planejamento estrategico

Prévia do material em texto

1. Contexto do Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico é uma atividade fundamental para a gestão estratégica das organizações. Orienta-se por um conjunto de princípios metodológicos que determinam as atividades dos gestores e técnicos envolvidos na tarefa de definir o rumo a ser seguido pela organização.
Neste módulo procuraremos demonstrar a importância do Planejamento nas Organizações. Para tanto, serão abordado temas referente a: Evolução do Planejamento nas Organizações,  Planejamento em um Contexto de Mudanças, a Mudanças Organizacionais na Administração Pública, Fatores de Resistência as Mudanças,  e  Gerenciamento frente a essas Mudanças.
2. Evolução do Planejamento nas Organizações
Segundo PORTO & BELFORT (2001), antes da Segunda Guerra Mundial, o planejamento que ocorria na maioria das organizações estava voltado basicamente para as operações físicas de fabricação. Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado e desarticulado, desenvolvido em segmentos isolados da instituição.
O planejamento verdadeiramente institucional começou, de fato, com a introdução de previsões gerais das condições econômicas e a preparação do orçamento de capital e despesa. Seu principal propósito, contudo, não era ampliar a capacidade gerencial para promover o sucesso futuro da organização, mas sim o controle das despesas. Dessa forma, o horizonte de planejamento raramente era maior que um ano.
Até a década de 50 o ritmo de transformações, tanto na sociedade em geral como no mundo de negócios, era relativamente lento e uniforme. A partir desse período, porém, os critérios da administração científica e do profissionalismo nos negócios superam, em importância, uma visão empírica e romântica de gestão (LOBATO, 2000).
Depois da Segunda Guerra Mundial, três tendências básicas começaram a transformar as organizações e a maneira de gerenciá-las, segundo PORTO & BELFORT (2001):
· O marketing começava a surgir como um elemento cada vez mais importante na conquista dos mercados;
· O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada - especialmente nos domínios da eletrônica, informação e comunicação e materiais;
· Tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de elevada expansão e diversificação dos negócios, mercados e produtos.
Nesse contexto, o planejamento orçamentário começou a dar demonstração de insuficiência como instrumento para enfrentar os novos desafios e tendências, cedendo espaço a novas orientações e perspectivas, que acabaram por construir o planejamento da forma que o conhecemos hoje.
LOBATO (2001) apresenta graficamente as fases da Evolução do Planejamento Estratégico, em um modelo adaptado do de Gluck, Kaufmann e Walleck, apresentado na Harvard Business Press (1986):
Quadro 1 - Cinco Fases de Evolução dos Sistemas Formais de Planejamento Estratégico
É possível notar que as técnicas de planejamento têm evoluído na medida em que os modelos adotados incorporam perspectivas negligenciadas no momento anterior. É o que aconteceu com o Planejamento de Longo Prazo, que extrapolou a visão anual do modelo anterior e incorporou a projeção de tendências em uma perspectiva de longo prazo. Em seguida, o Planejamento Estratégico extrapola a perspectiva financeira e incorpora os fatores ambientais (internos e externos) que podem interferir ou potencializar o seu desempenho.
3. Planejamento em um Contexto de Mudanças
Na década de 80, a Administração Estratégica busca aproximar o planejamento da implementação, de forma que os planos e as estratégias traçadas constituíssem referenciais para a gestão das organizações. Com a Gestão Estratégica, além do plano e da estratégia incorporados à implementação, valoriza-se o pensamento estratégico e sistêmico, que reconhece a necessidade de dinamizar o planejamento e dotar as organizações de capacidade de constante adaptação, o que pressupõe o comprometimento de toda a equipe com a missão e os valores organizacionais, o que, por sua vez, depende de um competente sistema de comunicação entre a alta gerência e os demais colaboradores.
Dentre os fatores que caracterizam o mundo atual, destacam-se a velocidade e a intensidade das mudanças nos mais variados campos de nossa vida, transformando de forma contínua nossa realidade. De modo bastante sintético, podemos afirmar que esse processo pode ser observado, nos últimos tempos, em termos de quatro principais eixos de mudança, que são definidos, de acordo com DOWBOR (1994), da seguinte forma:
· O progresso tecnológico, que criou novas formas de trabalho, novos e modernos meios para a comunicação e novos materiais, provocando mudanças que se distinguem não apenas por sua natureza mas principalmente pelo ritmo em que ocorrem.
