Gestão de Projetos

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Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Astomiro Romais,
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Cristina Gedrat
Kauana Rodrigues Amaral
Luiz Carlos Specht Filho
Mara Lúcia Salazar Machado
Maria Cleidia Klein Oliveira
Thomas Heimann
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro
Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Marcela Machado
Prezado Aluno, seja bem vindo a nossa disciplina de Gestão de Proje-tos. Como você poderá verificar nos próximos capítulos, a atividade de 
Gestão de Projetos é uma atividade multifuncional que demanda algumas 
características de seus gestores. Com o avanço da tecnologia a atividade 
de gerenciar projetos sofreu algumas alterações fundamentais como, por 
exemplo, a possibilidade do gerenciamento a distância.
Este livro não pretende esgotar o assunto, mas dar a você uma visão 
abrangente do universo de oportunidades e técnicas que poderão ser utili-
zadas para gerenciar adequadamente qualquer tipo de projeto.
Os capítulos estão organizados da seguinte forma:
Capítulo 1: Introdução e Conceitos Gerais. Este capítulo tem por ob-
jetivos apresentar um rápido histórico das atividades de gerenciamento de 
projetos ao longo das eras do engenho humano bem como apresentar os 
conceitos gerais que vamos trabalhar nos demais capítulos.
Capítulo 2: Estruturas para gerenciar projetos. Este capítulo apresenta 
diversas estruturas que as organizações estabeleceram ao longo dos anos 
para o gerenciamento de suas atividades, não somente para gerenciar pro-
jetos. As diversas estruturas existentes mostraram-se adequadas para mui-
tos tipos diferentes de organizações. Do ponto de vista do Gerenciamento 
de Projetos destacam-se as estruturas “Matricial e por Projetos”, sempre 
apoiadas por equipes multidisciplinares.
Capítulos 3 a 5: Etapas do Gerenciamento de Projetos. Os três capí-
tulos mencionados apresentam as etapas gerais da gestão de projetos, a 
saber: Iniciação, Planejamento, Execução e Controle e Fechamento. 
Apresentação
Apresentação v
Capítulo 6: ISO 10006 e PMBOK. Este capítulo apresenta uma com-
paração ente duas abordagens da gestão de projetos. Ambas seguem as 
etapas propostas nos capítulos 3 a 5, porém de forma específica. A norma 
10006 apresenta diretivas para estabelecer uma estrutura organizacional 
voltada ao gerenciamento de projetos seguindo as diretivas dos sistemas 
de gestão da qualidade da série ISO 9000. O PMBOK reúne o arcabou-
ço de conhecimentos desenvolvido pela organização “Project Management 
Institute – PMI”. O entendimento do Guia PMBOK é um dos principais 
objetivos desta disciplina, portanto, nos demais capítulos serão apre-
sentadas as diretivas desenvolvidas pelo PMI para o gerenciamento 
de projetos.
Capítulos 7 a 10: Nestes capítulos serão apresentados e detalhados 
os diversos aspectos que compõem o GUIA PMBOK. É preciso destacar, 
caro aluno, que não é objetivo desta disciplina e desse livro habilitá-lo a 
realizar o exame para a obtenção da certificação de “Program Manager 
Professional – PMP”.
Tenhamos todos uma excelente disciplina, professor Rubens Gehlen
 1 Gestão de Projetos: Introdução .............................................1
 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais de 
Projetos ..............................................................................23
 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos 
Projetos – Iniciação .............................................................39
 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos 
Projetos – Planejamento ......................................................53
 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos 
Projetos – Execução, Controle e Fechamento .......................70
 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO 10006 
e o PMBOK .........................................................................94
 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Integração e do 
Escopo ..............................................................................108
 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma .........134
 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos 
Humanos Gerenciamento dos Custos ................................151
 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade - 
Gerenciamento das Aquisições - Gerenciamento 
dos Riscos .........................................................................169
Sumário
Gestão de Projetos: 
Introdução
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 1
2 Gestão de Projetos
Introdução
Gestão de Projetos ou Gerenciamento de Projetos são ex-
pressões aparentemente “modernas”. Suas existências, entre-
tanto, podem ser tão antigas quanto o próprio engenho hu-
mano. Basta que você, estimado aluno, volte alguns séculos 
e encontrará atividades relacionadas ao Gerenciamento de 
Projetos nos lendários Jardins Suspensos da Babilônia, nas 
Pirâmides de Gizé e, mesmo, nos templos Maias e Astecas 
da América pré-colombiana. Certamente, se você procurar 
a literatura correspondente a esse passado histórico, não en-
contrará termos como “Trabalho em Equipe” ou “Gestão do 
Escopo”, mas suas atividades aconteceram em todos os “pro-
jetos” mencionados – ou tais construções e monumentos não 
teriam existido.
Entre períodos históricos pregressos e a modernidade, mui-
tas descobertas foram realizadas, teorias foram propostas, 
validadas ou descartadas. Do ponto de vista da atividade de 
Gestão de Projetos, objeto de estudo de nossa disciplina, o 
século XX certamente foi um divisor de águas. Após a Segunda 
Guerra Mundial e, notadamente, nas últimas décadas do sé-
culo XX e início do XXI, a sociedade humana tem passado por 
profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e 
culturais, influenciadas, principalmente, pelas consequências 
da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e 
dos avanços científicos e tecnológicos. Entre as várias conse-
quências dessas transformações, a crescente concorrência no 
ambiente empresarial merece expressivo destaque.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 3
Neste novo contexto competitivo, a agilidade, a facilida-
de de adaptação e implantação de estratégias, a capacidade 
de oferecer novos produtos e serviços antes dos concorrentes 
tornam-se vantagens importantes e, na maioria dos segmentos, 
são requisitos para a sobrevivência das organizações. Tais con-
dições constituem-se em terreno fértil para a atuação do Ge-
renciamento de Projetos e é sobre elas – dentre outros aspectos 
e contextos – que refletiremos nos subcapítulos seguintes.
Evolução histórica da gestão de projetos
A Gestão de Projetos, conforme anunciamos ao início dessa 
nossa conversação, aparenta ser uma atividade criada e esta-
belecida no século XX. Você, porém, já percebeu que existem 
exemplos mostrando o contrário: ela é exercida desde os tem-
pos antigos da história humana.
É comum lembrarmos, para o uso em exemplificações, 
espaços e acontecimentos próximos a nossa realidade; para 
além disso, notamos que muitos eventos relacionados ao Ge-
renciamento de projetos ocorreram em locais distantes tanto 
de nossa memória como em nível geográfico. Os exemplos, 
como você verá, são constructos históricos clássicos: a constru-
ção das pirâmides no Egito e os castelos medievais europeus. 
Algumas obras de grande impacto sobre suas populações fica-
ram mesmo esquecidas por muito tempo no mundo ocidental: 
a construção da Grande Muralha na China(GASNIER, 2006), 
os templos Astecas e Maias no México e Machu Picchu no 
4 Gestão de Projetos
Peru1, para citar alguns. Não tenha dúvida, caríssimo aluno: 
todas essas obras demandaram enorme esforço de planeja-
mento e gestão de recursos!
Os imperadores chineses mantiveram o projeto da construção 
da Grande Muralha por quase mil e quinhentos anos2, empregan-
do mais de quatrocentos mil operários. Os imperadores Maias e 
Astecas fizeram, de suas cidades, maravilhas arquitetônicas, apli-
cando técnicas de Gestão muitas vezes consideradas “dádivas di-
vinas” por sua genialidade e inventividade (ARIAS NETO, 2004).
Apesar de todos os exemplos citados, é inegável a impor-
tância dos acontecimentos históricos europeus e americanos 
iniciados com a Revolução Industrial3 que levaram ao início do 
1 Sobre Machu Picchu, legado dos incas, você pode assistir ao documentário An-
tigas Civilizações: Segredos de Machu Picchu, produzido pela National Geo-
graphic. Da apresentação desse DVD, transcrevemos essa passagem, que referenda 
a falta de registros escritos sobre o histórico incaico: “A 2.400 metros de altitude, 
no coração da cordilheira andina, erguem-se as ruínas de uma antiga e misteriosa 
cidade chamada Machu Picchu. A falta de registros escritos sobre as suas origens 
e a sua história envolveu a cidade num véu de mistério. Hoje, quase um século 
depois, o enigma continua a cativar visitantes e cientistas. Uma equipe internacio-
nal de arqueólogos, engenheiros e historiadores apresentam, a partir das últimas 
descobertas de sepulturas, uma nova visão da cidade perdida, da sua função e da 
sua complexa arquitetura” (NATIONAL GEOGRAPHIC, documentário em DVD).
2 Sua construção é estimada a partir do ano 220 a.C., terminando no século XV 
durante a Dinastia Ming (VAZ-PINTO, 2009).
3 Consideramos, como referência ao contexto desta disciplina, a concepção his-
tórica de início da Revolução Industrial, a partir do século XVIII, na Inglaterra, com 
a mecanização dos sistemas de produção. Enquanto na Idade Média o modelo 
artesanal era a forma de produzir mais utilizada, na Idade Moderna tudo mudou. 
