RESENHA CRÍTICA - MARY CAROLINE
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RESENHA CRÍTICA - MARY CAROLINE


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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM (GESTÃO DE PROJETOS)
Resenha Crítica de Caso
NOME DO ALUNO
Trabalho da disciplina GERENCIAMENTO DE PESSOAS
 Tutor: Prof. MARCELINO TADEU DE ASSIS
 Rio de Janeiro
 2019
MARY CAROLINE TILLMAN NA EGON ZEHNDER: CAÇANDO TALENTOS NO SÉCULO XXI
Referências: FRANCISCA GINO; BRADLEY STAATS; HARVARD BUSINESS SCHOOL 9-416-017 (2016).
Mary Caroline Tillmam era a responsável pela avaliação de candidatos, ela era sócia da empresa Egon ZEHNDER (EZ) e liderava as atividades de serviços financeiros na Empresa.
E empresa Dunnock Bank havia contratado os serviços da EZ para realizar o trabalho de planejamento de sucessão de sua empresa. Ao ler a avaliação de candidatos Mary entendeu que havia algo de errado com este planejamento, pois as informações sobre Andrew e Catherine eram duvidosas, pois os dois eram muito competentes. A Dunnock pretendia trocar seu CEO dentro de 3 a 5 anos e para isso precisava ter no mínimo três candidatos. Jennings era um dos nomes previstos para concorrer à vaga e os outros dois seriam escolhidos entre os chefes mundiais.
A empresa EZ identificou mais candidatos que estavam bem preparados para concorrer à vaga, um deles era Schuyler que tinha experiência em liderança. Mary preparou todas as suas considerações caso solicitassem seu ponto de vista sobre os candidatos.
Fundada em 1964 a empresa Egon Zehnder levava o nome de seu criador. Egon concluiu a MBA e foi trabalhar com publicidade, depois trabalhou com recrutamento de executivos na Spencer Stuart que acreditava que o cliente devia estar sempre em primeiro lugar.
Mas Egon pensavam diferente, com isso decidiu abrir uma empresa de recrutamento de executivos, ele era o único sócio majoritário da empresa e optou por fazer a distribuição da sociedade em partes iguais para todos os sócios, isso faria com que a empresa aumentasse e progredisse.
A empresa se expandiu e já era considerada a quinta maior empresa do ramo. A empresa buscava contratar consultores com ampla experiência e desempenho. Podemos citar o caso de Mary, que passou mais de 10 anos trabalhando como diretora executiva e operacional.
Um dos requisitos principais para contratação de um consultor, era ter MBA ou PHD, pois caso tivessem uma conversa com CEO, seria uma comunicação positiva.
A EZ costumava abordar os possíveis candidatos e os perguntava se eles tinham interesse em pesquisa, a partir daí eles passavam por aproximadamente 40 entrevistas.
O foco da entrevista eram as habilidades cognitivas, construção em relação de trabalho, método Getting Thing Done, aptidão pessoal, eles também eram entrevistados pelo CEO, ele gostava de fazer perguntas informais sobre a vida pessoal para conhecer os valores dos candidatos
As empresas concorrentes faziam propostas para os consultores da EZ com o objetivo de recruta-los, mas normalmente não tinham êxito, pois ao ingressar na EZ os funcionários tinham o objetivo de fazer uma carreira ou até mesmo virar sócio.
A empresa tinha uma forma diferente de remunerar seus sócios e funcionários, a empresa distribuiu os sócios a participação em partes iguais. Os sócios recebiam salário base, bônus, dividendo e participação. O desempenho geral da empresa era utilizado para bonificar os Consultores e sócios.
Porém na aposentadoria ocorria a venda da sociedade de volta para empresa. Já a bonificação dos consultores era composta pela colaboração da equipe, conceito da empresa e à evolução como consultor de pesquisa.
No alto nível era possível dividir o recrutamento de executivos e avaliação de desenvolvimento. Sendo recrutamento de executivos o maior responsável pela Receita.
