APS - COMPLETA

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INTRODUÇÃO
O Projeto Pedagógico do Curso tem as Atividades Práticas Supervisionadas – APS, que se constituem em um meio ou instrumento pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem por meio da aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula. As atividades práticas supervisionadas visam a contribuir para desenvolver nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos alunos em um meio de reflexão críticas da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre seletivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma empresa/organização em situação real.
Nesta APS a disciplina âncora é Processos Organizacionais e foi realizado um estudo na organização Olivia Sticks. Os alunos realizaram uma análise e diagnóstico organizacional em uma empresa de pequeno porte, na busca de promover uma visão integrada das disciplinas, para desenvolver o trabalho, inserindo-o nas práticas administrativas da empresa.
A principal metodologia utilizada nesta APS foi: entrevista realizada com o colaborador da empresa para fazer o levantamento das informações; entrevista com alguns clientes para entender suas necessidades; e assim desenvolver o trabalho.
No desenvolvimento desse trabalho será mostrado a forma hierárquica de formação de uma empresa de pequeno porte, mais a centralizado na análise de um processo específico da empresa: processamento de pedidos.
Esse processo será mapeado, de forma que possam ser evidenciados quais são seus pontos positivos e pontos negativos, sendo esses pontos negativos analisados e apresentadas formas de melhorá-los a fim de obter melhoria no processo como um todo. 
É um trabalho de ampla análise, sendo necessária a percepção no ponto de vista do cliente, crucial para todas as organizações e que sem ele, não há motivo para funcionar.
1. REVISÃO CONCEITUAL 
1.1 Processo
	Segundo Manganote (2005), processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente específico. Os processos utilizam recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. De uma maneira mais formal pode-se dizer que um processo é um conjunto de atividades estruturadas logicamente de maneira a resultar num produto ou serviço especificado para um determinado cliente ou mercado. 
	Um processo possui entradas e saídas muito bem definidas, tanto espaciais como temporal. No entanto, esta definição deixa de fora processos que não tem inicio e fins claros ou cujo fluxo não é bem definido. Ás vezes alguns desses processos tem maior impacto que os demais na própria viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho pessoal. 
	De acordo com Davenport (1994), [...] um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. 
	Ele exige uma acentuada ênfase na maneira como o trabalho é feito na organização, em contraste com a ênfase relacionada com o produto em si, que se centra no que é o produto. 
	Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.
	Segundo Alves Filho (2011), um processo tem uma lógica operacional. Como resultado, fornecem-se produtos e serviços de boa qualidade, que atendam aos interesses dos consumidores e a preços que os satisfaçam. Em outras palavras, deverão ter valor para eles. As suas etapas foram desenhadas para atender algumas necessidades. São os desejos dos clientes. Estes podem ser internos ou externos à empresa. As sequências criadas na execução de uma atividade é que nos levam a obter êxito em nossos objetivos. Saber gerenciá-las é uma função que torna a organização mais eficiente.
1.2 Vantagens da visão por processos 
	De acordo com Alves Filho (2011), a redução de custos será uma das consequências de um processo ajeitado. Esse enfoque é diferente em relação ao que normalmente é difundido, pois a pressão que se faz nos funcionários para reduzir os gastos na empresa reflete o pensamento dominante no gerenciamento do operacional das organizações. Considerando que existem nas mais variadas instituições problemas que interferem nos seus sistemas produtivos e administrativos, o desenvolvimento de uma visão para processos torna-se relevante na manutenção da competitividade, dos empregos e de um bom ambiente para se trabalhar. 
	Assim, nesta visão, torna-se bastante diferente o resultado final, pois o foco da organização é otimizar as suas atividades. Quando o pedido é para reduzir o consumo de tinta, papel, ligações telefônicas e etc; os cortes são lineares, normalmente estabelecendo-se um percentual único para todos os setores. Como consequência, os procedimentos permanecem, em sua maioria, inalterados. 
	Segundo Manganote (2005), a utilização do conceito de processos permite-nos ter uma visão melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. Possibilitando, também, uma análise adequada dos processos administrativos e gerenciais, sendo um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos aos seus clientes. 
	Nas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de processo é de fundamental importância, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades. A importância dos processos de trabalho aumenta à medida que as empresas ficam com conteúdo cada vez mais intelectual, afastando-se do modelo fabril. 
	De acordo com Davenport (1994), a abordagem de processo de atividades também implica uma ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito, em contraste com um enfoque nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente. As organizações bem-sucedidas devem, é claro, oferecer tanto produtos como serviços de qualidade, empregando processos eficientes e efetivos para produzi-los e vendê-los.
1.3 Elementos de um processo
Segundo Costa da Silva (2015) os principais elementos de um processo são: 
a) Cliente: Muitas vezes os gestores não tem uma visão clara de quem são seus clientes no processo. Sua realidade é a falta de perspectiva de processo, de compreender que estão em uma operação, que estão produzindo para alguém, não apenas trabalhando em uma rotina. Clientes são pessoas e/ou organizações que se beneficiam de um produto ou serviço. É importante identificar quem são as pessoas ou as áreas da organização que recebem o que você processa e que no gerenciamento do processo sejam identificados e estabelecidos quem são os clientes esperados para o processo.
b) Pessoas: Os recursos humanos são os mais críticos nas empresas e ao mesmo tempo os mais importantes, sendo que seu desempenho faz a diferença para a organização. Pessoas comprometidas no time são realmente um diferencial. Um grande problema é ter pessoas resistentes na equipe, principalmente quando elas não querem mudar sua forma de trabalhar e assimilar coisas novas, mesmo sendo para tornar sua atividade melhor. É fundamental que o gestor de pessoas deixe bem claro o quanto os resultados são importantes para atingir o desempenho necessário.
c) Materiais: Os materiais são consumidos no processo para que os produtos sejam gerados, podendo ser matérias-primas, componentes ou insumos.
Ciclo de administração de materiais: Análise; Reposição; Recebimento; Armazenamento; Logística de Distribuição.
d) Tecnologia: A tecnologia é ator intensivamente presente nas rotinas de uma pessoa. Não há como negar a presença cada vez maior de recursos tecnológicos nos processos. É importante entender a tecnologia como uma facilitadora no processo, como um recurso que deve dotar uma operação de maior confiabilidade e produtividade.
Alguns deveres do gerente de um processo no gerenciamento da tecnologia:
· Articularcomo a tecnologia pode melhorar a eficácia da operação;
