Recursos Materiais e Patrimoniais - unid_3

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RecuRsos MateRiais e PatRiMoniais
Unidade III
Recapitulando
Até aqui, estudamos a seguinte sequência:
Recursos materiais
Tipos de recursos
Gestão dos recursos
Gestão de compras
Compras de recursos materiais
Compras de recursos patrimoniais
Planejamento e 
controle de estoque
Figura 24
Nesta unidade, vamos abordar conceitos de estoques, tipos de estoques, o papel da demanda 
nos estoques. Tal abordagem servirá para apontar a gestão dos recursos materiais, que pode se 
dividir em:
Estoques
Matérias auxiliares Matéria‑prima Produtos em processo Produto acabado
Figura 25
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5 AtividAdes dA gestão de mAteriAis e A logísticA
Como esta disciplina será discutida em vários cursos, faz‑se necessário aqui fazer um adendo 
definindo Logística, para depois conhecer suas atividades.
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a 
armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de 
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente.
Essa atuação logística, segundo Pozo (2004), pode ser vista por meio de duas grandes áreas:
• primárias;
• secundárias.
As atividades primárias são aquelas consideradas fundamentais para a obtenção da missão logística 
e são consideradas primárias por contribuírem com a maior parcela dos custos logísticos e, ao mesmo 
tempo, essenciais para o cumprimento da tarefa logística.
Surgiu um termo novo: missão logística.
O que é, afinal, uma missão logística?
A missão da Logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo no lugar certo, no tempo certo e nas 
condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.
As atividades tidas como primárias são:
• transportes;
• manutenção de estoques;
• processamento de pedidos.
Para fins de conhecimento e por ser importante na gestão de recursos materiais, vamos definir cada 
um deles:
Transportes
É uma área que absorve grande parte dos custos das operações logísticas. Em média, representa de 
um a dois terços dos custos logísticos. Por esse motivo, é considerada uma das áreas mais importantes, 
também porque se trata de uma necessidade geral para qualquer empresa, seja ela do ramo que for, para 
movimentar matéria‑prima, produtos ou serviços para o consumidor final, pelos mais variados modais: 
rodoviário, ferroviário, hidroviário, duto viário e o aeroviário.
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RecuRsos MateRiais e PatRiMoniais
 saiba mais
Leia o artigo “Custos logísticos na economia brasileira”.
Autor: Fábio Lima
Artigo disponível na plataforma do curso.
Manutenção de estoque
É a atividade que busca o equilíbrio entre a oferta e a demanda. Deve buscar um nível aceitável 
de disponibilidade do produto, para evitar excesso ou falta do item. Ao mesmo tempo em que busca 
manter os estoques baixos, deve garantir que haja material em estoque quando o cliente solicitar.
 lembrete
Veja a pesquisa IMAM sobre gestão de materiais, disponível na 
plataforma do curso.
5.1 Processamento de pedidos
É uma atividade que requer grande capacidade humana, mais até do que estrutural, pois está 
relacionada ao tempo para levar os itens até os clientes. Necessita de uma perfeita gestão dos 
recursos logísticos disponíveis. Pode ampliar ou reduzir o ciclo do pedido, o que é um fator de 
competição.
Retratadas as atividades primárias, vamos agora conhecer as atividades de apoio da logística, pois 
dão suporte ao desempenho das atividades primárias. Essas atividades são:
• armazenagem;
• manuseio de materiais;
• embalagens;
• suprimento;
• planejamento;
• sistema de informação.
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Assim como foi feito com as atividades primárias, vamos aqui conhecer cada uma das atividades de 
apoio.
Armazenagem
É o processo logístico que busca gerenciar da melhor maneira possível o espaço tridimensional 
de um local adequado e seguro, que fica à disposição para a guarda de mercadorias que serão 
movimentadas rápida e facilmente, com técnicas compatíveis às suas respectivas características, 
de forma a preservar a sua integridade física e serão entregues a quem de direito no momento 
combinado. Isso requer boa gestão dos recursos logísticos disponíveis, tanto tecnológicos como 
humanos.
Observemos a figura 26 (a seguir) e analisemos as atividades de armazenagem.
Fornecedor
Transporte 
externo Estocagem de 
matéria‑prima
Transporte 
interno Armazenagem 
no processo
Armazenagem 
do produto 
acabado
Transporte 
interno
Transporte 
externo
Transporte 
interno
Transporte 
externo
Distribuição
Manufatura
Cliente 
final
Figura 26
Atividades de armazenagem
Manuseio de materiais
Envolve tanto a armazenagem como a manutenção dos estoques. Está ligada diretamente à 
movimentação de materiais no local de estocagem, que pode ser tanto de matéria‑prima como de 
produtos acabados. Essa movimentação vai ocorrer na transferência da matéria‑prima para o processo 
produtivo, desse processo para o estoque de acabados ou até mesmo a transferência de um depósito 
para o outro.
