GE_Negociacao_Para_Lideres_01

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GUIA DE ESTUDO
UNIDADE I
Negociação para Líderes
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Negociação para Líderes
UNidade i
para iNício de coNversa
Olá aluno (a),
Desejamos a você as boas-vindas à disciplina de Negociação para Líderes!
Esta disciplina, conforme você pode ver no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA), está dividida em 
quatro unidades. Na primeira unidade, estudaremos sobre negociação e conflito, onde daremos uma 
ênfase maior aos conflitos. Entenderemos a natureza dos conflitos, alguns estilos de personalidade, 
abordaremos os conflitos interpessoais e intrapessoais e concluiremos estudando o gerenciamento por 
objetivos.
Já na segunda unidade, iremos ainda abordar alguns elementos importantes acerca da negociação. 
Estudaremos alguns princípios e táticas e algumas estratégias para obter sucesso em uma negociação. 
Na terceira unidade, iremos estudar sobre liderança e a importância da liderança no processo de 
negociação e na quarta – e última unidade - trataremos da negociação estratégica e solução de conflitos.
 
orieNtações da discipLiNa
Em cada unidade você encontrará um vídeo que deverá ser assistido no momento indicado no Guia de 
Estudo. Este vídeo irá complementar, além do Guia de Estudo, os livros indicados na Biblioteca Virtual e os 
vídeos externos a fim de ampliar ainda mais o seu conhecimento acerca do tema tratado em cada unidade.
Ao final de cada unidade você deverá realizar as atividades que constam no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem (AVA).
Esperamos que nas próximas semanas você desfrute desta disciplina que foi feita especialmente para 
você e que ao final dela você esteja mais preparado e capacitado para enfrentar o mercado profissional.
Vamos começar?
 
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acesse o ambieNte virtUaL
Caso não tenha visto o vídeo de boas-vindas, assista agora! Nele haverá algumas 
outras informações. Após assistir (ou caso já tenha assistido), volte para a Unidade I.
Antes de iniciarmos nossa primeira unidade, eu deixo já uma primeira pergunta:
Você sabe o que é negociação?
A negociação pode ser entendida como um processo de obtenção de um acordo entre as partes com 
diferentes necessidades e objetivos, mas cada uma tendo algo a oferecer para a outra, e cada uma se 
beneficiando da criação de um acordo. Porém, deve-se considerar que pode haver uma dependência entre 
as partes se as necessidades de um lado sejam, por exemplo, significativamente maiores que a de outro.
A negociação também pode ser entendida como um processo pelo qual as partes envolvidas ou grupo 
resolvem assuntos de disputa através de realização de discussões e chega a uma conciliação que pode 
ser mutuamente acordada pelas partes envolvidas.
Bem interessante este assunto, não é?
Então vamos em frente que tem muita coisa importante e essencial para aprendermos para a nossa vida 
profissional e pessoal também, não é mesmo?
Vamos em frente!
Negociação e coNFLito
Este guia iniciará a abordagem deste tópico sobre negociação destacando que iremos tratar de negociação 
em equipes físicas (não-virtuais). 
Mas porque esta ressalva professor? É o que vamos entender agora!
Novas e atuais pressões enfrentadas pelas organizações têm levado muitos profissionais a sugerir o uso 
de equipes virtuais. Os últimos avanços tecnológicos estão permitindo novas formas de estruturação, 
processamento e distribuição de atividades de trabalho e de comunicação para superar limites de tempo 
e espaço. 
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Em particular, as novas tecnologias estão fornecendo os meios para algo disperso e flexível (um lugar 
diferente) e assíncrono (horário diferente) com o trabalho virtual. O estabelecimento de ligações e 
conexões não é mais uma questão de viabilidade técnica. A questão fundamental é como as organizações 
podem criar as equipes para que elas trabalhem de forma eficaz.
A teoria existente de como as equipes deve operar, em grande parte, está baseada no trabalho feito 
em equipes não-virtuais. Agora você deve ter entendido o porquê de o objetivo desse guia ser explicar 
a negociação em equipes não-virtuais, ou seja, aquelas que no dia a dia organizacional operam mais ou 
menos no mesmo espaço e tempo, isto é, de forma sincronizada. 
A comunicação síncrona é assumida, na sua maioria, por tratamentos de funcionamento da equipe - por 
exemplo, no gerenciamento equipes de conflitos internos através de um tratamento face-a-face, que 
poderiam não ser positivamente gerenciadas se não fosse através dessa comunicação. 
Embora as equipes virtuais não dependam necessariamente destes mecanismos sociais tradicionais, 
deixando-os sem um mecanismo crucial para lidar com os problemas de funcionamento da equipe, o uso 
de mecanismos de coordenação no tempo, que é uma variável que será estudada na Unidade II, quando 
imposta a uma equipe virtual, pode ser valiosa, pois pode substituir, em certa medida, as pistas que 
seriam naturalmente disponíveis para membros em um contexto tradicional face-a-face.
Quando os indivíduos ou as partes entram em um processo de negociação para resolver um conflito, eles 
(naturalmente) dirigem seus esforços para resolver este conflito. 
 
