PLANEJAMENTO ESTRATEGICO ORÇAMENTARIO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORÇAMENTÁRIO
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Mariana de Campos Barroso 
Paola Andressa Machado Leal 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
Luz, Lucineide Bispo dos Reis 
D979p Planejamento estratégico orçamentário/ Lucineide Bispo 
dos Reis Luz. – Londrina: Editora e Distribuidora 
 Educacional S.A., 2018. 
113 p. 
ISBN 978-85-522-1035-1 
1. Planejamento estratégico. 2. Orçamento. I. Lus, 
Lucineide Bispo dos Reis. II. Título. 
CDD 300 
Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491 
2018 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
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 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORÇAMENTÁRIO 
SUMÁRIO 
Apresentação da disciplina 04 
Tema 01 – Orçamento e Planejamento 06 
Tema 02 – Budget, forecast, rolling e orçamento base zero 19 
Tema 03 – Gestão por atividades, Controle Matricial, Balanced Scorecard, 
Beyond Budgeting 33 
Tema 04 – Orçamento de produção e vendas 47 
Tema 05 – Orçamento das atividades financeiras 63 
Tema 06 – Orçamento de caixa 79 
Tema 07 – Projeção orçamentária 94 
Tema 08 – Controlando e monitorando orçamentos 110 
Planejamento Estratégico Orçamentário 3 
 
Apresentação da disciplina 
Poucas pessoas têm conhecimento suficiente para realizar um orçamento 
pessoal! 
Muitos têm a facilidade para executar um orçamento a partir de um pro-
jeto, mas esquecem de se preocupar se terão condições financeiras para 
arcar e até mesmo executar o que se está planejando. 
Muitas vezes, levamos em consideração o que devemos ou temos que 
adquirir e não pensamos detalhadamente na forma como iremos pagar. 
Outras tantas vezes pensamos ser possível mudar de um emprego fixo 
para um temporário, mesmo tendo dívidas de longo prazo para quitarmos. 
E ainda, diversas vezes assumimos dívidas que vão muito além do nosso 
orçamento e somos obrigados a renegociarmos por motivos variados. 
Passamos situações como estas quando planejamos a realização de um 
curso dentro ou fora do país; um período de férias; uma viagem com a fa-
mília; a abertura de um negócio; a compra de uma casa; de um carro; de 
uma moto; no planejamento de um casamento, entre outras situações. 
Dentro das empresas que trabalhamos, independentemente de sua es-
trutura organizacional, também ocorrem situações como estas. 
Vemos que a todo momento que pensamos sobre orçar a aquisição de 
algum bem ou serviço, devemos planejar o impacto que esta decisão terá 
sobre o nosso bolso e sobre as finanças das empresas. 
E é neste contexto que esta disciplina se insere! 
A disciplina de Planejamento Estratégico Orçamentário apresentará exa-
tamente essa relação importante e necessária de se vincular a prática 
constante do planejamento ao pensar e realizar o orçamento. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 4 
 
Você irá estudar a importância de realizar um orçamento que antes foi 
pensado e planejado de forma confiável pelos gestores das empresas. 
Não somente pela obrigação de se ter um orçamento, mas verá que a fase 
de planejamento, quando seguida adequadamente, torna possível a reali-
zação de vários projetos orçados por você e pela empresa. 
Certamente esta disciplina o ajudará a ter mais “disciplina”, propriamen-
te dita, no momento em que for fazer um orçamento estratégico bem 
planejado. 
Bons estudos! 
Planejamento Estratégico Orçamentário 5 
 
 
 
 
 
TEMA 01 
ORÇAMENTO E PLANEJAMENTO 
Objetivos 
• Conceituar o planejamento; 
• Conceituar o orçamento; 
• Entender a importância do orçamento empresarial e 
seu controle permanente; 
• Conectar o controle orçamentário ao planejamento. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 6 
Planejamento Estratégico Orçamentário 7 
 
Introdução 
Desde meados da década de 1990, empresas têm procurado se adaptar 
às mudanças do mercado adotando técnicas que lhes permitam um con-
trole melhor das atividades que exercem. 
Uma das formas mais eficazes que tem trazido resultados positivos para 
os empresários é a adoção do planejamento empresarial. 
Muitos estudiosos e gestores apresentaram obras ao longo do tempo a 
fim de apresentar aos gestores possíveis caminhos de como planejar me-
lhor seus negócios e, consequentemente, obter melhores resultados, de-
vendo estes ser positivos, ao longo do tempo. 
Assumir riscos, ter experiência e conhecer o negócio de forma detalhada 
nem sempre são suficientes para que o gestor tome as melhores deci-
sões. Ou, ainda, ter algum entendimento específico sobre gestão e não 
se atentar a outras ferramentas gerenciais traz um risco muito grande ao 
negócio da empresa. 
A primeira unidade da disciplina Planejamento Estratégico 
Orçamentário apresentará a importância de pensar sobre o ato de plane-
jar de forma estratégica. Atentando para a necessidade de tomar decisões 
levando em consideração as pessoas e setores envolvidos no processo. 
A ferramenta gerencial orçamento é abordada como uma das formas 
mais simples, utilizadas pelas empresas, com o objetivo de controlar as 
ações financeiras futuras da empresa propriamente dita. Você verá, inclu-
sive, como o processo de planejamento e suas fases se relaciona com a 
elaboração de um orçamento eficiente para a empresa. 
Não deixe de responder às perguntas propostas na parte final do mate-
rial, bem como consultar o link sugerido com o objetivo de ampliar seus 
conhecimentos acerca do assunto. 
 
1. Um pouco de história 
O orçamento é visto como uma das ferramentas de mais fácil compreen-
são e adaptação nas organizações nos dias atuais. Mas, antes de se tornar 
útil, passou pela história de alguns governos mundo afora. 
Você sabia que a Constituição inglesa instituiu o uso do orçamento ao 
exigir do rei e primeiro ministro que só poderiam gastar o que havia sido 
autorizado pelo Parlamento da época? Era assim no século XVIII, ao se 
cumprir o que exigia o Parlamento, o governo da Inglaterra devia enviar 
para análise do Parlamento, em uma bolsa de couro, os seus projetos e 
previsão de gastos (LUNKES, 2009). 
Já na França, no ano de 1804, época do governo de Napoleão, era exigido 
um controle sobre os gastos militares, com foco principal nas despesas. 
Pouco tempo depois, em 1860, foi instituído, na Segunda República na 
França, o ano fiscal padrão e um sistema de conferência e validação dos 
dados, com o objetivo de avaliar os gastos ocorridos no ano fiscal, passan-
do a ser um instrumento de tomada de decisão do governo. 
PARA SABER MAIS 
A França era muito endividada quando Napoleão Bonaparte 
assumiu o poder pelo período de 15 anos como governador 
absolutista. Uma das suas decisões, para equilibrar esta situ-
ação e ter dinheiro em caixa, foi tirar as isenções de impostos 
que o Clero e os nobrestinham na época. Esta prática pro-
piciou a redução de dívidas e a prática de políticas públicas 
importantes para a França. 
No Reino Unido, século XIX, houve a criação do Comitê de Contas Públicas 
no Parlamento, com o objetivo principal de controlar as contas públicas 
(LUNKES, 2009). 
Planejamento Estratégico Orçamentário 8 
 
No continente americano, a prática iniciou no século XX com o governo 
elaborando seus planos anuais de acordo com a teoria proposta pelo or-
çamento, sendo que, em 1921, Nova York se torna a primeira cidade a 
adotar de forma clara a ferramenta. 
LINK 
O orçamento teve seu pensamento inicial formado por ne-
cessidades governamentais. Mas como será que funciona no 
Brasil nos dias de hoje? Acesse a Cartilha do Orçamento ela-
borada pela Câmara dos Deputados, disponível na internet.Ainda nos Estados Unidos, mas saindo um pouco do ambiente governa-
mental e para entendermos como começaram a ser aplicados nas insti-
tuições privadas, a primeira empresa (que se tem histórico comprovado) 
a implantar o orçamento foi a Du Pont, no ano de 1919. 
No Brasil, a prática passou a ser adotada a partir do ano de 1940 e, depois 
de uma longa divulgação sobre suas funcionalidades, nos anos de 1970 
atingiu seu apogeu (LUNKES, 2009). 
Assim, com o passar dos anos, o uso do orçamento passou a ser comum 
a todas as empresas, independentemente do seu tamanho ou da área em 
que atuam. Isso se deve principalmente pelo fato de poder as necessida-
des gerenciais, de maneira geral e ampla, fazer parte da gestão de qual-
quer ambiente corporativo (MUCCI, FREZZATI e DIENG, 2016). 
O orçamento nos dias de hoje é utilizado como peça administrativa que 
auxilia no processo de planejamento estratégico das empresas, como ve-
remos em seguida e também nas próximas aulas. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 9 
 
 
1.1. Planejamento 
Parte fundamental do processo orçamentário de uma empresa, o plane-
jamento, quando bem definido e realizado pelos gestores, é usado como 
base para a realização de um orçamento confiável. 
PARA SABER MAIS 
No Brasil, temos o Ministério do Planejamento, Desenvol-
vimento e Gestão gerenciado pelo Governo Federal. Em 
Instrução Normativa nº 01/2018, de 2 de abril de 2018, o 
governo apresentou uma ferramenta que permite o plane-
jamento de compras governamentais. Uma das vantagens 
apontada pelo governo federal é prover o “fortalecimento da 
fase de planejamento” deste setor. 
Mas, antes de você ter acesso aos conceitos relacionados ao orçamento, 
coloco aqui uma questão: você já pensou no significado da palavra plane-
jamento? E na importância que há em se planejar? 
Frezatti (2015, p. 7) conceitua planejamento como a importância de se 
antever uma situação, de forma a permitir a tomada de decisão prévia a 
fim de evitar problemas futuros. Seria isso possível? Evitarmos problemas 
futuros a partir da realização de um planejamento? 
É um processo que demanda muito tempo e dedicação dos profissionais 
envolvidos. Principalmente no ambiente de decisões, não é mesmo? 
Padoveze (2015, p. 24) complementa afirmando que, ao adotar o planeja-
mento, a empresa tem a possibilidade de obter resultados positivos, uma 
vez que o ambiente em que o negócio está envolvido sofre constantes 
alterações. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 10 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Welsch (2009, p. 50), para se obter o sucesso completo na fase 
de planejamento e controle das informações, deve-se criar condições am-
bientais observando a participação da administração, principalmente em: 
• Envolvimento administrativo. 
• Adaptação organizacional. 
• Contabilidade por áreas de responsabilidades. 
• Orientação para objetivos. 
• Comunicação integral. 
• Acompanhamento. 
Uma equipe engajada envolve toda a empresa na hora que está realizan-
do um planejamento, orientando a todos sobre os objetivos que devem 
ser atingidos e cobrando acompanhamento dos envolvidos. 
Mas sabemos que não é tão simples assim! 
Diversos são os modelos de planejamento que existem e devem ser adap-
tados à realidade da empresa. É muito importante atentar para que um 
planejamento não “engesse” o processo administrativo de tomada de 
decisão. 
Pelo contrário! O planejamento deve ser elaborado para auxiliar em todo 
o processo interno. 
Padoveze (2015, p. 24) afirma que uma empresa pode optar em utilizar o 
modelo de planejamento estratégico por acreditar ser o mais adequado e 
adaptável à empresa. 
Da perspectiva de Frezatti (2015), há sim um modelo de visão estratégica 
projetado que auxilia na preparação de um plano estratégico que pode 
ser adaptado a qualquer empresa. Este modelo vislumbra, inclusive, as-
pectos como missão, visão e valores da empresa. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 11 
 