· Monitorar continuamente seu desempenho;
· Atualizar ou substituir a tecnologia quando necessário.
A tecnologia é usada para: Aumentar a capacidade de um processo; Realizar atividades rotineiras; Possibilitar maior capacidade de comunicação; Gerenciar produção e desempenho dos processos.
Busque por tecnologias que possam oferecer melhores níveis de serviço, redução de custo, velocidade e gerenciamento mais eficaz.
De acordo com Harrington (1991), dentro da visão por processos, existem também as características dos processos bem definidos e eficientes, que são: responsável pelo seu desempenho; fronteiras bem definida; responsabilidades bem definidas, procedimentos documentados, sistemas de controle, metas estabelecidas e baseadas nas necessidades dos clientes; e prazos conhecidos.
Ao visualizarmos um processo, devemos identificar os seguintes itens no mesmo, pois são elementos do processo e sem isso é difícil obter sucesso em sua realização:
· Alvo ou fim que se quer atingir com a missão do processo.
· Níveis de qualidade de produto ou serviço.
· Satisfação dos Clientes.
· Atendendo as necessidades do Negócio.
· Competitividade e custos.
Davenport (1994) diz que a estrutura do processo pode ser diferenciada das versões mais hierárquicas e verticais da estrutura. Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, sua estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. Além disso, embora não possamos medir ou melhorar a estrutura hierárquica de maneira absoluta, os processos têm elementos como custo, prazos, qualidade de produção e satisfação do cliente. Quando reduzimos os custos ou aumentamos a satisfação do cliente, melhoramos o processo em si. 
 (
1.
)
 (
4.
) (
3.
) (
2.
)
 (
5.
)
 (
6.
)
1. Objetivos da empresa 
2. Entrada de recursos 
3. Processos da empresa
4. Saída: produtos e/ou serviços 
5. Controle 
6. FeedBack 
1.4 Desdobramentos de processos: subprocessos e tarefas.
Rummler e Brache (1994), dizia que as organizações são um sistema de processamento, onde se converte entradas de recursos em saídas de produtos e serviços, que fornece para sistemas receptores ou mercados. Rummler e Brache (1994) usavam o mapa de relacionamento para conseguir descrever o macroprocesso de funcionamento de uma empresa, assim abrangendo o que está ligado a empresa e entender como o trabalho é atuado dentro da organização.
Segundo Harrington (1993) o macroprocesso pode ser dividido em: processos, subprocessos e atividades/tarefas. Esta abordagem é facilitada pelo fato de as empresas conseguirem dominar suas atividades, Harrington (1993) expunha que a abordagem é demorada, porem garante que todas as atividades de uma organização sejam analisadas. 
Ambos autores concordam que o macroprocesso é importante para: 
· Entender como está sendo realizadas as atividades dentro da empresa;
· Desenvolver relacionamentos funcionais para que não haja problemas durante o desempenho dos funcionários;
 	Avaliar meios alternativos de agrupar pessoas e estabelecer hierarquia. 
1.5 Processos-chave e de apoio
Segundo Bartolomeu (2014), é relevante a escolha de processos que causem impactos mais significativos nas organizações, quando do inicio da racionalização. Conforme já é de nosso conhecimento, muitos são os problemas que impedem começar a revisão de processos. Assim, procuramos apresentar alguns aspectos para auxiliar a selecionar em quais devemos começar. 
A princípio julga-se necessário ouvir e envolver o maior número possível de funcionários, pois isso acelera a mudança cultural devido ao aumento do sentimento da participação em tomadas de decisão. Também, tendo-se em vista as crenças e os valores que os gestores carregam consigo, ocorre a supressão de alguma sugestão devido à forma pela qual um funcionário costuma abordar um assunto. Com outros opinando, aumentam as chances de uma ideia ser mais bem compreendida. Além disso, quando uma sugestão proporciona baixo impacto, é provável que seja descartada e esta exclusão é uma situação delicada. Para esses casos, por exemplo, se ela for válida, atribua a responsabilidade ao proponente para assumir as modificações, mas não a elimine unicamente por considera-la de pequena relevância. Isso não diminui o crédito das informações das chefias, funcionários mais velhos ou normas da empresa, mas apenas destaca que a sua organização como um todo é uma fonte rica de conhecimento e a mobilização de atingir um quantitativo maior de pessoas.
Todavia, os gestores devem assegurar que os processos ocorram para atender às necessidades dos clientes (internos e externos), e que as variações ocorridas ao longo do tempo devem ser supridas, pois o foco é cliente.
A seguir, apresentam-se algumas sugestões para a escolha de processos. Lembre-se de correlaciona-las com os produtos ou serviços fornecidos aos clientes:
· Ordenar os processos mais importantes por departamento
· Separar em razão de índices de descumprimento de prazos 
· Analisar os indicadores de desperdícios 
· Classificar os que possuem menos etapas na sua execução 
· Identificar os que transitam em menos departamentos 
· Pesquisar processos com baixo nível de complexidade
· Selecionar os que podem ter as suas atividades restritas a uma única área
· Determinar os que possuem defasagem entre as normas as normas e a pratica 
· Relacionar os que transitam em diversos setores 
· Realizar observações in loco para registrar fatos relevantes dos processos 
· Comparar os resultados com os dos setores de outros colegas
· Verificar a necessidade de aumento da produção
Para Tachiazawa e Scaico (2006), o processo é considerado estratégico quando “influencia uma vantagem competitiva no contexto de atuação da empresa”. Assim sendo, talvez seja polêmico não concentrar os esforços exclusivamente nos processos estratégicos. Porém, diante das pesquisas que antecedem a compilação de todo este material, ficou latente a não racionalização dos processos em diversas organizações, dos mais variados portes e com os mais diferentes problemas.
Queremos destacar que a perspectiva de implantação de uma nova cultura é o que consideramos de mais valioso para as empresas. Conclui-se pela pesquisa que existem diversas oportunidades para simplificar a racionalizar os processos, tornando-os mais adequados na consecução dos objetivos. Nessa direção, tenha certeza de que os funcionários querem participar. Dessa maneira, em curto prazo haverá maior disponibilidade por parte significativa do grupo para focar nos processos enquadrados como estratégicos.
Os pontos sugeridos para a escolha dos processos não são prescritivos. Não são regras absolutas. Uma organização tem a opção de utilizar outros critérios para selecionar o que deve ser feito. Caso o processamento de um pedido seja algo relevante para a empresa, este item deve entrar na relação. Nas situações nas quais o prazo de entrega proporcione vantagem competitiva, o mapeamento do ciclo de produção ou da prestação do serviço logístico passa a ser um processo-chave.
Em Tachizawa e Scaico (2006), encontram-se mais aspectos na identificação e priorização dos processos, trais com:
· Atividades voltadas para clientes externos á empresa;
· Os valores envolvidos;
· Impactos sobre os clientes da empresa;
· Características integradoras do processo (intersetorial);
· O estágio padronização do processo;
· Pressões externas (à empresa) sobre o processo
Ressalta-se que a pressão, tanto externa quanto interna, varia de acordo com cada gestor e isso tem normalmente causado desvios no foco da escolha de processos. Assim, pede-se o máximo de atenção para este item.