gUarde essa ideia!
As duas orientações mais básicas ao entrar em negociações são: cooperação e 
competição.
Uma abordagem cooperativa se alinha com o processo baseado em interesses ou negociação integrativa, 
o que leva as partes a procurarem soluções do estilo ganha-ganha. 
Disputantes que trabalham cooperativamente para negociar uma solução são mais propensos a 
desenvolver uma relação de confiança e chegar a opções mutuamente benéficas para a resolução dos 
conflitos. A abordagem de ganhos mútuos é considerada um processo de resolução construtiva.
Em uma situação cooperativa as metas são tão ligadas que todo mundo afunda ou nada em conjunto, 
enquanto na situação competitiva, se um nada o outro deve afundar.
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Opções para uma solução negociada são limitadas em alguns casos por uma espécie de premiação fixa 
(uma quantidade de recompensas) que deve ser dividida de um jeito ou de outro. Tais situações não deixam 
alternativa para ganhos mútuos e, portanto, as partes devem utilizar táticas de negociação competitivas 
para explorar seu objetivo. 
Abordagens competitivas alinham com o processo de negociação distributiva, que resultam em resultados 
ganha-perde. A abordagem competitiva para o conflito tende a aumentar a animosidade e a desconfiança 
entre as partes e é, geralmente, considerada destrutiva.
Este dilema sobre a cooperação e competição é algo importante que deve ser bem entendido. É o nosso 
objeto de estudo a partir de agora.
o dilema do Negociador 
Na sua essência, a negociação envolve uma tensão fundamental entre as partes que sentem que têm de 
cooperar ou competir, a fim de atingir seus objetivos. 
É importante lembrar, porém, que a negociação de um acordo aceitável sempre inclui objetivos comuns 
e conflitantes. Por isso, são necessárias a cooperação e a competição, em certa medida, a fim de chegar 
a uma resolução. Em outras palavras, negociadores devem aprender, em parte um com o outro, o que é 
possível e desejável em conjunto. 
Para que isso acorra, é necessário que haja um certo grau de cooperação. Mas, ao mesmo tempo, eles 
devem procurar avançar em seus interesses individuais, o que envolve certo grau de concorrência. 
 
A dica é encontrar um equilíbrio entre estas duas abordagens! Essa é a chave para uma negociação 
de sucesso. Esta tensão básica entre a cooperação e a competição em negociação é conhecida como 
“Dilema do Negociador”.
metas, interdependência e processo
Algumas teorias tratam dos fatores que influenciam na aproximação de um conflito de forma cooperativa 
ou competitiva. Os fatores mais importantes são: a natureza da disputa e os objetivos (que cada lado 
pretende alcançar). Como resultado disso, centrando-se na relação entre os objetivos dos dois lados, 
temos o que chamamos de “interdependência”. 
Diante disso, o tipo de interdependência existente entre as partes negociadoras, em grande medida, 
orienta como elas interagem. Nesseambiente, onde a negociação se apresenta como uma interação 
identificam-se dois tipos básicos de meta interdependente: positivas e negativas.
 