 
ASSIMILE 
Visão e Missão de uma empresa são bases que a empresa 
define para direcionar os seus objetivos de existência. É a 
bússola de qualquer empresa. A partir do momento em que 
a empresa estabelece a visão que tem de seu negócio e qual 
a missão principal de sua existência, ela determina qual o 
plano estratégico irá seguir. E isto direciona seus gestores, 
empregados e norteia sua relação com a sociedade. 
Podemos avaliar a partir daí o quanto é importante ter uma visão geral 
sobre os valores da empresa, bem como seus objetivos e estratégias que 
auxiliarão na definição de um planejamento que será determinante na 
hora de elaborar um orçamento eficiente para a empresa. 
Você irá estudar que uma das ferramentas mais utilizadas em um plane-
jamento estratégico é o orçamento. Muito se deve pela força que o orça-
mento tem em permitir o controle sobre os dados gerencias da empresa. 
1.2. Orçamento 
Orçamento é uma palavra bem conhecida por todos nós. 
Quando pensamos em adquirir algo, já vem à nossa mente: “Preciso con-
sultar algumas empresas para saber qual oferece um preço que cabe no 
meu orçamento. Ou melhor: que eu consiga pagar, à vista, a prazo ou de 
forma parcelada. O importante é que a forma como vou adquirir o bem 
não me faça perder o sono!” 
E quando pensamos assim, estamos planejando a aquisição de um bem a 
partir da prática de se fazer um orçamento, principalmente quando esta-
mos consultando diversos lugares que oferecem o bem. 
E não podemos deixar de pensar no processo de aquisição. A importância 
de analisar os meios de pagamento. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 12 
 
 
 
 
 
 
É desta forma que pensa o autor Welsch (1983) quando afirma que o or-
çamento tem a função de planejamento e deve coordenar e controlar as 
decisões administrativas, além de ser denominado como o orçamento de 
controle de resultados. Utiliza-se ainda os nomes de orçamentos globais, 
orçamentos para fins administrativos e, por último, chama-se os orça-
mentos de controle orçamentário, simplesmente. 
Lunkes (2009) corrobora com a forma de pensar supracitada, quando co-
menta que os objetivos do orçamento são centrados em realizar um pla-
nejamento com foco em ajudar na coordenação, comunicar os planos às 
equipes, auxiliar no processo de motivação, controlar todas as atividades 
da empresa e, por fim, avaliar cada gestor com foco nas metas da empre-
sa. Completa com essa visão Figueiredo e Caggiano (2008) ao definirem 
que o orçamento é direcional por apresentar planos específicos com foco 
em atender os empresários e seus projetos. 
Viu como as palavras planejamento e orçamento se encontraram? 
Ressaltando este encontro de conceitos, Frezatti (2015, p. 48) salienta que 
o orçamento está ligado diretamente ao planejamento estratégico. O au-
tor destaca quais são as etapas para se montar um orçamento: 
• Plano de marketing. 
• Plano de suprimentos, produção e estocagem. 
• Plano de investimentos nos ativos de longo prazo. 
• Plano de recursos humanos. 
• Plano financeiro. 
E para completar e ligar todas as informações da empresa, Frezatti (2015, 
p. 52) esquematiza a relação que existe entre o planejamento e o sistema 
de informações gerenciais, como demonstraa figura abaixo: 
Planejamento Estratégico Orçamentário 13 
 
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····················'·······················-······················ . . . .. ·• .. .. . . . . . . .. 
···-~ 
'--------------'~.::·~'------
Figura 2 - Sistema de informações e relacionamento entre a 
contabilidade e planejamento 
Sistema Fiscal Faturamento Contas a Receber 
Suprimentos Estocagem Produção 
Contas a Pagar Contabilidade Custeio 
Ativo Fixo 
Orçamento Controle Orçamentário 
Fonte: Adaptado de Frezatti (2015, p.52). 
EXEMPLIFICANDO 
A empresa produz cadeiras que têm como uma das suas ma-
térias-primas a madeira. O setor de suprimentos entra em 
contato com o fornecedor para realizar a compra do mate-
rial. O material, quando chega à empresa, é levado direta-
mente para o setor de estoques. Por sua vez, a nota fiscal 
que acompanhou o material é registrada no sistema fiscal e 
enviada para o setor de contas a pagar que deve realizar a 
quitação da obrigação. Paralelamente a toda as fases, o se-
tor de contabilidade fará todo o registro a fim de apurar, no 
fim do período, o lucro da empresa após considerar todas as 
operações. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 14 
 
 
 
 
 
 
 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Se você estivesse diante da seguinte situação: 
Comprar um carro ou economizar o valor depositando-o em uma 
conta de investimento, seria de curto ou longo prazo? 
Qual seria a sua decisão? 
Repense agora, utilizando os conceitos apresentados nesta unidade 1. 
A sua decisão seria outra? 
Quais são os motivos que você levou em consideração para tomar 
esta decisão? 
2. Considerações finais 
Este capítulo foi destinado a apresentar diversos conceitos sobre o orça-
mento e planejamento. Você viu: 
• Um pouco de história sobre o surgimento da ideia do orçamento, 
passando por países como Inglaterra, França, Reino Unido, Estados 
Unidos até chegar ao Brasil. 
• O que é um planejamento e sua importância dentro de uma empresa. 
• A relação direta que há entre planejamento e orçamento. 
• Que o planejamento está ligado aos sistemas responsáveis em pro-
cessar as informações gerenciais. 
Glossário 
• Apogeu: “o mais alto grau de elevação, o auge” (Larousse Cultural, 
1999, p. 175). 
• Sistema de informações gerenciais (SIG): “sistema concebido 
para fornecer aos níveis gerenciais informações tempestivas e 
Planejamento Estratégico Orçamentário 15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
confiáveis, necessárias ao planejamento, controle e avaliação de 
desempenho. Espera-se que um SIG gere relatórios, auxilie na ava-
liação de cursos alternativos de ação e forneça apoio à tomada de 
decisão.” (SALIM, 2017, p. 122) 
• Orçamento: “plano financeiro que uma empresa elabora e utiliza 
para estimar resultados de operações futuras. Frequentemente é 
utilizado para monitorar tais operações.” (SALIM, 2017, p. 30) 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 01 
1. O planejamento permite: 
a) Analisar somente as decisões tomadas no passado. 
b) Assumir os erros de gestão no passado, somente. 
c) Pensar em uma situação futura e antever possíveis 
problemas. 
d) Tomar sempre as melhores decisões sem consultar a 
equipe envolvida. 
e) Assumir que nunca terei riscos. 
2. Para Welsch (2009, p. 50), é fundamental que o gestor se 
preocupe com o ambiente empresarial. Aponte a alternati-
va que apresenta os pontos que devem ser observados pelo 
gestor internamente, antes de se realizar um orçamento: 
a) Envolvimento administrativo, contabilidade por áreas 
de responsabilidades e ausência dos empregados. 
b) Orientação para objetivos, não envolvimento adminis-
trativo e acompanhamento. 
c) Comunicação parcial, acompanhamento e orientação 
sem objetivos. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
d) Orientação para objetivos, comunicação integral e 
acompanhamento. 
e) Envolvimento administrativo, contabilidade por áreas 
de responsabilidades e comunicação parcial. 
3. A respeito do conceito de orçamento, aponte a única alter-
nativa incorreta: 
a) O orçamento fornece, somente a níveis operacionais de 
chão de fábrica, informações tempestivas necessárias 
ao planejamento, controle e avaliação de desempenho. 
b) O orçamento é direcional por apresentar planos es-
pecíficos com foco em atender os empresários e seus 
projetos. 
c) O orçamento tem a função de planejamento e deve co-
ordenar e controlar as decisões administrativas. 
d) O orçamento está ligado diretamente ao planejamento 
estratégico. 
e) O orçamento é um plano financeiro que uma empresa 
elabora e utiliza para estimar resultados de operações 
futuras. Frequentemente é utilizado para monitorar 
tais operações. 
Referências Bibliográficas 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2015. 
GRANDE Enciclopédia Larousse Cultural. São Paulo: Nova Cultural, 1998, 24v. 
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MUCCI, D. M.; FREZATTI, F.; DIENG, M. As Múltiplas Funções do Orçamento 
Empresarial. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 20, n. 3, p. 283-304, junho 2016. 
PADOVEZE. C.L. Planejamento Orçamentário. 3. ed. São Paulo: Cengage, 2015. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 17 
 
