Diagnóstico Organizacional

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Faculdade LS – Escola de Negócios – Curso de Administração 
Professor Me Wilson Lopes de Lima 
 
 
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Tudo o que é criado e gerenciado é passível de melhoria. E isto vale para as empresas e 
para tudo o que elas vivem. Se algo não vai bem, deve ser melhorado; aquilo que já está 
bom, pode ficar ainda melhor. Aos administradores e gestores fica a escolha: deixar como 
está – o que pode trazer consequências negativas com o passar do tempo – ou buscar a 
melhoria. 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Um dos grandes desafios do administrador do século XXI consiste em fazer com que as 
organizações se mantenham e também obtenham posição de destaque no mercado global 
e competitivo. Enormes são os esforços empregados diante da grande competitividade 
existente, e as organizações muitas vezes, por não conseguirem a eficiência e a eficácia 
necessárias, têm optado por recorrer a serviços de consultoria para auxiliá-las na tomada 
de decisão e melhoria de desempenho. Antecedendo à análise de dados, que é essencial 
para uma consultoria, encontra-se a coleta de dados, que é feita no diagnóstico 
organizacional. O diagnóstico organizacional refere-se à etapa inicial de um projeto de 
consultoria e consiste em coletar dados, transformá-los em informações úteis sobre a 
organização de maneira que possam contribuir nas decisões. 
De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnóstico organizacional é um processo 
de verificação temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo 
como um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condições internas e externas, 
ou seja, diagnosticar sintomas de procedimentos não adequados ou que poderiam estar 
mais delineados com as necessidades da organização. Cavalcanti e Mello (1981, p. 14) 
observaram que: 
[...] através do diagnóstico organizacional, o empresário tomará 
conhecimento das dimensões essenciais mínimas de investimento, 
mercado, recursos humanos e materiais, e de um conjunto de restrições que 
podemos denominar massa crítica que assegurarão a sobrevivência de sua 
empresa, revendo o desempenho de áreas de importância fundamental. 
Tem-se o diagnóstico organizacional como forma de suporte para a verificação de 
possíveis falhas, suas correções e utilização para a tomada de decisão que conduza à 
eficiência e eficácia. Algumas organizações utilizam empresas de consultoria para o auxílio 
na solução de problemas por não dispor de tempo ou por não possuir pessoas habilitadas 
para fazer um diagnóstico. 
Esta etapa é uma resenha do artigo: 
Modelo de Diagnóstico Organizacional Rumo a 
Consultoria de autoria de Giuliana G.S. Carvalho 
e Joslaine C. Duarte, publicado originalmente na 
Revista da FAE. 
 
 
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HESKETH (1979, p. 13) afirma que “para compreender-se o significado do diagnóstico 
organizacional, é necessário o conhecimento do esquema lógico dentro do qual se insere, 
bem como do modelo teórico que lhe serve de sustentação”. Verificar a organização de 
forma integral, aspectos internos e externos que impactem no seu desempenho, e, a partir 
dessas informações, traçar planos estratégicos são objetivos do diagnóstico organizacional. 
Porém, para levantar dados e transformá-los em informações que sirvam de base para o 
diagnóstico e para a consultoria, é necessário um modelo que sirva como ferramenta para 
a coleta de dados. Esse modelo é essencial ao consultor, pois pode proporcionar um 
direcionamento do que é importante verificar na condução dessa prestação de serviço. 
Estabelecer um modelo que possa servir como ferramenta aos consultores para efetuar o 
diagnóstico organizacional e, portanto, ser utilizado em uma consultoria consiste em um 
desafio. Para a elaboração desse modelo, é necessária a pesquisa exploratória sobre 
o assunto com um detalhamento dos aspectos relevantes que deve conter essa ferramenta 
de consultoria, assim como é importante consultar professores e consultores das mais 
diversas especialidades. A percepção das dificuldades encontradas pelas organizações em 
fazer o diagnóstico organizacional, a contribuição para o aluno de Administração de 
empresas, a necessidade de ter um modelo de diagnóstico baseado na contribuição de 
autores renomados nas áreas abordadas, além da perspectiva da sua utilização na prática, 
são contribuições que o estudo pode trazer. 
O QUE É DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL? 
 
De acordo com Perillo (2009), o diagnóstico organizacional consiste em uma análise 
minuciosa da organização cujo propósito é levantar todas as suas características: 
forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Oliveira (1996) afirma que o diagnóstico 
corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder 
à pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e 
externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo 
administrativo. 
O diagnóstico é a principal ferramenta utilizada pelos consultores, pois permite às 
organizações a verificação de suas falhas, necessidades e a melhoria de desempenho, 
além de reduzir incertezas na tomada de decisão. 
 
