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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 1 Gestão de Produção e Operações Aula 6 Profa. Rosinda Angela da Silva CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 2 Conversa Inicial Percorremos um longo caminho na construção do conhecimento desde os conceitos mais elementares da Administração da Produção com os estudos de Taylor, Ford e outros que contribuíram para a evolução dos processos produtivos. As fábricas mudaram muito de lá para cá e, atualmente, parecem grandes laboratórios de última geração, tamanha é a tecnologia envolvida nos processos produtivos. Isso comprova o quanto a administração da produção se tornou científica, eficiente, eficaz e Lean (enxuta)! Depois dos ganhos nas áreas fabris, a melhoria em outros setores, como escritórios, armazéns e prestadores de serviços, ocorreu naturalmente. Desta forma, o conhecimento gerado pela indústria foi traduzido para a realidade de diferentes áreas e tem contribuído para a melhoria de desempenho das firmas. Esta evolução é o tema da nossa sexta e última aula de Gestão de Produção e Operações! Contextualizando Por muito tempo o modelo de gestão utilizado nas empresas, principalmente nas indústrias, visava à produção em larga escala para reduzir os custos de produção. Devido a isto, metodologias e ferramentas foram desenvolvidas, sempre buscando estes dois pressupostos, acreditando que eram as únicas possibilidades de se manter competitivo no mercado. Mas as transformações na economia mundial, as mudanças no comportamento do consumidor aliada a melhoria das tecnologias de produção, o modelo da produção em massa, deixaram de ser interessantes. Logo após a segunda guerra mundial, o mundo todo estava em crise e os países mais afetados pela guerra necessitavam reconstruir não apenas sua história, mas também suas indústrias, sua infraestrutura e a autoestima de seu povo. O Japão estava exatamente nesse cenário quando a Toyota Motor Company, uma empresa que sempre se diferenciou no mercado da época por suas inovações, buscou uma nova forma de gerir sua fábrica. Mas encontrar uma nova maneira de conduzir os negócios e conseguir CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 3 melhorar seu desempenho, em um país destruído e carente de tudo, não foi tarefa fácil. Seus gestores sabiam que o modelo de Ford (produção em massa) não atendia as necessidades da Toyota, até pela disparidade das condições da localização das indústrias. A Ford, então, encontrava-se em um país forte economicamente o qual havia demonstrado seu poder no final da guerra, já a Toyota em um Japão em reconstrução. Mas esse cenário fez com que a Toyota, mais uma vez, se reinventasse e quebrasse o paradigma da redução do custo, somente pela quantidade produzida. A empresa foi a responsável pela criação de um modelo de gestão que defende que o custo pode e deve ser reduzido por meio da eliminação de todo e qualquer desperdícios, que a valorização do capital humano é essencial para a sobrevivência de uma empresa e que se deve agregar valor ao produto entregue ao cliente. A construção deste novo modelo tornou-se uma filosofia de gestão, o qual tem sido utilizado por centenas de empresas de todos os portes e segmentos em todo o mundo. O Sistema Toyota de Produção (STP) é uma filosofia de trabalho democrática e pode ser traduzida também para os varejistas e prestadores de serviços. É fato que a sua implementação exige muito mais do que boa vontade, pois requer a mudança de cultura de toda a organização, mapeamento dos processos, identificação das atividades que agregam valor e a identificação das melhorias necessárias, entre outros elementos. Vamos conhecer um pouco mais sobre essa filosofia de trabalho que se tornou referência no mundo empresarial, bem como algumas das áreas que podem ser beneficiadas mediante a sua aplicação. Tema 1: Pensamentos Enxuto (Lean Thinking) Com o passar dos anos a forma de organizar as fábricas e gerenciar os recursos tornaram-se obsoletos. Ter altos volumes de estoques, o que no passado era sinônimo de saúde financeira e robustez da empresa, tornou-se CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 4 um verdadeiro pesadelo para os gestores. A concorrência chegou para ficar e dificilmente encontraremos um segmento em que uma empresa domina o mercado como um todo, isto é coisa do passado. Atualmente, para cada produto ou serviço, certamente temos “n” concorrentes na cidade onde a empresa está localizada ou em qualquer lugar do mundo, com a mesma qualidade (em alguns casos até mais qualidade), com custos competitivos e com rapidez de entrega. Então, a preocupação se tornou: Como lidar com isso? O que fazer para que a empresa continue sobrevivendo no mercado em cenários tão adversos? A Toyota Motor Co., encontrou uma resposta para essas e outras perguntas que surgiram, pois foi uma das primeiras firmas que percebeu que o paradigma, de que sempre haveria mais clientes do que a capacidade de produção das fábricas, estava por “cair por terra”. Mas esses não foram os únicos motivos que fizeram com que a Toyota buscasse melhorar seus processo e reduzir seus custos, mas sim porque o Kaizen (melhoria contínua), o qual está no DNA da Toyota. O termo “Lean Thinking” não surgiu de uma hora para outra, mas sim da evolução dos princípios da qualidade e da simplicidade dos processos que sempre fizeram parte do STP e da caça a todo e qualquer desperdício que uma empresa possa gerar (assunto que estudamos brevemente na aula 01). Vamos conhecer como nasceu o Lean Thinking, a partir do relato de Rodrigues (2014, págs. 10 e 11): Na década de 1980, pesquisadores do Massachussetts Institute of Technology (MIT) vinculados ao International Motor Vehicle Program (IMVP) realizaram um criterioso e profundo trabalho de pesquisa nas organizações do setor automobilístico localizadas nos Estados Unidos, na Europa, no Japão e na Coreia do Sul. Essa pesquisa foi publicada em 1990 por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos no livro The Machine That Changed the World (A máquina que mudou o mundo). Foi então, nesta pesquisa, que foram identificadas as melhores práticas fabris e técnicas de gestão que faziam das empresas analisadas, referências em seus mercados. Dentre elas, a Toyota