A burguesia industrial, ávida por maiores lucros, menores custos e produção ace-
lerada, buscou alternativas para melhorar a produção de mercadorias. Aponta-se, 
também, o crescimento populacional, que trouxe maior demanda de produtos e 
mercadorias (CAVALCANTE; SILVA, 2011).
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 5
que chamamos hoje de “Ambiente Industrial Moderno”, junto ao 
qual o Gerenciamento de Projetos apresenta papel de destaque.
De forma semelhante a diversas áreas da indústria moder-
na, o trabalho de Frederick Taylor também apresentou impac-
to no estabelecimento do Gerenciamento de Projetos como 
o conhecemos hoje. A divisão de trabalho por ele proposta 
(TAYLOR, 1995) criou o ambiente necessário para que outras 
possibilidades recebessem a atenção necessária para sua im-
plantação.
Proposto por Henry Gantt (GANTT Project, 2011), o grá-
fico que leva seu nome – Gráfico de Gantt – revolucionou a 
prática do Gerenciamento de Projetos4, apesar de inicialmente 
ser aplicado para o controle da produção, uma vez que foi a 
primeira vez em que a divisão de atividades foi aplicada de 
forma sistemática e organizada.
Gráfico de Gantt
O Gráfico de Gantt utiliza barras e marcadores para indicar o 
que foi planejado e o que foi executado em um projeto. Orga-
nizado de forma visual, é possível acompanhar o andamento 
das atividades de projeto de forma rápida e fácil.
4 Henry Laurence Gantt (1861-1919), considerado o pai da Gestão de Projetos, 
estudou de forma detalhada a ordem das operações no trabalho. Seus gráficos 
com barras de tarefas e marcos são uma representação da sequência e duração de 
todas as tarefas envolvidas em um projeto. Esses gráficos - também chamados de 
gráfico de Gantt, gráfico de barras, cronograma - estão presentes nos softwares de 
Gestão de Projetos; legaram enormes contribuições também como precursores de 
ferramentas e técnicas hoje aprimoradas (PAULA, 2009).
6 Gestão de Projetos
Figura 1 Modo de visualização do Gráfico de Gantt.
Fonte: MS Project - office.microsoft.com
Para você, prezado aluno, ter uma noção da relevância 
desse processo, o Gráfico de Gantt mostrou-se uma ferra-
menta poderosa e tão bem embasada que até hoje é apli-
cada como proposta por seu criador. Incrementos até certo 
ponto cosméticos foram introduzidos na medida em que as 
ferramentas computacionais tornaram-se mais poderosas 
(PAULA, 2009). Um exemplo desses incrementos você pode 
observar com a inclusão de linhas de conexão entre duas 
atividades (Figura 2) estabelecidas, pela primeira vez, pela 
empresa Microsoft no seu software Microsoft Office Project 
(MS Project).
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 7
Figura 2 Linha de ligação entre barras de Gantt
Fonte: MS Project - office.microsoft.com
Apesar das grandes alterações ocorridas a partir da Revo-
lução Industrial em conjunto com os eventos relacionados ao 
conflito de 1914-1918, o marco que lançou os fundamentos 
da Gestão de Projetos como hoje o conhecemos foi a Segunda 
Guerra Mundial (1939-1945). A escassez de recursos diver-
sos: mão de obra, matérias-primas inacessíveis ou escassas, 
prazos curtos e aumento na exigência de qualidade levaram 
ao estabelecimento do marco inicial desta disciplina, tornan-
do-a mais científica e organizada.
Segunda Guerra à atualidade
Após a Segunda Guerra Mundial, a complexidade e varieda-
de dos projetos aumentaram de forma drástica, tornando o 
Gráfico de Gantt insuficiente para sua gestão. É nesse mesmo 
contexto histórico – paralelo e a partir da Segunda Guerra 
Mundial – que a Gestão de Projetos começaria a se tornar 
como hoje a conhecemos, ou seja, como uma disciplina.
8 Gestão de Projetos
PORTANTO, PREZADO ALUNO, SE VOCÊ HOJE PODE E ESTÁ 
CURSANDO ESTA NOSSA DISCIPLINA, GESTÃO DE PROJETOS, 
ESSA REALIDADE ESTÁ INTERLIGADA
– COMO TUDO O MAIS QUE VIVEMOS E EXPERIENCIAMOS EM 
UMA LINHA HISTÓRICA DE CAUSA E CONSEQUÊNCIA –
A TODOS ESSES ACONTECIMENTOS E CONTEXTOS QUE AQUI 
ESTAMOS RELEMBRANDO
Imagine, caríssimo aluno, que muitas outras invenções – 
que mudaram a história da humanidade, nem sempre com 
melhorias, infelizmente também causando tragédias irremedi-
áveis – são frutos, como ponto de partida, de um projeto. Lem-
bramos, nessa perspectiva, a construção da bomba atômica, 
resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais de cem mil 
pessoas – um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuí-
do em treze locais diferentes (PAULA, 2009) e que em três anos 
apenas traria ao mundo um resultado que deixaria alarmados 
até mesmo os próprios envolvidos.
Já em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Se-
gunda Guerra Mundial, os Estados Unidos, disputando a Cor-
rida Espacial com a então União das Repúblicas Socialistas 
Soviéticas (URSS), colocam o primeiro homem no solo da lua, 
resultado de outro projeto estarrecedor – o Projeto Apollo. Es-
crevemos aqui, pensadamente, o termo “estarrecedor”, face 
às complexidades desse projeto, que culminou com a chegada 
do homem à Lua, evento que, até então, estivera somente nos 
sonhos de pouquíssimos, enquanto para a maioria dos povos 
mostrava-se inconcebível.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 9
Coincidência ou não, foi neste mesmo ano de 1969 que 
um grupo de profissionais de Gestão de Projetos se reuniria 
para discutir as melhores práticas de sua profissão. Como con-
sequência desses processos, fundou-se, então, o Project Ma-
nagement Institute (PMI), a mais influente organização mundial 
em Gestão de Projetos da atualidade.
Gestão de projetos: conceitos 
fundamentais
Neste capítulo e no próximo, estudaremos as conceituações e 
características dos projetos. Essa fundamentação está voltada, 
também, a Gestão– ou gestão – de Projetos e à sua consecu-
ção. Para tanto, os conceitos fundamentais serão desenvolvi-
dos. Você verá o que é um projeto, quais suas características e 
porque ele é considerado um empreendimento único.
Bons estudos!
Definição de projeto
De acordo com a norma ISO 10006 – Diretrizes para a Qua-
lidade no Gerenciamento de Projetos – projeto é um processo 
único, consistente, com um conjunto coordenado e controlado 
de atividades, cuja realização prevê-se mediante um crono-
grama temporal com data de início e término, conforme siste-
matização das etapas. Sua condução, portanto, busca atingir 
um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições 
de tempo, custo e recursos.
10 Gestão de Projetos
• Em essência, projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos 
claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou 
interesse de uma pessoa ou organização.
A combinação de todos esses fatores, respeitadas as suas 
etapas – bem como as características, que veremos a seguir 
– é o que garante o sucesso no desenvolvimento de um pro-
jeto. A propósito, você, aluno, já pensou alguma vez que a 
REPETIÇÃO na consecução de projetos – ou seja, a própria 
recorrência de sua realização – é o que pode garantir o seu 
sucesso? Harold Kerzner (2002) denomina de MATURIDADE a 
esse dinamismo. Kerzner aprofunda, inclusive, tal perspectiva, 
entendendo-a como Maturidade em Gestão de Projetos: “O 
desenvolvimento de sistemas e processos, que são por natu-
reza repetitivos, garantem uma alta probabilidade de que os 
projetos sejam um sucesso” (KERZNER, 2002, p. 89).
Ampliaremos, nos capítulos seguintes, essas concepções e 
entendimentos, para que você, ao final deste capítulo, formule 
também as suas próprias noções e a compreensão de um pro-
jeto em seu conjunto. Para isso, é muito importante, estimado 
aluno, que você tenha como referência a postulação de que 
a Gestão de Projetos configura, dentre seus benefícios, a sis-
tematização de como se devem realizar as etapas e atividades 
que lhe são inerentes. Em outras palavras, as próprias carac-
terísticas desse processo formam uma referência estruturada 
para o êxito na Gestão de Projetos.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 11
Características de um projeto
Por ser um empreendimento temporário, um projeto não tem 
existência autônoma: estará associado a uma organização 
que será a responsável pela sua personalidade jurídica. Além 
das características já descritas, sintetizamos, para sua visuali-
zação e análise, os atributos que seguem.
a. Atividade finita: por definição, como já vimos, um 
projeto deve ter seu início, desenvolvimento e finali-
zação programados, ou, no mínimo previstos. Apesar 
desta restrição, são inúmeros os projetos que foram 
iniciados sem um prazo determinado para seu encerra-
mento, um exemplo clássico são as grandes catedrais 
europeias com destaque para a Catedral de Colônia 
que levou mais de seiscentos anos para ser finalizada. 