 
SALIM, J.J. Contabilidade & Finanças de A a Z: guia prático de termos técnicos inglês-
-português-inglês. São Paulo, SP: Cengage, 2017. 
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1983. 
Gabarito – Tema 01 
Questão 1 – Resposta: C 
O planejamento nos permite pensar sobre o futuro da empresa, au-
xiliando diretamente no processo de tomada de decisão. Envolve 
toda a equipe na sua elaboração, mas não permite que os riscos se-
jam eliminados. 
Questão 2 – Resposta: D 
É muito importante que o gestor observe a equipe e se o clima or-
ganizacional da instituição está preparado para realizar um planeja-
mento. Casos em que se identifiquem situações como comunicação 
parcial e orientação sem objetivo podem levar ao fracasso completo 
do planejamento e à perda preciosa de tempo do gestor. 
Questão 3 – Resposta: A 
A opção A trata do conceito parcial dado ao SIG - Sistema de 
Informações Gerenciais. As outras opções retratam as definições da-
das pelos autores sobre o orçamento. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 18 
 
 
 
 
 
TEMA 02 
BUDGET, FORECAST, ROLLING E 
ORÇAMENTO BASE ZERO 
Objetivos 
• Apresentar os tipos de orçamento. 
• Compreender os conceitos de 4 tipos de orçamento: 
Budget, Forecast, Rolling e Orçamento base zero. 
• Analisar em qual contexto deve se utilizar os tipos de 
orçamentos expostos nesta aula. 
• Evidenciar a utilidade de cada tipo de orçamento. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 19 
 
Introdução 
Seja muito bem-vindo(a) a mais uma parte do conteúdo da disciplina de 
Planejamento Estratégico Orçamentário. Nesta unidade você terá aces-
so aos 4 tipos de orçamentos mais antigos e mais conhecidos no Brasil: 
Budget, Forecast, Rolling e Orçamento base zero. 
A próxima unidade é complemento desta, onde você estudará outros 4 
modelos mais sofisticados de orçamento: gestão por atividades, controle 
matricial, balanced scorecard e beyond budgeting (assim, o assunto de tipos 
de orçamento não se esgota nesta unidade). 
É importante buscar familiaridade com esses termos, pois fazem parte da 
realidade das empresas. Portanto, esta unidade mostrará que os modelos 
de orçamento já são utilizados de modo bem rotineiro em nosso dia a dia. 
Mas, antes de detalharmos os modelos de orçamento, gostaria que re-
fletisse comigo um pouquinho: para que as empresas fazem orçamento, 
mesmo? 
Muitos profissionais passam dias e dias projetando números e resultados 
para anos seguintes e sabem que projetar a longo prazo sempre envolve 
incertezas.E, embora projetem com base no passado e no presente (o 
que não é errado, é apenas uma diretriz), muitas vezes as projeções não 
se efetivam e passam a maior parte do tempo futuro em reuniões justifi-
cando os ajustes e alterações necessários para o andamento do processo 
de tomada de decisão. 
Portanto... para que, mesmo? 
Resposta bem simples, que você certamente já antecipou em sua men-
te: para saber controlar o fluxo de caixa da empresa. Mas, além disso, o 
orçamento empresarial é o instrumento que as empresas possuem para 
Planejamento Estratégico Orçamentário 20 
 
porem em prática o Planejamento Estratégico. Por exemplo, o planeja-
mento financeiro da empresa (ou de cada um de seus departamentos), e 
dentro desse, especificamente, o planejamento do fluxo de caixa precisa 
estar aderente ao Planejamento Estratégico. O orçamento empresarial ex-
pressa - em números e em datas – o que se pretende com o Planejamento 
Estratégico. Assim, o orçamento contemplará as receitas, as despesas 
e os investimentos necessários para que os objetivos do Planejamento 
Estratégico sejam alcançados e as datas em que tais fatos devem ter sido 
realizados. 
O orçamento prevê as entradas e saídas em determinado período (geral-
mente 1 ano), e com isso a empresa pode ter conhecimento de quanto 
terá de recursos em caixa para tomar algumas decisões gerenciais. 
Com base nesta realidade que nos cerca, aluno(a), vamos estudar os tipos 
de orçamento para saber aquele que mais atende às necessidades das 
empresas onde atuamos profissionalmente. 
Bons estudos. 
1. Tipos de orçamento 
Muitos modelos de orçamentos foram apresentados pela literatura de 
forma geral ao longo dos últimos anos. Esta disciplina irá lhe apresentar 
os mais conhecidos tipos de orçamento e você verá que são fáceis de 
serem elaborados e acompanhados pelos gestores responsáveis, desde 
que haja um constante processo de planejamento e controle. 
Como vimos na unidade anterior, o orçamento começou há muito tempo. 
A figura 1, elaborada por Lunkes (2009), sintetiza e demonstra um pouco 
da história dos processos orçamentários. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 21 
 
 
~ 
1 1 1 / 
1 
1 
1 
1 
1 
Figura 1 – Histórico 
EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS 
1919 1970 1980 2000 
Beyond 
Budgeting 
Projeção 
dos recursos 
de forma 
descentra-
lizada e 
flexível, 
guiada por 
um conjunto 
de princípios. 
Orçamento por 
atividades 
Projeção 
dos 
recursos 
nas 
atividades 
por meio de 
direciona-
dores de 
custos. 
Orçamento 
Flexível 
Projeção 
dos 
recursos 
para vários 
níveis de 
atividade. 
Orçamento de 
Base Zero 
Projeção 
dos recursos 
baseada em 
pacotes de 
decisão da 
estaca zero e 
com justificativa 
para todos os 
novos gastos. 
Orçamento 
Contínuo 
Renovação 
do período 
concluído e 
acréscimo 
do mesmo 
período no 
futuro. 
Orçamento 
Empresarial 
Projeção dos 
recursos baseada 
na estrutura 
organizacional e 
acompanhamento 
pelos 
departamentos. 
Fonte: Adaptado de Lunkes (2009). 
O processo orçamentário teve sua evolução principalmente pela necessi-
dade que as empresas têm em controlar os dados e informações do pas-
sado, presente e futuro. 
O budget (orçamento original) teve seu surgimento dentro desta realidade 
e os outros modelos de orçamento acompanharam esta regra, e por isso 
começamos detalhando a importância deste modelo em todo o processo 
orçamentário. 
PARA SABER MAIS 
Para entendermos como ocorreu essa evolução dos 
orçamentos nas empresas privadas, consulte como ocorreu 
a evolução nas empresas públicas brasileiras por meio do 
histórico em: <https://www.classecontabil.com.br/origem-e-
evolucao-do-orcamento-publico/>. Acesso: 18 mai. 2018. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 22 
https://www.classecontabil.com.br/origem-e-evolucao-do-orcamento-publico/
https://www.classecontabil.com.br/origem-e-evolucao-do-orcamento-publico/
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1. Budget 
Conhecido também como orçamento original ou orçamento estático, é o 
tipo de orçamento mais utilizado pelas instituições públicas ou privadas. 
O nome de orçamento estático é dado pelo fato de que a empresa, ao 
selecionar suas pretensões para o próximo período, não pode realizar 
alterações futuras, tratando os dados de forma “estática”. 
Você deve pensar neste momento: “Será possível atingir exatamente o 
que foi proposto em um período anterior como orçamento?” 
Sabemos que vários fatores devem ser levados em consideração para que 
os empregados atinjam o orçamento aprovado! 
Para que seja elaborado o budget, a empresa deve estipular a quantidade 
de vendas que pretende realizar em determinado período. Depois disso, 
analisa quais as atividades que terá que exercer para atingir o objetivo. 
Estas atividades são exercidas por áreas da empresa e por isso devem ser 
incluídas no modelo orçamentário. 
Exemplo: A empresa Simples Assim Indústria e Comércio de Roupas Ltda., 
localizada em Minas Gerais, produz e vende somente bermudas femini-
nas e apurou os seguintes gastos: 
	Custo com material direto (matéria-prima) $ 30,00 
	Mão de obra direta (empregados) $ 20,00 
	Outros custos (embalagem e indiretos) $ 10,00 
Total de variáveis: $ 60,00 
Os custos e despesas fixas mensais para produção de 500 unidades por 
mês são: 
	Aluguel da fábrica $ 2.000,00 
	Salários indiretos $ 5.000,00 
	Gastos administrativos $ 4.000,00 
 Gastos com vendas $ 3.000,00 
Total de fixos: $ 14.000,00 
Planejamento Estratégico Orçamentário 23 
 
 
 
 
 
PARA SABER MAIS 
Os termos variáveis e fixos são utilizados na ciência de cus-
tos para classificar os gastos em relação a quantidade que a 
empresa pretende produzir. As variáveis são conhecidas por 
aqueles gastos que variam muito se a empresa produzir mui-
to, ou pouco, se a empresa produzir pouco. Como exemplo 
podemos citar os gastos com mão de obra direta. 
Já os gastos fixos devem ser considerados sempre nas contas 
das empresas, independentemente do volume produzido ou 
comercializado. A empresa, produzindo ou não, deve quitar 
essas contas, como é o caso do aluguel e IPTU da fábrica. 
A empresa pretende vender 500 unidades praticando o preço de venda 
unitário de $ 200,00. 
ASSIMILE 
O lucro da empresa, de acordo com o exemplo apresentado, 
pode ser apurado da seguinte forma: 
Receita (500 unidades x $ 200,00) $ 100.000,00 
Subtrair: 
Variáveis (500 unidades x $ 60,00) $ 30.000,00 
Fixas $ 14.000,00 
= Lucro Operacional Orçado $ 56.000,00 
Perceba que a empresa detalhou todos os gastos que pretende ter. 
Inclusive o preço de venda que deve praticar. Este é o budget! 
A questão, neste tipo de orçamento, é que o gestor deve, a todo momen-
to, justificar os motivos que levaram a cumprir ou não o orçamento. E isso 
pode levar a várias reuniões e discussões administrativas. Esta é uma das 
críticas a este tipo de orçamento! 
Planejamento Estratégico Orçamentário 24 
 