· A globalização gerou a internacionalização da economia, trazendo vários impactos, dentre os quais a criação de um novo conjunto de referências espaciais onde não é mais possível pensar em processos culturais e econômicos de modo isolado.
· A urbanização e a democratização que tornaram predominante a concentração das populações em espaços urbanos, abrindo novas possibilidades de organização da sociedade e fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigências de participação.
· A polarização entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inéditos, que torna indispensável a atuação do Estado, único ente com responsabilidade e poder para defender o interesse coletivo e garantir a equidade.
Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informação do que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdependência do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar. (SENGE, 1990)
Esse processo de aceleradas transformações afeta, de forma significativa, as organizações e seus modelos gerenciais, exigindo delas novas capacidades para se adaptarem ao novo contexto. No que diz respeito ao planejamento, a grande questão que se coloca é se nesse mundo em rápida e permanente mutação, com exigências de flexibilidade e de ajustes contínuos por parte das organizações, ainda existe espaço e necessidade da prática do planejamento.
3. Planejamento em um Contexto de Mudanças
3.1. Mudança Organizacional na Administração Pública
A mudança é um caminho eterno, imutável, sem retorno possível e somente aqueles que aprendem a preveni-la, a provocá-la ou a aproveitá-la poderão ser seus aliados para viver de forma criativa.Soto (2002)
Considerando esse contexto, podemos verificar que o planejamento estratégico está estreitamente ligado às mudanças organizacionais. Tais mudanças implicam alteração no padrão de atividades dos agentes envolvidos no processo, o que, naturalmente, cria resistências. Essas resistências, por sua vez, podem ser gerenciadas a partir de instrumentos que estão a disposição dos dirigentes e dos gestores do planejamento organizacional. 
O que é mudança organizacional?
Quais são essas resistências às mudanças?
E quais são esses instrumentos que podem mitigar ou eliminar tais resistências?
De acordo com WOOD (1995), "mudança organizacional é qualquer transformação de uma natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em parte ou no conjunto da organização". Assim, podemos verificar que a mudança se relaciona com numerosos fatores, constituindo desafios que podem variar entre demasiadamente simples ou extremamente complexos.
Não obstante a definição de WOOD, precisamos elencar que o planejamento estratégico e as consequentes mudanças relacionadas possuem papel relevante para o clima organizacional. Tal papel pode ter reações positivas ou negativas para instituição, variando de acordo com a capacidade de gerenciamento do planejamento e das mudanças organizacionais pelos dirigentes e gestores do planejamento organizacional.
3. Planejamento em um Contexto de Mudanças
3.2. Fatores de Resistência a Mudanças
Antes de tecer considerações a respeito da intencionalidade dos agentes que podem interferirnegativamente em relação às mudanças organizacionais, é relevante destacarmos que, conforme aponta Robbins (1999), a acomodação e a consequente resistência à mudança constituem aspectos inerentes ao ser humano, sendo, por vezes, desconhecidas pelos próprios praticantes.
Por outro lado, apesar de numerosas vezes fazer parte de problema institucional, a resistência à mudança pode ser fator importante para a criação de estabilidade institucional. Assim, faz-se necessária a análise criteriosa das mudanças e dos motivos das resistências para que, tentando resolver um problema ou realizar uma inovação, o planejamento e sua gestão não acabem com mecanismos efetivos ou criem problemas estruturais.
Como podemos deduzir, a resistência à mudança engloba inúmeros fatores, podendo estar relacionados com aspectos sociais, financeiros, políticos e/ou culturais. Em uma tentativa de identificação das principais fontes de resistência a mudanças, Robbins (2002) relaciona seis fatores, a saber:
· Inércia estrutural;
· Foco limitado da mudança;
· Inércia de grupo;
· Ameaça à especialização;
· Ameaça às relações de poder estabelecidas;
· Ameaça das alocações de recursos estabelecidas.