Modernamente, um projeto deveria ser suspenso ou 
postergado de acordo com eventos imprevistos ou fa-
lhas de planejamento quando são inviáveis contorná-
-los (MAXIMIANO, 2010).
b. Objetivo singular: objetivo é o que a Equipe do Pro-
jeto deve atingir ao seu final, obedecendo a todas as 
restrições impostas. É dito “singular” porquê, ao seu 
encerramento, é entregue ao cliente o resultado do 
projeto. Esse resultado pode ser na forma de um pro-
duto ou um serviço (MAXIMIANO, 2010).
c. Envolvimento de cliente e fornecedor: o Gestão 
de Projetos tem tratamento de processo, dessa forma, 
a presença do cliente fornece as informações de en-
trada, os “inputs”, necessárias para o andamento do 
12 Gestão de Projetos
projeto. Da mesma forma a presença dos fornecedo-
res garante a transformação dos dados de entrada 
(seu processamento) nas informações de saída, os 
“outputs” (GEHLEN, 2013).
d. Recursos limitados: concluir o projeto com os recur-
sos determinados no orçamento é um dos maiores de-
safios do gerente do projeto. Certa flexibilidade é pos-
sível uma vez que o planejamento do projeto sempre 
trabalha com estimativas (MAXIMIANO, 2010).
e. Complexidade e incerteza: como já foi dito, um pro-
jeto, por ser único, sempre será diferente de outro em 
função de diversos fatores. Podemos citar, por exem-
plo, diferença de contexto, grau de dificuldade e dis-
ponibilidade tecnológica, entre outros. Tais diferenças 
introduzem no projeto um grande número de variáveis 
para serem administradas, muitas das quais o gerente 
não tem controle, e como consequência desta comple-
xidade temos a incerteza (MAXIMIANO, 2010). Incer-
teza, segundo Galbraith (APUD MAXIMIANO, 2010), 
pode ser definida como “a diferença entre a quantida-
de de informação necessária para realizar uma tarefa 
e a quantidade de informação da qual não se dispõe”.
f. Administração específica: todo projeto necessita uti-
lizar a chamada “abordagem para projetos”, apesar 
de parecer redundante, este destaque se faz neces-
sário em função dos atributos até aqui elencados. A 
abordagem para projetos leva o gerente de projetos 
e sua equipe a realizar atividades de planejamento, 
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 13
execução, controle e avaliação conforme técnicas de 
Gestão de Projetos que serão apresentadas nos próxi-
mos capítulos (VALERIANO, 2005).
Projeto: atenção para os atributos!
O resultado desse empreendimento temporário é o desen-
volvimento da solução ou atendimento das necessidades, den-
tro de restrições de tempo e recursos, através da criação de um 
novo produto ou serviço.
14 Gestão de Projetos
Recapitulando
Vimos, neste capítulo, uma breve contextualização a respei-
to da Gestão de Projetos. Aparentemente moderno, pode-se 
compreender, no entanto, que uma dimensão histórica sobre 
grandes projetos de construção da humanidade, através dos 
tempos, mostra-nos que a “Gestão de projetos” esteve mile-
narmente presente, influenciando a Idade Moderna.
A Gestão de Projetos tem-se destacado, nas últimas dé-
cadas, como um plano estratégico e de organização para a 
realização dos principais objetivos de uma organização. Você 
estudou, neste capítulo, que para se atingirem tais metas, apro-
priar-se das características de um projeto é condição sinequa 
non para o êxito da equipe. Os indicadores, vistos neste estu-
do, apoiados nos processos de uma Gestão de Projetos bem 
planejada, implicam, também, um modelo de maturidade, que 
conduzirá a equipe – e o projeto – a uma finalização exitosa.
Referências
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Maias, Astecas. Curitiba: Universidade Estadual de Lon-
drina, 2004. Disponível em: <http://www.uel.br/pessoal/
jneto/arqtxt/Textosdidaticos-HistoriaAmerica.pdf>. Acesso 
em: 21/07/2014.
CAVALCANTE, Zedequias Vieira; SILVA, Mauro Luis Siqueira 
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Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 15
da tecnologia. VII EPCC: Encontro Nacional de Produção 
Científica, 2011. Disponível em: <http://www.cesumar.br/
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cante2.pdf>. Acesso em: 21/07/2014.
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Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 
São Paulo: IMAM, 2006.
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-
na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas. 
Porto Alegre: Bookman, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de pro-
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MS Project. Gráfico de Gantt. Disponível em: <office.micro-
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16 Gestão de Projetos
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VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. 
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VAZ-PINTO, Raquel. A grande muralha e o legado de Tia-
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pt/pdf/ri/n23/n23a06>. Acesso em: 21/07/2014.
Atividades
 1) Vimos que construções como as dos Maias, Incas, Aste-
cas, dentre outras civilizações, ainda que não fossem ge-
ridas, oficialmente, pelo que hoje chamamos de “Gestão 
de Projetos”, tiveram, no entanto, em sua essência, essas 
concepções. Cite TRÊS grandes “projetos consagrados”, 
anteriores ao século XX, que, em sua percepção, inserem-
-se também a esse contexto. Coloque seus exemplos sob a 
forma de CRONOLOGIA (conforme quadro a seguir), tal 
como aquelas que expusemos neste capítulo. Traga, tam-
bém, junto à cronologia que você elaborará, uma breve 
descrição sobre cada um dos três “projetos” citados.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 17
SÉCULO ou ANO
Identificação/Nome do Projeto
BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO/DESCRIÇÃO
 2) Muitas invenções que mudaram a história da humanidade 
são frutos, como ponto de partida, de um projeto. Lem-
bramos, nessa perspectiva, a construção da bomba atô-
mica, resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais 
de cem mil pessoas – um projeto de pesquisa e desenvol-
vimento distribuído em treze locais diferentes e que em três 
anos apenas traria ao mundo um resultado que deixaria 
alarmados até mesmo os próprios envolvidos.
A interpretação adequada dessas afirmações contempla a 
seguinte concepção:
a) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que o projeto de pesquisa em que 
estavam trabalhando foi distribuído em treze locais 
diferentes, sendo finalizado após três anos de investi-
gação.
b) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que, no decorrer do projeto de pes-
quisa em que estavam trabalhando, mais de cem mil 
pessoas atuaram colaborativamente para sua conse-
cução.
18 Gestão de Projetos
c) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que suas pesquisas, que culmina-
ram com a construção da bomba atômica, tiveram 
como resultado sua utilização efetiva para a morte de 
milhares de pessoas.
d) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que suas pesquisas culminaram com 
o reconhecimento mundial face à espantosa invenção 
da bomba atômica.
e) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que suas pesquisas para construção 
da bomba atômica culminaram com a consequente 
chegada do homem à lua.
 3) O Gerenciamento ou Gestão de Projetos estrutura-se a 
partir da aplicação de conhecimentos, habilidades e técni-
cas para que sua execução ocorra de forma efetiva e efi-
caz. Trata-se de competências estratégicas, para as quais, 
antes de qualquer consecução de etapas, é necessário que 
a equipe tenha noções básicas sobre a conceituação e ca-
racterísticas de um projeto. Sobre essa sistematização, leia 
as afirmações seguintes.
I. Projeto pode ser definido como um processo único, 
consistente, com um conjunto desordenado e contro-
lado de atividades, incluindo restrições de tempo, cus-
to e recursos, e implica, portanto, um empreendimento 
infinito, com objetivos definidos em função de um pro-
blema.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 19
II. Projeto pode ser definido como um processo único, 
consistente, com um conjunto coordenado e controla-
do de atividades, incluindo restrições de tempo, custo 
e recursos, e implica, portanto, um empreendimento 
finito, com objetivos claramente definidos em função 
de um problema.
III. Projeto pode ser definido como um processo único, 
com um conjunto controlado e inconsistente de ativi-
dades, incluindo restrições de tempo, custo e recursos, 
e implica, portanto, um empreendimento parcialmente 
definido, com objetivos explicitados em função de um 
problema.
IV. Harold Kerzner (2002) denomina de Maturidade em 
Gestão de Projetos o contexto de natureza repetitiva 
quanto ao desenvolvimento de sistemas e processos, o 
que garante, segundo esse autor, uma alta probabili-
dade de que os projetos sejam um sucesso.
V. Harold Kerzner (2002) denomina de Maturidade em 
Gestão de Projetos o contexto de natureza competitiva 
quanto ao desenvolvimento de sistemas e processos, o 
que garante, segundo esse autor, alguma probabilida-
de de que os projetos sejam um sucesso.
São corretas apenas as alternativas:
a) I, III e IV
b) III e V
c) II e IV
20 Gestão de Projetos
d) I, II e V
e) I e IV
 4) Em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Segun-
da Guerra Mundial, os Estados Unidos, disputando a Cor-
rida Espacial com a então União das Repúblicas Soviéticas 
(URSS) colocaram o primeiro homem no solo da lua, resul-
tado de outro projeto estarrecedor, o Projeto Apollo. Sobre 
essa sistematização, leia as afirmações seguintes.
I. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de projetos reuniu-se para discutir as melhores 
práticas de sua profissão. Como consequência desses 
processos, fundou-se, então, a Microsoft Corporation, 
a mais influente organização mundial em Gestão de 
Projetos da atualidade.
II. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores 
práticas de sua profissão. Como consequência desses 
processos, Henry Gantt revolucionou a prática do Ge-
renciamento de Projetos, criando o Gráfico de Gantt.
III. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores prá-
ticas de sua profissão. Pode-se interpretar que o fato 
de que esse contexto se tenha formado no mesmo ano 
de 1969, talvez não tenha sido coincidência em rela-
ção aos estudos relacionados ao Projeto Apollo.
IV. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores 
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 21
práticas de sua profissão. Como consequência desses 
processos, fundou-se, então, o Project Management 
Institute (PMI®), a mais influente organização mundial 
em Gestão de Projetos da atualidade.
V. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores 
práticas de sua profissão. Como consequência des-
ses processos, a empresa Project Management Institu-
te (PMI®), mais influente organização mundial em Ge-
renciamento de projetos da atualidade, criou o Projeto 
Apollo.
São corretas apenas as alternativas:
a) I, III e IV
b) III e V
c) II e V
d) III e IV
e) I e IV
 5) Neste capítulo, trouxemos-lhe a informação de que o Pro-
ject Management Institute (PMI) foi fundado em 1969, 
tornando-se a mais influente organização mundial em 
Gestão de Projetos da atualidade. Sobre essa instituição, 
pesquise:
a) Qual é a principal especialidade dos profissionais as-
sociados ao Project Management Institute (PMI)?
22 Gestão de Projetos
b) Quantos membros, aproximadamente, o PMI possui 
integrados aos seus quadros?
c) Quanto ao número de países envolvidos, qual é a 
abrangência (em quantidade) do PMI?
d) O Project Management Institute mantém programas de 
certificação. Pesquise, depois sintetize, utilizandode 8 
a 10 linhas, quais processos estão envolvidos nesse 
Programa de Certificação.
Gabarito
 1) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
 2) c
 3) c
 4) d
 5) Espera-se que o aluno responda conforme as indicações 
que seguem, igual ou similarmente/proximamente às res-
postas aqui apontadas.
a) profissionais em Gestão de Projetos
b) em torno de 260.000
c) em torno de 270 países
d) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimen-
to ao enunciado
Gestão de 
Projetos: Estruturas 
Organizacionais de 
Projetos
Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 2
24 Gestão de Projetos
 Introdução: estruturas organizacionais de 
projetos
Neste capítulo, estudaremos as conceituações e características 
das estruturas organizacionais utilizadas pelas empresas nos 
seus processos de gestão. Essa fundamentação está voltada, 
também, ao gerenciamento – ou gestão – de projetos e à sua 
consecução. Para tanto, os atributos de um projeto e suas es-
truturas organizacionais serão sistematizados, em acordo às 
teorizações existentes. Você verá que as estruturas organiza-
cionais de projetos compõem-se de três principais modelos: 
Estrutura Funcional, Estrutura por Projetos, Estrutura Matricial. 
Refletiremos, também, a partir desses modelos básicos, sobre 
a importância, as funções e os perfis necessários ao Gerente 
de Projeto e à equipe de projeto.
É necessário que a organização escolha um modo para ge-
rir seus projetos e isso está diretamente ligado ao seu posicio-
namento estrutural. Segundo autores consagrados na área de 
gerenciamento de projetos (FRAME, 1994; KERZNER, 2002; 
MEREDITH, 2000), existem três modelos básicos para a estru-
tura organizacional voltada para projetos:
 Â Estrutura Funcional,
 Â Estrutura por Projetos e
 Â Estrutura Matricial.
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 25
Estrutura funcional
A estrutura funcional está orientada para procedimentos de ro-
tina. Geralmente apresenta grande dificuldade para se adap-
tar às atividades extraordinárias que surgem no decorrer dos 
projetos. Pode gerenciar projetos monodisciplinares, ou seja, 
que envolvam somente a área funcional em questão.
Figura 1 Estrutura Funcional
Fonte: Próprio Autor
26 Gestão de Projetos
Estrutura por projetos
A estrutura por projetos é uma formação que consegue aten-
der melhor aos projetos e consequentemente aos clientes. A 
velocidade de resposta aos acontecimentos é mais elevada. A 
desvantagem é a falta de troca de experiências entre os parti-
cipantes e a dependência dos mesmos ao projeto. Esse tipo de 
estrutura é ideal para organizações que trabalham exclusiva-
mente com projetos, como é o caso da construção civil e dos 
centros independentes de pesquisa.
Figura 2 Estrutura por Projetos
Fonte: Próprio Autor
Estrutura matricial
Estrutura matricial: combina as estruturas anteriores. As pes-
soas da equipe pertencem a diferentes setores da organização 
e essa estrutura visa coordenar e orientar para o resultado 
proposto pelo projeto. Nessa formação, existe a possibilidade 
de surgirem conflitos de interesse entre os gerentes funcionais 
e gerentes de projeto.
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 27
Essa matriz insere-se em uma escala progressiva de pode-
res entre as áreas funcionais e de projetos.
Figura 3 Estrutura Matricial
Fonte: Próprio Autor
Gerente de projeto
Em todas as estruturas apresentadas – pergunto-lhe, prezado 
aluno, você conseguiria neste momento repetir os nomes das 
três estruturas? – nas quais existem tarefas diferenciadas dos 
setores funcionais, pode-se notar a presença da figura de um 
Gerente de Projeto. Falaremos, agora, sobre o perfil almejado 
a um Gerente de Projeto. Antes, pedimos a você – caso não 
lembre os designativos anteriores – que volte um pouco aos 
28 Gestão de Projetos
itens anteriores, e releia os nomes das três estruturas organiza-
cionais de projetos.
Agora, pensemos juntos na figura do gerente. O Geren-
te de Projeto é o responsável pelo resultado, bom ou ruim, 
em termos de prazo, custo, especificações e resultados, pelo 
desenvolvimento de todo o processo do projeto, em termos 
de planejamento e gestão, e também pela integração da 
Equipe do Projeto. Esse papel deve ser, necessariamente, 
executado por pessoas com autonomia de decisão e ação 
compatíveis com a responsabilidade sobre seus atos e resul-
tados. O Gerente de Projeto pode ser qualquer pessoa que 
pratique continuamente a atividade de gestão de tarefas de 
projetos e pertencer, ou não, aos níveis gerenciais da orga-
nização.
Relacionamos, nos itens que seguem, as características 
pessoais e as técnicas recomendadas para um Gerente de 
Projetos. Você verá que esse perfil dialoga com os atributos 
necessários a um gestor, em qualquer instância, constituin-
do-se nas habilidades e competências de um líder por exce-
lência.
Acompanhe essas características!
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 29
30 Gestão de Projetos
Em acordo à sistematização que você leu na síntese apre-
sentada, o Gerente de Projetos deve administrar diferentes in-
terfaces dentro e fora da organização, o que requer um con-
junto de habilidades, atitudes e conhecimentos. No entanto, 
nem sempre essa combinação de atributos encontra-se pre-
sente na formação básica desse tipo de profissional. Isso se 
deve ao conflito entre a atual atividade gerencial e a formação 
técnica anterior, que vai exigir uma mudança significativa de 
valores e habilidades.
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 31
Equipe de projeto
A Equipe do Projeto, juntamente com o gerente do projeto, 
é responsável pelo cumprimento dos objetivos do projeto em 
relação aos custos, prazos e qualidade envolvidos. Os inte-
grantes da equipe podem realizar as tarefas do projeto pesso-
almente, ou garantir que estas sejam realizadas por represen-
tantes internos ou externos à organização. É importante que 
se verifique as relações formadas entre a equipe, o gerente do 
projeto e os demais integrantes da organização.
Na formação da equipe de projeto, é importante a utiliza-
ção do enfoque multifuncional, de forma a garantir que todo 
o conhecimento e experiência necessários ao bom andamento 
do projeto estejam disponíveis no momento adequado.
Todas essas estruturações fazem-nos voltar à essência do 
conceito de projeto. Agora que você já se apropriou de um 
conjunto de sistematizações, pense no seguinte conceito, re-
gistrado por Kerzner: projetos implicam o planejamento, pro-
gramação e controle de uma série de tarefas integradas de 
forma a atingir seus objetivos a contento, beneficiando, inclu-
sive, todos os integrantes do projeto (KERZNER, 2002). Essa 
conceituação, caríssimo aluno, atribui a essência da responsa-
bilidade de êxito à Equipe do Projeto e ao seu gerente. Pense 
nisso, e conceba-se a você mesmo como integrante de uma 
equipe ou como gestor de um projeto. Prepare-se, portanto, 
para esses empreendimentos.
32 Gestão de Projetos
Escritório de gerenciamento de projetos
Em muitas organizações, de forma independente da estrutura 
geral adotada – funcional, projetos ou matricial, o elevado 
número de projetos ou sua complexidade levou a criação de 
estruturas dedicadas ao gerenciamento de projetos. Esta nova 
estrutura foi chamada, genericamente, de “Escritório de Ge-
renciamento de Projetos” (conhecida em inglês como “Project 
Management Office – PMO”).
Este PMO pode ser uma unidade da organização que tra-
balha de forma independente, prestando contas a alta admi-
nistração e tem a responsabilidade de implantação do projeto 
como um todo. De maneira geral, as responsabilidadesde um 
PMO são:
 Â planejar, executar e controlar as atividades de implanta-
ção do projeto.
