Inteligência Empresarial e Estratégia de Cross Selling

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AULA 3 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E 
ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING 
Prof. Alexandre Ercoli Moreira 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Falaremos nesta aula de uma das áreas mais importantes da maioria das 
empresas. O setor comercial é onde poderemos ver o resultado efetivo das ações 
da companhia. De nada adianta ter um bom produto, prestar um bom serviço, ter 
um ótimo processo de produção se não houver vendas. 
 Com o mercado cada vez mais competitivo e complexo, os modos de 
comercialização mudaram, sendo impactado pelas diversas tecnologias e 
comportamento do consumidor, que é cada vez mais exigente. 
 Para enfrentar esse mercado atual, a empresa deve pensar muito na sua 
área comercial. A estratégia de atuação em vendas é de suma importância para 
que se possa atingir os resultados, prever as movimentações da concorrência e 
dos clientes. 
CONTEXTUALIZANDO 
Antigamente, em um mercado mais estável e definido, as previsões das 
vendas eram elaboradas com base no que foi vendido do mês anterior, além do 
resultado de uma sondagem sobre o que os clientes consumiriam nos próximos 
meses. Em relação ao histórico de vendas, soma-se uma taxa de crescimento que 
a empresa julgava prudente para formular as novas previsões. 
 Posteriormente, em um momento em que conceituamos de empírica, foram 
introduzidos nas previsões métodos estatísticos, ajustes lineares, parabólicos, 
regressões múltiplas somadas ao histórico de vendas. Para que essas previsões 
funcionem, não poderiam haver alterações nas condições de mercado. 
 Com o passar do tempo, entraram nas formulações de previsões as 
correlações, simples ou múltiplas, que mostram a relação entre duas variáveis 
integradas, em que, com a alteração de uma dessas variáveis, a outra varia 
proporcionalmente. 
 Todos os métodos adotados até então não conseguiam prever os impactos 
reais e precisos de uma crise, como a crise na bolsa dos Estados Unidos, em 
1929, e a crise do petróleo em 1930. 
 Estudiosos sentiram necessidade de encontrar soluções para formular 
previsões mais concretas e cada vez mais próximas à realidade. Identificaram que 
acompanhando o mercado, constantemente, sob diversas óticas e variáveis, 
 
 
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poderiam detectar com certa antecedência oportunidades e ameaças que o 
mercado poderia apresentar. 
Mudanças que aconteceram no mercado, provenientes de aparecimento de 
novas tecnologias, impactos de decisões políticas e variações no ambiente 
econômico, não recomenda análise de cenários estáticos, é necessário dar 
amplitude à visão dos rumos dos negócios para se fazer previsões mais 
acertadas. 
TEMA 1 – MÉTODOS E ETAPAS DE PREVISÕES 
Antes mesmo de falarmos dos métodos e das etapas de previsões, é 
importante conceituarmos duas expressões que vamos falar muito nesta aula: 
previsão e orçamento. 
 Previsão é o que poderá acontecer sobre fatores conhecidos até o 
momento. A previsão é elaborada mediante as perspectivas de ocorrências 
futuras. 
 Orçamento inicia-se na previsão, e é o plano monetário que a empresa 
espera acontecer em um determinado período de tempo. O orçamento é a base 
para as atividades de vários setores da empresa, como áreas de controles, 
finanças, operacional, produção etc. 
 É nítido o entrelaçamento entre o orçamento e a previsão. Ambos 
caminham juntos e são complementares, principalmente quando se fala de 
orçamento. 
 A previsão é composta pela junção de fatos históricos, fatos atuais e 
perspectivas futuras. Com essas informações processadas, inicia-se a elaboração 
do plano. 
 Gobe (2007) define previsão de vendas como sendo “a projeção numérica 
das expectativas da organização retratada num determinado momento pelas 
opiniões e análises de seus profissionais e do que poderá ocorrer no futuro dentro 
do mercado alvo de atuação”. 
 Além da previsão de vendas, temos o planejamento comercial. O 
planejamento é a maneira como serão realizadas as previsões. É como será 
organizada a equipe comercial para o atingimento das previsões ou meta. 
 Na previsão de vendas deve-se considerar e avaliar as consequências 
positivas e negativas da variação do PIB, da inflação, da demanda do produto, 
 