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Você sabe o que são interdependências positivas e negativas?
Interdependência positiva significa que os objetivos de cada lado são amarrados de tal forma que a 
chance de um lado alcançar o seu objetivo é aumentada pela probabilidade de o outro lado também 
alcançar com sucesso o seu objetivo. 
Metas positivamente interdependentes normalmente resultam em situações de cooperação porque 
qualquer participante pode alcançar seu objetivo, se, e somente se, as pessoas com quem ele está ligado 
puderem atingir os seus. 
Por outro lado, a interdependência negativa significa que os objetivos de cada lado são amarrados de tal 
forma que a probabilidade de um lado alcançar o seu objetivo é diminuída pela probabilidade de o outro 
lado alcançar com sucesso o seu objetivo. 
Objetivos interdependentes forçam situações competitivas, porque a única maneira de um lado atingir 
seus objetivos é impedindo que a outra parte alcance seus objetivos.
estilos de personalidade e características dos estilos 
O negociador pode escolher o seu estilo de abordagem, isso acontece quando as negociações estão 
baseadas em critérios racionais, como por exemplo, ele pode selecionar determinado estilo que tem 
parâmetros que indicam que ele alcançará os objetivos desejados. 
No entanto, as personalidades das pessoas envolvidas também podem desempenhar um papel significativo. 
Isto acontece quando vários estilos de conflito são trazidos para as negociações. 
Quando estamos tratando de personalidade, algumas pessoas podem utilizar determinado estilo pelo 
simples fato de terem uma predisposição de sua personalidade para utilizá-lo.
Para que a gente entenda o comportamento de um indivíduo em uma negociação, vamos ver as 
características dos negociadores que possuem estilo de cooperação e de competição.
Estilos cooperativos podem ser caracterizados por:
•	 Comunicação eficaz, onde ideias são verbalizadas: Aqui, os membros do grupo prestam atenção 
uns nos outros, aceitam suas ideias e são influenciadas por elas. Estes grupos têm menos 
problemas de comunicação, já que compreendem os outros.
•	 Os membros tendem a ser geralmente mais satisfeitos com o grupo e suas soluções, além de 
serem impressionados com as contribuições de outros membros do grupo.
•	 A coordenação de esforços, divisão do trabalho, orientação para a realização de tarefas, ordem 
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na discussão e alta produtividade tendem a existir em grupos cooperativos.
•	 Sentimento de acordo com as ideias dos outros e um senso de semelhança básica de crenças e 
valores, bem como a confiança em suas próprias ideias e o reconhecimento do valor de outros 
membros, são obtidos em grupos cooperativos.
•	 A vontade de aumentar o poder do outro para alcançar outros objetivos também aumenta. As 
capacidades de outros são reforçadas em um relacionamento cooperativo.
•	 Definição de interesses conflitantes como um problema comum a ser resolvido pelo esforço de 
colaboração facilita reconhecer a legitimidade dos interesses de cada um e a necessidade de 
procurar uma solução que responde às necessidades de todos. Isso tende a limitar o âmbito 
de interesses conflitantes e manter tentativas de influenciar os outros para formas dignas de 
persuasão. 
Já um processo competitivo provavelmente vai ter os efeitos opostos sobre as partes:
•	 A comunicação é obstruída quando as partes em conflito tentam ganhar vantagem enganando 
uns aos outros através de falsas promessas e desinformação. A comunicação é finalmente 
reduzida quando as partes percebem que não podem confiar uma na outra. 
•	 A obstrução e falta de predição levam a atitudes negativas e suspeitas mútuas de intenções do 
outro. As percepções em relação aos outros tendem a se concentrar nas qualidades negativas 
da pessoa e ignorar os aspectos positivos.
•	 A crítica de ideias reduz a autoconfiança dos participantes, bem como a confiança nos outros 
partidos.
•	 As partes em conflito buscam aumentar seu próprio poder e, portanto, veem qualquer aumento 
do poder do outro lado como uma ameaça.
 
gUarde essa ideia!
O processo competitivo promove a noção de que a solução do conflito só pode ser 
imposta por um lado ou por outro. Esta orientação também incentiva o uso de táticas 
coercivas, tais como ameaças e até mesmo violência psicológica ou física. Este 
processo tende a expandir o leque de questões controversas e transforma o conflito em 
uma luta de poder, com cada lado procurando conquistá-lo a título definitivo. 
Este tipo de processo aumenta o significado motivacional do conflito para os participantes e os torna mais 
propensos a aceitar um desastre mútuo, em vez de uma derrota parcial. 
 