O nível de responsabilidade e autonomia de um PMO varia 
de organização para organização e está associado ao nível de 
maturidade frente ao gerenciamento de projetos. Existem or-
ganizações onde o PMO executa apenas atividades de “pres-
tação de serviços” e outras onde é possível observar grande 
responsabilidade do PMO incluindo, por exemplo, a definição 
e gerenciamento dos recursos necessários ao projeto (VALE-
RIANO, 2005).
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 33
Recapitulando
A gestão de projetos tem-se destacado, nas últimas décadas, 
como um plano estratégico e de organização para a realiza-
ção dos principais objetivos de uma organização. Você estu-
dou, neste capítulo, que para se atingirem tais metas, apro-
priar-se das características e das estruturas organizacionais de 
um projeto é condição sinequa non para o êxito da equipe. 
Os indicadores, vistos neste estudo, apoiados nos processos 
de uma gestão de projetos bem planejada, implicam, também, 
um modelo de maturidade, que conduzirá a equipe – e o pro-
jeto – a uma finalização exitosa.
Referências
FRAME, J. D. The New Project Management – Tools for 
an Age of Rapid Change, Corporate Reengineering, and 
Other Business Realities. São Francisco:Jossey-Bass Publi-
shers, 1994.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas. 
Porto Alegre: Bookman, 2002.
MEREDITH, Jack; MANTEL, Samuel J. Administração de pro-
jetos: Uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: Livros 
Técnicos e Científicos, 2000.
PMI – Project Management Body of Knowledge. Belo Horizon-
te: PMI-MG, 2002.
34 Gestão de Projetos
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. 
São Paulo: Pearson, 2005.
Atividades
 1) Estrutura por projetos abrange uma formação que melhor 
atende aos projetos e consequentemente aos clientes.
Considerando essa premissa, avalie as seguintes afirmações:
I. A velocidade de resposta aos acontecimentos é mais eleva-
da.
II. A desvantagem é a velocidade de resposta aos aconteci-
mentos.
III. A desvantagem é a troca de experiências entre os partici-
pantes e a dependência dos partícipes ao projeto.
IV. Esse tipo de estrutura é ideal para organizações que traba-
lham exclusivamente com projetos.
V. Esse tipo de estrutura é ideal para organizações do terceiro 
setor.
Em complementação a afirmação, é correto apenas o que se 
argumenta em:
a) I e III
b) I e IV
c) II e III
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 35
d) III e IV
e) III e V
 2) O Gerente de Projeto é o responsável pelo resultado, bom 
ou ruim, em termos de prazo, custo, especificações e resul-
tados, pelo desenvolvimento de todo o processo do proje-
to, em termos de planejamento e gestão, e também pela 
integração da Equipe do Projeto.
O Gerente de Projeto pode ser qualquer pessoa que pratique 
continuamente a atividade de gestão de tarefas de projetos e 
pertencer, ou não, aos níveis gerenciais da organização.
Analisando as afirmações supra, conclui-se que:
a) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda jus-
tifica a primeira.
b) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não 
justifica a primeira.
c) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.
 3) Dentre as ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE PRO-
JETOS estão a ESTRUTURA FUNCIONAL, a ESTRUTURA 
POR PROJETOS e a ESTRUTURA MATRICIAL. A Estrutura 
Matricial combina as duas estruturas anteriores. As pes-
soas da equipe pertencem a diferentes setores da orga-
nização e essa estrutura – a Matricial – visa coordenar e 
orientar para o resultado proposto pelo projeto. Nessa 
36 Gestão de Projetos
formação, existe a possibilidade de surgirem conflitos 
de interesse entre os gerentes funcionais e gerentes de 
projeto.
Explicite um exemplo de um possível conflito de interes-
ses entre o gerente funcional e o Gerente de Projeto. Depois, 
apresente uma alternativa de solução (de atitude), por parte da 
estrutura matricial, no sentido de neutralizar o conflito entre a 
estrutura funcional e a estrutura por projetos.
 4) As características pessoais e as técnicas recomendadas 
para um Gerente de Projetos são as seguintes: habilidade 
de comunicação, liderança, postura, habilidades técnicas 
e habilidades gerenciais. Sobre a característica de LIDE-
RANÇA, vimos que “é fundamental que o líder acredite 
no projeto e demonstre isso para o grupo através de suas 
atitudes”. Contextualize/especifique TRÊS ATITUDES que 
um líder/Gerente de Projetos pode manifestar para sua 
equipe, por meio das quais ele demonstre que acredita no 
projeto.
 5) Quanto às habilidades técnicas do Gerente de Projeto, o 
nível de conhecimento necessário ao gerente depende da 
organização. Da mesma forma, esse nível de conhecimen-
to necessário ao gerente depende das especificidades do 
projeto. A interpretação adequada dessas afirmações im-
plica compreendermos que:
a) Cabe ao Gerente de Projeto buscar esclarecimentos 
sobre a estrutura, valores e objetivos da organização. 
Quanto ao projeto, pode-se dizer que se o projeto tiver 
suas especificidades claramente delineadas, o Geren-
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 37
te de Projeto não saberá, com o devido discernimento, 
como atuar para a execução exitosa do projeto.
b) Cabe à equipe de projeto esclarecer ao seu gerente so-
bre a estrutura, valores e objetivos do projeto. Quanto à 
organização, pode-se dizer que se o Gerente de Projeto 
não buscar informações sobre suas especificidades, o 
Gerente de Projeto não saberá, com o devido discerni-
mento, como atuar para a execução exitosa do projeto.
c) Antes de assumir a função de Gerente de Projeto, cabe 
ao gerente participar de cursos que esclareçam o perfil 
da organização, assim como esse mesmo Gerente de 
Projeto deve procurar a equipe de projeto para ser es-
clarecido sobre as especificidades da organização e de 
seus projetos.
d) Cabe à organização esclarecer ao seu Gerente de Proje-
to sobre a estrutura, valores e objetivos da organização. 
Quanto ao projeto, pode-se dizer que se o projeto não 
contiver suas especificidades claramente delineadas, o 
Gerente de Projeto não saberá, com o devido discerni-
mento, como atuar para a execução exitosa do projeto.
e) À organização cabe esclarecer à equipe de projeto so-
bre a estrutura, valores e objetivos da organização e de 
seus projetos. A equipe de projeto esclarecerá então, ao 
seu gerente, sobre o perfil da organização. Quanto ao 
projeto, cabe à equipe de projeto elaborá-lo com suas 
especificidades claramente delineadas, pois ao Gerente 
de Projeto cabe somente a gestão sobre a equipe, e não 
a responsabilidade na construção do projeto.
38 Gestão de Projetos
Gabarito
1) b
2) b
3) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
4) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
5) d
Gestão de 
Projetos: Etapas do 
Gerenciamento dos 
Projetos – Iniciação
Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 3
40 Gestão de Projetos
Introdução: Etapas do gerenciamento de 
projetos
Caro aluno, como visto nos capítulos anteriores, Gerencia-
mento de Projetos ou Gestão de Projetos são expressões que 
estabelecem um processo dentro de uma organização com di-
versas consequências. Afinal, o que significa “Gerenciamento 
de Projetos”? Por ser um processo, deve seguir os preceitos 
básicos de todo processo, conforme a Figura 1.
Figura 1 Processo de Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Próprio Autor
Ou seja, é um processo estruturado de:Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 41
Para garantir a 
obtenção dos 
objetivos e resultados 
pré-estabelecidos.
• Planejamento;
• Revisão;
• Controle e
• Integração.
O Gerenciamento de Projetos é composto por:
1 – Processos, técnicas e metodologia => O QUE, QUAN-
DO, ONDE E COMO.
2 – Ferramentas => COM O QUE.
3 – Comportamentos e Relacionamentos => COM QUEM.
É um processo específico para cada projeto, portanto deve 
ser flexível.
Gerenciamento de projetos no século XXI
Segundo Valeriano, o moderno Gerenciamento de Projetos 
tornou-se uma atividade multidisciplinar e interativa sendo as-
sim suas ações não podem ocorrer de forma sequencial como 
a Figura 1 dá a entender. A execução de atividades em série 
não atende a necessidade de reduzir os prazos do projeto, ou 
mesmo, atender os prazos acertados com o cliente.
42 Gestão de Projetos
Da mesma forma, porém, com maior detalhamento, o Pro-
ject Managment Institute (PMI) define grupos de processos de 
acordo com cada etapa do gerenciamento de processos.
Grupos de processo, de acordo com o GUIA PMBOK® – 4a 
edição:
a. Processos de iniciação: processos realizados para es-
tabelecer novo projeto ou nova fase de um projeto 
existente mediante autorização para seu inicio;
b. Processos de planejamento: processos realizados para 
estabelecer o escopo do projeto, ajustar objetivos e 
projetar as ações necessárias para atingir os objetivos 
do projeto;
c. Processos de execução: processos realizados para exe-
cução do trabalho, conforme estabelecido pelos pro-
cessos de planejamento;
d. Processos de monitoramento e controle: processos 
realizados para acompanhar, revisar e ajustar o pro-
gresso do projeto e identificar, em tempo hábil, as 
mudanças necessárias nas diversas áreas do projeto 
e iniciá-las;
e. Processos de encerramento: processos executados 
para encerrar as atividades dos diversos grupos de 
processo, garantindo o encerramento formal de uma 
fase ou do projeto como um todo.