Motor CO. demonstrou mais eficácia, pois a mesma já utilizava a metodologia de puxar a produção por meio do pedido do cliente e do gerenciamento do ciclo “produção-venda”. A partir deste momento, o mundo corporativo voltou a sua atenção para a Toyota e buscou conhecer a sistemática de trabalho de tão eficiente companhia. James Womack e Daniel Jones escreveram então o livro “Lean Thinking” (Pensamento Enxuto), onde determinaram cinco elementos essenciais do pensamento enxuto, os quais chamaram CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 5 de princípios. São eles: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo da Cadeia de Valor, Produção Puxada e Busca da Perfeição. Vamos conhecer os princípios do pensamento enxuto a partir da visão de alguns autores renomados no estudo da filosofia Lean: 1 – Valor: Segundo Greef (2012, et al, p. 63): O Valor é o que clientes de produtos e serviços esperam como resultado do processo de aquisição desses elementos. Antes de partir para as etapas de produção, é preciso verificar se é possível entregá-los da forma como são esperados pelos clientes. No entanto, cabe perguntar: qual seria essa forma? Cada cliente tem uma expectativa em particular do elemento que está adquirindo, que deve ser tornar a missão do processo produtivo. Para identificar o real valor para o cliente é necessário mapear adequadamente a sua necessidade. Quando as empresas compreendem que o mesmo produto tem diversas aplicações, dependendo do cliente, elas buscam identificar em que momento seu produtogera valor para aquele cliente e “explora” isso, ou seja, evidencia isso na entrega do produto ou serviço ao cliente. 2 – Cadeia de Valor: Ainda segundo Greef (2012, et al, p. 63), a Cadeia de Valor é o conjunto de atividades em sequência realizadas para desenvolver o produto ou o serviço, identificando as categorias de atividades que nela ocorrem: que geram valor, que são importantes para os processos, mas que não geram valor, e os desperdícios. Figura 01: Modelo Conceitual da Cadeia de Valor de Porter Fonte: http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de- michael-porter/. Acessado em: 18/08/2016 http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 6 Ao analisarmos a cadeia de valor temos que considerar que ela também é impactada pelos elos externos, ou seja, pelos fornecedores, provedores de serviços e os próprios clientes. Quando entendemos o processo produtivo, ou até mesmo o atendimento de um serviço nesta sequência, conseguimos vislumbrar que existem inúmeras possibilidades de ocorrer desperdícios. O desafio está em fazer com que todas estas fases, internas e externas, se movimentem com o mesmo foco. A Toyota conseguiu e pratica isto com seus aliados comerciais, então é possível. 3 – Fluxo da Cadeia de Valor: Segundo Rodrigues (2014, p. 13): O objetivo do Fluxo está associado a um planejamento integrado do produto em todas as etapas do processo, procurando eliminar barreiras entre organizações envolvidas nesse processo ou de suas unidades, ou ainda, de atribuições funcionais ou operacionais nas diversas unidades. A partir do momento que a empresa consegue desenhar a sua cadeia de valor, precisa analisar, criticamente, cada etapa para identificar os pontos fortes e os pontos fracos da sua cadeia, eliminar as chances de desperdício e buscar fortalecer seu relacionamento com os elos da cadeia. Isto é possível com um bom mapeamento de processo e fomento para a comunicação fluir sem ruídos entre as empresas. 4 – Produção Puxada: Este princípio determina que o produto somente comece a ser fabricado quando houver um pedido por parte do cliente. Isto elimina o estoque de produto acabado, de produto em processo e, consequentemente, reduz o estoque de matérias-primas. A área comercial da empresa fica incumbida de manter os contatos constantes com os clientes para prospectar vendas e programar os pedidos para que não ocorram falhas na comunicação e a empresa não consiga atender a demanda a tempo. Para isso, as empresas utilizam a filosofia Just In Time (JIT) com o auxílio de Kanban e de outras técnicas pertinentes. 5 – Busca da Perfeição: As firmas devem buscar, constantemente, a melhoria contínua de seus processos, produtos, estratégias, negociações, CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 7 entregas, infraestrutura, tecnologia, atendimento, tarefas administrativas, enfim, em todas as áreas possíveis. É a própria “operacionalização” da filosofia Kaizen. Buscar melhorar sempre, com foco na criação de valor para o cliente é um dos pressupostos do Sistema Toyota de Produção. Para isso existem técnicas específicas que garantem a melhoria, desde a concepção do produto, até ao uso do mesmo pelo cliente final. Estes princípios, aliados ao respeito às pessoas, ao fomento as soluções simples e eficazes e, também, às altas taxas de inovação, representam a base do Lean Thinking utilizados pela Toyota e almejados por muitas organizações, pelo mundo afora. Tema 2: Produção Enxuta (Lean Manufacturing) Agora que já conhecemos a base do Lean Thinking (Pensamento Enxuto), vamos compreender mais facilmente o conceito de Lean Production (Manufatura Enxuta). A manufatura enxuta nasceu na Toyota Co., em um momento delicado da economia japonesa. Até pode-se entender que nasceu a partir de uma necessidade. O Japão estava em reconstrução do pós-guerra e precisava de investimentos, de inovações e de qualidade nos seus produtos. Veja os desafios da Toyota antes da manufatura enxuta descrito por Pascal (2008 p. 25): O mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos – caminhões grandes para carregar produtos para o mercado, caminhões pequenos para os agricultores, carros de luxo para a elite e carros pequenos e adequados para as estradas estreitas e altos preços do combustível do Japão. A economia japonesa, devastada pela guerra, estava carente de capital. Portanto, um grande investimento nas últimas tecnologias ocidentais era impossível. O mundo externo já possuía dezenas de fábricas de automóveis estabelecidas, ansiosas para se fixar no Japão e defender seus mercados contra exportações japonesas. Tais desafios fizeram com que os gestores da Toyota, na época, (Kiichiro Toyoda o Presidente, e Eiji Toyoda assistido por Taiichi Ohno, cerca de 1950), repensassem