 
 
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É um instrumento indispensável de gestão, uma técnica de amostra situacional de primeira 
ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatórios. 
 A noção de “diagnóstico” já faz parte do vocabulário de algumas pessoas, como médicos, 
psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais e especialistas em organização. 
Alguns pesquisadores sociais, como Thiollent (1997), usam também essa palavra quando 
se trata de pesquisa participante ou de pesquisa-ação em vários contextos de intervenção 
(organização, educação, extensão rural). Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra 
“diagnóstico” chega a ser excessivo, pois tende a substituir a própria noção de 
“investigação” e aplica-se indiscriminadamente aos procedimentos de observação, de 
busca de solução ou de tomada de decisão. Os métodos de diagnóstico são procedimentos 
práticos e adaptados às condições específicas do exercício de uma atividade profissional. 
O diagnóstico baseia-se na identificação de problemas a partir de “sintomas”, 
contudo, nunca se chega a uma total comprovação. Sempre permanece um aspecto de 
“palpite” que remete à intuição ou à experiência própria do especialista. De todos os passos 
do processo administrativo, Bergamini (1980) afirma que o diagnóstico é o mais difícil, exige 
não somente experiência, mas também muito “faro”, ou grande dose de sensibilidade 
situacional. 
Portanto por ser uma importante ferramenta e conter informações cruciais nas tomadas de 
decisão, a análise deve ser feita da forma mais cuidadosa possível. Segundo Morgan 
(2009), conforme se desenvolve um processo de diagnóstico, desenvolvem-se habilidades 
e competências que conduzem a uma forma de reflexão a respeito do objeto de estudo, e 
o processo acaba se tornando parte intuitiva, por meio da qual se julga a natureza do caráter 
da vida organizacional. De acordo com Oliveira (1996), para a execução do diagnóstico, 
é necessário ter acesso a uma série de informações e saber quais são desejadas, 
quais são pertinentes e como obtê-las. Essas informações podem ser externas, ou seja, 
vindas do ambiente geral e operacional em que a organização está inserida e, internas, 
quando vêm de dentro da própria empresa. 
Essa competência analítica não é uma característica inata de indivíduos excepcionais, 
mas fruto da capacidade de produzir um conjunto de conhecimentos sobre a 
organização e o seu funcionamento, da habilidade de identificar, coletar, integrar, 
sistematizar e interpretar informações sobre sua operação, seu contexto e do domínio 
de referenciais teóricos e instrumentais que permitam o levantamento, o tratamento e a 
integração dessas informações. 
 
 
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No contexto organizacional, a noçãode diagnóstico tem uma utilização muito mais recente 
e assume e assume novas dimensões e especificidades ainda que mantendo, em linhas 
gerais, o significado de levantamento de informações com o objetivo de compreender 
uma determinada situação, permitindo algum tipo de intervenção em direção a um 
objetivo qualquer. 
O diagnóstico organizacional pode e deve ser compreendido dentro de um contexto 
inserido na dinâmica da mudança organizacional e assumido como um esforço de 
compreensão da organização como um todo. 
De forma mais específica, o diagnóstico organizacional é ... 
Um método sistemático para coleta e reunião de informações sobre como a 
organização funciona como um sistema social e uma forma de análise sobre 
o significado dessas informações [...]. É uma atividade voltada para a 
solução de problemas que busca por causas e consequências. Ele 
identifica gaps entre o que é e o que deveria ser (Howard, 1994, p.8). 
Grande parte das decisões gerenciais é tomada com base em algum tipo de 
diagnóstico. Todo gestor, independentemente do seu nível hierárquico, percebe-se 
envolvido em um ciclo diagnóstico-decisão-ação-avaliação. O diagnóstico parte 
normalmente parte de alguma evidência, que podem sinalizar a necessidade de ajustes ou 
correções. 
TIPOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
Em alguns casos, a empresa pode optar por se debruçar por problemas específicos. Por 
isso, existem diferentes tipos de diagnóstico organizacional, dependendo do objetivo 
desejado. 
• Geral: contempla todos os setores da organização; 
• Financeiro: limita o diagnóstico aos dados contábeis e financeiros da empresa 
• Produção: utilizado para verificar a produtividade e qualidade dos produtos ou 
serviços da empresa, visando melhorar o fluxo de produção e eliminar 
desperdícios; 
• Vendas: abrange problemas como queda das vendas, preços, qualidade de 
produtos, problemas com atendimento, entregas, entre outros; 
• Informação: analisa o desempenho e funcionalidade dos sistemas de informação 
utilizados pela empresa, avaliando sua resposta às necessidades da empresa, bem 
como seu alinhamento aos planejamentos estratégico e operacional. 
 