Iremos retornar ao Project Managment Institute (PMI) de 
forma mais detalhada nos próximos capítulos.
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 43
Figura 2 Fases do Gerenciamento de Projetos.
Fonte: GUIA PMBOK® - 4a edição.
Características do gerenciamento de 
projetos no século XXI
De acordo com diversos autores, Valeriano e Gasnier entre 
eles, o chamado “Moderno Gerenciamento de Projetos” intro-
duz a necessidade da troca de conhecimentos, experiências e 
compartilhamento de habilidades entre os membros de uma 
equipe de projeto. Essas são características que refletem diver-
sos aspectos do Gerenciamento de Projetos, a saber:
a. Descentralização: o crescente volume, variedade e 
complexidade dos novos projetos leva a descentraliza-
ção dos trabalhos, ou seja, o gerente do projeto deve 
delegar muitas de suas atribuições aos demais mem-
bros da equipe;
44 Gestão de Projetos
b. Trabalho em equipe;
c. Conhecimento da organização responsável pelo pro-
jeto: como todo projeto está vinculado a uma organi-
zação, a Equipe do Projeto deve conhecê-la para uma 
correta interação com seus integrantes;
d. Conectividade: a crescente oferta de mecanismos vir-
tuais de interação/conectividade entre os grupos de 
projeto, aliada a descentralização das atividades, 
acarreta em novos desafios uma vez que a presença 
física de seus integrantes é cada vez menos necessária.
 Etapas do gerenciamento de projetos - 
iniciação
O instante em que uma organização decide investir em um 
projeto não significa, necessariamente, que ele será concluí-
do. Parte essencial de qualquer atividade do grupo de geren-
ciamento de um projeto, as ações relacionadas ao chama-
do “Grupo de Processos de Iniciação (GUIA PMBOK® – 4a 
edição)” permitem aos agentes envolvidos desenvolver uma 
visão abrangente do mesmo. Esta visão define claramente a 
proposta do projeto. Ficam registradas e identificadas as ne-
cessidades dos clientes finais, os estudos técnicos e econômi-
cos realizados bem como é formalizada a proposta inicial do 
projeto que será apresentada aos patrocinadores do projeto 
para aprovação (GASNIER, 2006).
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 45
Quando os patrocinadores julgam adequado o plano 
apresentado é formalizada a aprovação do projeto e, enfim, o 
mesmo é iniciado.
Preparação da proposta executiva do projeto
Quando é iniciada a preparação da proposta executiva de um 
projeto, ele ainda não foi autorizado, portanto, os atores en-
volvidos na sua execução ainda não foram formalmente desig-
nados como os gestores da execução do projeto. É neste mo-
mento, caro aluno, que os possíveis gestores do projeto têm 
o primeiro contato com as necessidades e desejos do cliente, 
ou seja, contato com os dados de entrada do projeto (inputs).
Segundo Gasnier (2006), a proposta executiva do projeto 
deve apresentar de forma clara as principais informações do 
projeto:
 Â Visão geral;
 Â Viabilidade técnica e
 Â Viabilidade comercial.
Pode-se afirmar que a função básica da proposta executi-
va é vender o projeto aos agentes de decisão, tanto internos 
quanto externos a organização.
a. Visão geral:
Etapa inicial de qualquer projeto permite melhorar a comu-
nicação e facilitar o processo de decisão por parte dos patro-
cinadores.
46 Gestão de Projetos
Nela são estabelecidos os objetivos preliminares, alterna-
tivas para o projeto, produto/serviço a ser obtido e objetivo1 
do projeto.
b. Viabilidade técnica:
Neste momento a equipe encarregada da preparação da 
proposta executiva do projeto dedica-se a estabelecer as con-
dições técnicas necessárias para atender a visão geral do pro-
jeto, sempre a relacionando ao seu objetivo.
As restrições do projeto servem de base para a correta de-
finição da viabilidade técnica do projeto uma vez que são elas 
que determinam os recursos necessários à sua execução.
A descrição da viabilidade técnica do projeto deve deixar 
claro quais as considerações estabelecidas. Devem ficar regis-
tradas para que a equipe de planejamento e execução tenha 
claro entendimento do que foi definido quando da aprovação 
do projeto.
c. Viabilidade econômica ou comercial:
A partir do estabelecimento da viabilidade técnica, ou de 
seu início pelo menos, o levantamento das considerações fi-
nanceiras pode ser iniciado. O impacto financeiro do projeto 
1 Objetivos são compostos por 3 elementos:
 • Meta: o que se deseja alcançar;
 • Indicadores: parâmetros numéricos para se alcançar a meta, tais como custo, 
prazo, recursos, performance etc.
 • Restrições: condições que deverão ser cumpridas/atendidas para alcançar a 
meta. Podem ser estabelecidas como requisitos básicos qualitativos: legislação, 
recursos, materiais, tecnologia etc.
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 47
deve ser estabelecido. Neste momento passamos a estabelecer 
o orçamento do projeto.
Aqui torna-se evidente a abordagem multidisciplinar de um 
projeto uma vez que todo o cálculo financeiro é realizado, 
geralmente, pela área de finanças da organização a partir de 
informações fornecidas pela Equipe do Projeto.
Assim como foi registrada a viabilidade técnica do projeto, 
é importante realizar o registro da “memória de cálculo” dos 
custos do projeto.
Apesar de, aparentemente, se apresentarem de forma se-
quencial, as etapas A., B. e C apresentam sobreposição para 
garantir agilidade ao processo decisório.
Fechamento da proposta executiva do projeto
A proposta executiva do projeto termina com a sua apresen-
tação aos patrocinadores. Não existe uma forma padronizada 
para tal proposta. Cada organização estabelece seu padrão 
de documento. O que é possível afirmar é que todas as formas 
de apresentação devem permitir aospatrocinadores aprovar, 
ou não, o projeto.
Valeriano (2005) propõe a utilização de um “Termo de Au-
torização do Projeto” que viria a ser um documento de saída 
(output) do processo de iniciação do projeto e elemento impor-
tante na definição de seu escopo.
Elementos presentes no “Termo de Autorização do Projeto” 
proposto por Valeriano (2005, pág. 130):
48 Gestão de Projetos
“
• Descrição da necessidade do bem ou serviço, em geral especifi-
cada pelo futuro usuário em termos operacionais que deverão ser 
traduzidos posteriormente em requisitos técnicos.
• Propósitos ou justificativas do projeto, podendo incluir outros que 
não o específico produto em vista, como aquisição de conheci-
mento em novas áreas, inserção em novos mercados, esperado 
retorno sobre investimentos etc.
• Necessidades, expectativas e grau de influência das partes inte-
ressadas (não apenas aquelas declaradamente expressas, mas, 
também as presumidas, especialmente quanto a fatores sociais, 
ambientais etc.).
• Organizações e suas partes, que deverão atuar no projeto.
• Suposições e restrições quanto a fatores internos e externos às or-
ganizações participantes.
• Sumário dos principais eventos-chaves do projeto e suas datas es-
peradas.
• Orçamento sumário aproximado.
• Outros dados pertinentes a casos específicos.
“
Com frequência os autores de referência na área recomen-
dam que atividades típicas dos processos de iniciação aconte-
çam nas etapas iniciais de cada fase do projeto como forma 
de reforçar a “autorização” recebida pela equipe no início do 
projeto, além de garantir que a etapa anterior foi adequada-
mente encerrada e a posterior autorizada a iniciar (GEHLEN, 
2013).
Recomenda-se, também, que faça parte da proposta exe-
cutiva o estabelecimento do nome do projeto para que o mes-
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 49
mo venha a ser identificado de forma única em toda a organi-
zação (GASNIER, 2006).
Recapitulando
Neste capítulo foram apresentadas as premissas básicas para 
a iniciação de um projeto. Os estudos de viabilidade técnica e 
financeira são realizados e apresentados para aprovação pela 
alta administração da organização. Conhecemos os grupos de 
processos definidos pelo PMI para o gerenciamento de proje-
tos bem como a “Proposta Executiva do Projeto”.
Referências
GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos – 
Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 
São Paulo: IMAM, 2006.
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-
na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. 
São Paulo: Pearson, 2005.
50 Gestão de Projetos
Atividades
 1) O “Moderno Gerenciamento de Projetos”, como proposto 
por Valeriano:
a) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos 
permitem que as atividades ocorram de forma simultâ-
nea garantindo o atendimento dos prazos e dos custos 
do projeto.
b) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos 
permitem que as atividades ocorram de forma sequen-
cial garantindo o atendimento dos prazos e dos custos 
do projeto.
c) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos 
permitem que as atividades ocorram de forma sequen-
cial uma vez que não é necessário o atendimento dos 
prazos e dos custos do projeto.
d) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos 
permitem que as atividades ocorram de forma sequen-
cial uma vez que é necessário o atendimento dos pra-
zos e dos custos do projeto.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
 2) Ainda em relação ao “Moderno Gerenciamento de Proje-
tos”, quais dos fatores a seguir permitem o trabalho simul-
tâneo das equipes de projeto?
a) Descentralização e baixa conectividade.
b) Trabalho em equipe e conectividade.
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 51
c) Conectividade e conhecimento da organização.
d) Descentralização e trabalho individual.
e) Centralização das decisões e trabalho em equipe.