1.6 Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento em especial, fluxograma.
Segundo Manganote (2005), a elaboração de fluxogramas é utilizada como ferramenta básica para o entendimento do funcionamento interno e dos relacionamentos entre processos empresariais. É um método para descrever graficamenteum processo existente, ou um novo processo proposto, usando símbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a sequencia do processo. 
a) Tipos de fluxogramas 
· Diagrama de Blocos: é o fluxograma mais simples, fornece uma visão rápida e simplificada do processo. Os retângulos e as linhas com setas são os principais símbolos utilizados num diagrama de blocos. Os primeiros representam as atividades, enquanto as linhas indicam o sentido do fluxo de informação e o relacionamento entre as atividades. Essa técnica é utilizada no inicio dos trabalhos de forma a termos uma ideia simplificada do processo em análise. 
· Fluxograma Padrão: esse tipo de fluxograma fornece uma compreensão detalhada de um processo. Cada tarefa ou atividade do processo pode ser detalhada até o ponto em que o fluxograma padrão pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionário. Para um padrão de qualidade internacional, o processo deve ser o mais detalhado possível, de maneira que todos os passos dentro de cada tarefa, de cada uma das atividades, possam ser monitorados. 
· Fluxograma Funcional: o fluxograma funcional retrata o movimento entre as diferenças áreas de trabalho, a qual se torna uma dimensão adicional, extremamente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Ele identifica como as organizações verticais afetam um processo que flui horizontalmente, através da organização. Pode-se, ainda, agregar a este fluxograma a indicação do tempo de processamento e o tempo de ciclo para cada atividade, o que permite uma série de conclusões valiosas quando se está fazendo uma análise do custo da falta de qualidade, pelo fato de o processo não estar se mostrando eficaz e eficiente.
· Fluxograma Geográfico: neste caso, temos a superposição ao layout físico. É feita uma análise do fluxo físico das atividades. Isso ajuda a minimizar o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades. A análise desse fluxograma revela rapidamente o desperdício de movimento e de tempo. Ou seja, auxilia na melhoria da produtividade, o que implica uma eficiência maior.
Segundo Alves Filho (2011), o fluxograma permite detalhar de forma clara as etapas de um processo ou atividade. Possibilita o entendimento mais fácil de como uma tarefa é executada. Nele, vários componentes são retratados, ampliando a visualização ao alcance de todos. Os pontos não geradores de valor, as análises, as conferências e os transportes ficam transparentes. Nesse sentido, também devemos incluir nessa relação as fases que envolvem a espera e o arquivo. 
[...] o fluxograma objetiva padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos, dando maior rapidez às suas descrições. Com isso, a sua leitura fica facilitada. Dessa maneira, as principais características dos processos são reveladas de forma mais clara para os funcionários, fato esse que proporcionará diversas vantagens. 
b) Simbologia
	A representação gráfica do fluxograma é realizada por meio de símbolos. Estes evidenciam, em uma linguagem universal, as etapas de um procedimento ou tarefa. A combinação deles permite melhor entendimento dos passos de um processo administrativo, revelando em que nível hierárquico está a tomada de decisão. De acordo com Oliveira (2002).
http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo
De acordo com Orlando P. Junior e Rafael Scucuglia (2011) o fluxograma trata-se de um conjunto simples de simbologia para elementos primários do processo. Embora não permita representação de todas as características e singularidades do BPMN, geralmente trata-se de uma notação mais facilmente interpretada e compreendida pelos colaboradores da organização, em todos os níveis. 
c) Os fluxogramas possuem regras gerais bem simples:
· Usam símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losangos (decisão) e conectores.
· Podem ser usados outros símbolos de adoção menos universal.
· Desenhados da esquerda para direita e/ ou de cima para baixo.
Por ser de simples entendimento, a metodologia Gaauss de mapeamento e gestão por processos acabou padronizada uma notação simples, baseada unicamente nos principais símbolos do fluxograma básico. Essa notação costuma ter como ponto forte o pleno entendimento e compreensão por parte de nossos clientes.
1.7 Análise de processos e como se realiza.
	Segundo Junior e Scucuglia (2011) a análise é utilizada para referir-se ao processo de observação e interpretação individual de algo, sem ao menos necessitar de qualquer feedback como conseqüência da mesma, permanecendo esta interpretação sem compartilhamento com o analisado, objetivamente também alicerçar algum processo decisório posterior.
	Quando falamos em análise, estamos nos referindo à performance de alguém, nem se imagina aqui dar algum tipo de oportunidade ao analisado para refletir e ponderar mudanças pessoais, mas apenas conseguir algum tipo de subsídio para poder punir ou recompensar o analisado. 
	Mas já Valle e Oliveira (2013) vem apresentando uma proposta simplificada para análise de processos baseado na metodologia proposta por Bitzer e Kamel (1997), que vem a ser em 4 fases cada uma delas com suas etapas que são:
· FASE I: Preparando-se para a análise dos processos
Etapa 1 – Identificar a necessidade de melhoria 
	Identificar o processo onde haja clara necessidade de melhoria. Se for identificado mais de um processo, deve ser feita uma avaliação e priorizá-los, uma vez que não é aconselhável disparar várias iniciativas de modelagem e análise simultâneas. 
	A melhoria de processos tem várias finalidades, tais como: o desempenho financeiro, a satisfação dos clientes, a eficiência operacional, a confiabilidade.
Etapa 2 – Obter patrocínio da alta administração 
	Um dos fatores de sucesso de um projeto de otimização de processos é o apoio dos mais altos níveis da administração da organização. 
Etapa 3 – Designar representantes setoriais para formar o Comitê de Mudanças
	Deve ser nomeado um comitê de mudanças com o propósito de decidir entre alternativas identificadas, e quais serão efetivamente as mudanças a serem implementadas. 
Etapa 4 – Implementação de ferramenta
	Se estiver previsto o uso de ferramenta para análise de processos, nesta etapa deve ser escolhida e implantada a ferramenta em questão.
Etapa 5 – Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado
	Deve ser preparada palestra em dois níveis; Genérica: para ser aplicada a toda a equipe profissional dos setores envolvidos; e Técnica: profissionais para os diretamente envolvidos no projeto.
Etapa 6 – Identificar as fases do ciclo de vida dos processos
	Após o treinamento do comitê de mudanças, o ciclo de vida completo dos processos de negócio precisa ser identificado e documentado. Pra fazer isso, esse comitê precisará identificar os componentes estratégicos da organização (visão, missão, objetivos etc.).
Etapa 7 – Criar uma visão estratégica 
	Para progredir, a organização deve possuir ou, anda não tendo, deve construir uma “ visão “ para o que deseja ser no futuro, onde pretende chegar em seu segmento. Deve ser definida a estratégia sob a qual será alcançado esse objetivo. 
Etapa 8 – Analisar o contexto do projeto 