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Embalagem
Tem como objetivo proteger os itens estocados, tanto na armazenagem como na movimentação. Tem 
como objetivo ainda facilitar a identificação do item e apontar as informações de segurança em alguns 
casos. É essencial na gestão de materiais, pois além de agilizar a identificação, agiliza a separação de 
pedidos, o processo de estocagem, a movimentação dos itens e ainda protege de intempéries e avarias.
Suprimento
Podemos dizer que são as atividades do setor de compra, tem como papel deixar o produto disponível no 
momento exato em que for ser utilizado. Envolve a avaliação e seleção das fontes de fornecimento, define as 
quantidades a serem compradas, faz as programações de compras. Cumprindo com seu papel, torna‑se uma 
importante área de apoio à logística e à empresa como um todo, auxiliando inclusive na redução de custos.
Planejamento
Com as informações de mercado, define as quantidades a serem produzidas e o quando deve produzir 
para atender às demandas de cada período, entre outros detalhes. Define, ainda, quem, como e onde vai 
fazer. Serve de apoio para a programação da produção dentro da fábrica.
Sistema de informação
Disponibiliza as informações necessárias como custos, posições de estoque, demanda, produção 
– tudo de maneira integrada –, tornando‑se essencial para o planejamento logístico ao trazer 
informações de quem comprou, para quando, o que já foi vendido, o que está atrasado etc. São essas 
informações que possibilitam o melhor atendimento das necessidades organizacionais.
5.2 Planejamento e controle de estoque
Indiscutivelmente, uma das mais importantes funções da gestão de recursos materiais está relacionada 
com o controle de níveis de estoques. Os estoques não podem ser considerados simplesmente locais para 
armazenar produtos. Devem atuar de forma lógica e racional. Pozo (2004) diz que é notório que todas 
as organizações de transformação devem preocupar‑se com o controle de estoque,pois desempenham 
e afetam de maneira relevante o resultado da empresa.
O termo controle de estoque, dentro da logística, deve‑se à necessidade de estipular os diversos níveis 
de materiais e produtos que a organização deve manter em quantidades suficientes, evitando o excesso e 
a escassez, pois deve buscar um parâmetro econômico que torne a empresa eficiente e enxuta.
Para Pozo (2004), esses materiais a serem gerenciados em estoques podem ser classificados como:
• matéria‑prima;
• material auxiliar;
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• material de manutenção;
• material de escritório;
• materiais em processos;
• produtos acabados.
Para o autor, a razão pela qual controlar o volume dos materiais a serem mantidos em estoque está 
diretamente relacionada com os custos associados à manutenção dos itens estocados e também aos 
processos da estocagem. Faz‑se necessário determinar os níveis adequados para cada um dos itens 
estocados e gerenciar as oscilações para evitar ruptura ou excesso.
Nesse sentido, a função principal da administração de materiais é maximizar o uso dos recursos envolvidos 
na área logística da empresa – e com grandes efeitos dentro do estoque. O gestor enfrenta aqui um dilema 
que é real na maioria das empresas e que interfere na necessidade de capital de giro e em seus custos.
Por um lado, este gestor busca manter um volume de materiais e produtos em estoques para atender 
à demanda de mercado, bem como suas variações, atuando assim como um pulmão.
Por outro lado, ele também procura minimizar os investimentos nos vários tipos de estoques, 
reduzindo assim os investimentos nesse setor.
O dilema seria no sentido de que: se escolher manter estoques elevados para atender prontamente 
à demanda, irá exigir alto capital de giro e elevados custos. Se escolher manter baixos estoques, isso 
pode resultar, caso haja falhas, em custos difíceis de serem contabilizados, como atrasos em entregas, 
replanejamento do processo produtivo, insatisfação do cliente e, por consequência, perda de mercado.
A boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de suprimentos ou compras 
com a produção. Em outras palavras, é associar as necessidades de estoques aos custos, considerando 
os seguintes pontos:
• prover material certo;
• no local de produção certo;
• no momento certo e em condição de uso;
• com o menor custo.
Tudo isso em busca de maior satisfação dos clientes.
Estamos tratando, até aqui, de materiais ou estoques. Para trazer outra visão sobre o tema, temos, a 
seguir, um conceito sobre estoque: “Quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de 
forma improdutiva, por algum intervalo de tempo” (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
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E os autores dizem que estes estoques podem ser de quatro tipos:
• Estoques de matérias‑primas – materiais e componentes comprados de fornecedores, 
armazenados na empresa compradora e que não sofreram tipo algum de processamento.