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paLavras do proFessor
Agora que já estudamos sobre as personalidades e as características dos conflitos você 
já deve ter percebido como entender isso é importante para a negociação dentro de 
uma organização. Não esqueça, um líder deve ser um bom negociador e um excelente 
gestor de conflitos pessoais.
Vamos seguir em frente. Chegou a hora de estudarmos a natureza dos conflitos.
NatUreZa dos coNFLitos 
Você já imaginou uma empresa sem conflito? Seria ótimo, mas me parece bastante utópico, não achas?
O conflito parte da simples existência de pessoas diferentes com suas perspectivas e interesses. Essa 
variedade acaba propiciando uma divergência que, quando não controlada, gera o conflito. 
Os conflitos acontecem através da integração de perspectivas, interesses, sistemas de crenças dos 
participantes e valores, papéis importantes e resolução de jogos de conflitos em evolução, desenvolvimento 
individual e social. 
 
gUarde essa ideia!
O conflito surge quando um ou mais participantes visualizam o sistema atual, que não 
está funcionando. É necessário que pelo menos uma das partes esteja suficientemente 
insatisfeita com o status quo do conflito e fale com a esperança de ser capaz de 
influenciar a situação para chegar a uma condição melhorada. 
Através da resolução de conflitos, pode-se evoluir e nos redefinirmos. Redefinir nossos relacionamentos, 
nossa comunidade, nossa sociedade e nosso mundo. Não é por acaso que na maioria das vezes as pessoas 
com quem temos mais conflitos são aqueles com quem passamos mais tempo: família, amigos e colegas 
de trabalho.
Há um grande benefício, em termos de qualidade de nossas vidas, em sermos capazes de resolver 
construtivamente conflitos com aqueles indivíduos que possuímos mais proximidade.
 
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paLavras do proFessor
Agora que já estudamos a natureza dos conflitos, vamos estudar os conflitos interpessoais e intrapessoais. 
Vamos lá!
coNFLitos iNterpessoais e iNtrapessoais 
Como acabei de mencionar, os conflitos devem ser reconhecidos em dois níveis: nível interpessoal e nível 
intrapessoal.
Além do conflito interpessoal normalmente óbvio – aquele que se dá entre duas ou mais pessoas - há 
quase sempre algum grau de conflito intrapessoal dentro de cada uma das partes em disputa. 
Este conflito intrapessoal (conflito interno) pode ser evidenciado pela confusão, inconsistência ou falta 
de coerência. Nesta condição, o participante deixou de integrar efetivamente as suas várias “partes” ou 
“vozes” para alcançar uma representação eficaz e confortável de interesses pessoais. 
Diante de tantos interesses, percebemos então que a gestão de um conflito deve ser feita com foco 
nos objetivos. O gerenciamento por objetivos é algo bastante comum nas organizações modernas. São 
utilizados para gestão da organização e, assim como dito, para gerenciamento de conflitos. Vamos estudar 
então o gerenciamento por objetivos.
gereNciameNto por obJetivos 
Existem várias filosofias e tipos de gestão utilizados no mundo dos negócios. Estes tipos de gestão 
diferem um do outro por diversas características. Em alguns casos, alguns destes tipos de gestão podem 
ser utilizados concomitantemente, a fim de criar algo customizadopara uma necessidade específica.
Gestão por Objetivos (MBO) é um dos tipos de gestão utilizados com frequência. A popularidade e os 
resultados comprovados são as principais razões por trás de todo mundo que adota essa técnica para sua 
organização.
O MBO é uma abordagem sistemática e organizada, que enfatiza o alcance das metas. No longo prazo, 
isso permite mudar a mentalidade da organização para torná-la mais orientada para os resultados.
Assim é para a resolução de conflito. Quanto mais os interesses pessoais ficarem à margem e a negociação 
ficar centrada para o resultado, mais rápida e mais eficaz tende a ser a solução do conflito.
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Mas qual a finalidade do gerenciamento por objetivos?
A finalidade central da gestão por objetivos é o alinhamento dos objetivos da empresa e os objetivos 
subordinados corretamente, para que todos na organização trabalhem no sentido de atingir o mesmo 
propósito organizacional. 
O gerenciamento por objetivos em uma organização funciona de acordo com os seguintes passos:
1.	 A alta gestão segmenta para baixo as metas organizacionais e atribui pedaços para gerentes 
seniores. Os gerentes seniores, em seguida, derivam metas para os funcionários, para que 
possam alcançar os objetivos organizacionais atribuídos. Este é o lugar onde os gerentes 
seniores atribuem os objetivos para a gestão operacional.
2.	 A gestão operacional, em seguida, segmenta os respectivos objetivos e identifica as atividades 
necessárias para atingi-los. Estes sub-objetivos e as atividades são atribuídos ao resto do 
pessoal.
3.	 Quando as metas e as atividades são atribuídas, a gestão dá entradas fortes para identificar 
claramente os objetivos, estabelecendo prazo para conclusão e opções de rastreamento.
4.	 Cada objetivo é devidamente rastreado e, a gestão dá um feedback periódico para o proprietário 
do objetivo.
Na maioria das ocasiões, a organização define processos e procedimentos, a fim de controlar os objetivos 
e o feedback. No final do período acordado (geralmente um ano), a realização do objetivo é revisado, e 
uma avaliação é realizada. Normalmente, os resultados desta avaliação são usados para determinar os 
aumentos salariais para o próximo ano e bônus relevantes para os funcionários.
Assim, deve ser feito no gerenciamento de objetivos para uma negociação. Um líder deve ter sensibilidade 
para identificar os reais objetivos e atribuir condições para que as partes conflitem em busca destes 
objetivos.
Devemos lembrar sempre que um conflito pode ser positivo. A contraposição de ideias é salutar quando as 
partes ao se conflitarem, em prol do mesmo objetivo, utilizarem o ponto defendido pela outra parte como 
algo que pode ser útil e positivo.
Em MBO nas organizações, o foco é sobre a gestão resultado, não a atividade. As tarefas são delegadas 
através de negociações e não há roteiro fixo para a implementação. A aplicação é feita de forma dinâmica 
e para se adequar à situação. Assim também é em um conflito. 
 