Apesar de não ser exaustiva, a relação de ROBBINS sumariza grande parte dos fatores relacionados ao tema. Não obstante aos fatores de resistência elencados acima, comuns à iniciativa privada e ao setor público, os dirigentes e gerentes públicos ainda precisam considerar variáveis específicas  da administração pública. Dentre essas variáveis, podemos listar, de modo exemplificativo, as seguintes:
· Alta interferência política: apesar de sua importância e necessidade em um ambiente democrático, a política, por vezes, influencia negativamente a mudança organizacional. A título de exemplo, podemos listar as alternâncias de governo, que podem dificultar a fixação de determinado projeto e/ou mudança;
· Alta rotatividade de pessoal: a frequente mudança de pessoal impossibilita a gestão de mudanças e a implementação de inovações;
· Estabilidade: a despeito do grande valor desse instrumento na mitigação das demissões arbitrárias no serviço público, a estabilidade mantém agentes desinteressados e/ou acomodados a ponto de dificultar a mudança organizacional.
3. Planejamento em um Contexto de Mudanças
3.3. Gerenciando a Mudança
De acordo com Robbins (1999), há seis táticas para que os dirigentes e gestores do planejamento vençam essas resistências. São elas:
Educação e Comunicação
A comunicação efetiva com os servidores e os stakeholders auxiliam para a compreensão da mudança organizacional que está ou será realizando, retirando ambiguidades e/ou mitigando possíveis intrigas. Os mecanismos na utilização dessa tática são numerosos, variando de documentos formais a palestras e discussões.
Participação
Se um agente resistente às mudanças participa do processo decisório dificilmente resistirá às alterações/inovações propostas, já que participou das decisões.
Facilitação e apoio
Facilitação e apoio aos que resistem podem ser utilizados como tática para redução do medo e da ansiedade em relação à mudança. A capacitação pode ser utilizada como instrumento para essa tática.
Negociação
A negociação de recompensas e mudanças podem reduzir as resistências de determinada mudança.
Manipulação
Não é uma tática aconselhada para todos os casos, tendo em vista o caráter negativo que pode ter. Nessa tática, o agente repassa com mais veemência o lado positivo da mudança, não enfatizando o lado negativo.
Coerção
Deve ser utilizada como última instância. Consiste na utilização da hierarquia como forma de mitigação ou eliminação da resistência. Transferências, demissões, e avaliações negativamente fazem parte do rol de mecanismos que podem ser utilizados por essa tática. A negociação de recompensas e mudanças podem reduzir as resistências de determinada mudança.
1. Fundamentos do planejamento estratégico
Neste módulo serão abordados importantes temas para a compreensão do Planejamento Estratégico. Veremos que o pensamento estratégico, o plano estratégico, a definição e o objetivo do planejamento e a gestão estratégica são princípios que fundamentam o planejamento estratégico.
2. O que é o Pensamento Estratégico?
O pensamento estratégico é geralmente associado à ideia de antecipação das ações de outros atores envolvidos com uma questão e à avaliação dos efeitos de cada decisão, riscos, custos e benefícios, ZAJDSNAJDER (1989). Segundo ZAJDSNAJDER, esta noção embora correta, ainda é parcial. Para esse autor, "o pensamento estratégico é aquele que trabalha com contornos pouco nítidos, incertezas, e riscos difíceis de serem calculados, sendo uma maneira de ver globalmente as situações segundo determinada categoria".
O pensamento estratégico transmite aos gestores a fundamentação necessária para a construção de modelo e de ferramentas gerenciais suficientemente potentes para garantir maior efetividade na gestão das organizações públicas e privadas. Por conseguinte, em uma época de grandes transformações, com uma sensível ampliação das variáveis e das possibilidades de mudanças, é fundamental que as organizações adotem o pensamento estratégico para orientar seu modelo de gestão de planejamento.
3. Por que planejar?
Mas, afinal de contas, por que devemos planejar? Com tantas mudanças no mundo, por que se preocupar com isso? Não seria uma perda de tempo? Ao contrário do que se pensa, é no momento de grande mudança que o planejamento se torna ainda mais relevante. E tais mudanças não se circunscrevem ao universo empresarial. As demandas por um Estado mais eficiente, mais flexível, mais democrático e efetivo nas suas ações são cada vez mais reconhecidas.