seu modelo de produção e buscassem uma alternativa CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 8 para melhorar seu desempenho, sem ampliar os custos. Até cogitaram o uso do modelo fordista de produção (em massa), mas ao estudar e conhecer como o processo funcionava na prática, concluíram que no Japão não seria possível o uso de tal metodologia. Foi diante desse panorama que decidiram criar um modelo único de trabalho, um modelo “Toyota de ser”. A situação da Toyota estava crítica e havia a necessidade de dispensar muitos colaboradores, mas o sindicato não permitia devido às negociações anteriores que protegia o direito dos trabalhadores. Finalmente, chegaram a um acordo trabalhista histórico, o qual foi responsável pela base da manufatura enxuta: a cooperação indiscutível entre empresa e colaboradores. Observe o que Pascal (2008, p. 26) relata sobre esse acordo: Um quarto da mão de obra foi dispensado, como proposto originalmente. Kiichiro Toyoda renunciou ao cargo de Presidente tomando responsabilidade pelo fracasso da empresa. O restante dos funcionários recebeu duas garantias: Emprego vitalício. Pagamento diretamente vinculado a senioridade e ligado a lucratividade da empresa através de bônus. Estas alterações, na forma com que a Toyota conduzia seus negócios, corroboraram para o nascimento da base do sistema da empresa, que se tornaria referência em qualidade de produto e qualidade de vida do trabalhador, com remunerações justas e garantia de emprego. Em contrapartida, a Toyota conseguiu apoio incondicional dos colaboradores para fazer a diferença. O próximo passo da Toyota foi encontrar uma maneira de melhorar o seu desempenho e obter lucro, isso sem aumentar os custos e, consequentemente, aumentar os preços para o mercado. A saída que a Toyota encontrou foi a de eliminar os desperdícios, começando pelos sete discutidos na aula 1 (excesso de produção, tempo de espera, transporte, processo, inventário, movimento e produto defeituoso). Mas, para identificar esses desperdícios na empresa, foram adotados, inicialmente, novos procedimentos como o fortalecimento da filosofia Just In Time (justo no tempo) e a CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 9 implementação maciça do programa 5S. Isso foi necessário para criar a cultura de eliminação de estoques (JIT) e a “arrumação da casa” por meio do entendimento dos 5 Sensos (Seiri: utilização; Seiton: senso de organização; Seiso: senso de limpeza; Seiketsu: senso de padronização e Shitsuke: senso de disciplina). Depois da casa “limpa e arrumada”, conforme a proposta 5S e os estoques reduzidos por meio do JIT, a Toyota avançou no uso de novas metodologias e adotou o uso do Kanban como complemento ao JIT. Realizou estudos para reduzir os setups de máquina, criando a Troca Rápida de Ferramentas(TRF), fomentou a Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total (TPM), criou o conceito de célula de produção e a autonomação ou Jidoka, que significa automação inteligente, aonde a máquina identifica uma anomalia e interrompe o processo da produção. Além disso, a Toyota resume toda a análise no que chamam de Relatório A3, que significa que em uma única folha de A3 deve conter as principais informações de um projeto, de um problema, de uma melhoria, de uma mudança, entre outros. A Manufatura Enxuta trabalhou fortemente também os aspectos humanos, aonde reconhece que o capital humano é o seu maior ativo, pois somente um ser humano pode estar motivado com o seu trabalho e ansiarsempre pelo melhor, o que não é alcançado com o uso de nenhuma máquina ou técnica. De acordo com esse viés, a Toyota prima pela capacitação contínua dos colaboradores, pois compreende que educação e treinamento trazem a qualidade e a redução de custos para a empresa. Outros elementos desenvolvidos e utilizados pela Manufatura Enxuta são: Base de decisão factual e com foco no cliente; Padronização de processos e atividades como sinônimo de qualidade e controle aos desperdícios; Envolvimento dos colaboradores no processo decisório, principalmente de melhoria; CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 10 Visão de que o colaborador é o melhor naquilo que faz e deve estar empoderado para “parar o processo”, caso tenha identificado alguma falha na produção; Planejamento como forma de antever problemas e busca de solução antes mesmo que ocorram; Fortalecimento da cultura da manufatura enxuta onde a busca incansável pela redução de desperdícios deve fazer parte da vida de cada um, entre outros fatores. Certamente esses itens não são os únicos que sustentam a Manufatura Enxuta, mas são reconhecidamente os mais expressivos. Com isso, de acordo com Rodrigues (2014, p. 34), a Toyota obteve (e ainda obtém) como resultados: Qualidade Desperdício zero Redução de custo Redução do lead time Aumento da rentabilidade Atendimento ao valor do cliente, entre outros. O modelo de Manufatura Enxuta da Toyota não atingiu tais efeitos com mudanças drásticas apenas internamente, igualmente houve um grande trabalho de melhoria e de entendimento da cultura lean por parte dos fornecedores. Para conseguir apoio dos fornecedores nas novas regras de atendimento, a Toyota reduziu o número de fornecedores e ofereceu aos que ficaram volumes de compras mais expressivos e a garantia de fornecimento de longo prazo. Mas a implementação da manufatura enxuta, para a maioria das empresas, não é uma tarefa fácil, tendo em vista que esperam resultados rápidos como se o sistema por si só, fosse autossuficiente. Mas essa mentalidade não é realista, pois cada empresa tem a sua cultura e necessidades distintas. Para implantar com sucesso, Rodrigues (2014, p.35) diz que são CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 11 necessários os seguintes pilares: O total comprometimento da alta direção; A disciplina e comprometimento do corpo funcional; A flexibilidade para o realinhamento da cultura da organização; O entendimento adequado do pensamento lean. Compreendendo esses elementos, parte do sucesso da implementação já está garantida, o restante será muito trabalho, muita análise crítica, perseverança e olhar de longo prazo. Tema 3: Escritório Enxuto (Lean Office) Com o tempo, naturalmente, os estudos do sistema Lean Manufacturing avançaram e chegaram às áreas administrativas, pois