Vamos analisar as próximas propostas de modelos de orçamento? 
1.2. Forecast 
Após obter a compreensão sobre o primeiro e mais utilizado modelo de 
orçamento, você perceberá que o forecast é uma continuação do budget. 
O forecast é conhecido como orçamento ajustado e tem por função apre-
sentar alterações necessárias ao budget, quando ocorrem situações onde 
os gestores devem justificar devidamente. 
Como exemplo, podemos citar: a empresa assinou um novo contrato com 
determinado cliente e para isso precisa contratar mais 2 empregados e 
comprar uma nova máquina e, como esta situação irá gerar impacto no 
caixa da empresa, deve se realizar ajuste no budget. 
Outro exemplo: Veja no quadro 1 que a empresa orçou obter a receita de 
$ 5.000,00 por mês, este é o budget estabelecido e aprovado anteriormen-
te pela empresa. No entanto, em alguns meses, este valor variou (o que 
é completamente normal!). Assim, há a necessidade de realizar o ajuste. 
Veja que no primeiro mês o ajuste foi positivo em $ 100,00 e no décimo 
mês foi negativo em $ 1.000,00. 
Quadro1 - Previsão de Receitas no ano 1 da empresa 
PERÍODOS BUDGET VARIAÇÃO FORECAST 
Mês 1 5.000,00 100,00 5.100,00 
Mês 2 5.000,00 (500,00) 4.500,00 
Mês 3 5.000,00 300,00 5.300,00 
Mês 4 5.000,00 ( 1.650,00) 3.350,00 
Mês 5 5.000,00 500,00 5.500,00 
Mês 6 5.000,00 600,00 5.600,00 
Mês 7 5.000,00 ( 1.200,00) 3.800,00 
Mês 8 5.000,00 400,00 5.400,00 
Mês 9 5.000,00 1.000,00 6.000,00 
Mês 10 5.000,00 ( 1.000,00) 4.000,00 
Mês 11 5.000,00 ( 700,00) 4.300,00 
Mês 12 5.000,00 900,00 5.900,00 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 25 
 
 
 
O valor ajustado passa a ser chamar forecast, que nada mais é que um 
orçamento mais próximo da realidade da empresa, mas que tem como 
base o budget. 
Veja o próximo modelo de orçamento proposto. 
1.3. Rolling 
Existe tanto o rolling budget como o rolling forecast. 
Pela semelhança com os dois modelos anteriores, certamente já se pode 
perceber que o modelo de orçamento rolling propõe alguma melhoria 
para o budget e forecast. 
O rolling é conhecido como orçamento contínuo e tem a função de flexibi-
lizar o orçamento estático que você estudou até o momento. 
O budget e forecast são realizados pelo período de 12 meses dentro de 
um ano. O rolling propõe que, conforme os meses vão passando dentro 
de um ano, os meses do ano seguinte sejam incluídos no orçamento. E, 
ao serem incluídos, terão valores orçados de acordo com a realidade da 
empresa. 
No quadro 2, veja um exemplo: no momento 1, a empresa teve como 
ajuste de sua receita o valor $ 5.100,00. A partir do momento 2, o mês 1 é 
desconsiderado no orçamento da empresa, mas o mês 1 do ano seguinte 
passa a fazer parte do quadro, considerando a alteração proposta pelo 
forecast. Veja as mesmas operações nos momentos 2, 3 e 4. 
Claro que pode haver uma alteração para o orçamento do ano seguinte 
para um valor acima ou abaixo de $ 5.100,00, mas a empresa passa a ter 
um novo parâmetro para discutir seus números no orçamento. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 26 
 
 
        
          
        
       
        
        
        
        
        
        
        
        
         
           
             
 
 
Quadro 2 - Previsão de Receitas no ano 1 e 2 da empresa 
Ano Períodos 
Momento 1 Momento 2 Momento 3 Momento 4 
Budget Forecast Budget Forecast Budget Forecast Budget Forecast 
X 1 Mês 1 5.000,00 5.100,00 - -
X 1 Mês 2 5.000,00 5.000,00 4.500,00 
X 1 Mês 3 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.300,00 
X 1 Mês 4 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 3.350,00 
X 1 Mês 5 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
X 1 Mês 6 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
X 1 Mês 7 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
X 1 Mês 8 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
X 1 Mês 9 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
X 1 Mês 10 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
X 1 Mês 11 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
X 1 Mês 12 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
X 2 Mês 1 5.100,00 5.100,00 5.100,00 
X 2 Mês 2 4.500,00 4.500,00 
X 2 Mês 3 5.300,00 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Ainda nesta unidade, precisamos analisar o Orçamento Base Zero. 
LINK 
O governo federal não utiliza os tipos de orçamentos que as 
empresas privadas utilizam. Seus orçamentos são realizados 
com base na Lei de Diretrizes Orçamentárias. O orçamento 
público também é revisto continuamente como o orçamento 
das empresas privadas.
1.4. Orçamento Base Zero (OBZ) 
Conhecido pelas iniciais OBZ, este tipo de orçamento é muito utilizado 
por empresas que gostam de um orçamento mais rígido, sem conside-
rar resultados e dados de anos anteriores, e preferem detalhar melhor 
os gastos. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como se fosse um orçamento por projeto a partir do zero. 
Os gestores devem realizar este orçamento com base em diversos crité-
rios, chamados por Padoveze e Taranto (2009, p. 46), de “pacote de deci-
são”, que compreende, segundo os autores: 
• Breve descrição da atividade. 
• Objetivo ou finalidade da atividade. 
• Gastos e benefícios da atividade. 
• Consequências da não-execução da atividade. 
• Medidas de desempenho. 
• Atividades alternativas. 
Este tipo de orçamento é mais criterioso e gerencial. O gasto é destinado 
de acordo com a utilidade que determinada atividade tem para a empresa. 
Caso não fique evidenciado os benefícios para a destinação de recursos, cer-
tamente o gestor não terá seu projeto aprovado no orçamento da empresa. 
EXEMPLIFICANDO 
Veja um exemplo no formato passo a passo: em uma empre-
sa de sorvetes, um gestor está projetando o investimento em 
uma nova máquina de sorvete artesanal com o objetivo de 
aumentar as vendas: 
1. Breve descrição da atividade: o local vende doces para 
clientes da classe média alta no bairro Pinheiros, em São 
Paulo; 
2. Objetivo ou finalidade da atividade: aumentar as vendas; 
3. Gastos e benefícios da atividade: gasto orçado de 
$100.000,00 na compra da máquina e venda aumenta-
da em 10% mensalmente até estabilizar após três meses, 
desconsiderada a sazonalidade; 
4. Consequências da não-execução da atividade: as vendas 
podem estagnar caso a loja não apresente novidades; 
Planejamento Estratégico Orçamentário 28 
 
 
 
 
 
5. Medidas de desempenho: acompanhamento do fatura-
mento mês a mês; 
6. Atividades alternativas: alugar a máquina de sorvete 
artesanal ou somente revender sorvetes de um outro 
fornecedor. 
Observação: para cada etapa, o gestor deve comprovar por 
meio de documentos a estratégia exposta. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
O orçamento, desde meados dos anos de 1900, é utilizado como uma 
das peças fundamentais pelos gestores administrativos no processo 
decisório. 
Sempre com a finalidade de auxiliar o controle das receitas e gastos 
futuros, a fim de prever o caminho que a empresa poderá seguir. 
Mas... 
Como seria se não existisse o orçamento como vimos nesta unidade? 
Sugira uma forma de controle que auxilie o gestor no processo de 
tomada de decisão, justificando a sua escolha. 
2. Considerações finais 
Esta unidade tratou de alguns modelos de orçamento utilizados pelas em-
presas privadas. Apuramos que: 
• Os 4 primeiros modelos de orçamentos estão diretamente relacio-
nados, embora apresentem formas de análises distintas. 
• O budget deu início ao processo de controle orçamentário de uma 
forma simples e direta. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
• O forecast ajusta o budget permitindo o acompanhamento das varia-
ções ocorridas entre o projetado e o realizado. 
• O rolling permite que a análise do orçamento ultrapasse o exercício 
anual atual da empresa. 
• O Orçamento Base Zero propõe a realização de um orçamento sem 
levar em consideração o passado. Propõe um orçamento com base 
em metas futuras. 
Com isso, vimos que são diferentes e interessantes formas de se fazer e 
controlar um orçamento. 
Na próxima unidade continuaremos com outros modelos de orçamento. 
Até logo! 
Glossário 
• Orçamento Base Zero: “sistema orçamentário desenvolvido nos 
EUA, considerado mais adequado para empresas que enfrentam 
rápidas mudanças.” (SALIM, 2017, p. 198) 
• Orçamento Contínuo: “orçamento que adiciona um período fu-
turo assim que o período corrente termina. Portanto, sempre con-
templa a mesma quantidade de períodos.” (SALIM, 2017, p. 48) 
• Orçamento Fixo: “plano financeiro em que os gastos e recebimen-
tos são apresentados em valores fixos, isto é, não variam com o ní-
vel de atividades da empresa. Às vezes é denominado “orçamento 
estático.” (SALIM, 2017, p. 86) 
• Orçamento Flexível: “orçamento no qual as receitas e despesas 
são projetadas com base em vários níveis de atividades da empre-
sa.” (SALIM, 2017, p. 87) 
Planejamento Estratégico Orçamentário 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 02 
1. Conhecido como orçamento original ou orçamento estáti-
co, estamos citando o:a) Budget. 
b) Forecast. 
c) Rolling budget. 
d) Rolling forecast. 
e) Orçamento Base Zero. 
2. O tipo de orçamento que é conhecido como orçamento 
ajustado é o: 
a) Budget. 
b) Forecast. 
c) Rolling budget. 
d) Rolling forecast. 
e) Orçamento Base Zero. 
3. O orçamento que, ao ser elaborado, não considera resul-
tados e dados de anos anteriores é o: 
a) Budget. 
b) Forecast. 
c) Rolling budget. 
d) Rolling forecast. 
e) Orçamento Base Zero. 
Referências Bibliográficas 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2015. 
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 31 
 
 
MUCCI, D. M.; FREZATTI, F.; DIENG, M. As Múltiplas Funções do Orçamento 
Empresarial. Rev. adm. contemp. Curitiba, v. 20, n. 3, p. 283-304, junho 2016. 
PADOVEZE. C.L. Planejamento Orçamentário. 3. ed. São Paulo: Cengage, 2015. 
PADOVEZE. C.L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e técni-
cas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
SALIM, J.J. Contabilidade & Finanças de A a Z: guia prático de termos técnicos inglês-
-português-inglês. São Paulo, SP: Cengage, 2017. 
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1983. 
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
Gabarito – Tema 02 
Questão 1 – Resposta: A 
Trata-se do tipo de orçamento budget. 
Questão 2 – Resposta: B 
Trata-se do tipo de orçamento forecast. 
Questão 3 – Resposta: E 
Trata-se do tipo de Orçamento Base Zero. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 32 
 