 
 
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ALGUMAS OBSERVAÇÕES SOBRE A IMPORTÂNCIA DO DIAGNÓSTICO 
ORGANIZACIONAL 
• O diagnóstico organizacional deve ser feito por meio de diversas análises objetivas, 
baseadas em fatos. 
• Ele deve seguir um passo a passo cuidadoso, para que se atinjam sempre os 
melhores resultados. 
• O diagnóstico empresarial pode ser usado de diversas formas em seu negócio: para 
detectar problemas, preveni-los, auxiliar na tomada de decisão e na construção 
do planejamento estratégico. 
• Deve incluir um plano de ações. Sem isso, não há sentido em fazer um diagnóstico 
organizacional. 
• O diagnóstico organizacional envolve tanto a análise interna da empresa, como 
a influência do ambiente externo sobre ela. 
• Um diagnóstico organizacional bem feito mostra a verdadeira situação da empresa. 
É, portanto, uma fonte confiável para a tomada de decisão. 
• Ele mostra os pontos fortes do negócio, assim como seus pontos fracos, para que 
se possa aproveitar as forças e se planejar maneiras de corrigir as fraquezas. 
• Um bom diagnóstico organizacional ajuda a detectar os valores e a cultura da 
empresa, e como esses elementos interferem na performance do negócio. 
• Ele vai evidenciar oportunidades que devem ser aproveitadas pela organização. 
• Ele também vai deixar claros os problemas que precisam ser resolvidos, para 
que o negócio funcione de forma produtiva e sustentável. 
• Desenhar sua estratégia empresarial será muito mais fácil depois de fazer o 
diagnóstico organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em síntese... 
O diagnóstico organizacional é um conjunto de técnicas, ações e análises 
que devem ser realizadas para que os gestores conheçam profundamente 
seu negócio para, assim, conhecerem pontos fortes e fracos. 
O objetivo é detectar e prevenir problemas, encontrar soluções certeiras 
para eles, auxiliar na tomada de decisão e até no planejamento estratégico 
do negócio. 
 
 
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ETAPAS DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
1- COLETA DE INFORMAÇÕES: 
Como o próprio nome diz, a primeira das etapas do diagnóstico organizacional consiste em 
coletar todas as informações sobre as atividades desenvolvidas pela empresa. 
Esse levantamento é essencial para determinar as causas dos problemas que a 
organização está enfrentando. 
Várias ferramentas podem ser utilizadas para otimizar a busca pelas informações, como, 
por exemplo: 
• a matriz SWOT; 
• o BSC – Balanced Scorecard. 
Procure buscar o máximo de informações que conseguir. Esta coleta de dados deve 
levar em consideração cada um dos departamentos da empresa, para que seja possível 
chegar a um diagnóstico que seja condizente com a realidade. 
Assim, o que deve ser feito, é conversar com colaboradores, analisar documentos 
importantes, bem como os processos organizacionais, entre outras ações, que 
permitam aos responsáveis pelo diagnóstico organizacional criarem uma base para 
seguirem adiante, rumo ao próximo passo, que é o que dará início a busca de soluções. 
Neste trabalho vamos nos aprofundar na análise através do BSC, por ser em nosso 
entendimento um instrumento de avaliação organizacional muito mais abrangente do 
que a atriz SWOT. 
Uma forma de agilizar a coleta das respostas dos questionários é usando formulários de 
pesquisa interna. Mas entrevistas pessoais mais profundas sempre serão necessárias 
também. 
Veja um exemplo de questionário para diagnóstico empresarial que pode ser usado para 
entender melhor as estratégias da empresa: 
2- ANÁLISE DE DADOS: 
A segunda das etapas do diagnóstico organizacional é a organização e análise das 
informações coletadas. Os dados obtidos devem ser transformados em planilhas, 
gráficos, mapas e tabelas para agilizar sua análise e comparação detalhada. O ideal será 
separar as situações analisadas por categorias, momento em que o BSC se torna 
fundamental porque sua estrutura já é dividida em categorias. 
 