	Antes de dar inicio a etapa de análise, o comitê de mudanças deve examinar e entender o ambiente e as condições em que o processo opera, identificando os níveis de mudanças necessárias e os obstáculos que precisão ser superados para que análise de processos tenha êxito. Pode vir a ser feito das seguintes maneira:
	Listando e inventariando os recursos organizacionais, como: pessoal, infraestrutura de TI, sistemas e aplicações; Avaliando os recursos financeiros disponíveis para determinar o escopo do projeto; Definindo o escopo do projeto em base nas informações obtidas.
Etapa 9 – Implementar um programa gerencial de mudanças 
	Para agilizar o trabalho, otimizando resultados, devem ser “implementadas” ações proativas para monitorar a condução dos trabalhos. Terez (1993) identifica as seguinte iniciativas:
	Identificar comprecisão o que“ e “com quem” você está tratando; Quebrar paradigmas injustificáveis; Motivar cada participante a identificar e propor mudanças; etc.
· FASE II – Seleção do processo a ser otimizado
 Etapa 1 – Identificar e selecionar o processo de negócios a serem analisados 
	A estrutura dos processos é identificada e decomposta desde os macroprocessos até o nível do processo que se quer analisar/otimizar.
	Preferencialmente, deve-se analisar a menor quantidade de processos possível como forma de centrar esforços no processo que ofereçam melhores oportunidades de resultado, o que também deve ser mensurado. 
Etapa 2 – Definição de medidas de desempenho 
	Para o critério escolhido na etapa anterior deve ser atribuída uma medida desempenho, preferencialmente numérica, como forma de estabelecer uma meta a ser atingida para os processos a serem otimizados. 
· FASE III – Identificar as melhorias a serem implementadas 
Etapa 1 – Identificar os requisitos dos clientes
	Obter a opinião e a definição das necessidades e expectativas dos clientes quanto ao produto ou serviço gerado pelo processo. 
Etapa 2 – Determinar o nível de melhoria a ser atingido
	Cada processo (ou suas atividades) deve ser avaliada e confrontado com o objetivo final de otimização definido no item anterior. 
Etapa 3 – Reengenharia do processo
	As principais atividades ou ações visando à otimização do processo compreendem:
	Obter sugestões dos profissionais que atuam no processo para que contribuam na otimização; Eliminar ou modificar as atividades eu não agreguem valor ou que sejam explicitamente retrabalho.
Etapa 4 – Revisão dos modelos
	Os modelos originais (que serviram de base para análise) devem ser revisados e as melhorias devem ser implementadas em seu escopo.
Etapa 5 – Simulação das alternativas de melhoria 
	As alternativas de melhoria propostas devem ser analisadas e, caso se disponha de uma ferramenta de análise/simulação, essas alternativas devem ser submetidas à ferramenta para que possa avaliar o comportamento do processo.
· FASE IV – Implementação do processo otimizado 
Etapa 1 – Disponibilizar a infraestrutura necessária
	Definir o método de implementação: instantâneo ou “em paralelo”; Obter a aprovação formal e final para implementação; Identificar e “implementar” as mudanças organizacionais necessárias; 
Etapa 2 – Implementação 
	Programar uma simulação; Implementar a nova estrutura do processo; Definir e programar ciclos de monitoramente e reavaliação.	
1.8 Avaliação de processos e como se realiza.
	De acordo com Robbins (1990) a avaliação é o elo final na cadeia funcional da administração a verificação das atividades para assegurar-se de que elas estão ocorrendo conforme o planejado e a tomada das ações necessárias para corrigir os desvios nos casos em que são significativos.
	A avaliação pode ser definida como o processo de monitoramento de atividades para determinar se as unidades individuais e a própria organização estão obtendo e utilizando seus recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos, e, nos casos em que isso não está sendo conseguida, implementação de uma ação corretiva.
· O processo de avaliação abrange três atividades:
· Medida
· Comparação 
· Correção 
· As quatro fontes comuns de medida de desempenho
· Observação pessoal; Relatórios estatísticos; Relatórios orais e Relatórios escritos.
· Comparação é a determinação do grau de diferença entre o desempenho real e o desejado.
· A ação corretiva pode ajustar desempenho real e corrigir o padrão, ou ambos.
· Temos quatro características quais é possível avaliar o desempenho:
· Quantidade; Qualidade; Custo e Tempo 
· A auditoria administrativa fornece um método de apreciação do desempenho geral da organização.
a) Modelo de avaliação 
O processo de avaliação compõe-se de três passos distintos e separados:
I. Medida do desempenho real.
II. Comparação do desempenho real com um padrão para determinar se existe alguma diferença.
III. Correção de quaisquer desvios significativos por meio de ações apropriadas.
	Segundo Junior e Scucuglia (2011) a avaliação constitui um termo utilizado quando se pretende atribuir um valor ou opinião sobre algo. Subentende algum tipo de feedback ao avaliado, para que este, por decorrência, reconheça esse valor ou opinião como parâmetro de iniciação de algum processo decisório pessoal. Num processo avaliativo, se não houver feedback, então não se consolidou a avaliação propriamente dita.
	Com a avaliação pretendemos que seja formalmente repassada ao avaliado que deve entender a mesma como uma oportunidade para refletir sobre os aspectos que lhe foram revelados no sentido de alterar sua conduta. Em essência, a avaliação de desempenho fornece um feedback ao avaliado com relação às comparações que foram feitas entre a sua conduta real e a ideal, pelo menos sob o ponto de vista e julgamento do avaliador.
	Mas já para Valle e Oliveira (2013) a avaliação é comparativa do desempenho da organização em estudo “contra” outras de mesma atuação/porte ou com empresas líderes em seu segmento pode trazer contribuição significativa para determinar o desempenho “ideal” a ser obtido pelo processo. Essa prática deve ser uma constante para que o desempenho possa ser freqüentemente aferido e possam ser tomadas eventuais providências para a manutenção de um desempenho compatível com a concorrência. 
2. ESTUDO DE CASO 
2.1 Perfil da Organização 
2.1.1 Apresentação da empresa
a) Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação.
	O Olivia Sticks é uma microempresa, localizada no bairro Jardim São Paulo, zona norte, município de São Paulo, que atua no ramo de fast food, e sua principal área de atuação é o próprio bairro onde a empresa está localizada. 
Quanto à origem da organização, o Olivia Sticks surgiu quando Régis (proprietário) sentiu a necessidade de expandir seu negocio, pois já tinha um food truck juntamente com sua esposa Sandra (gerente). 
No seu ramo de atuação, destacam-se os seguintes aspectos: 
· Praticidade 
· Qualidade dos produtos 
· Atendimento 
· Diversidade de produtos 
b) Tipo (empresa privada, empresa pública, órgão governamental, instituição de fins lucrativos etc.) 
A empresa é privada e é considerada de pequeno porte de acordo com os critérios do BNDES.
c) Atividade principal
	A sua principal atividade é o comércio de fast food, sendo esses oferecidos a toda e qualquer pessoa.
d) Porte (pequeno, médio, grande) – segundo os critérios do BNDES.
	De acordo com a Circular No 11/2010, publicada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDS), são Microempresas as empresas com Receita Operacional Bruta anual ou anualizada de até R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). O Olivia Sticks registrou no ano de 2017 o faturamento de R$ 800.000,00 (oitocentos mil reais), portanto, enquadra-se nesse porte.
	