 
 
 
TEMA 03 
GESTÃO POR ATIVIDADES, CONTROLE 
MATRICIAL, BALANCED SCORECARD, 
BEYOND BUDGETING. 
Objetivos 
• Apresentar os tipos de orçamento e compreender 
os seus conceitos: Gestão por Atividade, Controle 
Matricial, Balanced Scorecard e Beyond Budgeting. 
• Analisar a relação de cada tipo de orçamento com o 
planejamento orçamentário. 
• Avaliar a aplicabilidade de cada modelo de orçamen-
to dentro de uma empresa. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 33 
 
 
 
 
 
Introdução 
Seja muito bem-vindo(a) a mais uma parte do conteúdo da disciplina de 
Planejamento Estratégico Orçamentário. 
Na unidade anterior, você estudou os quatro tipos de orçamentos mais 
antigos e mais conhecidos no Brasil (Budget, Forecast, Rolling e Orçamento 
Base Zero). Nesta unidade, você irá ter acesso a outros quatro modelos 
de orçamento, que são: 
• Gestão por atividades; 
• Controle matricial; 
• Balanced scorecard; e 
• Beyond budgeting. 
Verá que são modelos bem distintos com propostas e questionamentos 
que divergem muito entre si. Mas o que quer dizer isto? Quer dizer que 
se a empresa decidir pela adoção de um modelo de orçamento, terá que 
refletir sobre o uso ou não de outro como complemento. Ou, ainda que 
pretenda mesclar os modelos, terá muito trabalho para realizar e acomo-
dar um modelo ao outro. 
Em contrapartida, embora seja muito trabalhoso, não é impossível. E isto 
é justamente o que veremos nesta unidade. Bons estudos. 
1. Tipos de orçamento 
1.1. Gestão por Atividades 
Como o próprio nome menciona, a empresa que adota este tipo de or-
çamento está preocupada em gerir seus negócios a partir das atividades 
que exerce como fonte para obter lucro. Então, certamente deve surgir 
uma questão em sua mente: “mas como fazer isso de forma direta e prá-
tica no dia a dia da empresa? 
Planejamento Estratégico Orçamentário 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A resposta é simples: por meio da análise de todas as atividades que a 
empresa precisa exercer para conseguir produzir e vender seu produ-
to, sempre com o foco em quanto está custando esta fase (atividade) do 
processo. 
Partindo da realidade de que as empresas exercem diversas atividades de 
forma simultânea, Padoveze e Taranto (2009, p. 50) sugerem que a em-
presa observe quatro pontos importantíssimos para não deixar escapar 
nenhum detalhe, são eles: 
• Orçar os custos para a realização das atividades de cada área (por 
meio de direcionadores de custos); 
• Determinar a demanda de cada atividade individualmente, com 
base, entre outros fatores, no orçamento, na produção e no desen-
volvimento de novos produtos; 
• Calcular os custos de realização de cada atividade; e 
• Estabelecer o orçamento como o custo de realização de diversas 
atividades. 
De forma prática, o próximo quadro demonstra as sugestões acima: 
Quadro 1: Direcionadores e custos relacionados (área fabril) - mensal 
SETOR ATIVIDADES EXERCIDAS 
ORÇAMENTO DE 
CUSTO NECESSÁRIO 
$ 
DEMANDA DA 
ATIVIDADE 
CUSTO DE 
REALIZAÇÃO 
$ 
Fabril Manutenção da máquina 80.000,00 1.200 110.000,00 
Fabril Limpeza da máquina 20.000,00 1.200 31.000,00 
Fabril Organização da máquina 40.000,00 600 39.000,00 
Fabril Solicitações de compras 35.000,00 3.000 28.000,00 
Fonte: a autora. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 35 
 
EXEMPLIFICANDO 
Certamente você percebeu que no quadro 1, há a destina-
ção de orçamento para a limpeza de máquina no valor de $ 
20.000,00. Quer dizer que há a previsão de gasto para que 
ocorra a limpeza da máquina em determinado mês. Mas per-
cebeu também que na última coluna a empresa gastou mais 
que o valor aprovado. Aqui caberiam outros questionamen-
tos, outras análises ou até a continuação deste quadro, tais 
como: qual o motivo de terem ultrapassado o valor aprova-
do em $ 11.000,00? Houve aumento de demanda (acima de 
1200 limpezas no mês) ou aumento do custo dos produtos 
e mão de obra necessária? Qual impacto esse aumento terá 
sobre o caixa da empresa? Alguma conta poderia deixar de 
ser paga em virtude deste aumento? 
O quadro 1 demonstra uma situação comum dentro das empresas que 
adotam este tipo de orçamento. Você pode perceber que estão relacio-
nadas 4 atividades que são praticadas dentro da área da fábrica (setor 
fabril). 
Para cada linha apresentada, há uma relação com as informações sobre a 
quantidade de atividades no mês, o custo orçado, bem como a demanda 
interna por aquela atividade na empresa e o custo realizado. 
Detalhando uma das atividades exercidas: para que ocorram todas as ma-
nutenções de máquina no mês, a empresa precisa que 1.200 atividades 
sejam realizadas dentro deste setor, ou seja, devem ocorrer 1200 manu-
tenções no período. Em relação ao custo, a empresa está direcionando 
o recurso total de $ 80.000,00. Após o período, a empresa analisou que 
o custo de realização não foi de $ 80.000,00 e sim de $ 110.000,00. Com 
base nessa análise, a empresa buscará diagnosticar o fato e adotar provi-
dências apropriadas A mesma análise pode ser aplicada nas outras ativi-
dades deste quadro. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 36 
 
 
 
 
 
 
 
Veja como é possível também adotar este modelo de orçamento na área 
administrativa: 
Quadro 2: Direcionadores e custos relacionados 
(área administrativa) - mensal 
SETOR ATIVIDADE EXERCIDA 
ORÇAMENTO DE 
CUSTO NECESSÁRIO 
$ 
DEMANDA DA 
ATIVIDADE 
CUSTO DE 
REALIZAÇÃO 
$ 
Fabril Emissão de notas fiscais 60.000,00 1.000 60.000,00 
Fabril Serviço de expedição 40.000,00 1.000 30.000,00 
Fabril Solicitações de vendas solicitadas 30.000,00 400 28.000,00 
Fabril Relatórios de resultados 25.000,00 1.000 27.000,00 
Fonte: a autora. 
Você pode entender, a partir desses dois exemplos, que a empresa que 
adota a gestão por atividade controla não só os gastos do setor, mas ad-
ministra os recursos destinados a cada atividade, ao confrontar orçado 
com realizado, que o setor exerce dentro da empresa. 
É sem dúvida uma forma mais detalhada e criteriosa de se fazer orçamen-
to. Mas temos ainda outras propostas de modelos de orçamento para 
analisarmos. Vamos a elas... 
1.2. Controle matricial 
O modelo de orçamento baseado no controle matricial gerencial adota o 
princípio de direcionamento de gastos a partir de metas dadas aos gesto-
res principais. 
A adoção do modelo sugere economia a partir do estabelecimento de 
quanto cada gestor pode gastar e estabelece metasperiódicas para redu-
ção deste valor. Mas não é feito de forma aleatória! Sempre se deve levar 
em consideração a forma particular de gerir cada empresa. 
Mas, como fazer esse controle? 
Planejamento Estratégico Orçamentário 37 
 
ASSIMILE 
O que são matrizes? A melhor forma de entender é fazer 
uma relação direta deste nome com uma tabela composta 
por linhas e colunas. Assim como podemos colocar informa-
ções nas linhas, podemos fazê-lo com as colunas. A relação 
que fazemos da quantidade de linhas com a quantidade de 
colunas que constam informações, chamamos de matrizes. A 
ordenação das linhas de uma matriz, por convenção, é dada 
de cima para baixo, e a ordenação das colunas, da esquerda 
para a direita. 
Por meio de uma matriz, onde ocorre o cruzamento dos dados dos gastos 
(como os custos e despesas), com um gestor responsável por uma coluna 
e outro responsável por uma linha. 
Assim, há momentos em que ocorre a dupla responsabilidade, onde um 
gestor passa a controlar outro gestor quando há o cruzamento de infor-
mações relevantes dos dois. 
Veja um exemplo prático: as despesas com refeições da fábrica são contro-
ladas pelo chefe/gestor do setor da fábrica, mas também são controladas 
pelo setor de recursos humanos na parte de benefícios (para este modelo, 
considere como se a empresa que fornece refeições fosse terceirizada). 
Observe que nesta situação há um caso de “cruzamento” de interesses: 
onde uma única informação (gastos com refeições) interessa a 2 setores 
distintos com gestores distintos. 
O que torna fácil prever que o gasto com refeição da fábrica está sendo 
controlado, ou seja, tem um acompanhamento constante e isso permitirá 
um questionamento maior acerca dos valores. O que pode levar à redu-
ção futura dos gastos com refeição. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 38 
 
 
 
 
 
 
 
Usando os mesmos critérios, é possível analisar todos os custos, despe-
sas e inclusive as receitas da empresa, por departamento e por produtos. 
O exemplo citado compreendeu somente os gastos com refeições da fá-
brica, mas é possível acompanhar os gastos de todos os departamentos 
com refeições em determinado período. 
Certamente, pode-se observar outras despesas mediante outros tantos 
exemplos, como gastos com manutenção, energia elétrica e serviços de 
limpeza, por departamento. E na linha e colunas finais, o valor total gasto 
no período. 
Graficamente, a forma matricial permite que o gestor tenha uma visão ge-
ral dos gastos por departamento e por tipo de despesa. Com isso, é possí-
vel apurarmos alguns benefícios com a adoção deste tipo de orçamento: 
• Apuração e análise: mais de um gestor responsável pela apuração e 
análise das informações; 
• Destinação de custos: estabelecimento do quanto cada setor pode 
gastar; 
• Gerenciamento: acompanhamento do comportamento do custo ao 
longo do tempo; 
• Melhorias propostas: crescente melhoria na forma de apresentar e 
gerenciar os gastos; 
• Visão: permite visão global dos gastos da empresa; 
• Futuro: previsão de gastos para os próximos orçamentos. 
O próximo modelo de orçamento é bem interessante e diferente dos an-
teriores, por tratar da forma como se deve gerenciar as informações dos 
orçamentos. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 39 
 