Tais demandas não podem ser respondidas com a improvisação e, por essa razão, o planejamento e a gestão, bem como ferramentas potentes para a sua realização, tornam-se exigências básicas. Nesse contexto, algumas mudanças têm afetado fortemente o Estado. Dentre essas, MARINI destaca as que considera mais relevantes, a saber:
· Abandono gradativo de suas funções de execução e intervenção direta (via produção) e ascensão de um papel cada vez mais articulador e promotor, com ênfase na regulação;
· Foco no cidadão e mudança na relação com a Sociedade, estimulando parcerias, principalmente, com o terceiro setor;
· Maior flexibilidade e autonomia com responsabilização por resultados e controle social;
· Tendência de fortalecimento do nível estratégico na sua dimensão formuladora e avaliadora de políticas públicas;
· Tendência a dar extrema prioridade à gestão da informação e do conhecimento para que o Estado possa cumprir seus novos papéis.
Entretanto, para ser efetivo nesse novo contexto de mudanças, o planejamento e a gestão têm que ser construídos sobre novas bases. Do ponto de vista da gestão, um mundo como o de hoje exige, das organizações e de seus gestores, uma postura orientada por novo paradigma da gestão, fundamentado em um tipo de pensamento de natureza especial: o pensamento estratégico.
Nesse sentido, e buscando responder a pergunta inicial - por que devemos planejar? -, MINTZBERG (1994) afirma que as organizações enfrentam inúmeras variáveis nesse novo contexto, tais como:
1. A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado;
2. A organização precisa de racionalidade, principalmente por meio da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos;
3. A organização necessita exercer o controle;
4. A organização necessita considerar o futuro, de modo a:
· Preparar-se para o inevitável;
· Ter opções frente ao indesejável;
· Controlar o controlável.
Segue o link de um vídeo que resume bem esse tópico : 
4. Porém, o que é Planejamento?
Como mencionamos anteriormente, planejar é algo fundamental no contexto de mudanças em que vivemos, sendo crucial que essa ação seja presidida por um pensamento estratégico. Mas o que significa exatamente esse agir estratégico? De acordo com MATUS (1988), o  "planejamento está associado à ideia de preparação e controle do futuro a partir do presente, através da reflexãosistemática sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a atingir".
Para LOBATO (2000), o planejamento é "a função que determina um meio sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa, em seu ambiente atual e futuro".
DRUCKER, por sua vez, ao considerar o processo de tomada de decisões, assegura que o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes, ou seja, um dos problemas enfrentados pelos executivos que tomam decisões não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas de amanhã.
A ideia do processo dinâmico, que envolva diferentes atores, é realçada na concepção do planejamento estratégico. O conceito admite que o planejador - e a organização a que ele pertence - participe de um processo de interação com outros atores, que têm interesses e vontades próprias. Esses atores fazem seus próprios planos e interferem na realidade.
LOBATO (2000), por exemplo, refere-se ao planejamento estratégico como o "processo dinâmico através do qual são definidos caminhos que a empresa deverá trilhar por meio de um comportamento proativo, levando em conta a análise de seu ambiente e em consonância com a sua razão de existir, a fim de construir o seu futuro desejado".
5. Porém, o que é Planejamento? - Continuação
O planejamento estratégico é, portanto, uma atividade fundamental para a gestão estratégica das organizações, e se particulariza por orientar-se por um conjunto de princípios metodológicos que determinam as atividades dos gestores e técnicos envolvidos nessa tarefa. Tais princípios podem ser definidos da seguinte forma:
· O foco é o problema e não o objetivo. Isso pressupõe uma análise exaustiva do problema em suas várias dimensões :causas, consequências e análise dos atores envolvidos, direta ou indiretamente, com o problema.
· Os objetivos são apostas ou propostas e não rígidos preceitos normativos.
· O planejamento e a ação são articulados considerando que o planejamento só se completa na ação e constitui uma atividade em permanente processo de elaboração. O monitoramento e a avaliação constituem, nesse contexto, instrumentos indispensáveis para dar viabilidade ao plano.
· O planejamento é um processo composto de momentos - estratégico, tático e operacional - que interagem entre si e se repetem continuamente e não como um conjunto de fases estanques que se sucedem cronologicamente. Esses momentos devem ser compreendidos de acordo com os seguintes significados:
Estratégico
x
Envolve a definição do rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar sua relação com o ambiente.
Tático
x
Envolve o desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH, etc.).