 
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das movimentações de concorrentes diretos ou indiretos (quando oferecem 
produtos substitutos). 
No planejamento de vendas é descrito como a área comercial atuará, no 
que diz respeito à localização de atuação. Também contemplará como a empresa 
distribuirá sua equipe de vendas quando há um portfólio vasto de produtos, por 
exemplo, decidindo se esse portfólio será comercializado por toda a equipe de 
venda ou por parte dela. O planejamento também determinará as atuações de 
canais de vendas em relação ao seu público alvo, entre outras segmentações. 
O planejamento de vendas mostrará a direção a ser seguida, o modo 
operacional de atuação. Sua complexidade depende do tamanho da empresa 
analisada. 
 A área comercial pode ser segmentada por vários canais de vendas, 
citados a seguir: 
 Call center: Os profissionais vendem por telefone. 
 Vendas diretas: os profissionais vendem por visitas aos clientes. 
 Agente autorizado: são empresas que têm autorização formal, por meio de 
contrato, no qual a empresa contratada pode comercializar, formar equipes 
de vendas, gerir relacionamentos, entre outras ações. 
 Consultor comercial de grandes contas (Key Account): são profissionais 
que atendem clientes-chaves, com grandes contas, que são tradados de 
forma especial e personalizada. 
Entre outros inúmeros canais de vendas que podem variar dependendo do 
modelo de negócio e do produto que está sendo comercializado. 
 Quando está sendo elaborada a previsão de vendas, assim como o 
orçamento e o planejamento, é importante analisar duas esferas que dizem 
respeito ao ambiente: Microambiente e Macroambiente. 
 A análise microambiental mostra a situação do setor onde a empresa está 
inserida, as condições que a empresa tem para enfrentar o mercado, os 
comportamentos dos consumidores, assim como suas intensões de compras. 
 A análise macroambiental irá estudar as condições do negócio frente à 
economia do país ou da região, as perspectivas políticas, econômicas e de 
mercado que podem afetar direta e indiretamente o negócio em questão. 
 
 
 
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1.1 Métodos de previsões 
É natural encontrarmos empresas que trabalham sem previsibilidade 
nenhuma, ou quase nenhuma, nos seus negócios. Muito comum entre os micros 
e pequenos empresários não se prever de forma concreta o que se pretende 
realizar no futuro e, assim, dar o mínimo de organização aos seus negócios. 
 Entre não planejar nada ou planejar com poucas informações, é melhor que 
o mínimo de planejamento exista. 
E quando se analisa os métodos de previsões de vendas podemos 
encontrar dois modelos a se destacar: os métodos científicos e os não científicos. 
 Nos métodos não científicos, não há análises científicas apuradas. São 
análise mais simples, que muitas vezes são adotadas pela empresa que não têm 
uma estrutura de planejamento robusta ou até mesmo recursos para buscar 
informações que enriqueçam o planejamento. 
 Como métodos não científicos podemos citar: 
 Linguagem de fatores: é uma análise do ambiente onde está inserida a 
empresa. E a verificação do que afeta direta ou indiretamente o negócio. 
 Construção de Cenários: onde a empresa trabalha com hipóteses do que 
pode acontecer com as variáveis que atingem seu negócio. E desenham 
situações em uma visão pessimista, de manutenção de mercado ou de 
otimismo. 
 Extrapolação: em geral, o mais utilizado. É aplicação de um índice de 
reajuste, geralmente de crescimento, em relação a um histórico de vendas 
de um período determinado. 
Os métodos científicos têm um grau maior de complexidade pelo volume 
de dados que são necessários para elaboração das análises. 
 Nos métodos científicos, podemos citar: 
 Métodos matemáticos: podemos considerar as regressões matemáticas, 
médiasmóveis e ponderadas, simulações, entre outros. 
 Método de levantamentos: consiste em fazer levantamentos com 
executivos da companhia, com a força de vendas e intensão de compra 
dos clientes. Esse método é baseado no feeling e na experiência dos 
entrevistados. 
 
