazendo o uso de jalecos com bolsos, botinas com 
ou sem biqueiras de aço, luvas, protetores auriculares ou outros Equipamento 
e Proteção Individual (EPIs) que se façam necessários. 
Limpeza: Para ser seguro, um armazém deve ser limpo e estar 
organizado de forma que não “crie cantos inatingíveis” que dificultem a 
 
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higienização. As prateleiras porta pallets e o piso devem ser pintados com 
tintas que, também, propiciem a limpeza. 
Capacitação dos colaboradores: Todos os colaboradores da área de 
armazenagem devem conhecer os princípios Lean e entender que o armazém 
é um processo importante na criação de valor para o cliente. Diante disso, os 
funcionários devem conhecer os desperdícios que podem ocorrer no armazém 
e aprender a combatê-los constantemente. 
Espaço para as necessidades dos colaboradores, totalmente 
sinalizados e demarcados tais como: bebedouros, sanitários, espaço para 
carregar as baterias das empilhadeiras e terminais de computadores utilizados 
para a consultaao sistema informatizado de gerenciamento do armazém. 
Desenho do Layout do Armazém: A definição adequada do layout do 
armazém auxilia na otimização de todo o processo de armazenagem. Devem 
ser consideradas as distâncias percorridas, o giro dos estoques, o fácil acesso 
aos itens, a altura das estruturas porta pallets, as áreas de carga e descarga, 
as áreas necessárias para picking (separação de itens) e packing (área de 
montagem dos pedidos). Tudo isso somado a boa demarcação do piso e a 
sinalização das ruas do armazém, trarão mais velocidade para a execução das 
atividades internas.Sabemos que nas atividades logísticas (internas, neste 
caso), o armazém faz parte da última tarefa que envolve o produto que será 
enviado para o cliente, logo, auxilia na agregação de valor ao negócio da 
empresa. 
Determinar metas para o armazém: Isto faz com que os colaboradores 
compreendam que também são responsáveis pela qualidade do processo de 
armazenagem, os quais possuem metas previamente estabelecidas a serem 
atingidas, sabendo, exatamente, como contribuir. Isto é estabelecido por meio 
de indicadores operacionais e de performance para subsidiar as decisões de 
melhorias. 
Veja as imagens a seguir. 
 
 
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17 
 
Fonte: http://www.plannernet.com.br/produto/demarcacao-de-piso. Acessado em 
19/08/2016. 
 
 
Fonte : http://towbar.com.br/loja2/MaisProduto.asp?im=n&Produto=4206 
http://www.flfrevista.pt/2014/06/produtores-portugueses-apostam-em-paletes-chep/ 
http://www.plannernet.com.br/produto/consultoria-armazem. Acessado em 19/08/2016 
 
Tudo isso pode ser alcançado por meio de um sério processo de 
http://www.plannernet.com.br/produto/demarcacao-de-piso
http://towbar.com.br/loja2/MaisProduto.asp?im=n&Produto=4206
http://www.flfrevista.pt/2014/06/produtores-portugueses-apostam-em-paletes-chep/
http://www.plannernet.com.br/produto/consultoria-armazem
 
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implantação do programa 5S no armazém, na difusão da cultura Lean e no 
envolvimento das pessoas no processo de melhoria contínua. Lembre-se que a 
equipe só se compromete se entender seu papel no processo como um todo e, 
também, conseguir vislumbrar os ganhos para o cliente, para a empresa e para 
ele mesmo. 
Um armazém organizado a partir da visão Lean conseguirá muito mais 
que combater desperdícios, mas transformar o estoque em diferencial 
competitivo para a empresa. Enquanto a empresa está amadurecendo sua 
cultura Lean, o armazém enxuto vai “suportando” suas estratégias de atender 
ao mercado. Mas, naturalmente, a busca pela redução dos estoques fará parte 
dos objetivos do armazém, até chegar à realidade Lean (estoque zero 
substituído por informações em toda a cadeia de abastecimento). 
Tema 5 – Serviço Enxuto (Lean Service) 
A área de prestação de serviços (serviços puros ou atendimento ao 
cliente no varejo) tem crescido exponencialmente no mundo, é onde se criam 
mais postos de trabalho e utilizam capital intelectual em grande escala. 
Entendemos que um serviço é entregue ao cliente a partir do conhecimento do 
colaborador envolvido, tais como os gerentes, engenheiros, arquitetos, 
advogados, desenhistas, projetistas, design, escritores, revisores, corretores, 
vendedores, mercadólogos, contadores, compradores, entre outros. Então, por 
um lado temos as necessidades dos clientes a serem atendidas e, do outro, 
indivíduos capacitados em suas áreas para atendê-los. Mas, mesmo com tanto 
conhecimento, nem sempre tais profissionais estão capacitados para a prática 
da filosofia Lean. 
Devido a isto, os serviços fazem parte do desafio da cultura Lean, onde 
os questionamentos residem em: Como aplicar as métricas Lean em um 
processo onde o tempo de atendimento é instável? Onde, na maioria dos 
casos, o cliente faz parte do processo? Como padronizar e nivelar o fluxo de 
valor em um processo nessas condições? Onde cada cliente tem a sua própria 
 