— Pode‑se dar como exemplo: celulose em fábrica de papel; farinha de trigo para pizzaria; tecido 
para confecção. Ou seja, tudo aquilo que é utilizado no processo produtivo.
• Estoques de materiais em processo – materiais e componentes que sofreram pelo menos 
um processamento no processo produtivo da empresa compradora e aguardam a utilização 
posterior.
— Em outras palavras, são tudo aquilo que começou a ser produzido, mas ainda não foi concluído. 
Você vai encontra esses itens na linha de produção, na transição de uma linha para outra, ou 
em um setor que esteja esperando algum tipo de descanso ou liberação para dar sequência ao 
processo produtivo.
Pode‑se dar como exemplo:
— Em uma confecção – camisas aguardando fechamento – calça esperando colocar zíper – camisa 
colocando botões.
— Em uma fábrica de calçado – unidades esperando colocar salto – esperando colocar etiquetas 
etc.
— Resumindo – tudo que estiver em processo não é mais matéria prima e ainda não é produto 
acabado.
• Estoques de produtos auxiliares – peças de reposição, materiais de limpeza, materiais de 
escritório etc.
• Pode ser considerado tudo que não esteja ligado diretamente ao processo produtivo. Martins 
(2005), amplia esse conceito utilizando a seguinte classificação:
— Materiais diretos: também denominados materiais produtivos ou matérias‑primas. 
São aqueles que se agregam ao produto final. Isto é, saem com o produto final. 
Exemplos: os pneus de um automóvel e o corpo de um liquidificador gozam de 
crédito de IPI e ICMS e, mais recentemente, de PIS/COFINS, sendo então aceitos como 
matéria‑prima.
— Materiais indiretos: também denominados materiais improdutivos ou materiais auxiliares. 
São aqueles que não se agregam, ou seja, não saem com o produto final. Exemplos: óleos de 
corte das máquinas/ferramentas, que são utilizados na usinagem de um material direto e não 
gozam de créditos para fins fiscais.
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Voltando aos conceitos de Francischini e Gurgel (2002), temos ainda:
• Estoques de produtos acabados: produtos prontos para comercialização.
• Pode‑se entender então como todos os itens que já estão prontos para ser entregues aos 
consumidores finais. São os produtos finais da empresa. (MARTINS, 2005).
Os mesmos autores citados anteriormente completam a visão sobre estoques, mostrando mais 
alguns tipos:
• Estoque em consignação: são os materiais que continuam sendo de propriedade do fornecedor 
até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus.
• Estoque em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade 
fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram ao seu destino 
final.
5.3 A importância dos estoques
A formação de estoques é estratégica para o atendimento às necessidades da empresa. Isso pode 
aumentar ou diminuir os custos de cada item vendido, ampliar ou diminuir o prazo de entrega aos 
clientes, pode facilitar ou não a adaptação às novidades no mercado (imagine um estoque lotado de um 
item qualquer – e, então, o mercado lança uma novidade. Tudo que tem no estoque para ser vendido 
terá que ter os preços reduzidos. Ou seja, é feita uma liquidação).
Alguns autores apontam os motivos para manter estoque. Entre eles, podemos citar Martins (2005), 
que diz o seguinte:
• Melhorar os serviços ao cliente: dando suporte à área de marketing que, ao criar demanda, 
precisa de material disponível para concretizar vendas.
Imagine uma campanha de vendas agressiva, com o objetivo de ampliar o market share, e o setor 
de compras não foi informado das ações projetadas pela área comercial. As vendas aumentam, mas 
não haverá os itens para entregar. Por isso, uma ação que era para ganhar mercado acaba resultando 
em perda de espaço e imagem, e isto apenas por atrasar entregas, prejudicando o nível de serviço e 
ampliando as reclamações.
As melhorias possíveis de serviço seriam: entrega mais rápida, não ruptura de estoque, variedade etc.
Pensemos: quais os reflexos da melhoria do nível de serviços em uma organização?
O cliente não compra com olhos voltados somente para preço e qualidade. Tais fatores, hoje, são 
chamados de qualificadores de pedido. Ou seja, são aqueles considerados obrigatórios, que a empresa 
deve ter para poder competir no mercado. O que vai destacar uma empresa da outra é o fazer diferente, 
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é fazer aquilo que podemos chamar de fatores ganhadores de pedidos, que é o diferencial, aquilo que 
motiva a escolha do cliente. Como a entrega rápida (“posso pagar mais caro, mas escolher aquela 
empresa que me entrega na hora da compra, ou no menor tempo possível”). Essa preferência é muito 
forte, por exemplo, nas compras pela internet.