as empresas perceberam que de nada adiantava ter uma fábrica enxuta, se os processos de suporte não acompanhavam este movimento. Com isso, deu-se início ao planejamento das atividades dos escritórios a partir da filosofia Lean. Mas saiba que nem todas as empresas brasileiras são conscientes da importância de ter ambientes administrativos lean, até porque nem conhecem tal fundamento. Por isso, é importante conhecermos a filosofia lean para levarmos a melhoria para nossos processos diários. Segundo Greef et al (2012, p.1): A gestão de escritórios deve conceber, portanto, tarefas como simplificar processos, flexibilizar Fluxos de Informação, reduzir tempos de resposta e prazos de atendimento a clientes, eliminar estoques e esperas entre atividades, organizar áreas de trabalho, identificar e tratar problemas quando ocorrem e melhorar continuamente. Essas tarefas são parte do cotidiano o Lean Office, que aplica os princípios da Mentalidade Enxuta ao gerenciamento de materiais, pessoas e Fluxos de Informação com base em padrões culturais, visuais, operacionais e gerenciais. Mas se questionarmos a um gerente administrativo, que ainda não conhece os processos lean, sobre o “porque” do não uso, ele pode devolver várias perguntas, tais como: Mas o que pode ser melhorado nos ambientes administrativos, atualmente? Os colaboradores não possuem todos os recursos suficientes para realizar suas atividades de maneira eficiente e eficaz? Meus CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 12 colaboradores são todos graduados ou graduandos e estão preparados para realizar suas funções de maneira impecável. Mas analise: Será mesmo que estão todos preparados para essa eficiência e eficácia que a empresa acredita que tem? Vamos analisar alguns exemplos comuns nos ambientes administrativos: Exemplo 01: Um cliente liga para resolver alguma situação e é informado de que o gerente não se encontra no momento. Ele questiona quem poderia auxiliá-lo neste caso e, mas o atendente reafirma que apenas o tal do gerente pode fazer isso. Analise: Qual a visão do cliente, neste momento? Será que esta empresa está “agregando valor” ao produto ou serviço que vende ao cliente? Exemplo 02: Os colaboradores do administrativo imprimem e-mails, orçamentos, pedidos de compras e vendas, romaneios de cargas, cópias de notas fiscais de entrada e saída para guardá-los no arquivo físico. Analise: Será que há mesmo a necessidade de imprimir tudo para arquivar? Por que não utilizar as pastas no próprio computador? E, ainda, onde está o controle de desperdícios de papel, energia e desgaste das máquinas, neste caso? Exemplo 03: Um cliente liga para uma empresa para obter informações sobre a entrega de seu pedido, porque o site da empresa e da transportadora não estão atualizados. O atendente se desculpa dizendo que não sabia disso. Analise: Qual a imagem da empresa para este cliente, neste momento? Quem é responsável por monitorar o site? Do cliente ou da empresa? Exemplo 04: Um cliente contata a área de vendas para confirmar a data de entrega do seu pedido e o colaborador consulta o sistema e diz que pacote será entregue ao cliente na data prometida. Horas depois descobre que o Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) na verdade vai atrasar a produção e não havia atualizado o sistema. Analise: Onde está o entendimento de que a informação dos sistemas deve ser atualizada a cada alteração, principalmente, quando influencia no nível de serviço ao cliente? Poderíamos citar outras dezenas de exemplos que fazem parte do dia a CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 13 dia dos escritórios de uma organização, mas estes já são suficientes para entendermos que há muito espaço para melhoria nas rotinas administrativas. Segundo Greef et al (2012, p. 171): A mentalidade enxuta contribui, nesse contexto, com suas propostas de aumentar a produtividade de atividades e ao mesmo tempo reduzir erros, estoques, acidentes de trabalho, necessidades de espaço, tempo de produção e custos adicionais nos escritórios. Na prática, os setores administrativos existem para suportar as estratégias da empresa e para gerar e gerenciar todas as informações utilizadas no processo decisório.O processo decisório, por sua vez, tem como missão compreender as necessidades do cliente e agregar valor ao seu processo a partir disso. Para entendermos como melhorar esses processos por meio do pensamento lean, vamos conhecer, em linhas gerais, uma proposta de oito passos de Don Tapping e Tom Shuker (2010) para implantar o Gerenciamento do Fluxo de Valor, o qual é a base lean dos escritórios. Os autores Tapping & Shuker (2010, págs. 17, 36, 46, 63, 78, 91, 147 e 154) sugerem as seguintes etapas: Etapa 01: Comprometer-se com o Lean: esforço contínuo por toda a viagem que permite que a organização alcance o status de classe mundial”. Etapa 02: Escolher o Fluxo de Valor: valor pressupõe que você está criando algo de valor para o que um cliente está disposto a pagar e o Fluxo refere a uma corrente sequencial de atividades necessárias para criar unidades de trabalho e entregá-las ao cliente”. Etapa 03: Aprender sobre o Lean: todas as empresas que aspiram se tornar lean devem depositar recompensas em educação e treinamento. Etapa 04: Mapear o estado atual: para melhorar um fluxo de valor, naturalmente, você deve primeiramente observá-lo e entendê-lo. O mapeamento dá a você uma ideia clara dos desperdícios que inibem o fluxo. Etapa 05: Identificar as métricas Lean: as métricas lean são sempre baseadas nos sete desperdícios mortais (material apresentado na aula 01). Para determiná-las dependem das circunstâncias específicas do seu fluxo de valor, mas as mais comuns são: tempo de ciclo de pedido total; Entrega de entrada de pedido no horário e número total de erros. Etapa 06 I: Mapear o estado futuro: demanda do cliente: entender a demanda do cliente por seus serviços e unidades de trabalho, incluindo as características de qualidade e lead time. Etapa 06 II: Mapear o estado futuro: fluxo contínuo: implementar o fluxo contínuo para que clientes internos e externos recebam a unidade de trabalho correta, no momento CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 14 correto, na quantidade correta. Etapa 06 III: Mapear o estado futuro: nivelamento: distribuir o trabalho uniformemente, por volume e variedade, para reduzir tempos de espera e permitir que unidades menores se movam, e for prático. Etapa 07: Criar Planos Kaizen: crie um plano Kaizen de uma maneira que o torne de fácil utilização. Lembre-se que o mesmo pode ser alterado durante a caminhada. Etapa 08: Implementar os Planos Kaizen: mudanças – mesmo mudanças para melhor – são difíceis para a maioria das pessoas. Mas, quanto mais todas as pessoas entenderam o que está acontecendo, mais fácil será lidar com suas ansiedades, seja a mudança significativa ou mínima. Deixe claro para a equipe que o objetivo maior dos planos Kaizen é tornar os processos melhores do que já são, e auxiliar as empresas a tornarem-se referência naquilo que fazem melhor, sejam produtos, serviços ou varejos. Para implementar um modelo como este sugerido pelos autores é preciso perseverança no propósito da mudança, capacitação das pessoas e disciplina. Segundo Greef et al (2012, págs. 171 e 172), os benefícios esperados pela transformação dos escritórios tradicionais em Lean Office são: Simplificação de processos administrativos (desburocratização) e a Liberação de Fluxos de Informação Agilizar as repostas às necessidades de mercado Redução dos prazos de desenvolvimento e entrega ao cliente, do tempo de resposta e alterações de documentos e processos; dos estoques entre os processos e a documentação; dos tempos de ciclo dos processos comunicacionais; da organização da área de trabalho; Capacidade de identificar problemas e tratá-los quando ocorrem Melhoria da qualidade dos processos e de recuperação da informação para tomada de decisão Formação, qualificação e adequação de comportamento dos colaboradores Maior envolvimento, motivação, participação dos colaboradores no planejamento das atividades e consequente aumento da produtividade e da qualidade da informação gerada. O segredo para que uma empresa consiga implementar o sistema lean nos escritórios está na mudança da cultura, no envolvimento das pessoas, na compreensão dos princípios lean, na identificação do que realmente é importante para o cliente e, também, no conhecimento que a empresa tem do seu processo. A implantação não é fácil, mas com perseverança é possível transformar o escritório tão “lean” quanto qualquer outro processo dentro da organização. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 15 Tema 4 – Armazenagem Enxuta (Lean Warehouse) Com a aplicação dos princípios Lean na manufatura (Lean manufacturing) e nos escritório (Lean Office) o próximo passo foi traduzi-los para a realidade da Armazenagem, surgindo à armazenagem enxuta (Lean Warehouse). Sabemos que, pelos conceitos da produção enxuta, o estoque é considerado um dos desperdícios mais abomináveis para o bom desempenho de uma empresa. No entanto, entendemos que ele ainda faz parte da realidade da maior parte delas. Como o fato de possuir estoques exige espaço para armazenagem, enquanto não é possível eliminá-los de uma vez ao longo da cadeia de abastecimento, uma alternativa é tornar a atividade de armazenamento mais enxuta possível. Podemos analisar a Armazenagem Lean desde a concepção do espaço físico disponível para tal. Um edifício Lean será projetado ou adaptado para acomodar os estoques com segurança. O projeto deve primar pela gestão visual, pois uma vez que se consegue visualizar todo o estoque, fica mais fácil o seu controle e o entendimento do valor financeiro ali agregado. Desta forma, um armazém Lean deve atender as seguintes perspectivas: Segurança: Um edifício Lean para armazenagem será altamente visual, aonde todos os colaboradores ou transeuntes do espaço se movimentarão em segurança pelas áreas demarcadas e encontrarão os produtos de forma rápida e segura. O espaço entre as estruturas porta pallets devem oferecer segurança para as manobras dos equipamentos, como empilhadeiras e paleteiras, tanto para o operador como para o estoque que se encontra neste espaço. Além disso, a segurança exige que os colaboradores estejam devidamente trajados para a execução da tarefa fazendo o uso de jalecos com bolsos, botinas com ou sem biqueiras de aço, luvas, protetores auriculares ou outros Equipamento e Proteção Individual (EPIs) que se façam necessários. Limpeza: Para ser seguro, um armazém deve ser limpo e estar organizado de forma que não “crie cantos inatingíveis” que dificultem a CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 16 higienização. As prateleiras porta pallets e o piso devem ser pintados com tintas que, também, propiciem a limpeza. Capacitação dos colaboradores: Todos os colaboradores da área de armazenagem devem conhecer os princípios Lean e entender que o armazém é um processo importante na criação de valor para o cliente. Diante disso, os funcionários devem conhecer os desperdícios que podem ocorrer no armazém e aprender a combatê-los constantemente. Espaço para as necessidades dos colaboradores, totalmente sinalizados e demarcados tais como: bebedouros, sanitários, espaço para carregar as baterias das empilhadeiras e terminais de computadores utilizados para a consultaao sistema informatizado de gerenciamento do armazém. Desenho do Layout do Armazém: A definição adequada do layout do armazém auxilia na otimização de todo o processo de armazenagem. Devem ser consideradas as distâncias percorridas, o giro dos estoques, o fácil acesso aos itens, a altura das estruturas porta pallets, as áreas de carga e descarga, as áreas necessárias para picking (separação de itens) e packing (área de montagem dos pedidos). Tudo isso somado a boa demarcação do piso e a sinalização das ruas do armazém, trarão mais velocidade para a execução das atividades internas.Sabemos que nas atividades logísticas (internas, neste caso), o armazém faz parte da última tarefa que envolve o produto que será enviado para o cliente, logo, auxilia na agregação de valor ao negócio da empresa. Determinar metas para o armazém: Isto faz com que os colaboradores compreendam que também são responsáveis pela qualidade do processo de armazenagem, os quais possuem metas previamente estabelecidas a serem atingidas, sabendo, exatamente, como contribuir. Isto é estabelecido por meio de indicadores operacionais e de performance para subsidiar as decisões de melhorias. Veja as imagens a seguir. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 17 Fonte: http://www.plannernet.com.br/produto/demarcacao-de-piso. Acessado em 19/08/2016. Fonte : http://towbar.com.br/loja2/MaisProduto.asp?im=n&Produto=4206 http://www.flfrevista.pt/2014/06/produtores-portugueses-apostam-em-paletes-chep/ http://www.plannernet.com.br/produto/consultoria-armazem. Acessado em 19/08/2016 Tudo isso pode ser alcançado por meio de um sério processo de http://www.plannernet.com.br/produto/demarcacao-de-piso http://towbar.com.br/loja2/MaisProduto.asp?im=n&Produto=4206 http://www.flfrevista.pt/2014/06/produtores-portugueses-apostam-em-paletes-chep/ http://www.plannernet.com.br/produto/consultoria-armazem CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 18 implantação do programa 5S no armazém, na difusão da cultura Lean e no envolvimento das pessoas no processo de melhoria contínua. Lembre-se que a equipe só se compromete se entender seu papel no processo como um todo e, também, conseguir vislumbrar os ganhos para o cliente, para a empresa e para ele mesmo. Um armazém organizado a partir da visão Lean conseguirá muito mais que combater desperdícios, mas transformar o estoque em diferencial competitivo para a empresa. Enquanto a empresa está amadurecendo sua cultura Lean, o armazém enxuto vai “suportando” suas estratégias de atender ao mercado. Mas, naturalmente, a busca pela redução dos estoques fará parte dos objetivos do armazém, até chegar à realidade Lean (estoque zero substituído por informações em toda a cadeia de abastecimento). Tema 5 – Serviço Enxuto (Lean Service) A área de prestação de serviços (serviços puros ou atendimento ao cliente no varejo) tem crescido exponencialmente no mundo, é onde se criam mais postos de trabalho e utilizam capital intelectual em grande escala. Entendemos que um serviço é entregue ao cliente a partir do conhecimento do colaborador envolvido, tais como os gerentes, engenheiros, arquitetos, advogados, desenhistas, projetistas, design, escritores, revisores, corretores, vendedores, mercadólogos, contadores, compradores, entre outros. Então, por um lado temos as necessidades dos clientes a serem atendidas e, do outro, indivíduos capacitados em suas áreas para atendê-los. Mas, mesmo com tanto conhecimento, nem sempre tais profissionais estão capacitados para a prática da filosofia Lean. Devido a isto, os serviços fazem parte do desafio da cultura Lean, onde os questionamentos residem em: Como aplicar as métricas Lean em um processo onde o tempo de atendimento é instável? Onde, na maioria dos casos, o cliente faz parte do processo? Como padronizar e nivelar o fluxo de valor em um processo nessas condições? Onde cada cliente tem a sua própria CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 19 experiência e a sua própria opinião sobre o serviço entregue? Mas pode-se ter certeza que com os estudos e as adaptações das ferramentas utilizadas, é possível implementar o pensamento enxuto, nas prestadoras de serviços, uma vez que são muito similares a realidade dos escritórios. Inclusive, muitos serviços são negociados, planejados, controlados e entregues pelos colaboradores nos escritórios. Greef et al (2012, p. 189) diz que: A gestão do conhecimento está embutida no conceito de Learning Organization (organização que aprende), propondo a transformação da organização/escritório em ambiente de aprendizagem e a geração do Valor para todos os interessados nos produtos ou serviços entregues. Isso nos leva a pensar que se o serviço é feito de conhecimento das pessoas, elas podem aprender novas metodologias de realização. Então, todos podem aprender a trabalhar a partir da visão Lean. Em prestadores de serviços tais como: hospitais, concessionárias, assistências técnicas das grandes marcas, seguradoras, governos, correios, companhias aéreas, agências bancárias, a utilização do Lean se faz extremamente útil para melhorar o desempenho e entregar mais valor para os clientes. Tal prática resulta em um negócio mais perene e apresenta os seguintes benefícios: redução da burocracia dos processos e nos custos, melhoria no desempenho dos colaboradores que se tornam mais participativos, melhoria na satisfação dos clientes, melhoria contínua da qualidade e transparência nas decisões dos gestores. Vamos analisar alguns casos que justificariam a aplicação do Lean por parte das prestadoras de serviços e varejistas. Entenda-os como o estado atual de algumas operações para identificar o estado futuro mais adequado para cada situação. Exemplo 01: O tempo de atendimento nas agências bancárias, na frente de caixa ou na gerência, ainda afeta e muito os clientes. Por mais que os serviços sejam disponibilizados por outros canais como internet banking, caixas CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 20 eletrônicos, aplicativos para celulares, muitas pessoas ainda tem necessidade e fazem questão do atendimento pessoal. Exemplo 02: Uma empresa de serviço de assistência técnica que repara produtos de grandes marcas não possui peças de reposição, isso causa transtorno para o cliente. O risco aumenta quando o produto é importado. Exemplo 03: Um grande supermercado varejista, onde as filas para os caixas, aos finais de semana e horários de pico, causam insatisfação aos clientes; demora pela reposição dos produtos nas gôndolas; desorganização da loja no momento da abertura da mesma, quando os primeiros clientes do dia precisam desviar de caixas e até dos pallets para chegar ao produto desejado. Exemplo 04: Um hospital onde o procedimento médico é adiado por falta de insumos. Exemplo 05: Uma Instituição de Ensino Superior (IES) onde os serviços de fotocópias e cantina são terceirizados e não oferecem qualidade aos estudantes. Exemplo 06: Uma grande campanha mercadológica é realizada para fomentar a venda de um produto inovador, o qual esgota em poucas horas, na maior parte das lojas. A reposição demora dias ou semanas causando insatisfação aos clientes que tiveram que esperar para adquirir tal produto, perdendo a “oportunidade psicológica de ter o produto inovador, antes de seus conhecidos”. Exemplo 07: Um escritório de projetos não consegue atender as demandas no prazo por falta de profissionais capacitados em alguns tipos de serviços ofertados. Essas e outras dificuldades fazem