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gUarde essa ideia!
O foco é a solução do conflito e não a disputa entre as partes. O líder deve estar sempre 
atento para que este tipo de gestão não fuja do seu controle. Estudaremos mais sobre 
o papel do líder na negociação na nossa última unidade.
Quando usar mbo? 
Embora MBO seja extremamente orientado para os resultados, nem todas as empresas podem se beneficiar 
de implementações MBO. O MBO é mais adequado para as empresas baseadas no conhecimento, onde a 
equipe é bastante competente no que faz.
Especialmente, se a gestão está planejando implementar uma cultura de auto liderança entre os 
funcionários, o MBO é a melhor maneira de iniciar esse processo. Desde que os indivíduos sejam 
capacitados para realizar tarefas esticadas e de responsabilidades ao abrigo MBO, as responsabilidades 
individuais desempenham um papel vital para o sucesso do MBO.
Em MBO, há um link construído entre o pensamento estratégico da gestão superior e a execução 
operacional dos níveis mais baixos da hierarquia.
As responsabilidades da realização dos objetivos são passadas para cada indivíduo da organização.
A gestão por objetivos é alcançada principalmente através do autocontrole. Hoje em dia, especialmente 
em organizações baseadas no conhecimento, os empregados são auto gestores, que são capazes de 
tomar suas próprias decisões. Em tais organizações, a gestão deve fazer três perguntas básicas a seus 
funcionários:
1.	 Quais devem ser as suas responsabilidades?
2.	 Que informações são necessárias para você, vindas a partir da gestão e os colegas?
3.	 Em troca, que informações você deve fornecer a gestão e colegas?
exempLo
Gestão por objetivos tornou-se prática de fato, para a gestão em organizações baseadas 
no conhecimento, como empresas de desenvolvimento de software. Os funcionários 
recebem responsabilidade e autoridade suficientes para alcançar os seus objetivos 
individuais.
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A realização de objetivos individuais, eventualmente, contribui para alcançar os objetivos organizacionais 
e solucionar conflitos. Portanto, não deve ser um processo forte e robusto para avaliar as realizações 
objetivas de cada indivíduo.
Este processo de revisão, deverá ter lugar periodicamente e com feedback suficiente. Assim, o gestor 
irá certificar-se que os objetivos individuais estão em pé de igualdade com os objetivos organizacionais.
 
paLavras do proFessor
Encerramos neste momento todo o conteúdo da Unidade I. É importante que você tenha compreendido 
todo o assunto, pois ele é a base para compreensão das unidades seguintes. 
Na Unidade II, veremos com mais detalhes alguns elementos importantes acerca da negociação. 
Estudaremos alguns princípios e táticas; e algumas estratégias para obter sucesso em uma negociação. 
Agora, você deve ir ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e realizar as atividades referentes ao 
conteúdo aprendido nesta primeira unidade. Caso tenha alguma dúvida você deve entrar em contato com 
o tutor para que as esclareça. 
Bom estudo!