2.1.2 Força de trabalho	
a) Informar a composição da força de trabalho, incluindo a quantidade de pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de vínculo.
 Compõem a força de trabalho do Olivia Sticks: Régis (proprietário), formado em administração de empresa; Sandra (gerente), formada em recursos humanos; Rosane (atendente), Gabriella (atendente), Bruno (cozinheiro), Junior (auxiliar de cozinha), Leonardo (auxiliar de cozinha). 
2.1.3 Produtos e Clientes 
a) Produtos principais 
· Batata frita 
· Frango frito
· Churros
· Milkshake
b) Clientes-alvo
	Para o Olivia Sticks não há um padrão de cliente-alvo, pois é um local onde pode ir diversos tipos de pessoas como jovens, adultos, crianças, idosos, é um local onde chama bastante atenção de todas as faixa etária.
2.1.4 Principais Insumos 
a) Citar os principais produtos e matérias-primas adquiridos de fornecedores. 
	Por estar no mercado há pouco tempo e ser uma microempresa o Olivia Sticks não tem muitos fornecedores, o único fornecedor é o Assaí Atacadista, que fornece todos os insumos necessários para o estabelecimento,como: batata, frango, sorvete, refrigerante, suco, água, doces, entre outros. 
2.1.5 Principais concorrentes da organização. 
Como o ramo de atuação do Olivia Sticks é grande e diversificado existem vários concorrentes que oferecem os mesmos tipos de produtos, tais como: 
· Mc Donalds 
· Burguer King 
· Tapiocaria 
· Habib’s
O Olivia Sticks mantém-se no setor por buscar oferecer um serviço de qualidade, focado num bom atendimento e relacionamento com os clientes, o que gera confiança e satisfação. Um exemplo prático do nível desse relacionamento é o fato do cliente ter toda atenção na hora de fazer seu pedido e ainda ter a possibilidade de deixar sua opinião contando como foi sua experiência no local. Sabendo que seus clientes é a ferramenta para o sucesso e seu crescimento (com eles indicando o local), o Olivia Sticks está sempre atento as opiniões de seus clientes para sempre estar melhorando seu atendimento. 
Além do exposto, o Olivia Sticks também busca manter um bom relacionamento com seus colaboradores, procurando propiciar um ambiente de trabalho sempre harmônico e cordial.
2.2 Coleta de Dados
2.2.1 Modelagem e mapeamento do processo: Processamento de pedidos
 (
3.
) (
Fabricação de Alimentos
) (
Processamento de pedidos
Estoque
Compras
Produção
1
1
Atendimento ao cliente
Realização do pedido
Efetuar o pagamento
Fim
)
 (
8.
) (
5.
) (
Materiais
) (
2.
) (
1.
)
 (
Assaí Atacadista
) (
4.
) (
Clientes 
)
 (
Produtos
)
 (
6.
)
 (
Reunião
) (
CRM
) (
7.
)
1) Fornecedores do Processo: Assaí Atacadista;
2) Entrada: materiais para fabricação; 
3) Objetivos do Processo: fabricação de alimentos;
4) Processo: processamento de pedidos;
5) Saídas: produtos;
6) Controles: CRM; Através da avaliação dos clientes a gerente tem conhecimento se o processo está sendo eficiente ou não, esse levantamento de informações é feito pela rede social do Olivia Sticks, onde é avaliado o atendimento, qualidade do produto, tempo de espera, higiene do estabelecimento e etc;
7) Feedback: Depois de fazer o levantamento de informações a gerente analisa as informações junto com os funcionários em uma reunião e juntos buscam melhorias para o processo;
8) Clientes do processo: Clientes em geral.
 (
1. Ir até o estoque 
2. Verificar estoque
3. Identificar produtos que estão em falta 
(diariamente)
4. Fazer uma lista dos produtos em falta
5. Entrar em contato com o chefe
6. Encaminhar a lista para o chefe 
7. Realizar a compra dos produtos 
(diariamente)
8. Levar os produtos para a empresa
9. Armazenar em estoque 
10. Iniciar a produção 
11. Preparo das maioneses artesanais 
(receita de família)
12. Preparo das batatas fritas 
12.1 Descascar as batatas 
12.2 Lavar as batatas 
12.3 Cortá-las em tiras 
12.4 Armazenar na geladeira
 