parte do dia a dia das organizações dos segmentos de varejo e serviços, onde o gestor precisa “lidar com situações de estresse” e se justificar com os clientes para desfazer a má impressão. Pois, nestes casos, o cliente faz parte do processo. Para implantar o Lean Service não existe mágica, é um processo como em qualquer outro tipo de empresa, onde os fatores essenciais são: CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 21 A divulgação/criação da cultura Lean por todas as áreas da empresa. A capacitação de todos os colaboradores da empresa por meio da realização de atividades como palestras, workshops, sessões de brainstorming, brainwriting, grupos focais, entre outras metodologias. O entendimento dos objetivos básicos do Lean: entregar qualidade ao cliente, com preço justo, mas que remunere adequadamente aempresa, o que é alcançado boa parte pela eliminação dos desperdícios. Identificação do fluxo do valor para o cliente, compreendendo assim quais são as atividades desenvolvidas pelos profissionais, as quais realmente agregam valor para o cliente. O que não agregar valor deve ser eliminado ou reduzido. O mapeamento dos processos (estado atual e estado futuro), para saber onde está e onde deseja chegar. O aprendizado Lean, onde todos devem conhecer profundamente os princípios Lean da eliminação de desperdícios de qualquer natureza. A definição das metodologias e das ferramentas que possam auxiliar tais empresas a executar melhor suas atividades. A escolha de uma área piloto para a implantação das melhorias Kaizen visando um melhor monitoramento e ajustes necessários, entre outros. É importante saber que para implementar o sistema Lean, em qualquer tipo de empresa, inclusive nas prestadoras de serviço, será necessário um trabalho eficiente de planejamento, o qual pode ser definido por meio da seguinte lógica de cinco estágios: Estágio 1: Inicialmente levante todas as informações possíveis sobre a empresa e os processos. Identifique o que tem de bom na firma que pode ser maximizado e o que precisa ser melhorado. Verifique os processos, entenda como os colaboradores executam as suas tarefas e busque os desperdícios mais visíveis. Estágio 2: Após esse primeiro trabalho é possível avançar e determinar CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 22 as melhorias) que serão implantadas nas tarefas, processos ou departamentos. Neste momento, pesquise as ferramentas e as metodologias disponíveis no mercado que podem ser utilizadas na melhoria do processo. Estude muito sobre a metodologia Kaizen e compreenda seus princípios da simplicidade e do baixo custo e conheça as formas de monitorar processos de melhorias como indicadores, por exemplo. Estágio 3: Um próximo passo será reunir os colaboradores que farão parte do processo de melhoria e os cientifique do que está ocorrendo. Explique detalhadamente a importância da mudança do estado atual (modelo tradicional de gestão) para o estado futuro desejado pela empresa (modelo Lean). Deixe claro o que espera deles, distribua tarefas e os capacite na nova mentalidade. Estágio 4: Feito isso, é possível pensar em implantação de mudança. Estágio 5: Posteriormente em sistemas de monitoramento, objetivando visualizar se a empresa está no caminho certo do pensamento enxuto, ou se está desviando do seu foco. Na prática, uma mudança dessa envergadura não é tão simples assim, principalmente porque a empresa é composta de pessoas. Mas, com perseverança e busca pelo conhecimento, qualquer empresa pode se beneficiar do modelo de gestão criado pela filosofia Lean. Na Prática Para esta atividade prática você deverá analisar uma matéria jornalística: Ministro prevê economia de US$ 15 bi para exportadores com medidas de facilitação de comércio. A partir das informações disponíveis na matéria jornalística e no que já aprendeu na disciplina, faça o que se pede: a) Explique como o ministro citado considera que os exportadores conseguirão economizar aproximadamente US$15 bilhões. https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/ https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/ CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 23 b) Descreva três elementos desenvolvidos e utilizados pela Manufatura Enxuta que possam auxiliar as empresas que fazem parte desse programa citado na matéria. c) Cite os benefícios que as empresas que receberem a consultoria citada na matéria, terão ao implantar a manufatura enxuta. Lembre-se dos benefícios alcançados pela Toyota. Estudo de caso 06: Leia a matéria jornalística a seguir: Ministro prevê economia de US$ 15 bi para exportadores com medidas de facilitação de comércio Xangai – O ministro Marcos Pereira afirmou em discurso, na quarta sessão de trabalho da reunião de ministros do Comércio do G20, em Xangai, na China, que as medidas de facilitação de comércio lançadas pelo governo brasileiro vão gerar uma economia de US$ 15 bilhões para os operadores de comércio exterior quando estiverem concluídas. “O Brasil fez uma correção de curso a fim de melhor se integrar às cadeias globais de valor. Isso explica o forte apoio do Brasil ao Acordo de Facilitação de Comércio no âmbito da Organização Mundial do Comércio (OMC), que está em linha com a nossa política de facilitação de comércio, resumida pelo Portal Único de Comércio Exterior”, disse. “Quando estiver plenamente implementado, o Portal Único vai reduzir o tempo e os custos das operações de importação e exportação em cerca de 40%. Isso significa uma economia de cerca de US$ 15 bilhões para os operadores de comércio exterior no Brasil. Essas medidas irão beneficiar especialmente as pequenas e médias empresas, que tradicionalmente suportam uma carga mais pesada do que as grandes empresas com a burocracia no comércio exterior”, explicou. Os participantes da quarta sessão de trabalho, que teve como tema “Promovendo cadeias globais de valor coordenadas e inclusivas”, discutiram formas de apoio a países em desenvolvimento e às micro e pequenas empresas para participar das cadeias globais de valor. Marcos Pereira disse que as medidas de facilitação de comércio são fundamentais para promover cadeias globais de valor inclusivas e mais bem coordenadas, mas que não são suficientes. Segundo ele, como complemento, o governo brasileiro trabalha no âmbito do