A área de pesquisa da empresa auxiliava no processo de sucessão. O recrutamento era conduzido pelo sócio. Consultores também podem trabalhar em recrutamento para trazer uma relação de confiança entre cliente e empresa, o cliente tem que enxergar que a empresa também quer seu sucesso.
Sempre após assinar um contrato com a empresa, EZ fazia um levantamento para entender os objetivos e necessidades da empresa para o futuro, pois deve ficar claro para o cliente que o trabalho será feito para alcançar ambos os mesmos objetivos.
Após o levantamento era iniciada a pesquisa para escolha dos candidatos, desta forma era realizada uma consulta ao banco de dados com informações do candidato, era feita a abordagem e em seguida se criava uma lista de candidatos.
Os candidatos passavam por uma avaliação rigorosa com entrevistas e verificação de referências. A entrevista era realizada com dois funcionários da EZ, todas as informações eram armazenadas para que tivessem informações sobre o desempenho anterior e o atual. Avaliação Inicial tinha foco em quatro aspectos. Logo depois foi visto a necessidade de incluir na avaliação mais quatro competências. Das novas competências mapeadas pela EZ, normalmente é utilizada em cada recrutamento até cinco competências, que são escolhidas de acordo com perfil a ser ocupado na vaga, era importante descobrir a essência do candidato e identificar se estava de encontro com os valores da empresa de seu cliente.
Após o levantamento das avaliações dos candidatos, as informações eram entregues a empresa para que em conjunto com a EZ ocorresse a assessoria para a seleção final e auxílio na mudança de função nos próximos 90 dias, para que se adaptem a cultura da empresa.
A EZ fez um levantamento e descobriu que aproximadamente 80% dos contratados continuavam trabalhando na empresa e 25% tinham sido promovidos. Com isso entendeu que ajudou as empresas e seus clientes a terem mais sucesso. Seus clientes sentiram a necessidade de terem mais informações no modelo de avaliação, seria necessário identificar pessoas com grande potencial e ter a noção de quanto tempo a EZ levaria para desenvolver ver estas competências.
Sem estas informações para passar os clientes uma sócia e um consultor especialista se uniram para pedir apoio e financiamento para criação de um modelo de potencial. Para iniciar o levantamento para criação do modelo de potencial, foi necessário começar pela função mais complexa, a de CEO, foram feitas entrevistas com CEO bem e malsucedidos e tudo foi catalogado.
Uma sala foi reservada e foram expostas nas paredes as ideias até chegarem no modelo funcional, foi realizado testes internos e chegaram no modelo final. Entenderam que agora conseguiram alcançar um modelo útil e já era possível responder as perguntas de seus clientes.
Os sócios e Consultores reconheceram a importância no modelo de competência para o crescimento e aprendizado. Quando o modelo estava finalizado passou a ser utilizado. Os Consultores estavam altamente treinados e capacitados para conduzir a entrevista.
Para evitar favoritismo, foi estruturado que a avaliação dos candidatos fosse feita por dois consultores, um homem e uma mulher. O modelo era bem funcional para avaliação de executivos e pensaram em expandir este tipo de avaliação para as outras funções da empresa. Pretendiam criar uma ferramenta que realizasse avaliação psicológica, de desenvolvimento, medisse os conhecimentos estatísticos, outros processos matemáticos e psicologia.
Era claro que o modelo de potencial elevava os resultados e havia uma diversidade nos talentos dos grupos devido a amplitude dos critérios utilizados na avaliação. 
A maior parte do lucro da EZ vinha do recrutamento de seleção. Mas o sócio de desenvolvimento e avaliação era para promissor, pois entendia que é importante investir em reflexão sobre seu íntimo, pois era uma das preocupações que tinha com seus líderes e a EZ já havia mapeado e identificado o problema em três tendências, globalização, demografia e pipeline.
Logo após o término das avaliações, a EZ auxiliava na liderança e evolução de pessoas, uma delas é a avaliação de personalidade, realizada pelos executivos. As informações eram consolidadas e fornecidas aos clientes, onde era realizada a avaliação para