 
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 Zona Piloto: é o mapeamento dentro das zonas de vendas, analisando 
consumidores de forma mais concentrada e possíveis mudanças no 
ambiente daquela região. 
O processo de previsão em geral passa por 4 etapas: 
1. Coleta de informações 
2. Análise de informações 
3. Armazenamento 
4. Síntese do levantamento 
E após esse processo temos outras 5 etapas de formulação do plano: 
1. Avaliação da oportunidade de mercado: onde será levantado o poder de 
atuação da empresa e possíveis oportunidades a serem aproveitadas. 
2. Estimativa do potencial de mercado: tanto na área geográfica como o 
público-alvo. 
3. Previsão de vendas: que é a elaboração propriamente dita após o 
levantamento dos dados das etapas anteriores. 
4. Segmentação de mercado: é a etapa em que poderá ser incluída 
determinado canal de venda para atender uma área específica. Ou o 
direcionamento de um produto específico que atenderá um determinado 
público-alvo. 
5. Distribuição e logística: é o alcance da empresa e suas viabilidades. 
Após isso, é necessário controlar o que está dando certo no plano, o 
confronto entre o realizado e o previsto e possíveis ajustes no plano são de suma 
importância para que a empresa possa ter sucesso. 
TEMA 2 – ADMINISTRAÇÃO DE INFORMAÇÃO 
Após um planejamento bem estruturado, administrar as informações é de 
suma importância para que a companhia venha a gerar conhecimento e vantagem 
competitiva com os dados coletados. 
 A Administração da Informação ou Organização da Informação de vendas 
e marketing vem para ajudar na gestão, dando suportes com os dados coletados 
no mercado, vindas de clientes, concorrentes, fornecedores e internamente com 
os valores gerados e aprendizados agregados à operação. 
 A figura a seguir mostra o fluxo de informação. 
 
 
 
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Figura 1 – Fluxo de informação 
 
 O fluxo de informação mostrado, de forma simplificada, somente terá 
sucesso se estiver dentro de um sistema de administração de informação 
estruturado. Que deve ter dinamismo em processar essas informações e gerar 
conhecimento. A geração de conhecimento bem utilizada pode gerar vantagem 
competitiva para a organização. Esse ciclo deve ser dinâmico e constante, pois 
as mudanças nos negócios, geradas pelas novas tecnologias, novas demandas, 
mudanças no formato de consumo dos compradores sempre gerarão novas 
informações que devem ser tratadas e voltar para o mercado como um diferencial 
da empresa. 
 Quando o vendedor vai até o mercado apresentar seus produtos e serviços, 
ele leva informações sobre a empresa, valores agregados que oferecerão aos 
clientes assistências e diferenciais que a organização oferece. 
 No momento que o vendedor volta para a empresa, vindo do mercado, traz 
informações de clientes, como novas demandas, expectativas e anseios dos 
consumidores. Traz informações sobre os concorrentes, como ofertas, novos 
produtos, estratégia de atuação de outras empresas. Do mercado traz 
informações de fornecedores, produtos substitutos, concorrentes indiretos, 
novidades em geral. 
 Muitas vezes as distâncias entre os vendedores e a matriz é um problema 
para que esse fluxo de informações aconteça. É natural empresas que atuam em 
diversas localizações geográficas e necessitam que sua área comercial, esteja 
dividida em regiões. Sendo assim a empresa deve ter um fluxo de informação 
integrado que possa dar possibilidade de gerir tudo que vem do mercado e possa 
aproveitar da melhor forma possível. 
 Dentro desse fluxo de informações podemos desenhar uma estrutura que 
irá englobar: a empresa, o gerente, o vendedor e o mercado. 
 