13. Preparo dos frangos 
13.1 Limpar o frango
13.2 Cortar em tiras
13.3 Temperar 
13.4 Armazenar na geladeira 
14. Atendimento ao cliente
14.1 Explicar o cardápio ao cliente
) (
- Apresentação dos produtos e acompanhamentos
15. Realização do pedido 
- Combo de frango com batata (exemplo)
16. Preparo do pedido 
16.1 Ligar a fritadeira 
16.2 Ligar a coifa 
16.3 Esperar aquecer o óleo por 5 minutos
 
16.4 Pegar o frango na geladeira 
16.5 Pegar o molho especial 
16.6 Pegar a farinha especial 
16.7 Passar o frango no molho 
16.8 Empanar na farinha 
16.9 Colocar na fritadeira 
16.10 Pegar as batatas na geladeira
16.11 Colocar para fritar 
16.12 Esperar fritar por 8 minutos 
16.13 Retirar o frango e a batata 
- Esperar escorrer o óleo 
17. Montagem do pedido 
17.1 Colocar sal da batata 
17.2 Colocar a batata e o frango na embalagem 
17.3 Pegar os acompanhamentos da escolha do cliente
 
)
 
 (
- Colocar os acompanhamentos no frango e batata 
18. Finalização do pedido 
18.1 Entregar ao cliente 
18.2 Realização do pagamento 
- Verificar formas de pagamento
Se for cartão – pegar a maquininha 
Se não – verificar o troco
19. Fim 
)
 n
 (
Estoque
Compras
Produção
Atendimento ao Cliente
)
 (
Estoque
)
 