 3) A proposta apresentada por Valeriano para o “Moderno 
Gerenciamento de Projetos” pode ser aplicada a lógica de 
processos, conforme proposto pelo PMI? Justificar.
 4) O PMI estabelece cinco grupos de processo no seu GUIA 
PMBOK. Quais das afirmações a seguir não atendem a 
abordagem proposta pelo PMI?
a) Os processos de iniciação são aplicados no início do 
projeto e no início de uma nova fase.
b) Os processos de execução seguem o que foi estabele-
cido nos processos de iniciação.
c) Os processos de encerramento são aplicados a todas 
as fases do projeto.
d) Os processos de monitoramento e controle não devem 
acompanhar as mudanças de projeto. 
e) Todas as afirmações anteriores estão erradas. 
 5) O “Termo de Autorização do Projeto” apresenta uma série 
de elementos que devem ser atendidos para que o projeto 
inicie. Proponha uma planilha para o termo de autoriza-
ção para utilização de sua equipe de gerenciamento de 
projetos. 
52 Gestão de Projetos
Gabarito
 1) a
 2) b, c
 3) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
 4) b, d
 5) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo ?
Gestão de 
Projetos: Etapas do 
Gerenciamento dos 
Projetos – Planejamento
Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 4
54 Gestão de Projetos
Introdução
A partir deste capítulo, iremos tratar dos processos que envol-
vem o maior gasto de energia por parte do grupo de gestão 
de um projeto:
 Â Processo de Planejamento;
 Â Processo de Execução e Controle e
 Â Processo de Fechamento.
Neste capítulo vamos dar atenção ao processo de Planeja-
mento e no Capítulo 5 aos demais.
Como vimos nos capítulos anteriores, é necessária a obten-
ção de autorização para o início de um projeto. A autorização 
para iniciarmos o projeto desencadeia uma série de atividades 
que irão produzir o chamado “Plano do Projeto”. O plano do 
projeto deve reunir todas as informações necessárias para sua 
execução, bem como prever o registro daquelas geradas ao 
longo do projeto (GASNIER, 2006). Geralmente as organiza-
ções estabelecem um dossiê do projeto que pode ser em meio 
físico ou virtual.
A literatura especializada apresenta diversos sinônimos 
para o termo “Plano do Projeto”. Elencamos alguns a seguir: 
Plano Mestre do Projeto, Plano de Gerenciamento do Projeto, 
entre outros. Vamos adotar o termo “Plano Mestre do Projeto 
(PMP)” em nosso livro.
As atividades do processo de planejamento do projeto 
são extremamente importantes. Nesta etapa o projeto será 
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 55
detalhado de forma abrangente visando evitar o mau uso 
dos recursos necessários e do tempo disponível para sua 
execução, bem como garantir a correta comunicação das 
suas necessidades e andamento a todos os interessados 
(GEHLEN, 2013).
Devido a sua importância para o sucesso do projeto, a 
etapa do planejamento não deve sofrer restrições de recursos 
como tempo e mão de obra para sua execução.
Requisitos iniciais para o planejamento do 
projeto
No Capítulo 2 identificamos as figuras do “Gerente do Proje-
to” e sua “Equipe do Projeto”. Para a autorização do projeto 
vimos que é necessária a preparação de uma “Proposta Exe-
cutiva do Projeto (PEP)”, pois bem, caro aluno, é chegada a 
hora, então, de definirmos quem será o “Gerente do Projeto 
e sua equipe”. A prática e o bom senso recomendam que a 
mesma equipe venha a ser a responsável por ambas as etapas. 
Porém, em projetos de grande porte ou com distâncias geo-
gráficasgrandes, essa abordagem não pode ser plenamente 
aplicada. De qualquer maneira, os integrantes da equipe e seu 
gerente devem apresentar as qualidades e conhecimentos já 
elencados no Capítulo 2.
Após a definição da equipe faz-se necessária a revisão da 
PEP para seu completo e correto entendimento por todos seus 
56 Gestão de Projetos
integrantes. Ou seja, para iniciarmos o planejamento do pro-
jeto é necessário:
Muitas organizações utilizam esta sequência de atividades 
de forma a destacar a importância do projeto dentro da sua 
estrutura realizando uma “Reunião de Lançamento do Proje-
to” ou kick-off meeting, do inglês. Nesta reunião, a alta admi-
nistração da organização nomeia o gerente do projeto bem 
como sua equipe e, muitas vezes, participa da revisão da PEP 
com o objetivo de esclarecer dúvidas e reforçar o objetivo a 
ser atingido (GEHLEN, 2013). Na abordagem do GUIA PM-
BOK®, quarta edição, estas atividades fazem parte do grupo 
de processos de planejamento e serão abordadas em capítu-
los específicos.
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 57
Plano de gerenciamento do projeto 
(Project Management Plan – PMP)
Em organizações com um processo bem estruturado para o 
gerenciamento de projetos, o Plano de Gerenciamento do Pro-
jeto é o produto final da reunião de lançamento do projeto, 
entretanto, na maioria dos casos sua execução e encerramen-
to demanda uma série de reuniões posteriores.
O Plano de Gerenciamento do Projeto deve mostrar de for-
ma clara todos os compromissos assumidos pela organização 
e que agora serão de responsabilidade da equipe de projeto.
Entre as diversas informações que o plano deve apresentar 
destaca-se a definição dos responsáveis pela execução das 
atividades do projeto. Os responsáveis pela execução das ati-
vidades não são, obrigatoriamente, integrantes da Equipe do 
Projeto, mas devem ter autonomia para tomar as decisões ne-
cessárias para o atendimento dos objetivos a eles designados 
(GEHLEN, 2013).
Elementos do plano de gerenciamento do 
projeto
Os elementos que compõem o Plano de Gerenciamento do 
Projeto não se restringem aos chamados “Cronogramas de 
Alto Nível”1 devido a sua limitação para registrar muitas das 
definições e objetivos que fizeram parte da proposta executiva 
e devem ser desdobrados nesta etapa.
58 Gestão de Projetos
A seguir são elencados e descritos os diversos elementos 
que compõem o Plano de Gerenciamento do Projeto.
a. Sumário do projeto:
Descrição clara e detalhada do objetivo do projeto. Neste 
elemento deve ficar declarado o escopo do projeto bem como 
a descrição e especificação do que será entregue ao cliente 
(GUIA PMBOK® – 4a edição). Note que em situações de de-
senvolvimento de produtos, ou serviços, nesta etapa ainda não 
é possível estabelecer a especificação técnica do produto ou 
serviço, o que acontecerá nos processos de execução.
b. Compromissos assumidos:
Utilizando as informações presentes na proposta executiva 
do projeto, a Equipe do Projeto prepara um resumo da pro-
posta. Neste resumo são elencados os requisitos básicos do 
projeto tais como os recursos previstos e os valores financeiros 
disponíveis além do que será entregue ao cliente.
No mesmo elemento, porém de forma independente do 
resumo, ficam estabelecidos os critérios de aceitação que se-
rão aplicados ao projeto. Por tratar-se de uma definição ex-
tremamente importante, a participação de representantes do 
cliente faz-se necessária. Além dos critérios de aceitação, este 
elemento pode ser utilizado para registrar e definir outros pon-
tos importantes para a execução do projeto ainda não estabe-
lecidos (GEHLEN, 2013).
c. Calendário do projeto:
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 59
O calendário mostra as datas importantes do projeto tanto 
do ponto de vista do cliente como da equipe. Lembre-se que 
ainda não foi estabelecido o plano do projeto nem o crono-
grama de atividades.
As informações do calendário irão subsidiar a definição da 
duração e o uso dos recursos ao longo do projeto.
d. Organização do projeto:
Outro elemento que não deve ser desprezado é o que es-
tabelece a organização do projeto. De maneira geral, quando 
da definição da equipe e escolha do gerente do projeto já 
estamos estabelecendo seu primeiro nível de organização.
Faz parte da organização do projeto estabelecer quem são 
os responsáveis pelas atividades do projeto e quais suas res-
ponsabilidades, bem como apresentar os limites de sua auto-
nomia.
Este elemento reúne, também, as relações de dependência 
entre os diversos agentes em atuação no projeto. Os recursos 
necessários bem como os períodos em que eles serão utiliza-
dos ficam registrados neste elemento para uso futuro.
e. Gerenciamento de riscos:
Por tratar-se de um empreendimento singular, todo proje-
to está sujeito a eventos imprevistos que podem ter impacto 
positivo ou negativo sobre o objetivo do projeto. Um impacto 
negativo é classificado como risco para o projeto.
O Gerenciamento de risco tem por objetivo minimizar o 
impacto dos riscos sobre os resultados do projeto, dessa for-
60 Gestão de Projetos
ma, ele também é estabelecido na forma de um processo onde 
buscamos:
Retornaremos a este assunto no Capítulo 10.
f. Revisão e controle:
Apesar de existir uma etapa específica para este elemento, 
nesta etapa do planejamento do projeto a equipe estabelece o 
plano de revisão que será aplicado ao projeto.