 
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2.1 Tecnologia da Informação e Administração de Vendas 
Nesse processo de gerir informações de vendas, entra a tecnologia para 
facilitar o processo e dar uma possibilidade de aumento de produtividade à área 
comercial. 
 Com os altos custos de realizações de visitas, a tecnologia aparece como 
alternativa para baratear esse processo e deixar mais eficaz a vida dos 
vendedores e da área comercial como um todo. 
 Antigamente, o vendedor pegava o portfólio da empresa, colocava em 
uma pasta e ia para o mercado abordar seus clientes. Com a limitação de tempo 
e deslocamento, os vendedores tinham limitação de atuação, e a sua 
produtividade, em comparação com os dias atuais, era baixa. 
 A automação da força de vendas pode gerar: 
 Aumento da eficácia de venda: melhor relação esforço-resultado. 
 Aumento da eficiência de vendas: relação mais proveitosa entre tempo e 
recurso investido com a redução de tempo de atendimento e menor recurso 
investido com os atendimentos presenciais. 
 Aumento da satisfação do cliente: com a rapidez na resposta pela empresa 
e agilidade nos processos em geral. 
Ao se tomar a decisão de se automatizar a área comercial, os gestores da 
empresa devem se perguntar: após a implantação do sistema de automação, 
vamos vender mais? Teremos os custos reduzidos? O cliente vai ficar mais 
satisfeito? Teremos clientes mais fiéis? 
Com essas perguntas sendo respondidas positivamente, é bem provável 
que a empresa fará um ótimo investimento e trará resultados. 
Alguns outros exemplos de ferramentas utilizadas: 
 Produtividade pessoal: planilhas de cálculos, relatórios de despesas, 
gerando aumento de produtividade. 
 Administração pessoal: calendários eletrônicos, sistema de administração 
de territórios. 
 Funcionais: geradores de propostas, sistemas de pedidos. 
 Processo de vendas: sistema de administração de oportunidades, gestão 
de atendimento a clientes. 
 
 
 
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TEMA 3 – QUALIDADE DE VENDA 
Quando o assunto qualidade de venda vem à tona, parece quase como um 
chavão, pois deveria ser um pressuposto básico de atendimento ao cliente no 
momento da venda. É quando a empresa está tentando conquistar o cliente e 
espera ter longevidade nessa relação. 
 Porém, nem sempre é assim! Ainda temos muitas empresas que não 
pensam em entregar um bom produto ou serviço ao cliente. A qualidade na venda 
pode determinar o sucesso ou o fracasso da empresa no mercado frente a seus 
concorrentes. 
 Para que se tenha qualidade de venda, o improviso e o despreparo devem 
ser atitudes apagadas do dicionário da empresa. A empresa deve trabalhar a 
melhor metodologia e uma excelente organização de vendas. A junção desses 
dois sistemas fará com que a empresa entregue um serviço/ produto adequado 
ao cliente. 
 A qualidade é a marca de sobrevivência para muitas empresas. Entregando 
um bom serviço, faz com que a empresa tenha vantagem competitiva que possa 
superar outras empresas, inclusive maiores do que ela. Mas os clientes preferem, 
muitas vezes, pagar mais por um bom serviço do que um atendimento ou pós-
vendas que não é satisfatório. 
 É necessário que se tenha os sistemas de vendas muito bem ajustados 
para melhor atender o cliente. 
 Há uma relação entre Qualidade, Abordagem Científica e Espírito de 
Equipe que a empresa deve apresentar para poder entregar uma boa qualidade 
na venda. Essa relação está apresentada na figura a seguir. A Qualidade é a 
junção entre a empresa ter uma Abordagem Científica (Metodologia) de venda 
e o Espírito de Equipe entre todos os colaboradores e áreas que são 
responsáveis pelo atendimento ao cliente. 
 