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 
Conforme o processo é executado, pode-se verificar com clareza que os objetivos da empresa são atingidos, mas que pode haver melhorias, para que o atendimento ao cliente seja realizado da melhor forma e que os clientes internos possam otimizar seus tempos de trabalho, deixando de realizar tarefas desnecessárias ou que fiquem ociosos.
O Olivia Sticks utiliza de pesquisas de CRM para poder verificar se o processo é realizado conforme o esperado e como é o atendimento nas perspectivas do cliente. 
Essa pesquisa é realizada através de suas redes sociais, onde a gerente vê o feedback dos clientes, por um método de avaliação existente em sua pagina e depoimentos sobre a experiência que tiveram na organização.
Através desse método, os donos e gerentes da empresa podem analisar como está sendo realizado todo o processo de atendimento ao cliente, e buscar as melhorias necessárias junto aos funcionários que participam direta ou indiretamente do processo.
2.3.1 Analisar e avaliar o desempenho do processo modelado/mapeado em 2.2.1, considerando
a) Os objetivos da organização em relação ao processo;
Ao analisar o processo, pode-se verificar que há um problema na parte do estoque, onde o mesmo é “atualizado” diariamente, e mesmo assim alguns produtos ficam em falta.
Algumas vezes os clientes pedem algum produto ou acompanhamento que está em falta, nisso os funcionários ficam com a responsabilidade de avisar o cliente que o produto está em falta e isso acaba gerando uma certa insatisfação.
b) Os indicadores que a organização possui para avaliação do processo; 
		Através das pesquisas realizadas com os clientes da organização, através de suas redes sociais, o motivo que mais aparecem nas reclamações são a falta de produtos, falta de espaço no estabelecimento e falta de entrega à domicílio. 
c) Sugestão de melhoria
 (
14.1 Explicar o cardápio ao cliente
- Apresentação dos produtos e acompanhamentos
14.2 Orientar o cliente para aguardar em uma das mesas do local onde ele possa relaxar enquanto o pedido será realizado. 
15. Realização do pedido 
- Combo de frango com batata (exemplo)
16. Preparo do pedido 
16.1 Ligar a fritadeira 
16.2 Ligar a coifa 
16.3 Esperar aquecer o óleo por 5 minutos
 
16.4 Pegar o frango na geladeira 
16.5 Pegar o molho especial 
16.6 Pegar a farinha especial 
16.7 Passar o frango no molho 
16.8 Empanar na farinha 
16.9 Colocar na fritadeira 
16.10 Pegar as batatas na geladeira
16.11 Colocar para fritar 
16.12 Esperar fritar por 8 minutos 
16.13 Retirar o frango e a batata 
- Esperar escorrer o óleo 
 
) (
1. Ir até o estoque 
2. 
Fazer o controle do estoque 
3. Identificar produtos que estão em falta 
(semanalmente); (mensalmente) 
4. Fazer uma lista dos produtos em falta
5. Entrar em contato com o chefe
6. Encaminhar a lista para o chefe 
7. Realizar a compra dos produtos 
8. Levar os produtos para a empresa
9. Armazenar em estoque 
10. Iniciar a produção 
11. Preparo das maioneses artesanais 
(receita de família)
12. Preparo das batatas fritas 
12.1 Descascar as batatas 
12.2 Lavar as batatas 
12.3 Cortá-las em tiras 
12.4 Armazenar na geladeira
 
13. Preparo dos frangos 
13.1 Limpar o frango
13.2 Cortar em tiras
13.3 Temperar 
13.4 Armazenar na geladeira 
14. Atendimento ao cliente
)	
 (
17. Montagem do pedido 
17.1 Colocar sal da batata 
17.2 Colocar a batata e o frango na embalagem 
17.3 Pegar os acompanhamentos da escolha do cliente
 