 
 
 
 
1.3. BALANCED SCORECARD (BSC) 
PARA SABER MAIS 
O BSC passou a ser conhecido a partir do ano de 1983, por 
meio de Kaplan e Norton. Os autores, consultores de empre-
sas na época, desenvolveram um estudo onde pudessem, a 
partir do resultado, criar uma nova forma de calcular o de-
sempenho de uma empresa em determinado período. Esta 
curiosidade dos autores surgiu a partir do momento que não 
acreditaram mais nas medidas propostas pela contabilidade 
para o gerenciamento de resultados. Com o aperfeiçoamen-
to das técnicas utilizadas, surgiu o BSC. 
As empresas planejam e decidem as formas como devem aplicar suas es-
tratégias a fim de obter lucro. Mas, como medir se as estratégias adotadas 
estão realmente dando retorno para a empresa? Como proposta de res-
posta a esta questão surgiu o modelo de orçamento Balanced Scorecard. 
O modelo propõe acompanhar o gerenciamento estratégico da empresa 
por meio das seguintes perspectivas: 
• Financeira: com objetivo em acompanhar os custos, gerenciar as 
receitas visando aumentar o lucro; 
• Cliente: atender às expectativas do cliente antes e depois do proces-
so de vendas; 
• Processos internos de negócios: revisar processos e demandas 
internas que ocasionam problemas, entre outros, com os clientes, 
como a falta de produtos e o atendimento não eficiente; 
• Aprendizado e crescimento: com o objetivo de cuidar do emprega-
do por meio de treinamentos (interno/externo), evitando a troca de 
equipes e insatisfações. 
Mas tem um passo que antecede estas preocupações e traduz o seguinte 
questionamento: como elaborar o Balanced Scorecard? 
Planejamento Estratégico Orçamentário 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
Padoveze (2015) sugere que a empresa deve observar alguns pontos, 
tais como: 
• Estabelecer a visão e estratégia da empresa; 
• Divulgar amplamente as metas estabelecidas/aprovadas; 
• Adotar a prática de recompensas por desempenho; 
• Planejar as formas como as metas serão alcançadas; 
• Fornecer retorno (feedback) estratégico a todos os envolvidos. 
LINK 
Existe um modelo de orçamento chamado Balanced Scorecard. 
Vale a pena buscar maiores informações e aplicações para me-
lhor compreender o presente tópico. Faça isso utilizando a in-
ternet e exercitando a sua postura autônoma e crítica! 
O quarto e último tema que você vai estudar nesta unidade é o Beyond 
Budgeting. Você verá neste modelo um caso de crítica ao modelo tradicio-
nal do orçamento. Vamos ao estudo do Beyond Budgeting? 
1.4. BEYOND BUDGETING 
PARA SABER MAIS 
Hope e Frase, criadores do Beyond Budgeting, no ano de 1972, 
apontam o desgaste do uso do orçamento por meio dos casos 
de Jan Wallander (CEO da empresa Svenska Handelsbanken), 
pela referência em 1995, pela empresa Borealis e, em 1999, 
citando o caso da Rodhia, que desistiu de fazer orçamento. 
Essas empresas, por serem consideradas potências nas suas 
respectivas épocas, trouxeram uma nova discussão ao mer-
cado: seria o orçamento um modelo insubstituível? Leia mais 
em: <https://bbrt.org/ >. Acesso em: 23 mai. 2018. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 41 
https://bbrt.org/
 
 
 
 
 
 
 
 
O mais interessante do Beyond Budgeting (que significa, traduzido do in-
glês, “além do orçamento”) é que este modelo se dedica a desclassificar a 
importância que todos dão aos orçamentos. 
O Beyond Budgeting acredita que os orçamentos são capazes de manipu-
lar dados e informações para se chegar a resultados desejados, além de 
se perder muito tempo fazendo e discutindo algo que terá uma série de 
ajustes no futuro. 
Mas se o Beyond Budgeting se propõe a fazer uma crítica feroz e direta 
ao orçamento, o que este modelo tem a apresentar de novo? O Beyond 
Budgeting apresenta um modelo não centralizador, ou seja, não focado na 
administração central da organização. 
Esta forma de pensar os resultados estabelece maior autonomia para 
gestores cuidarem de seus gastos e priorizarem, ou seja, escolherem seus 
próprios indicadores. 
Pode-se entender de outra forma também: o Beyond Budgeting tem recur-
sos direcionados pela alta administração (como no orçamento), mas não 
é a alta administração que estabelece e aprova os custos ou despesas do 
setor em determinado período. Os gestores têm, portanto, maior flexibi-
lidade para direcionarem os gastos por necessidades que possam surgir 
em diferentes momentos. 
Adicionalmente, o Beyond Budgeting apresenta os seguintes princípios 
norteadores (Padoveze e Taranto, 2009): 
• Governança: missão, princípios e valores. 
• Autonomia: por parte dos gestores. 
• Responsabilidade pelo desempenho: gestores responsáveis por 
metas e objetivos. 
• Organização: criação de centros de custos e unidades de negócios. 
• Foco nosclientes: atender ao cliente. 
• Informação: troca de informações por todos que pertencem à 
empresa 
Planejamento Estratégico Orçamentário 42 
 
 
 
 
Como forma de exemplificar, veja um quadro comparativo proposto no 
ano de 2003 pelo Beyond budgeting Round Table (BBRT): 
Há, portanto, a proposta de mudança na forma de pensar e se comportar 
diante dos modelos preestabelecidos que estudamos nesta unidade e na 
unidade anterior. 
Não quer dizer que tudo que estudamos está completamente errado. 
Mas quer dizer que devemos conhecer o máximo de modelos de contro-
le orçamentários estratégicos possíveis para, destes, escolhermos uma 
ou mais de uma forma que se adapte à realidade das empresas onde 
trabalhamos. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Após estudar oito modelos ou propostas de orçamentos estratégi-
cos, fica muito difícil para você adotar somente uma forma de se pre-
ver e controlar os gastos da empresa onde você atua. Mas digamos 
que você tenha que escolher somente um modelo, qual escolheria? 
Aponte as razões que o(a) levaram a esta escolha. E, em seguida, de-
talhe os desafios positivos e os desafios negativos que terá na im-
plantação deste orçamento. 
2. Considerações finais 
Esta unidade propôs o estudo de outros quatro modelos de orçamento, 
tendo como pontos principais: 
• A gestão por atividades como proposta para elaboração e controle 
de gastos por atividade que a empresa exerce em seus setores. 
• O controle matricial demonstra a possibilidade de mais de um ges-
tor gerenciar determinado gasto na empresa. 
• O Balanced Scorecard é uma proposta para o gerenciamento das 
estratégias decididas pela alta administração. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• E o Beyond Budgeting deseja que todos repensem a forma como 
fazem seus orçamentos. Ou seja, propõe a não centralização do 
processo de tomada de decisão sobre a destinação dos recursos da 
empresa. 
Glossário 
• Balanced Scorecard: “sistema de gestão que traduz a estratégia 
da organização em objetivos claros, métricas, metas e iniciativas 
segundo quatro perspectivas diferentes, porém inter-relaciona-
das: financeira, do cliente, interna e aprendizagem e crescimento.” 
(SALIM, 2017, p. 24) 
• Custos: “sacrifício - medido pelo preço que se pagou ou a ser pago 
- para adquirir, produzir ou manter bens e serviços.” (SALIM, 2017, 
p. 51) 
• Despesas: “utilização ou consumo de bens e serviços no processo 
de gerar receitas. Exemplos: despesas administrativas, despesas 
de vendas, despesas financeiras.” (SALIM, 2017, p. 51) 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 03 
1. Conhecido como o modelo que faz uma crítica ao orça-
mento tradicional, normalmente utilizado pelas empresas: 
a) Budget. 
b) Gestão por atividades. 
c) Controle matricial. 
d) Balanced Scorecard. 
e) Beyond Budgeting. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. O modelo de orçamento que propõe que mais de um ges-
tor administre uma única despesa ou custo é: 
a) Budget. 
b) Gestão por atividades. 
c) Controle matricial. 
d) Balanced Scorecard. 
e) Beyond Budgeting. 
3. O orçamento, que ao ser elaborado tem como meta aten-
der a indicadores estratégicos, como os objetivos financei-
ros, clientes, processos internos e aprendizado e cresci-
mento é o: 
a) Budget. 
b) Gestão por atividades. 
c) Controle matricial. 
d) Balanced Scorecard. 
e) Beyond Budgeting. 
Referências Bibliográficas 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2015. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. P. Balanced scorecard: translating strategy into 
action. Boston: Harvard Business School Press 1996. 
PADOVEZE. C.L. Planejamento Orçamentário. 3. ed. São Paulo: Cengage, 2015. 
PADOVEZE. C.L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e técni-
cas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
SALIM, J.J. Contabilidade & Finanças de A a Z: guia prático de termos técnicos inglês-
-português-inglês. São Paulo, SP: Cengage, 2017. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 45 
 
Gabarito – Tema 03 
Questão 1 – Resposta: E 
Trata-se do tipo de Beyond Budgeting. 
Questão 2 – Resposta: C 
Trata-se do tipo do controle matricial. 
Questão 3 – Resposta: D 
Trata-se do tipo do Balanced Scorecard. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 46 
 
 
 
 
 
TEMA 04 
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO E 
VENDAS 
Objetivos 
• Compreender a importância do Orçamento 
Operacional Empresarial e suas partes relacionadas. 
• Estudar a teoria e a forma como se aplica o orçamen-
to de vendas em uma empresa. 
• Estudar a teoria e a forma como se aplica o orçamen-
to de produção em uma empresa. 
• Entender a relação de complementaridade que há 
entre o orçamento de vendas e o orçamento de 
produção. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 47 
 