 
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O diagnóstico organizacional deve ser realizado através de uma postura 
multidisciplinar, dialógica e reflexiva, o que pressupõe a aplicação de diferentes 
abordagens teóricas para realizar a análise participativa da realidade das organizações. Ou 
seja, deve privilegiar o rigor da investigação científica sem perder de vista seus objetivos 
primordiais de compreender conteúdos e práticas organizacionais. 
3. DIAGNÓSTICO: 
Eixo central do DO este é o momento em que se procura entender o que está ocorrendo 
na empresa, o motivo para o qual estamos realizando o DO. É, também, o momento de 
definir ações corretivas, novas estratégias ou definir possíveis vantagens competitivas. 
Além de, naturalmente, rever ou iniciar todo e qualquer tipo de planejamento organizacional. 
É claro que nem sempre essa abordagem conseguirá mapear os subsistemas internos, 
representados pelo sistema sócio técnico que definem a empresa com o grau de certeza e 
de totalidade ideais, entretanto, a forma de raciocínio envolvida nesse tipo de análise e 
quaisquer que sejam os resultados pode proporcionar ganhos significativos na qualidade 
das informações que os gestores possuem da empresa 
No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar 
informações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma 
sistemática de levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não 
basta receber informações, é necessário interpretá-las e desvendar, com 
isso, o seu real significado. Não raro, quando as pessoas dentro das 
organizações percebem que se está fazendo um diagnóstico e se sentem 
crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do 
problema e até distorcendo dados. Há que se ter habilidade especial de 
detetive, sem criar sensação de pânico ou levantar inseguranças 
desnecessárias (BERGAMINI, 1980, p.25). 
Para Morgan (1996), conforme se desenvolveum processo de diagnóstico, desenvolvem-
se habilidades e competências que conduzem a uma forma de reflexão a respeito do objeto 
de estudo e o processo acaba tornando-se parte do processo intuitivo, através do qual se 
julga a natureza do caráter da vida organizacional. O autor afirma que é possível organizar 
e resolver problemas O autor afirma que é possível organizar e resolver problemas 
organizacionais compreendendo a ligação existente entre a teoria e prática. O segredo é 
estabelecer uma forma de diálogo com a situação que se está tentando compreender. 
 
 
 
 
 
 
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4- PLANO DE AÇÃO: 
As etapas do diagnóstico empresarial são finalizadas com um mapa de implementação 
de ações estratégias ou ações para resolver os problemas elencados na etapa anterior. 
Deve ser feito um plano de ação contendo um cronograma detalhando a 
implementação das mudanças necessárias. As áreas que apresentam os piores 
desempenhos ou que representam um impacto mais significativo nos resultados do 
negócio devem ser priorizadas. 
5 - AVALIAÇÃO: 
Ações planejadas, executadas, monitoradas e encerradas. Pronto, hora de verificar os 
resultados. Essa análise é fundamental para comparar a situação antes e depois da 
execução do plano de ação. A lista de checagem é um dos recursos mais comuns, mesmo 
por meio de modelos bem simples, como os manuais. É claro que, com a digitalização, o 
uso de planilhas e ferramentas de gestão tem facilitado esse controle. O importante é 
checar se todos os pontos estão sendo realizados de acordo com o que foi programado. 
 Se o objetivo não foi atingido, mas as etapas do planejamento foram realizadas de acordo 
com o que estava previsto, isso quer dizer que houve alguma falha na identificação dos 
problemas ou na elaboração das medidas. Se tudo foi cumprido adequadamente e as metas 
foram atingidas, o plano de ação deve passar a servir como um modelo de procedimentos 
a ser adotado em ocasiões semelhantes. Afinal de contas, ele foi bem-sucedido. Além 
disso, tenha-o como referência para o constante aprimoramento dos processos. Os bons 
resultados alcançados precisam ser mantidos. 
A ferramenta que vamos utilizar neste programa é o BSc. É uma ferramenta que para ser 
utilizada naturalmente necessita de INDICADORES. Os mesmos indicadores que foram 
utilizados quando se definiu os processos ou ações gerenciais que serão diagnosticadas 
serão a base para a avaliação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: https://www.siteware.com.br/projetos/como-criar-um-plano-de-acao. Acesso em: 
03/02/2020. 
 
Descrição de cada passo 
 
1. Saiba aonde quer chegar: 
O primeiro passo para montar seu plano de ação é considerar o planejamento 
estratégico da empresa. Você, como líder, guia suas ações pelos objetivos corporativos. 
Comece listando a forma com que a sua equipe contribui para o alcance dos objetivos da 
empresa. Portanto, tanto você como sua equipe irão saber como suas atitudes cotidianas 
contribuem para o atingimento das metas corporativas. Isso ajuda a engajar o time, 
tendo uma visão do seu papel no todo. 
 