- Colocar os acompanhamentos no frango e batata 
18. Finalização do pedido 
18.1 Verificar por onde foi feito o pedido 
18.1.1 Pessoalmente 
- Se sim,
- Perguntar se é pra agora ou para viagem 
- Entregar ao cliente 
18.1.2 Whatsapp
- Verificar endereço 
- Fazer entrega 
18.3 Realização do pagamento 
- Verificar formas de pagamento
Se for cartão – pegar a maquininha 
Se não – verificar o troco 
19. Fim 
)(
Estoque
Compras
Produção
Atendimento ao Cliente
)
 (
Estoque
)
 (
1
)
 (
Dinheiro
) (
Cartão
)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Baseando-se no conhecimento passado a nós alunos do curso de Administração, o trabalho pela primeira vez foi desenvolvido na empresa, que teve como base a matéria âncora Processos Organizacionais (PO).
Através do desenvolvimento do trabalho, pudemos ver na prática a importância de uma sequencia lógica de atividades para atingir o objetivo estabelecido pela organização e satisfazer as necessidades e solicitações dos clientes.
Os processos organizacionais hoje em dia são extremamente necessários numa empresa de médio/grande porte, pois se a mesma oferece serviços ou até mesmo produz algum tipo de produto, sem um processo fica tudo estacionado, pode haver confusão nas atividades e atrasar toda a sistemática da empresa.
Apoiando-se no uso dos processos, é possível ampliar a visão não somente visando o lucro, mas também buscar formas de melhorar o padrão de qualidade, a produtividade, a ordem dentro da empresa, entre muitas outras vantagens.
A APS foi desenvolvida através de estudos, pesquisas em livros, matérias dada em sala de aula, informações concedidas pelo professor e dados fornecidos pela empresa.
A oportunidade do aprendizado prático nos permite desenvolver uma imagem ampla em relação à ordem sequencial de um determinado processo, qual a eficiência dele dentro da organização, como ele ajuda a mesma atingir seus objetivos pré-estabelecidos, se ele funciona como o esperado, e consequentemente nos faz sempre estar procurando algo a melhorar, ouvindo os clientes.
A realização da APS nos possibilita a abrir nossas mentes a novas melhorias, procurando sempre o melhor ao cliente dentro de uma organização, fazendo com que o mesmo se sinta satisfeito com o atendimento/produto oferecido, o que consequentemente faz com que ele “divulgue” a organização pelo seu bom atendimento, possivelmente aumentando o fluxo de novos clientes e o lucro.
Não restam dúvidas que ao desenvolver este trabalho, é perceptível o quanto os conceitos aprendidos com os processos organizacionais se fazem necessário para que as empresas obtenham sucesso em sua gestão, conseguindo assim melhores resultados a cada dia. Cada processo tem suas vantagens e desvantagens, cabendo a cada empresa analisar a sua situação e decidir qual a melhor maneira de implantar cada um deles e se é necessário implantá-los no momento. 
Acompanhar, pelo menor tempo que seja a rotina de uma empresa, nos faz perceber o quão importante é a disposição correta de cada função de acordo com a aptidão do funcionário, pois assim ele irá desenvolver um trabalho eficiente e eficaz, que trará para a empresa ótimos resultados. 
Acreditamos que com as sugestões de melhorias citadas nesse trabalho o Olivia Sticks sanará parte de seus problemas. 
REFERÊNCIAS
ALVES FILHO, Bartolomeu de Figueiredo. Processos Organizacionais: simplificação e racionalização. São Paulo: Atlas, 2011. 
DAVENPORT, Thomas H. 1954 – Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DJALMA, de Pinho Rebouças de Oliveira. Administração de Processos: Conceitos, Metodologias e Práticas. São Paulo: Atlas, 2003. 
HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando processos empresarias. São Paulo: Makron Books, 1993.
MANGANOTE, Edmilson José Tonelli. Organização, sistemas & métodos. Campinas, São Paulo: Editora Alínea, 2005, 3º edição. 
PAVANI Júnior, Orlando e SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. Gestão orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2011.
ROBBINS, Stephen P. - O processo administrativo: Integrando teoria e prática - São Paulo: Atlas 1990.
RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. 2º Ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
STEPHEN, P. Robbins. O Processo Administrativo – Integrando Teoria e Prática – São Paulo: Atlas S. A, 1990.
TADEU CRUZ. Sistemas, Métodos & Processos - Administrando Organizações por meio de Processos de Negócios— São Paulo: Atlas, 2015.
VALLE, Rogério e BARBARÁ DE OLIVEIRA, Saulo. Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation) – 1.ed. São Paulo: Atlas, 2013.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE
ENSI	NO MÉDIO COMPLETO 	0.70000000000000062	INCOMPLETO 	5.0000000000000114E-2	ENSINO SUPERIOR 	0.25	 
Processamento de pedidos 
Ir ao estoque 
Produtos 
que estão 
em falta 
Fazer 
lista 
Entrar em 
contato com o 
chefe 
Encaminhar 
lista 
 
Compras 
Levar produtos 
para empresa 
 
Limpar 
Frangos 
Iniciar a 
produção 
Maioneses 
artesanais 
Batatas 
Fritas 
Descascar 
Cortá-las 
Lavar 
Geladeira 
Cortar 
Temperar 
Geladeira 
 
Preparo 
 
1 
 
Apresentação dos 
acompanhamentos 
Explicar o 
cardápio 
Realização do 
pedido 
Combo de franco 
com batata 
 
Frango no 
molho 
Pegar as 
batatas 
Colocar na 
fritadeira 
Empanar 
Pega a 
farinha 
Pega o 
molho 
Pegar o 
frango 
 
Ligar 
Fritadeira 
Ligar a coifa 
Aquecer o 
óleo 5 min 
 
Colocar 
para fritar 
8 min 
 
2 
 
Montagem 
do pedido 
Escorrer o 
óleo 
Colocar a batata 
e o frango na 
embalagem 
Colocar sal 
na batata 
Retirar o 
frango e a 
batata 
 
Finalização 
Colocar no 
frango e batata 
Pegar os 
acompanhamentos 
 
Entregar 
Realização do 
pagamento 
FIM 
dinheiro 
Verificar 
o troco 
cartão 
Forma de 
pagamento
? 
Pegar a 
maquininha 
 
Fazer 
lista 
Entrar em 
contato com o 
chefe 
Encaminhar 
lista 
Processamento de pedidos 
Ir ao estoque 
Controle de 
estoque 
Produtos 
que estão 
em falta 
 
Compras 
Levar produtos 
para empresa 
 
Preparo 
Ligar 
Fritadeira 
 
Apresentação dos 
acompanhamentos 
Explicar o 
cardápio 
Realização do 
pedido 
Combo de franco 
com batata 
Orientar o cliente 
para esperar o 
pedido 
 
Frango no 
molho 
Pega a 
farinha 
Pega o 
molho 
Pegar o 
frango 
 
Ligar a coifa 
Aquecer o 
óleo 5 min 
Colocar 
para fritar 
Pegar as 
batatas 
Colocar na 
fritadeira 
Empanar 
8 min 
 
2 
 
Finalização 
Colocar no 
frango e batata 
Montagem 
do pedido 
Retirar o 
frango e a 
batata 
Escorrer o 
óleo 
Pegar os 
acompanhamentos 
Colocar a batata 
e o frango na 
embalagem 
Colocar sal 
na batata 
 
Realização 
do 
pagamento 
FIM 
Forma de 
pagamento
? 
Pegar a 
maquininha 
Pessoalmente 
Por onde 
foi feito o 
pedido ? 
 
Comer agora 
ou para 
viagem? 
Viagem! 
Colocar na 
sacolinha 
Entregar 
Whatsapp 
Verificar 
o 
endereço 
Realizar 
entrega 
Verificar 
o troco