 
 
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Figura 2 – Qualidade, Abordagem Científica e Espírito de Equipe 
 
Fonte: Cobra, 2011, p. 445. 
 Para atender os clientes externos com o máximo de qualidade possível, os 
clientes internos devem estar motivados e integrados. A questão da qualidade 
total deve ser uma obsessão por toda a empresa. O espírito de atender o cliente 
da melhor forma possível, e não só o cliente, mas todos os processosque 
envolvem a empresa, devem ser difundidos diariamente e estar na cultura da 
empresa. Os produtos e serviços devem estar agregados à qualidade ao cliente, 
vindo da metodologia de execução eficaz e eficiente. 
 As empresas que têm compromisso com a qualidade é porque o foco no 
cliente é total. 
 A abordagem científica que falamos anteriormente tem relação com os 
pontos citados a seguir: 
 Uma empresa que tem uma inteligente gestão territorial, com zoneamento 
de vendas, remuneração atrativa e incentivos por produtividade. 
 O processo de seleção dos componentes da área comercial já tem o 
direcionamento de um atendimento de alta qualidade. 
 O plano de visita dos vendedores é estruturado e direcionado por tipo de 
cliente. 
 Há um controle de desempenho que tem o objetivo não de punir, mas sim 
de premiar desempenhos e melhorar performances. 
O espírito de equipe está relacionado a quebrar barreiras entre pessoas 
e setores com o intuito único de atender bem o cliente. A empresa deve incentivar 
o trabalho em equipe. Dar fim a qualquer desconfiança que possa existir nas 
relações. 
 
 
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 O principal objetivo das empresas não é só atender às necessidades do 
cliente, mas também suprir as expectativas desses consumidores. Para isso, é 
necessário identificar essas necessidades, mapeá-las e traçar um plano de ação 
para que sejam atendidas. 
 Então, para que isso aconteça: 
 Deve-se especular sobre os resultados com os clientes, tentando identificar 
que se as ações de melhoria no atendimento/ vendas forem postas em 
práticas, suas necessidades serão atendidas. 
 Planejar, tabular e analisar as informações coletadas. 
 Verificar o problema central. 
 Implantar um plano de ação. 
Podemos sugerir um roteiro de implantação de um programa de qualidade 
de serviços em 8 passos: 
1. Identificar os principais problemas que afetam a qualidade do serviço; 
2. Selecionar o problema mais impactante; 
3. Analisar causas e efeitos desse problema; 
4. Identificar quais são as principais ações potenciais; 
5. Avaliar e selecionar a ação prioritária; 
6. Testar a eficácia da ação, antes que seja implantada, e fazer os ajustes 
necessários; 
7. Implementar a ação; 
8. Monitorar o resultado e corrigir o necessário. 
TEMA 4 – INDICADORES DE DESEMPENHO E RELATÓRIOS DE CONTROLE 
Na área comercial, podemos citar duas principais atividades que o gestor 
de vendas deve desenvolver: avaliação de desempenho do território e estabelecer 
padrões, parâmetros para medir esses desempenhos. 
 As avaliações podem ser feitas por: 
 Orçamento: valor monetário da soma dos pedidos. 
 Quota de venda: quantidade vendida por unidade. 
 Custo de venda: quanto mais barata a venda, ou seja, quanto menos a 
empresa gastar para realizar uma venda é melhor. Esses gastos estão 
 