2. Crie metas mensuráveis: 
Uma vez que você tem uma visão clara do que precisa realizar, o próximo passo é a criação 
de metas mensuráveis. 
https://www.siteware.com.br/projetos/como-criar-um-plano-de-acao
https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/implementacao-do-planejamento-estrategico/
https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/implementacao-do-planejamento-estrategico/
https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-negocios/objetivos-smart/
https://www.siteware.com.br/gestao-de-equipe/como-engajar-funcionarios/
 
 
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O objetivo de o plano de ações precisa ser definido claramente, afinal um plano de ação 
serve para atingir metas. Pense em metas que permitam à sua equipe visualizar o que 
foi realizado. Assim, terão tempo de corrigir os desvios e possibilitar o alcance dos 
objetivos. Caso não sejam atingidas, você poderá cobrar e avaliar o desempenho dos 
profissionais e do grupo. 
3. Liste as tarefas a serem executadas: 
É importante que todas as atividades necessárias para o atingimento do objetivo sejam 
listadas e atribuídas a um responsável. Assim, juntamente a equipe, liste todas as tarefas 
e atividades a serem realizadas. Peça para que cada profissional coloque no papel quais 
são suas principais atividades relacionadas e depois converse sobre elas com cada um 
deles. Dessa maneira, todos têm claras quais as atividades que devem ser desenvolvidas 
e quem é o responsável pela sua execução. 
4. Divida as grandes tarefas em partes menores e mais gerenciáveis: 
Algumas tarefas ou metas podem parecer mais difíceis de se atingir do que outras. Por 
isso, nos casos em que é possível, quebre tarefas maiores em partes menores, mais 
fáceis de serem executadas e também gerenciadas. Isso permite que os colaboradores 
que as estão executando consigam gerenciá-las com maior facilidade e tenham maior 
clareza das atividades que precisam fazer para conseguir executá-las no tempo previsto. 
Ao gestor, tarefas menores também representam uma maior facilidade no 
gerenciamento. Permite acompanhar o andamento das ações com maior clareza, já que 
por serem menores, acontecem mais rapidamente, possibilitando acompanhar o progresso 
da meta ou tarefa. 
5. Decida os prazos para as entregas: 
Sem prazos específicos, não tem como fazer um projeto de ação e o trabalho vai 
certamente se expandir para preencher o tempo. Algumas tarefas podem nunca ser 
concluídas. As atividades que já têm processos bem definidos, podem muito bem ser 
guiadas por prazos pré-estabelecidos. Aqui também vale a pena consultar cada profissional 
para determinar os tempos de execução destas tarefas. Com prazos pré-estabelecidos, 
o colaborador consegue se planejar melhor para a execução das suas atividades, 
priorizando conforme sua importância e urgência. Isso permite ao gestor melhor 
acompanhamento da produtividade de sua equipe. Irá também facilitar a comunicação de 
todos, visto que a equipe já saberá quando determinada atividade estará concluída. 
 
 
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6. Crie uma representação visual para o seu plano de ação: 
Depois de criar os itens de ação e definir os cronogramas, o próximo passo é a criação de 
algum tipo de representação visual do seu plano. 
Esta representação auxilia no engajamento da sua 
equipe, já que todos podem acompanhar o andamento das atividades. 
Ao mesmo tempo, uma visualização gráfica também permite uma facilidade de identificar 
quais tarefas ou objetivos do plano de ação não estão sendo executadas, ou atingidas, 
permitindo que possam ser priorizadas, buscando seu atingimento. 
7. Acompanhe as ações com frequência: 
Uma vez que seu plano é estabelecido e compartilhado com a equipe, e as realizações são 
agendadas, o próximo passo é simples: torne o acompanhamento frequente um hábito. 
Cobre dos responsáveis para garantir que todas as pessoas estejam fazendo sua parte. 
Você pode, por exemplo, criar um cronograma de envios de relatórios ou de apresentações 
de resultados individuais, ou em equipe. Não tem como montar um plano de ação sem 
definir como se fará seu acompanhamento. Um plano de ação pode ocasionalmente, devido 
a eventos ou imprevistos, ser alterado ou deixado de lado. Não permita que isso aconteça. 
Afinal, para que serve o plano de ação, se não como guia para que a capacidade de cumprir 
prazos, completar tarefas e atingir os objetivos seja retomada imediatamente depois da 
interrupção indesejada. 
Reveja sempre seu plano de ação e engaje seus colaboradores a 
seguir em frente sem perder os objetivos e as metas de foco. 
 
 
 
 
 
 
 
MAPA ESTRATÉGICO 
https://pt.venngage.com/criar-cronograma/
https://rhbot.com.br/
https://rhbot.com.br/
 
 
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O modelo de plano de ação que acabamos de apresentar foi baseado na ferramenta 
SMART, que detalhamos a seguir:Esta ferramenta auxilia na etapa de um plano de ação referente à definição de seus 
objetivos. Eles devem se basear nas letras iniciai que formam a palavra SMART 
(inteligente, em inglês), veja como funciona: 
ESPECÍFICA (SPECIFIC): a meta não pode ser genérica e ampla, sem trazer referências 
para a equipe. Ela precisa ser bem objetiva, ter foco e detalhar sem sombra de dúvidas 
onde se quer chegar. 
MENSURÁVEL: o ideal é que a meta seja representada por um número a ser atingido. Para 
isso, deve ser uma grandeza que se consiga medir sem dificuldades nem demoras. 
ATINGÍVEL: metas além da possibilidade da equipe só levam a desmotivação. É 
fundamental definir metas ambiciosas, mas nunca impossíveis. 
Relevante: a meta, ao ser alcançada, deve trazer algum benefício importante para que os 
objetivos estratégicos da organização sejam atingidos. 
TEMPORAL: é fundamental definir o tempo em que se espera atingir a meta. 
 