Operacional
x
Envolve o detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixadas pelos níveis hierarquicamente superiores.
 
6. O que é Estratégia?
O termo "estratégia" poderia ser definido como sendo o caminho mais adequado a ser percorrido para alcançar determinado objetivo ou superar certo desafio. Logo, a estratégia constitui uma escolha que a organização deve fazer, considerando a análise dos caminhos prováveis a seguir no rumo dos objetivos propostos.
A Estratégia, por ser uma escolha maior, também serve como referencial para que, nos níveis táticos e operacionais da organização, sejam feitas "escolhas menores". Uma das  mais importantes funções de uma estratégia explícita e bem divulgada é guiar os empregados para tomarem as decisões  certas em  suas atividades rotineiras.
De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), estratégia significa:
· descrever como alcançar as metas e objetivos organizacionais;
· considerar os valores pessoais e sociais existentes na empresa;
· orientar a utilização de pessoas e de recursos financeiros;
· criar e sustentar vantagem competitiva.
A Estratégia expressa como uma organização utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaças do meio ambiente. Em outra perspectiva, conforme aponta DAY (1999), a estratégia constitui um  "conjunto de ações integradas, com a finalidade de obter vantagem competitiva duradoura".
7. A Gestão Estratégica como Princípio
Gestão Estratégica é uma nova forma de se pensar a gestão das organizações em um mundo dominado pela turbulência e incerteza. Ela também é orientada pela necessidade do pensamento estratégico e se caracteriza como um processo de ação gerencial que pretende assegurar à organização senso de direção, continuidade em médio e longo prazo sem prejuízo de sua flexibilidade e agilidade nas ações cotidianas.
O Pensamento Estratégico e a Gestão Estratégica têm sido as respostas que se mostraram mais adequadas para o novo perfil de gestão pública que a sociedade demanda atualmente. MATUS (1993) aponta que a ação do Estado tem que ser uma ação que sabe para onde vai, tem que ser uma ação precedida e presidida pelo pensamento, mas um pensamento sistemático e com método .
É importante notar que a opção por um modelo de gestão com essa proposta vai produzir efeitos sobre todas as funções gerenciais da organização e ,em especial, sobre o planejamento. O planejamento estratégico deve ser compreendido como uma parte da gestão estratégica e, junto com a avaliação e a necessidade de indicadores efetivos , passa a constituir uma unidade ou conjunto indissociável.
Para as organizações, a Gestão Estratégica tende a possibilitar, entre outras coisas, uma administração orientada por resultados ; o foco no bom atendimento; maior flexibilidade e agilidade na tomada de decisão nos diversos níveis da organização e uma organização capacitada para enfrentar os novos desafios.
O Plano Estratégico é o produto obtido com o processo de planejamento. Um plano estratégico pode ser considerado como "um conjunto coerente de grandes prioridades e de decisões que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro de uma organização no prazo estabelecido" (PORTO, 1998)".
Neste sentido converte-se em ferramenta gerencial básica para se assegurar racionalidade do processo decisório, fazendo convergir os esforços e as ações de uma determinada organização. É o caminho que uma organização pretende percorrer para sair de uma situação presente e chegar, em um período previamente determinado, a uma situação futura que represente sua evolução.
Por princípio, o modo de se planejar estrategicamente precisa ser compreendido como um processo que serve para orientar a gestão estratégica das organizações e o processo de tomada de decisões de seus gestores. O produto do planejamento estratégico é o plano estratégico para um horizonte de tempo específico. A qualidade do processo, no que se refere à seleção, motivação e envolvimento dos participantes, constitui, entretanto, variável fundamental para o êxito da implementação do plano e para a gestão estratégica como um todo. Por isso se diz que no planejamento estratégico a qualidade do processo é tão importante quanto à qualidade do plano.
Nesse sentido, o plano estratégico é ferramenta fundamental para garantir à organização sua continuidade, dando meios para que ela possa se adaptar às mudanças no ambiente externo, superando suas dificuldades e maximizando o aproveitamento das oportunidades identificadas. 
A elaboração e gestão do plano terá maior chance de sucesso se utilizada metodologia que observe as condições e realidades da organização a ser considerada. Na seção seguinte apresentamos, de forma sintética, os fundamentos do método Balanced Scorecard (BSC).