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experiência e a sua própria opinião sobre o serviço entregue? 
Mas pode-se ter certeza que com os estudos e as adaptações das 
ferramentas utilizadas, é possível implementar o pensamento enxuto, nas 
prestadoras de serviços, uma vez que são muito similares a realidade dos 
escritórios. Inclusive, muitos serviços são negociados, planejados, controlados 
e entregues pelos colaboradores nos escritórios. 
Greef et al (2012, p. 189) diz que: 
 
A gestão do conhecimento está embutida no conceito de Learning Organization 
(organização que aprende), propondo a transformação da organização/escritório em 
ambiente de aprendizagem e a geração do Valor para todos os interessados nos 
produtos ou serviços entregues. 
 
Isso nos leva a pensar que se o serviço é feito de conhecimento das 
pessoas, elas podem aprender novas metodologias de realização. Então, todos 
podem aprender a trabalhar a partir da visão Lean. 
Em prestadores de serviços tais como: hospitais, concessionárias, 
assistências técnicas das grandes marcas, seguradoras, governos, correios, 
companhias aéreas, agências bancárias, a utilização do Lean se faz 
extremamente útil para melhorar o desempenho e entregar mais valor para os 
clientes. Tal prática resulta em um negócio mais perene e apresenta os 
seguintes benefícios: redução da burocracia dos processos e nos custos, 
melhoria no desempenho dos colaboradores que se tornam mais participativos, 
melhoria na satisfação dos clientes, melhoria contínua da qualidade e 
transparência nas decisões dos gestores. 
Vamos analisar alguns casos que justificariam a aplicação do Lean por 
parte das prestadoras de serviços e varejistas. Entenda-os como o estado atual 
de algumas operações para identificar o estado futuro mais adequado para 
cada situação. 
Exemplo 01: O tempo de atendimento nas agências bancárias, na frente 
de caixa ou na gerência, ainda afeta e muito os clientes. Por mais que os 
serviços sejam disponibilizados por outros canais como internet banking, caixas 
 
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eletrônicos, aplicativos para celulares, muitas pessoas ainda tem necessidade 
e fazem questão do atendimento pessoal. 
Exemplo 02: Uma empresa de serviço de assistência técnica que repara 
produtos de grandes marcas não possui peças de reposição, isso causa 
transtorno para o cliente. O risco aumenta quando o produto é importado. 
Exemplo 03: Um grande supermercado varejista, onde as filas para os 
caixas, aos finais de semana e horários de pico, causam insatisfação aos 
clientes; demora pela reposição dos produtos nas gôndolas; desorganização da 
loja no momento da abertura da mesma, quando os primeiros clientes do dia 
precisam desviar de caixas e até dos pallets para chegar ao produto desejado. 
Exemplo 04: Um hospital onde o procedimento médico é adiado por 
falta de insumos. 
Exemplo 05: Uma Instituição de Ensino Superior (IES) onde os serviços 
de fotocópias e cantina são terceirizados e não oferecem qualidade aos 
estudantes. 
Exemplo 06: Uma grande campanha mercadológica é realizada para 
fomentar a venda de um produto inovador, o qual esgota em poucas horas, na 
maior parte das lojas. A reposição demora dias ou semanas causando 
insatisfação aos clientes que tiveram que esperar para adquirir tal produto, 
perdendo a “oportunidade psicológica de ter o produto inovador, antes de seus 
conhecidos”. 
Exemplo 07: Um escritório de projetos não consegue atender as 
demandas no prazo por falta de profissionais capacitados em alguns tipos de 
serviços ofertados. 
Essas e outras dificuldades fazem parte do dia a dia das organizações 
dos segmentos de varejo e serviços, onde o gestor precisa “lidar com situações 
de estresse” e se justificar com os clientes para desfazer a má impressão. Pois, 
nestes casos, o cliente faz parte do processo. 
Para implantar o Lean Service não existe mágica, é um processo como 
em qualquer outro tipo de empresa, onde os fatores essenciais são: 
 