 
 
 
 
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Uma sugestão de plano de ação 
Sugestão de metodologia operacional. Fonte: autor. 
Roteiro sugerido de produção de um diagnóstico organizacional 
 
AÇÃO EXECUÇÃO 
O que será feito? São os objetivos e as metas do plano de ação; 
Por que será feito Implantar novas ações ou corrigir resultados encontrados no 
diagnóstico. É preciso deixar claro qual será benefício que 
realização do projeto trará para a empresa; 
Quando será feito? Apresenta as datas definidas para cada ação e o cronograma 
de ativação das ações; 
 
Onde será executado? 
Nesse caso, trata-se de especificar se o plano de ação é para 
uma ação específica em qualquer das unidades 
organizacionais, ou, se, é um plano para atender a um DO 
geral na empresa; 
 
Como? 
Qual metodologia será empregada? Que critérios serão 
usados? Existe uma ferramenta que todos devem usar, um 
manual de boas práticas ou norma ISO? Quais são as etapas 
do projeto? 
Quem fará o que? 
 
Definir quais unidades organizacionais e suas 
correspondentes ações; 
A que custo? Identificar os custos das novas ações e seus 
correspondentes benefício. Relação custo/benefício. 
1 - Comece com os 7 passos. São princípios básicos para um resultado eficiente. 
2 - Na definição de objetivos use o SMART. 
3 – A metodologia operacional pode ser feita de preferência pelos 5 W 2 H 
4 – Use o BSC que define os indicadores que devem ser utilizados para identificar 
as informações para o diagnóstico organizacional. 
5 – Por fim faça o Mapa Estratégico. 
 
 
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SITUAÇÕES ESPECÍFICAS E QUANDO UTILIZAR O DIAGÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
SIMPLES. SEMPRE. Em qualquer etapa da vida da empresa. O DO é uma ferramenta que 
não é indicada para um determinado momento específico na vida das empresas. Sempre 
pode e deve ser utilizado. É natural, que a medida em que a empresa se desenvolve, mais 
importância passa a ter a utilização desta ferramenta. Na figura a seguir, você encontra de 
forma genérica as diversas fases de crescimento de uma empresa e poderá observar que 
em cada fase existe uma situação específica. 
 
Exemplo: na fase um, que é de início deve, ser realizado um diagnostico em relação a todas 
as situações em que a empresa poderá estar envolvida, quer seja no ambiente interno 
quanto no externo. Na fase dois, que é caracterizada pela luta para manter a sobrevivência 
os objetivos para a utilização do DO devem ser outros. E por aí vai... 
Seguem mais situações específicas que necessitam do uso das técnicas de DO: 
• Quando a empresa está buscando os seguintes fundamentos da excelência: 
✓ pensamento sistêmico; 
✓ aprendizado organizacional; 
✓ liderança e constância de propósitos; 
✓ orientação por processos e informações; 
✓ visão de futuro; 
✓ geração de valor; 
✓ valorização das pessoas; 
Momentos 
específicos para 
o uso do DO. 
 
 
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✓ conhecimento sobre o cliente e o mercado; 
✓ desenvolvimento de parcerias; 
✓ responsabilidade social; 
 
• Outras situações... 
 
✓ Na tomada de decisões; 
✓ Na aplicação de recursos (financeiros, pessoal etc.) na empresa; 
✓ Para implementar uma comunicação clara das diretrizes empresariais e 
estratégicas para as partes interessadas e interligadas à empresa; 
✓ Para direcionar a implementação de ações corretivas ou direcionais; 
✓ Para possibilitar a análise crítica do desempenho global pela liderança. 
 