 
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relacionados a comissões, custos em geral que os vendedores têm para 
realizar uma venda. 
 Auditoria de venda: agendamento de visitas, visitas produtivas, ocupação 
territorial. 
 Desempenho quantitativo: seja por vendedor, por unidade de venda, por 
equipe de venda. 
A análise das vendas é uma ferramenta que traz muitas informações para 
dentro da empresa. Com essas informações, após tratadas e analisadas, a 
empresa pode utilizá-la para gerar conhecimento e auxiliar nos planos comerciais 
e de desenvolvimento de produto. 
 Para se conseguir uma boa análise de vendas, deve ser feito um estudo 
detalhado do desempenho das vendas. Os resultados dessas análises podem 
gerar recompensas e incentivos à equipe comercial. Analisando com precisão as 
vendas, poderá ser retirada informações sobre sua rentabilidade, entender se o 
valor gasto para fechar essa venda vale a pena ou não, e quais ajustes podem 
ser feitos no processo para que se tenha um melhor resultado financeiro. 
 Alguns fatores podem ser utilizados para avaliação das vendas, entre eles: 
 O Produto: identificando quais tipos de produtos foram vendidos, qual a 
rentabilidade de cada produto, se o produto foi vendido para o cliente 
correto, para que não gere desistências ou cancelamentos. 
 Território Geográfico: identifica o comportamento de vendas em 
determinada região. 
 Segmentação de Mercado: informa se a segmentação de mercado 
desenhada no plano de vendas foi atendida. A capilaridade e o plano de 
expansão estão dentro do planejamento estratégico da companhia. 
 Clientes: conhecimento do público-alvo e dos produtos consumidos por 
esses clientes. Onde estão localizados. 
 Unidade de Vendas: muitas empresas atendem vários territórios, e, por 
isso, necessita ter várias unidades de vendas para estar mais próximo ao 
cliente. Sendo assim, essas unidades devem ser rentáveis e apresentar 
resultados para justificar a sua existência. 
Podemos, também, analisar a performance de vendas por alguns dados 
secundário, visto que o principal é a efetivação da venda e suas ramificações. 
Podemos analisar o número de pedidos feitos e cancelados, faturamento total e 
 
 
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por cliente, dados vindos da expedição/ logística da companhia, volume de visitas 
por vendedor em um determinado período de tempo, entre outros indicadores 
possíveis de serem analisados. 
Outro ponto a ser analisado com muito cuidado é o volume de vendas. Pois 
o estudo cuidadoso desses dados de venda, em um determinado período, tem 
uma grande importância aos gestores que traçam as estratégias da companhia. 
O volume de vendas efetivado servirá para fazer a comparação com o plano de 
vendas e as previsões feitas pelas equipes especializadas. 
Algumas dimensões são possíveis de análises de volume de vendas, como: 
volume de vendas por unidade, por valor monetário, por gama de produtos dentro 
do portfólio, por território, por vendedor, equipe de venda. Esses são alguns 
exemplos dos que podem ser utilizados. 
Pensando em performance, analisar a equipe de vendas diretamente e o 
vendedor especificamente traz informações para melhorar a produtividade em 
vendas e gera subsídios para incentivos por resultado. Podemos analisar os 
vendedores e a equipe de vendas por alguns parâmetros: 
 Volume de visitas 
 Visitas realizadas x pedido efetuado 
 Média de venda geral por mês 
 Média de vendas por pedido 
 Número de visitas 
 Entre outros parâmetros possíveis dependendo do segmento da empresa. 
Importante ressaltar de que todas as informações que servirão como base 
para essas análises devem vir de sistemas formais da empresa para que tenha 
clareza e integridade no modelo de avaliação de desempenho. 
TEMA 5 – ADMINISTRAÇÃO E RELACIONAMENTO COM CLIENTES 
Após a elaboração da estratégia de vendas, é necessário que faça 
alocação de esforços junto ao cliente dentro de um território específico. 
 Na elaboração da estratégia de vendas é detalhado o território de atuação, 
a logística adotada para atender a esse grupo de clientes. O número de 
vendedores que será destinado para cada local de atuação e qual canal de vendas 
irá atender qual grupo de clientes, com quais ofertas e qual estrutura de suporte. 
Detalhará também qual o público-alvo para essa área de atuação. Caso tenha 
 