Introdução 
Você começará a estudar, a partir desta unidade, a parte prática da dis-
ciplina de Planejamento Estratégico Orçamentário. Em outras palavras, 
esta unidade contempla tanto a prática como a teoria da elaboração do 
orçamento de vendas e do orçamento de produção. 
É sempre recomendável que se estude os dois assuntos de forma conjun-
ta, pois, como você verá, há uma relação direta entre os temas, de modo 
que um tema é complemento do outro, o que acaba nos permitindo ter 
uma visão geral sobre o assunto. 
Ao realizar um orçamento é possível avaliar alguns detalhes antes não 
observados, principalmente sob a ótica de detalhamento e projeção de 
quanto a empresa pretende vender e produzir em determinado período. 
Mas isso não quer dizer que a empresa, ao praticar o orçamento, irá acer-
tar em 100% tudo o que projetou, pois o “mundo ideal” seria se ela fosse 
capaz de saber como estaria daqui a um ano. Mas como não é possível, a 
empresa tenta errar o menos possível. 
E por isso, a empresa sempre, com muita atenção e paciência, tenta co-
nhecer o mercado em que está inserida, a política econômica do seu país, 
os impostos que são aplicados sobre os seus produtos e outros fatores 
que a ajudam no equilíbrio entre as suas necessidades de venda e sua 
produção. 
1. Orçamento operacional 
O orçamento que compreende todas as operações que a empresa exerce 
a fim de atingir o seu objetivo de lucro é conhecido como orçamento ope-
racional. Geralmente é mensurado para o período de um ano e por isso 
tem em seu conceito a adoção do ciclo operacional. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASSIMILE 
Ciclo Operacional (CO): relaciona o tempo da compra da ma-
téria prima até o momento em que recebe a mercadoria ven-
dida a prazo. É representada pela fórmula: 
CO = PME + PMRV 
Onde: 
CO à Ciclo Operacional 
PMRE à Prazo Médio de Estocagem 
PMRV à Prazo Médio de Recebimento das Vendas 
O orçamento operacional recebe outros nomes também, pois é dividi-
do por categorias ou setores que representam todas as atividades da 
empresa. 
Veja estes exemplos: 
• No setor comercial é chamado de orçamento de vendas. 
• No setor da fábrica é chamado de orçamento de produção. 
• No setor de movimentação de materiais é chamado de orçamento 
de capacidade de logística. 
• Na área do almoxarifado é conhecido como orçamento de consumo 
de materiais. 
• Na área onde ficam armazenados a matéria-prima e embalagens é 
chamado de orçamento de estoque de materiais. 
Existem muitos outros modelos de orçamento operacional. Este detalhe 
varia muito de empresa para empresa. Ou seja, depende do tamanho e 
estrutura organizacional que a empresa tem. Mas, um fator é unânime: 
tanto o orçamento de vendas como o orçamento de produção devem ser 
elaborados com cuidado e de maneira detalhada. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 49 
 
 
 
 
 
 
Assim, você começará a estudar os orçamentos operacionais pelos or-
çamentos de vendas e produção. Verá a relação que há entre estes dois 
setores e a utilidade que o controle orçamentário exerce sobre o dia a dia 
das atividades exercidas em ambos.Vamos começar pelo orçamento de vendas, por este exercer forte influ-
ência sobre o orçamento de produção. 
1.1. Orçamento de Vendas 
O orçamento de vendas é visto por muitos como o mais importante den-
tro de qualquer empresa. É este orçamento que determina as expectativas 
com produção para suprir tempestivamente o ponto de venda desejado. 
Muitos detalhes precisam ser avaliados antes, durante e após a elabo-
ração deste orçamento, a fim de responder, no mínimo, aos seguintes 
questionamentos: 
• Quais produtos a empresa pretende vender? 
• O produto está sujeito à sazonalidade? 
PARA SABER MAIS 
Dizemos que um produto é sazonal quando este tem alguma 
particularidade que permite que suas vendas sejam maiores 
em determinado período do ano e menores em outros. Não 
quer dizer que a empresa pare de vender em alguns momen-
tos, mas que suas vendas ficam comprometidas em função 
desta particularidade. Exemplos: sorvetes, ovos de páscoa, 
panetone, entre outros. 
• Quais são os mercados que a empresa deseja atender? 
• Qual a quantidade que a empresa pretende produzir? 
• Quais serão os preços praticados para cada produto que a empresa 
comercializa? 
Planejamento Estratégico Orçamentário 50 
 
 
 
 
 
 
• Haverá distinção entre os preços praticados à vista dos preços pra-
ticados a prazo? 
• Como se dará a política de crédito? 
• Quais tributos estarão inseridos neste cenário? 
• A empresa receberá créditos fiscais em suas operações de compra 
de produtos/mercadorias? 
• E, caso realize vendas para o mercado internacional, como se darão 
as projeções das variações das moedas estrangeiras? 
Certamente você pode observar o excesso de detalhes exigidos para a 
elaboração do orçamento de vendas. Mas a melhor forma de compreen-
der a importância e relevância de cada informação citada acima é fazendo 
um orçamento de vendas. Então, vamos à construção de um modelo? 
Para isso, você deve dividir o processo de construção do orçamento de 
vendas em quatro fases: 
Primeira fase: Você precisa projetar quanto pretende vender de cada pro-
duto (projete em quantidade, neste momento). 
Exemplo: A empresa “Sempre Caminhando Ltda.” produz e comercializa 
diversos produtos, entre eles, a calça feminina. Para o próximo exercício 
pretende vender as seguintes quantidades por mês: 
Quadro 1 - Previsão de Vendas - quantidades 
PERÍODO QUANTIDADE PROJETADA 
mês 1 1.000 
mês 2 1.000 
mês 3 1.100 
mês 4 1.100 
mês 5 1.200 
mês 6 1.200 
mês 7 1.300 
mês 8 1.300 
mês 9 1.400 
mês 10 1.400 
mês 11 1.500 
mês 12 1.500 
Total 15.000 
Fonte: a autora. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 51 
 
O quadro 1 demonstra que a empresa pretende aumentar suas vendas 
de dois em dois meses e certamente deve adotar uma política para aten-
der a este objetivo. 
Conclui-se aqui a primeira fase que determina a pretensão de vender a 
quantidade total de 15.000 calças no período analisado. 
Segunda fase: Nesta fase, a empresa precisa prever para o exercício se-
guinte qual preço de venda praticará. 
Neste momento, deve-se fazer um estudo de expectativa de crescimento 
da economia, considerando um possível aumento da inflação, aumento 
ou redução da taxa de juros e análise da concorrência, dentre outros fato-
res, a fim de criar um fator de ajuste de aumento de preços a ser aplicado 
no próximo exercício. 
Quer dizer que, além do preço de venda praticado em tabela, a empresa 
já prevê um aumento (por meio de um fator), com base em estudos do 
cenário econômico brasileiro. 
Você pode projetar estes dados como demonstra o quadro 2: 
Quadro 2 - Previsão de preços a praticar e fator de ajuste de preços 
PERÍODO 
PREÇO DE VENDA DA 
CALÇA ESTIMADO - $ 
PREVISÃO DE AUMENTO DE 
PREÇO DE VENDA - FATOR 
mês 1 100,00 1,00 
mês 2 100,00 1,00 
mês 3 105,00 1,01 
mês 4 105,00 1,01 
mês 5 110,00 1,02 
mês 6 110,00 1,02 
mês 7 120,00 1,02 
mês 8 120,00 1,03 
mês 9 120,00 1,03 
mês 10 120,00 1,05 
mês 11 120,00 1,05 
mês 12 120,00 1,05 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 52 
 
 
Observe que nos dois primeiros meses a calça será vendida por $ 100,00, 
mas a empresa pretende, a partir do mês 3, alterar o preço de venda para 
$ 105,00. Adicionalmente sobre este valor, a empresa estabeleceu um cri-
tério de previsão de aumento de preço de venda para ajustar o valor ao 
preço de mercado por possível perda com aumento de inflação (veja no 
quadro 4 como se dará este reajuste). 
Não quer dizer que a empresa realmente vai praticar este aumento de 
inflação, mas quer dizer que já está prevendo em seu orçamento. 
Terceira fase: Nesta fase você precisa detalhar todos os impostos (tribu-
tos) envolvidos no processo de venda do produto. E, para isso, há a neces-
sidade de conhecer a legislação onde o seu produto se insere. 
Vamos dizer que após uma conversa com o contador foram apurados os 
seguintes tributos: 
Quadro 3 - Detalhes sobre os impostos - Calças 
DESCRIÇÃO 
PERCENTUAL PRATICADO 
CONFORME A LEGISLAÇÃO 
Programa de Integração Social - PIS 1,65% 
Contribuição para o Financiamento da Seguridade 
Social- COFINS 7,60% 
Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços -
ICMS 18,00% 
Total 27,25% 
Fonte: Elaborado pela autora. 
O quadro 3 demonstra que no momento da venda da calça, ao emitir a 
nota fiscal, consta neste valor de preço de venda os tributos detalhados 
acima, que totalizam 27,25%. Será necessário também incluir no orçamen-
to a questão da recuperação de tributos, ou seja, quando da aquisição dos 
insumos, quais tributos serão compensados com os tributos incidentes 
agora no momento das vendas. Lembrando que os tributos recuperáveis 
não são custo para a empresa que adquire os insumos. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 53 
 
 
 
 
 
         
 