Problemas predominantes e suas práticas gerenciais recomendadas nas diversas 
fases de crescimento 
 
 
 
 
 
 
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CUIDADOS E RISCOS NAS ETAPAS DO PROCESSO DE DIAGNÓSTICO 
ORGANIZACIONAL 
 
Como toda ação gerencial, existe uma série de cuidados e observações a serem feitas. 
Com o DO não poderia ser diferente. No item etapas do diagnóstico organizacional fizemos 
uma síntese de etapas, apresentando apenas quatro etapas, sintetizando desta forma, uma 
metodologia de trabalho adequada a empresas de pequeno porte. A seguir, vamos detalhar 
um pouco mais, subdividindo as fases mencionadas anteriormente: 
Legenda: 1- Coleta de Informações; 2 – Análise de Dados; 3 - Diagnóstico; 4 – Plano de 
Ação; 5 - Avaliação 
 
 
 
 
 
1 
2 
3 
4 
5 
 
 
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O RESULTADO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL QUANDO IMPLANTADO 
PROVACA UMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL PLANEJADA 
Mudança Organizacional Planejada é a tentativa sistemática de reformular uma 
organização de modo a ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo e a 
alcançar novos objetivos. Os principais motivos de se realizar mudanças são: 
a) Mudanças ambientais (externas) que ameaçam a sobrevivência das organizações; 
b) Mudanças ambientais que oferecem novas oportunidades de crescimento; 
b) A estrutura da organização não está acompanhando a velocidade da mudança 
ambiental. 
As organizações formais para obterem confiabilidade e racionalidade de suas ações 
necessitam formar estruturas estáveis, reprodutibilidade e formar padrões internos, o que 
implica em resistências a mudanças. As principais resistências organizacionais às 
mudanças são: 
a) Inércia da própria estrutura; 
b) Ameaças às relações de poder já estabelecidas; 
c) Foco limitado de mudança; 
d) Ameaças à especialização. 
De acordo com Robbins (1999), as opções de mudanças essencialmente recaem em três 
categorias de mudanças: estrutura, tecnologia e pessoas. 
ESTRUTURA
TECNOLOGIA
PESSOAS
Complexidade,
formalização,
centralização,
reprojeto do
trabalho
Processos de
trabalho,
métodos e
equipamentos
Atitudes,
expectativas,
percepções e
comportamentos
 
As três categorias de mudanças. Fonte: Robbins 1999, p.122 
 
 
19 
 
Na implantação de mudanças organizacionais, além das resistências organizacionais, 
existem as resistências individuais. As principais fontes de resistências individuais 
são: ameaça aos hábitos arraigados; ameaça à segurança já estabelecida; o natural 
medo do desconhecido e os fatores econômicos (STONER, FREEMAN, 1999). 
A chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das 
pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos, considera Herzog 
(apud WOOD Jr., 2000). O grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar 
as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem 
competitiva. Mudança organizacional é um evento psicológico complexo, um 
verdadeiro choque, cujo efeito pode e deve ser minimizado se convenientemente 
gerenciado. Na opinião do autor, existem cinco tipos de mudança: 
[...] por opção, quando a organização não está sujeita a nenhuma pressão; operacional, para 
fazer frente a deficiências específicas; direcional, quando uma alteração estratégica é 
necessária; fundamental, quando a própria missão é alterada; e total, nos casos mais críticos, 
como por exemplo, em uma eminência de falência da organização (HERZOG, APUD WOOD 
JR., 2000,p.22). 
Conforme o autor citado, os fatores de sucesso necessários à mudança seriam: relativos 
ao consenso sobre a necessidade de se realizar a mudança; a comunicaçãoclara sobre os 
objetivos da mudança; o esforço necessário para um treinamento específico; dar o tempo 
para que o processo de mudança se realize e desenvolver internamente a idéia de que a 
mudança é necessária para que a organização se adeqüe ao meio. 
Ainda sobre fatores de sucesso, O’Toole (apud WOOD Jr., 2000), considera que os fatores 
– chaves em um processo de mudança são os seguintes: 
a) que as forças e valores pertinentes a cultura organizacional estejam embasando 
a mudança; 
b) a participação efetiva de todos os níveis organizacionais; 
c) a mudança deve ser feita no todo, com um pensamento holístico; 
d) deve ser planejada para ser concretizada em longo prazo e executada em etapas; 
e) que seja um processo contínuo com o apoio da alta administração. 
De forma geral, os processos de mudança respondem à necessidade ou desejo 
das organizações implementarem mudanças planejadas ou alocarem recursos 
para resolverem questões estratégicas de natureza ambiental, estrutural, de 
recursos humanos ou tecnológica. A dificuldade é mais implementar as 
estratégias de mudanças que desenvolvê-las (WOOD JR., 2000, p.25). 
 