Mercosul para assinar acordos comerciais mais amplos com seus parceiros. O ministro citou ainda como experiência bem-sucedida o programa Brasil Mais Produtivo, que atende 3 mil empresas industriais de pequeno e médio porte em todo o https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/ https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/ CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 24 país com o objetivo de aumentar em 20% sua produtividade. O conceito baseia-se na redução dos sete tipos de desperdícios – superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos. “Além disso, e talvez ainda mais importante, estamos oferecendo consultoria de manufatura enxuta para três mil pequenas e médias empresas. O nosso objetivo é aumentar a produtividade em pelo menos 20% dessas empresas, que foram escolhidos tendo em conta o seu potencial para integrar as cadeias de valor globais”, afirmou. Fonte: MDIC Disponível em: https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para- exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/. Acessado em 19/08/2016. Síntese Nesta última aula da disciplina de Gestão da Produção e Operações, o assunto principal abordado foi Sistema Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta). Os temas desta aula focaram na apresentação do pensamento Lean Thinking, que é a base para a implantação do sistema enxuto de manufatura. Foram expostos, também, os motivos que levaram a Toyota a desenvolver o sistema Lean Manufacturing e os resultados obtidos com o intento. Posteriormente, tal filosofia foi traduzida para a realidade dos escritórios, das atividades de armazenagem e, mais recentemente, para a prestação de serviços. Para ilustrar a necessidade do pensamento enxuto nas organizações, algumas situações rotineiras, nas empresas, foram exemplificadas com o foco de alertar os futuros gestores aos pontos de melhorias. Desta forma, concluímos que o objetivo da disciplina, de enfatizar a importância que a Gestão da Produção tem para as empresasna atualidade, foi atingido. https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/ https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/ CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 25 Referências ALBERTIN, Marcos Ronaldo; PONTES, Heráclito Lopes Jaguaribe. Gestão de processos e técnicas de produção enxuta. Curitiba: InterSaberes, 2016. GREEF, Ana Carolina; FREITAS, Maria do Carmo Duarte; ROMANEL, Fabiano Barreto. Lean Office: operação, gerenciamento e tecnologias. São Paulo: Atlas, 2012. PARANHOS FILHO, Moacyr. Gestão da produção industrial. Curitiba: Intersaberes, 2012. PASCAL, Dennis. Produção Lean Simplificada. 2ªed. Porto Alegre: Bookman, 2008. PASETTO, Neusa Vitola; MESADRI, Fernando Eduardo; Comportamento Organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia. Curitiba: InterSaberes, 2012. RODRIGUES, Marcos Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. RUSSO, Clovis Pires. Armazenagem, Controle e Distribuição. Curitiba: InterSaberes, 2013. TAPPING, Don. SHUKER, Tom. Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas. 8 passos para planejar, mapear e sustentar. Sites consultados: http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_57.pdf http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de- michael-porter/ http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544303559/pages /39 https://www.youtube.com/watch?v=PbmotQJNr5E http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788565704847/pages /185 https://www.youtube.com/watch?v=ddszSGbTdo0 http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788565704090/pages /87 http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_57.pdf http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544303559/pages/39 http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544303559/pages/39 https://www.youtube.com/watch?v=PbmotQJNr5E http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788565704847/pages/185 http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788565704847/pages/185 https://www.youtube.com/watch?v=ddszSGbTdo0 http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788565704090/pages/87 http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788565704090/pages/87 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 26 http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/789/noticias/o-escritorio- enxuto-m0043269 http://www.plannernet.com.br/produto/demarcacao-de-piso http://towbar.com.br/loja2/MaisProduto.asp?im=n&Produto=4206 http://www.flfrevista.pt/2014/06/produtores-portugueses-apostam-em-paletes- chep/ http://www.plannernet.com.br/produto/consultoria-armazem http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788565704960/pages /27 https://www.youtube.com/watch?v=ObFuBeN-Qfo https://www.youtube.com/watch?v=DbabXjEhDBs http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544303559/pages /65 https://www.youtube.com/watch?v=FsKghWVmyQo https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para- exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/ http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/789/noticias/o-escritorio-enxuto-m0043269 http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/789/noticias/o-escritorio-enxuto-m0043269 http://www.plannernet.com.br/produto/demarcacao-de-piso http://towbar.com.br/loja2/MaisProduto.asp?im=n&Produto=4206 http://www.flfrevista.pt/2014/06/produtores-portugueses-apostam-em-paletes-chep/ http://www.flfrevista.pt/2014/06/produtores-portugueses-apostam-em-paletes-chep/ http://www.plannernet.com.br/produto/consultoria-armazem http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788565704960/pages/27 http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788565704960/pages/27 https://www.youtube.com/watch?v=ObFuBeN-Qfo https://www.youtube.com/watch?v=DbabXjEhDBs http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544303559/pages/65 http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544303559/pages/65 https://www.youtube.com/watch?v=FsKghWVmyQo https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/ https://www.comexdobrasil.com/ministro-preve-economia-de-us-15-bi-para-exportadores-com-medidas-de-facilitacao-de-comercio/
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