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 A divulgação/criação da cultura Lean por todas as áreas da empresa. 
 A capacitação de todos os colaboradores da empresa por meio da 
realização de atividades como palestras, workshops, sessões de 
brainstorming, brainwriting, grupos focais, entre outras metodologias. 
 O entendimento dos objetivos básicos do Lean: entregar qualidade ao 
cliente, com preço justo, mas que remunere adequadamente aempresa, o que é alcançado boa parte pela eliminação dos 
desperdícios. 
 Identificação do fluxo do valor para o cliente, compreendendo assim 
quais são as atividades desenvolvidas pelos profissionais, as quais 
realmente agregam valor para o cliente. O que não agregar valor deve 
ser eliminado ou reduzido. 
 O mapeamento dos processos (estado atual e estado futuro), para 
saber onde está e onde deseja chegar. 
 O aprendizado Lean, onde todos devem conhecer profundamente os 
princípios Lean da eliminação de desperdícios de qualquer natureza. 
 A definição das metodologias e das ferramentas que possam auxiliar 
tais empresas a executar melhor suas atividades. 
 A escolha de uma área piloto para a implantação das melhorias Kaizen 
visando um melhor monitoramento e ajustes necessários, entre outros. 
É importante saber que para implementar o sistema Lean, em qualquer 
tipo de empresa, inclusive nas prestadoras de serviço, será necessário um 
trabalho eficiente de planejamento, o qual pode ser definido por meio da 
seguinte lógica de cinco estágios: 
Estágio 1: Inicialmente levante todas as informações possíveis sobre 
a empresa e os processos. Identifique o que tem de bom na firma que pode ser 
maximizado e o que precisa ser melhorado. Verifique os processos, entenda 
como os colaboradores executam as suas tarefas e busque os desperdícios 
mais visíveis. 
Estágio 2: Após esse primeiro trabalho é possível avançar e determinar 
 
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as melhorias) que serão implantadas nas tarefas, processos ou 
departamentos. Neste momento, pesquise as ferramentas e as metodologias 
disponíveis no mercado que podem ser utilizadas na melhoria do processo. 
Estude muito sobre a metodologia Kaizen e compreenda seus princípios da 
simplicidade e do baixo custo e conheça as formas de monitorar processos de 
melhorias como indicadores, por exemplo. 
Estágio 3: Um próximo passo será reunir os colaboradores que farão 
parte do processo de melhoria e os cientifique do que está ocorrendo. Explique 
detalhadamente a importância da mudança do estado atual (modelo tradicional 
de gestão) para o estado futuro desejado pela empresa (modelo Lean). Deixe 
claro o que espera deles, distribua tarefas e os capacite na nova mentalidade. 
Estágio 4: Feito isso, é possível pensar em implantação de mudança. 
Estágio 5: Posteriormente em sistemas de monitoramento, 
objetivando visualizar se a empresa está no caminho certo do pensamento 
enxuto, ou se está desviando do seu foco. 
Na prática, uma mudança dessa envergadura não é tão simples assim, 
principalmente porque a empresa é composta de pessoas. Mas, com 
perseverança e busca pelo conhecimento, qualquer empresa pode se 
beneficiar do modelo de gestão criado pela filosofia Lean. 
 
Na Prática 
Para esta atividade prática você deverá analisar uma matéria jornalística: 
 
Ministro prevê economia de US$ 15 bi para exportadores com medidas de 
facilitação de comércio. 
 
A partir das informações disponíveis na matéria jornalística e no que já 
aprendeu na disciplina, faça o que se pede: 
 
a) Explique como o ministro citado considera que os exportadores 
conseguirão economizar aproximadamente US$15 bilhões. 
https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/
https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/
 
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b) Descreva três elementos desenvolvidos e utilizados pela Manufatura 
Enxuta que possam auxiliar as empresas que fazem parte desse 
programa citado na matéria. 
c) Cite os benefícios que as empresas que receberem a consultoria citada 
na matéria, terão ao implantar a manufatura enxuta. Lembre-se dos 
benefícios alcançados pela Toyota. 
 