 
20 
 
A mudança bem – sucedida nas organizações argumenta Kurt Lewin (apud 
ROBBINS,1999) deve seguir três etapas (Figura 20); descongelamento do status quo, 
movimento para um estado novo e recongelamento da nova mudança para torná-la 
permanente. 
Estado
desejado
Status
quo
Tempo
Forças 
restritivas
Forças 
impulsionadoras
 
Descongelamento e Status quo. Fonte: Kurt Lewin apud ROBBINS,1999, p.89 
As qualidades necessárias às organizações para enfrentar as pressões das mudanças, na 
opinião de Montana e Charnov (1998, p.451), são: 
adaptabilidade, flexibilidade, sensibilidade, decisão e rapidez. Mudar a estrutura de uma 
organização implica em rearrumar: sistemas internos, linhas de comunicação e fluxos de 
trabalho. As empresas que têm êxito são as que resistem às pressões, preveem as mudanças 
e desenvolvem antecipadamente as suas estratégias. As organizações preferem implementar 
as mudanças de maneira sistêmica e organizada, que se inicia com eventos externos que 
provocam a ideia de mudanças, desenvolvem e avaliam alternativas, selecionam uma, 
implementam e em seguida avaliam os resultados. A mudança neste caso pode focalizar as 
pessoas, a produção, as finanças ou qualquer outro aspecto da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
Eventos externos
Idéias 
para a
mudança
Identificar
raio de
ação do
problema
Desenvolver
alternativas
Avaliar os 
resultados
Implementar
a
mudança
Selecionar
uma
alternativa
Feedback
Analisar
alternativas
Limitações
Internas Externas
Avaliação
 
Abordagem sistêmica para administrar mudança. Fonte: Montana e Charnov 1998,p.75 
As alternativas para se fazer qualquer mudança, na opinião de Montana e Charnov (1998), 
devem ser analisadas no contexto de suas limitações. Cada alternativa tornar-se-á mais ou 
menos atrativa, dadas as limitações e as probabilidades de sucesso. 
Na opinião de Robbin (1999) existem dez pontos, idênticos a um check-list, para se avaliar 
o clima as possibilidades de mudança: 
1) A liderança apoia a mudança e está comprometida com ela? 
2) A administração tem uma visão clara de como o futuro será diferente do 
 presente? 
3) Existem medidas objetivas ocorrendo para avaliar o esforço da mudança e os 
 sistemas de recompensas são projetados explicitamente para reforçá-los? 
4) A estrutura organizacional é flexível? 
5) Os canais de comunicação estão abertos tanto para cima quanto para baixo? 
6) As decisões são tomadas rapidamente, levando em consideração uma ampla 
 variedade de sugestões? 
7) Os funcionários são recompensados por assumirem riscos, serem inovadores 
 e procurarem novas soluções? 
8) Existem medidas objetivas para avaliar o esforço da mudança? 
9) Existe um forte senso com relação à urgência da mudança, e ele é 
 compartilhado por toda a organização? 
10) Os agentes de mudanças possuem liderança suficiente para lidar com as 
resistências? 
 
 
22 
 
OS OITO PASSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL PLANEJADA: 
Veja como conduzir, com sucesso, a transformação de uma empresa através da mudança 
organizacional planejada: 
1 - Crie um senso de urgência: É preciso que as pessoas percebam que a transformação 
não pode ser deixada para amanhã. 
2 - Forme o time que vai liderar a mudança: O grupo à frente do processo deve estar coeso 
e saber claramente quais são as suas tarefas. 
3 - Estabeleça claramente a nova visão e a estratégia: Isso é fundamental para que todos 
saibam os objetivos da mudança e como alcançá-los. 
4- Comunique sempre e de forma simples: A única maneira de as pessoas se 
comprometerem com a mudança é entendendo por que ela é necessária. 
5 - Remova as barreiras: Chefes autoritários, hierarquia rígida, remuneração que não 
premia o melhor desempenho tudo isso dificulta a mudança. 
6 - Crie vitórias de curto prazo: Mudanças levam tempo. Para que os funcionários continuem 
na rota, é preciso adotar metas que eles atinjam no meio do caminho. 
7 - Não desacelere: Quando os primeiros resultados positivos começam a aparecer, a 
tendência é diminuir o ritmo. 
8 - Faça a mudança permanecer: Para isso, é fundamental que os novos procedimentos 
passem a fazer parte da cultura da empresa. 
Fonte: The Heart of Change, de John Kotter(2005). 
 
 
 
 
 
 
23 
 
BIBLIOGRAFIA 
BERGAMINI, Cecília W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratégia de 
desenvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, 1980. 
HESKETH, José Luiz. Diagnóstico organizacional: modelo e instrumentos de 
execução. Petrópolis: Vozes, 1979. 
KAPLAN; NORTON. Balanced Scorecard como estrutura para a ação estratégica. Rio 
de Janeiro: Campus,1997. 
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2009. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. A eficiência e a eficácia do ponto de vista 
interno e externo. São Paulo: Atlas,1999. 
ROBBINS, Stephen. Administração. São Paulo, Saraiva, 1998. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 
THIOLLENT, Michel. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.