Na fase 4 deverá subtrair os impostos para ter a receita líquida. 
Quarta fase: De posse de todas estas informações, você terá condições 
de elaborar o orçamento de vendas das calças. Observe os detalhes do 
quadro 4: 
Quadro 4 - Orçamento de vendas - Calças 
Perío-
do 
Quanti-
dade 
proje-
tada 
Preço de 
venda da 
calça 
Venda bruta 
projetada em 
valor - $ 
Fator de 
atuali-
zação de 
valor 
Venda bruta 
projetada, 
com aumen-
to, em valor 
$ 
Impostos 
- 27,25% (sem 
considerar 
os tributos 
recuperáveis)
 Venda 
líquida 
projetada em 
valor - $ 
A B A x B 
mês 1 1.000 100,00 100.000,00 1,00 100.000,00 (27.250,00) 72.750,00 
mês 2 1.000 100,00 100.000,00 1,00 100.000,00 (27.250,00) 72.750,00 
mês 3 1.100 105,00 115.500,00 1,01 116.655,00 (31.788,49) 84.866,51 
mês 4 1.100 105,00 115.500,00 1,01 116.655,00 (31.788,49) 84.866,51 
mês 5 1.200 110,00 132.000,00 1,02 134.640,00 (36.689,40) 97.950,60 
mês 6 1.200 110,00 132.000,00 1,02 134.640,00 (36.689,40) 97.950,60 
mês 7 1.300 120,00 156.000,00 1,02 159.120,00 (43.360,20) 115.759,80 
mês 8 1.300 120,00 156.000,00 1,03 160.680,00 (43.785,30) 116.894,70 
mês 9 1.400 120,00 168.000,00 1,03 173.040,00 (47.153,40) 125.886,60 
mês 10 1.400 120,00 168.000,00 1,05 176.400,00 (48.069,00) 128.331,00 
mês 11 1.500 120,00 180.000,00 1,05 189.000,00 (51.502,50) 137.497,50 
mês 12 1.500 120,00 180.000,00 1,05 189.000,00 (51.502,50) 137.497,50 
Total 15.000 - 1.703.000,00 1.749.830,00 (476.828,68) 1.273.001,32 
Fonte: a autora. 
E com este quadro 4 fica pronto o orçamento de vendas! 
Planejamento Estratégico Orçamentário 54 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXEMPLIFICANDO 
Vamos detalhar os cálculos de um período? 
No mês 9: A empresa pretende vender 1.400 unidades ao 
valor de $ 120,00 cada calça, o que totaliza o montante de $ 
168.000,00. No período, a empresa pretende aplicar um au-
mento de 3% em função da inflação do período e por isso o 
valor de $ 168.000,00 passa para $ 173.040,00. A partir des-
se valor, deve-se aplicar os impostos que totalizam 27,25% 
(PIS, COFINS e ICMS), desconsiderada a questão de recupe-
ração tributária. Ao subtrair os impostos, o valor líquido é de 
$ 125.866,60. 
Lógico que para efetuar os cálculos de umorçamento de vendas é muito 
mais simples e rápido do que levantar todas as informações necessárias 
para a elaboração. Mas para cada informação que você apura há um deta-
lhe novo que fará com que você conheça ainda mais a empresa e o produto. 
Nesta unidade temos ainda que relacionar o orçamento de produção com 
o orçamento de vendas. Você verá o quanto um orçamento está direta-
mente relacionado com o outro. Vamos ao orçamento de produção? 
1.2. Orçamento de Produção 
O orçamento de produção tem um vínculo direto com o orçamento de 
vendas. 
Como você estudou no tópico 1.1 desta unidade, a primeira fase para a 
construção do orçamento de vendas é a expectativa de unidades que irá 
vender em determinado período. E é a partir daí que as outras fases se 
desenrolam. 
Para a elaboração do orçamento de produção, deve-se observar os se-
guintes pontos para a busca de respostas: 
Planejamento Estratégico Orçamentário 55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1º ponto: como ocorre o controle de estoque dos produtos acabados? 
PARA SABER MAIS 
Quando um produto passa a se chamar acabado? Quando a 
matéria-prima é adquirida o produto é chamado de Estoque 
de Matéria-Prima. Ao ser destinado à produção, recebe o nome 
de Produto em Elaboração. E somente quando volta para o 
estoque com o seu processo finalizado (depois que todas as 
fases de sua produção forem cumpridas, inclusive a fase de 
embalagem), o produto passa a se chamar de produto acaba-
do. O que quer dizer que está pronto para a venda ao cliente. 
Para atender a esta questão, a empresa deve adotar uma política que lhe 
permita controlar a quantidade de estoque de produtos acabados. Desta 
forma, sempre saberá de forma correta quanto tem disponível no esto-
que, quanto tem que produzir e quando deve produzir, principalmente. 
LINK 
Entenda o que é um sistema integrado, disponível em: <http:// 
www.tesouro.fazenda.gov.br/siafi>. Acesso em: 25 mai. 2018. 
E também em: <https://www12.senado.leg.br/orcamento/ 
glossario/sistema-integrado-de-administracao-financeira-
do-governo-federal-siafi>. Acesso em: 25 mai. 2018. 
Muitas empresas fazem este controle por meio do uso de sistemas inte-
grados, a partir da realidade da empresa. 
Outras, que não dispõem desta tecnologia, realizam contas como esta: 
EI (estoque inicial) período 1: 500 unidades 
(–) Pretensão de vendas para o período 1: 1.900 unidades 
(–) EF (estoque final) período 1: 1.000 unidades 
= Orçamento de produção período 1 negativo em 2.400 unidades 
Planejamento Estratégico Orçamentário 56 
http://www.tesouro.fazenda.gov.br/siafi
http://www.tesouro.fazenda.gov.br/siafi
https://www12.senado.leg.br/orcamento/glossario/sistema-integrado-de-administracao-financeira-do-governo-federal-siafi
https://www12.senado.leg.br/orcamento/glossario/sistema-integrado-de-administracao-financeira-do-governo-federal-siafi
https://www12.senado.leg.br/orcamento/glossario/sistema-integrado-de-administracao-financeira-do-governo-federal-siafi
 
 
 
 
 
 
 
Você deve pensar: Estoque negativo? O que significa isso? 
Quer dizer o seguinte: a empresa tinha 500 unidades de um produto no 
começo do período. Como ela pretende vender 1.900 unidades, e ainda 
quer ter um estoque final de 1.000 unidades, precisará produzir quanto 
no período? O montante de 2.400 unidades (500 – 1.000 – 1900). O resul-
tado fica negativo por revelar o quanto faltará no estoque e por isso deve 
preencher este negativo produzindo. 
Mas você deve pensar também: Há outra forma de ver este número, po-
rém de modo que apresente resultado positivo? 
Sim. Veja este esquema: 
(–) EI (estoque inicial) período 1: 500 unidades 
(+) Pretensão de vendas para o período 1: 1.900 unidades 
(+) EF (estoque final) período 1: 1.000 unidade 
= Orçamento de produção período 1 positivo em 2.400 unidade 
Certamente percebeu que somente houve uma alteração nos sinais antes 
das quantidades apresentadas. 
A informação de quantas unidades serão produzidas para atender a 
demanda de vendas da empresa é importantíssima. A partir daí é que 
o orçamento de produção poderá começar a ser elaborado. Veja o se-
gundo ponto. 
2º ponto: foi elaborado o orçamento de quanto a empresa pretende ven-
der em determinado período? 
Você estudou no primeiro ponto que a empresa realizou este cálculo. 
Inclusive incluiu na conta o quanto pretende deixar no estoque no final 
do período. 
Veja no quadro 5 o orçamento de produção da calça da empresa “Sempre 
Caminhando Ltda.”, de acordo com a política de controle de estoques 
adotado. Vamos prosseguir com o mesmo período adotado no quadro 4: 
Planejamento Estratégico Orçamentário 57 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 5 - Orçamento de produção - Calças 
DESCRIÇÃO 
mês 
1 
mês 
2 
mês 
3 
mês 
4 
mês 
5 
mês 
6 
mês 
7 
mês 
8 
mês 
9 
mês 
10 
mês 
11 
mês 
12 
Estoque 
inicial 500 600 615 630 650 700 700 650 650 630 700 700 
Pretensão 
de vendas 1.000 1.000 1.100 1.100 1.200 1.200 1.300 1.300 1.400 1.400 1.500 1.500 
Estoque 
final 600 615 630 650 700 700 650 650 630 700 700 700 
Orçamento 
de 
produção 
1.100 1.015 1.115 1.120 1.250 1.200 1.250 1.300 1.380 1.470 1.500 1.500 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Observe que a pretensão de venda é a mesma apurada no orçamento 
de vendas (título 1.1 desta unidade) e adicionalmente veja que o estoque 
inicial (a partir do mês dois) é o mesmo do estoque final do mês anterior. 
E para o cálculo do orçamento de produção foi adotado o cálculo aborda-
do anteriormente. Veja este exemplo do mês 2: 
(–) EI (estoque inicial): 600 unidades 
(+) Pretensão de vendas: 1.000 unidades 
(+) EF (estoque final) 615 unidades 
= Orçamento de produção positivo em 1.015 unidade 
A partir desta conclusão, você pode concluir o quanto o orçamento de 
vendas influencia o orçamento de produção. Nas próximas unidades es-
tudaremos os orçamentos das atividades financeiras, orçamento de cai-
xa, projeção orçamentária, controlando e monitorando orçamentos. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 58 
 
 
 
 
 
►. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO 
Nas unidades anteriores você estudou os modelos de orçamentos 
que pode adotar a fim de ter maior controle dos gastos da empresa, 
mas nesta unidade pôde ter acesso à forma como uma empresa ela-
bora um orçamento operacional. 
Você estudou o quanto é importante realizar um orçamento de ven-
das antes do orçamento de produção. Mas, imagine agora se a em-
presa decide adotar o orçamento de produção sem antes elaborar 
o orçamento de vendas? Quais seriam as implicações? Reflita sobre 
isto e aponte os pontos positivos e negativos desta decisão. 
2. Considerações finais 
Ao estudar esta unidade, você pode considerar: 
• Através do orçamento operacional é possível avaliar a aplicabilida-
de do controle dos gastos (por setor ou por área) no dia a dia da 
empresa. 
• O orçamento de vendas exige uma série de levantamento de dados 
antes de sua elaboração, tais como conhecimentos macroeconômi-
cos e apuração de tributos. 
• Para que haja uma sincronia entre os setores/áreas da empresa, o 
orçamento de produção deve ser elaborado após o orçamento de 
vendas. 
• O orçamento de produção é apurado a partir da política de estocagem 
que a empresa adota para controlar o seu estoque. Principalmente 
a partir da informação de quanto deseja ter em seu estoque em 
determinado período. 
Planejamento Estratégico Orçamentário 59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Glossário 
• Ciclo Operacional: “tempo médio entre comprar estoques, vendê-
-los e receber pela venda. Indicador dado pela soma do prazo mé-
dio de estocagem com o prazo médio de recebimento de clientes. 
Quanto menor, melhor.” (SALIM, 2017, p. 137) 
• Operacional: “termo que designa receitas e despesas referentes à(s) 
linha(s) principal(is) do negócio da companhia.” (SALIM, 2017, p. 136) 
• Orçamento operacional: “orçamento que cobre o ciclo operacio-
nal da empresa ou uma área de atividades.” (SALIM, 2017, p. 136) 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA 
TEMA 04 
1. O orçamento operacional