 
Estudo de caso 06: Leia a matéria jornalística a seguir: 
 
Ministro prevê economia de US$ 15 bi para exportadores com medidas de facilitação 
de comércio 
 
Xangai – O ministro Marcos Pereira afirmou em discurso, na quarta sessão de trabalho 
da reunião de ministros do Comércio do G20, em Xangai, na China, que as medidas de 
facilitação de comércio lançadas pelo governo brasileiro vão gerar uma economia de 
US$ 15 bilhões para os operadores de comércio exterior quando estiverem concluídas. 
“O Brasil fez uma correção de curso a fim de melhor se integrar às cadeias globais de 
valor. Isso explica o forte apoio do Brasil ao Acordo de Facilitação de Comércio no 
âmbito da Organização Mundial do Comércio (OMC), que está em linha com a nossa 
política de facilitação de comércio, resumida pelo Portal Único de Comércio Exterior”, 
disse. 
“Quando estiver plenamente implementado, o Portal Único vai reduzir o tempo e os 
custos das operações de importação e exportação em cerca de 40%. Isso significa uma 
economia de cerca de US$ 15 bilhões para os operadores de comércio exterior no 
Brasil. Essas medidas irão beneficiar especialmente as pequenas e médias empresas, 
que tradicionalmente suportam uma carga mais pesada do que as grandes empresas 
com a burocracia no comércio exterior”, explicou. 
Os participantes da quarta sessão de trabalho, que teve como tema “Promovendo 
cadeias globais de valor coordenadas e inclusivas”, discutiram formas de apoio a 
países em desenvolvimento e às micro e pequenas empresas para participar das 
cadeias globais de valor. 
Marcos Pereira disse que as medidas de facilitação de comércio são fundamentais 
para promover cadeias globais de valor inclusivas e mais bem coordenadas, mas que 
não são suficientes. Segundo ele, como complemento, o governo brasileiro trabalha no 
âmbito do Mercosul para assinar acordos comerciais mais amplos com seus parceiros. 
O ministro citou ainda como experiência bem-sucedida o programa Brasil Mais 
Produtivo, que atende 3 mil empresas industriais de pequeno e médio porte em todo o 
https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/
https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/
 
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país com o objetivo de aumentar em 20% sua produtividade. O conceito baseia-se na 
redução dos sete tipos de desperdícios – superprodução, tempo de espera, transporte, 
excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos. 
“Além disso, e talvez ainda mais importante, estamos oferecendo consultoria de 
manufatura enxuta para três mil pequenas e médias empresas. O nosso objetivo é 
aumentar a produtividade em pelo menos 20% dessas empresas, que foram escolhidos 
tendo em conta o seu potencial para integrar as cadeias de valor globais”, afirmou. 
Fonte: MDIC 
Disponível em: https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-
exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/. Acessado em 19/08/2016. 
 
Síntese 
Nesta última aula da disciplina de Gestão da Produção e Operações, o 
assunto principal abordado foi Sistema Lean Manufacturing (Manufatura 
Enxuta). Os temas desta aula focaram na apresentação do pensamento Lean 
Thinking, que é a base para a implantação do sistema enxuto de manufatura. 
Foram expostos, também, os motivos que levaram a Toyota a 
desenvolver o sistema Lean Manufacturing e os resultados obtidos com o 
intento. Posteriormente, tal filosofia foi traduzida para a realidade dos 
escritórios, das atividades de armazenagem e, mais recentemente, para a 
prestação de serviços. Para ilustrar a necessidade do pensamento enxuto nas 
organizações, algumas situações rotineiras, nas empresas, foram 
exemplificadas com o foco de alertar os futuros gestores aos pontos de 
melhorias. 
Desta forma, concluímos que o objetivo da disciplina, de enfatizar a 
importância que a Gestão da Produção tem para as empresasna atualidade, 
foi atingido. 
 
 
https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/
https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/
 
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Referências 
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GREEF, Ana Carolina; FREITAS, Maria do Carmo Duarte; ROMANEL, Fabiano 
Barreto. Lean Office: operação, gerenciamento e tecnologias. São Paulo: 
Atlas, 2012. 
 
PARANHOS FILHO, Moacyr. Gestão da produção industrial. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. 
 
PASCAL, Dennis. Produção Lean Simplificada. 2ªed. Porto Alegre: Bookman, 
2008. 
 
PASETTO, Neusa Vitola; MESADRI, Fernando Eduardo; Comportamento 
Organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
 
RODRIGUES, Marcos Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo 
sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
 
RUSSO, Clovis Pires. Armazenagem, Controle e Distribuição. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
 
TAPPING, Don. SHUKER, Tom. Lean Office: gerenciamento do fluxo de 
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sustentar. 
 
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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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