 
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mais de um público-alvo, como eles serão abordados, quais produtos do portfólio 
atenderão cada classe de clientes. Todas essas etapas compõem um 
planejamento comercial eficiente. 
 Quando falamos de cliente, a empresa que faz uma classificação de cada 
tipo de cliente que ela atende já é um bom começo. Há várias formas de fazer 
classificação de clientes dentro de uma carteira de atendimento. A ordem de 
prioridade é uma delas, o quanto aquele cliente representa para a empresa, em 
volume de faturamento, por exemplo. Outra forma é por tipo de clientes, como: 
pessoa física, pessoa jurídica, ONGs e Governo, são alguns que podemos citar. 
 A matriz a seguir mostra um modelo de atendimento em relação à sua 
segmentação. 
Figura 3 – Modelo de atendimento 
 
Fonte: Castro, 2012, p. 138. Segmento 1: o cliente classificado nesse segmento tem potencial de 
compra, bem posicionado. O foco deve ser total para não perdê-lo. É 
necessário que coloque um consultor de grandes contas (Key Account) 
para que possa dar um atendimento personalizado a esse grupo de 
clientes. 
 Segmento 2: o cliente tem alto valor estratégico, porém, tem baixa 
participação nas compras. Para esse grupo é necessário formular políticas 
 
 
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de vendas atrativas, movimentá-la com um estímulo adicional e boas 
abordagens sobre objeções que o cliente possa apresentar. 
 Segmento 3: clientes situados no segmento 3 são clientes pequenos, 
porém, fiéis. Não pode investir muito nesses clientes para não efetuar 
vendas de baixo lucro ou até prejuízo. Porém, eles são responsáveis por 
uma fatia do faturamento e não podem ser deixados de lado. Importante 
deixá-los fieis e ativos. 
 Segmento 4: são clientes que não compram e têm potencial baixo de 
compra. O importante para esses clientes é deixar a porta aberta, pois em 
determinado momento o jogo pode virar. 
Outros aspectos importantes é ter um manual de atuação para o vendedor. 
Esse manual servirá para: 
 Orientar a atuação do vendedor quanto às situações que podem encontrar 
frente a frente com o cliente. 
 Definir níveis de atividades que o vendedor é responsável. 
 Gestão de Território, mostrando até onde pode atuar e a segmentação do 
seu cliente. 
 Formato de atuação em cada segmento de cliente. 
 Definir o processo de venda. 
FINALIZANDO 
Falamos neste encontro sobre um dos assuntos mais importantes para as 
empresas, sobre a área que é a vitrine da empresa para o mercado. Deixamos 
evidente que a venda não é mais um improviso de tempos anteriores. Se a 
empresa não adotar planejamentos contínuos e eficazes, possivelmente sairá 
atrás dos seus concorrentes mais organizados. 
Entregar um produto ou um serviço de qualidade passa a ser primordial para 
o sucesso e o fracasso das empresas, em se tratando de um público cada vez 
mais conectado, informado e exigente. O fator inovação nos setores de vendas e 
no atendimento ao cliente passa a ser atividade cotidiana. 
 
 
 
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LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
Como os processos de vendas te ajudam a conquistar clientes. Disponível em: 
<https://endeavor.org.br/como-os-processos-de-vendas-te-ajudam-a-conquistar-
clientes/>. Acesso em: 11 maio 2018. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
DAFT, R. L. Administração. Revisão técnica Denis Forte, tradução Harue Ohara 
Avritcher. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
BARNEY, J. B. Administração estratégica e vantagem competitiva. Tradução 
Midori Yamamoto; revisão técnica Pedro Zanni. – 3. ed. - São Paulo: Person 
Prentice Hall, 2011. 
GOBE, A. C. Administração de Vendas. Coordenação Julio César Tavares 
Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
CASTRO, L. T. Administração de Vendas: planejamento, estratégia e gestão. 1. 
ed. 7. reimpr. São Paulo: Atlas, 2012. 
COBRA, M. Administração de vendas. 4. ed.,14 reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.