Faz parte deste elemento o planejamento do controle fi-
nanceiro e das mudanças do projeto, bem como será feito seu 
registro.
g. Gerência técnica:
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 61
Neste elemento a equipe estabelece o plano de avaliação 
do desempenho do projeto do ponto de visto de seu gerencia-
mento e do ponto de vista da administração da organização, 
ou seja, é estabelecido o plano para avaliar o projeto e a 
equipe, inclusive seu gerente (GEHLEN, 2013).
Programação das atividades do plano de 
gerenciamento do projeto
Nesta etapa determinam-se como serão atingidos os objetivos 
do projeto, detalhando-se metas intermediárias, as atividades 
necessárias para alcançá-las, os recursos necessários e os cus-
tos incorridos.
A seguir são elencados e descritos os diversos elementos 
que compõem a programação das atividades do Plano de Ge-
renciamento do Projeto.
a. Definição das atividades:
 Â Atividade consiste na realização de uma tarefa ou ope-
ração;
 Â Atividade consome tempo e recursos;
 Â As metas de um projeto devem ser subdivididas em ativi-
dades que representam operações que possam ser con-
troladas individualmente;
62 Gestão de Projetos
 Â Uma atividade deve ser realizada sem interrupções;
 Â Cada atividade deve ter um responsável;
 Â Os recursos humanos que realizam a atividade devem 
ter qualificação e ser controlados;
 Â Os custos devem ser controlados;
 Â Os recursos alocados são destinados a uma só ativida-
de ao mesmo tempo e devem ser controlados em função 
dela (atenção às restrições).
Para tornar o processo mais rápido e evitar erros diversos, 
a boa prática do gerenciamento de projetos recomenda que 
a equipe utilize algum tipo de formulário para o registro das 
atividades e de seus responsáveis.
b. Estimativa da duração das atividades:
A estimativa da duração das atividades é uma etapa impor-
tante, porém sujeita a grandes incertezas e variações.
Embora a tarefa de estimar as durações das atividades 
seja de responsabilidade do gerente do projeto, ela não 
deve ser feita isoladamente, é necessário interagir com quem 
se responsabilizará pela execução da atividade(GEHLEN, 
2013).
É um processo que não pode estar dissociado do 
processo de estimativa da utilização dos recursos (quantidade 
e qualidade).Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 63
Erros possíveis e comuns na determinação da duração de 
uma atividade:
Tipos de estimativas de tempos:
		Determinísticos: admitem somente uma duração. É ne-
cessário que o administrador do projeto tenha experi-
ência suficiente para minimizar erros;
		Probabilísticos: admite estimativas de duração otimista, 
pessimista e a mais provável para cada uma das atividades.
Os tipos de estimativa dos tempos das atividades seguem a 
lógica das seguintes técnicas: “Método do Caminho Crítico – 
Critical Path Method (CPM)” e “Técnica de Avaliação e Revisão 
de Projetos – Program Evaluation Research Task (PERT)”.
c. Interligação das atividades:
Uma vez definidas as atividades e as suas durações, deve 
ser estabelecida uma ordem lógica de conexão entre as ativi-
dades.
64 Gestão de Projetos
Tipos de conexões (GASNIER, 2006):
		FIM – INÍCIO: a atividade sucessora pode ser iniciada 
somente quando a atividade predecessora estiver con-
cluída. Podem ser sequenciais ou concorrentes;
		INÍCIO – INÍCIO: o início de uma atividade depende 
do início de uma outra atividade;
		FIM – FIM: o término de uma atividade depende da 
conclusão de outra atividade.
d. 	Estabelecimento da rede de relacionamentos:
Para se criar a rede que define o inter-relacionamento das 
atividades, é necessário conhecer:
	As atividades;
	O sequenciamento das atividades;
	A duração destas atividades.
A ordenação e a programação dessas atividades por mé-
todos que estabelecem o caminho crítico permitem obter uma 
duração mínima para todo o projeto através da determinação 
desse caminho.
O “Caminho Crítico” refere-se a uma sequência de ati-
vidades ligando o marco inicial ao final, cujas folgas totais 
sejam iguais a zero, ou seja, qualquer atraso nas atividades 
do caminho crítico acarreta em atraso no projeto (GASNIER, 
2006).
Considerações:
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 65
e. Alocação dos recursos:
Recursos são os meios necessários para execução das ati-
vidades.
Tipos de recursos:
	Humanos;
	Materiais;
	Equipamentos;
	Financeiros.
Uma atividade pode necessitar da aplicação de mais de 
um recurso para sua execução.
O processo de alocação de recursos não 
pode estar dissociado do processo de estimação dos 
tempos de duração das atividades.
66 Gestão de Projetos
f. Elaboração do programa de base do projeto:
Consiste em comparar os recursos disponíveis para o pro-
jeto com os recursos necessários para as diversas atividades e, 
também, em reprogramar a execução das atividades a partir 
de uma visão integrada de todas as atividades necessárias e 
dos recursos disponíveis para o projeto (GEHLEN, 2013).
Geralmente este processo resulta no estabelecimento da 
linha de base (baseline/template) do projeto na forma de um 
cronograma geral ou Plano de Gerenciamento do Projeto.
Neste momento, pergunto-lhe, caro aluno, estamos com o 
Plano de Gerenciamento do Projeto pronto? Em sua primeira 
versão sim, porém o Plano de Gerenciamento do Projeto é 
uma ferramenta dinâmica e deve ser atualizada a medida que 
o projeto evolui. A maneira de atualização do Plano de Geren-
ciamento do Projeto será abordada em capítulo posterior onde 
veremos quais as ferramentas disponíveis para sua realização.
Recapitulando
Neste capítulo identificamos as principais atividades rea-
lizadas para estabelecer o Plano Mestre do Projeto. Entre as 
diversas definições desta etapa do gerenciamento de um pro-
jeto destacam-se o estabelecimento da duração das ativida-
des, seu relacionamento com as outras atividades, o caminho 
crítico bem como os processos de revisão e a previsão do ge-
renciamento dos riscos. 
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 67
Referências
GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos – 
Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 
São Paulo: IMAM, 2006.
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-
na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.
Atividades
 1) O caminho crítico de um projeto apresenta as seguintes 
características:
I – É a sequencia que demanda o maior tempo de execução.
II – Atraso em atividades do caminho crítico atrasam o projeto 
também.
III – Um projeto pode apresentar mais de um caminho crítico.
IV – As atividades do caminho crítico não têm folga.
As alternativas corretas são:
a) I, II e IV
b) I e II
68 Gestão de Projetos
c) I, III e IV
d) II e III
e) II e IV
 2) A rede de relacionamentos estabelece:
a) o inter-relacionamento dos recursos.
b) o inter-relacionamento dos riscos.
c) o inter-relacionamento das atividades e dos recursos.
d) o inter-relacionamento das atividades.
e) o inter-relacionamento das atividades e dos riscos.
 3) Podemos estabelecer a duração de uma atividade:
a) de forma estimada sem considerar as experiências an-
teriores.
b) de forma probabilística considerando as experiências 
anteriores.
c) de forma determinística considerando as experiências 
anteriores.
d) de forma determinada considerando a experiência do 
gerente da equipe.
e) de forma estatística sem considerar as experiências an-
teriores.
 4) Com relação a uma atividade, podemos afirmar:
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 69
a) Atividade consiste na realização de uma tarefa ou ope-
ração.
b) Atividade não consome tempo e recurso.
c) Uma atividade deve ser realizada sem interrupções.
d) Cada atividade deve ter um ou mais responsáveis.
e) A qualificação dos recursos humanos não necessita ser 
controlada.
 5) O Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento:
a) dinâmico, sem atualização a medida que o projeto 
evolui.
b) dinâmico, com atualização a medida que o projeto 
evolui.
c) estático, com atualização a medida que o projeto evolui.
d) estático, sem atualização a medida que o projeto evolui.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Gabarito
1) e
2) d
3) b, c
4) a, c
5) b
Gestão de 
Projetos: Etapas do 
Gerenciamento dos 
Projetos – Execução, 
Controle e Fechamento
Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 5
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 71
Introdução
Caro aluno, já tratamos dos processos que envolvem a etapa 
de Planejamento.
Neste capítulo vamos dar atenção aos processos de Execu-
ção e Controle.
No capítulo anterior aprendemos que a etapa de Planeja-
mento envolve uma série de decisões com impacto direto nos 
processo de Execução e Controle. Ainda conforme a lógica de 
processos, as informações de saída dos processos de Planeja-
mento são os dados de entrada dos processos de execução e 
controle.
Note que o processo de Controle também fornece informa-
ções para a revisão dos processos de Planejamento e Execu-
ção na forma de “looping” de informações (GEHLEN, 2013).
Execução do plano de gerenciamento do 
projeto
Com o estabelecimento do “Plano de Gerenciamento do Pro-
jeto”, descrito no Capítulo 4, inicia-se a etapa mais longa de 
nosso projeto: sua implantação.
Se a figura do gerente do projeto já tinha destaque nos 
capítulos anteriores, sua importância aumenta com a respon-
sabilidade de implantar o projeto.
72 Gestão de Projetos
As atividades estabelecidas no plano devem ser executa-
das conforme o planejado e dependem, fundamentalmente, 
da liderança do gerente do projeto. Neste ponto recomendo 
a revisão das habilidades necessárias ao gerente de projetos.
Apesar de ser a etapa mais longa do projeto, suas ativida-
des já estão