Os reflexos são, então, no sentido de melhorar a relação com o cliente: entregas rápidas resultam em 
menos reclamações e fidelização do cliente, entre outros benefícios à empresa.
• Economia de escala – os custos são tipicamente menores quando o produto é fabricado 
continuamente e em quantidades constantes.
O processo produtivo deve buscar um equilíbrio para custos e atendimento ao mercado, mas se 
observar somente o ato da produção. Quando se produz uma quantidade maior, o custo unitário de cada 
produto é menor. Isso porque há um rateio das despesas fixas. Mas é importante lembrar que, mesmo 
tendo um ganho na produção, haverá aumento de custos para manter os estoques – e isto pode não 
ser tão interessante.
A economia de escala é a possibilidade de reduzir custos pelo volume produzido, mas o ganho na 
operação de produção pode ser perdido devido a outros custos envolvidos.
Aumentar, portanto, a capacidade de produção sem pesquisas que apontem devido aumento nas 
perspectivas de vendas, com a justificativa de reduzir custos de produção, para evitar ociosidade e 
ampliar a utilização de equipamentos seria algo positivo para a empresa?
Essa medida terá como impacto aumento de produtos acabados em estoque, pois vai produzir mais 
e as vendas não terão um aumento respectivo. Haverá, com isto, aumento de custos, ou seja, mais 
investimentos, o que pode colocar toda a empresa em um maior grau de risco.
• Proteção contra mudanças de preço em tempos de inflação alta – um alto volume de compras 
minimiza o impacto do aumento de preços pelos fornecedores.
É importante lembrar que, em tempos de economia estável, isso pode não ser interessante, pois os 
preços são estáveis – isso quando a mudança de preços não é para baixo.
Deste modo, em um cenário econômico estável, temos política de preços estáveis. Mas em um cenário 
em que não sabemos quando uma crise vai acabar, qual seria a política em relação às compras?
Em cenário de crise, este item se justifica: é aconselhável fazer compras maiores para se proteger de 
aumentos de preços de itens, em cenário de crise em que não se sabe onde os preços vão parar.
• Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera o problema que 
advém dos sistemas logísticos, que pode ser por demanda diferente da esperada – para cima ou 
para baixo –, ou pelo tempo de entrega dos fornecedores, que nem sempre é possível prever com 
exatidão. Isso obriga a empresa a pensar em ter um estoque de segurança.
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• Proteção contra contingências: proteção contra greves, incêndios, inundações, instabilidades políticas 
e outras variáveis que podem criar problemas. O risco de faltar itens seria menor mantendo estoques.
Estoque, então, é necessário. A questão é equilibrá‑lo na quantidade adequada para cada situação. As 
empresas de hoje estão na era do JIT (just‑in‑time), que é uma filosofia de trabalho japonesa amplamente 
adotada pelo mundo, onde o objetivo principal é eliminar desperdícios. Fazer tudo conforme necessidade, 
conforme mencionado na Unidade I. Esta realidade vem tornando as empresas mais enxutas, executando, 
assim, a ideia de fazer mais com menos.
Este pensamento vem trazendo consequências para as empresas. Pode‑se afirmar que a composição 
do custo final influencia, consequentemente, no preço de venda. A participação relativa do custo da 
matéria‑prima é cada vez maior, pois a complexidade logística aplicada no processo é de ter entregas 
menores e mais frequentes, com prazos de entregas cada vez menores.
5.4 demanda na formação dos estoques
Vimos que o estoque é formado a partir das compras feitas – e estas são feitas a partir de alguma 
forma de previsão do que vai ocorrer no mercado – ou necessidades de produção. Estamos falando 
então da previsão de demanda.
A administração do estoque, então, está relacionada diretamente com a possibilidade de estimar 
qual será o consumo de um determinado item em determinado período futuro. Porém, como o próprio 
nome diz, é uma previsão, não uma certeza. Quanto mais precisa for essa previsão, mais informações o 
administrador de materiais terá para poder se planejar sobre qual nível de estoque deverá manter e quanto 
deverá comprar ou fabricar para poder atender às necessidades de seus clientes internos e externos.
Como estamos falando de previsão, faz‑se necessário pensar nas variáveis que podem interferir na 
avaliação. Para Francischini e Gurgel (2002), são dois pontos dos mais relevantes:
• padrões básicos de comportamento ao longo do tempo, que podem ser estimados por métodos 
de previsões;
• variáveis aleatórias, cujas causas são tão variadas, que se torna virtualmente impossível 
prevê‑las.
Os mesmos autores apontam duas formas de estimar a demanda:
• métodos qualitativos: fundamentados em opiniões e estimativas de diretores, gerentes, 
vendedores e consultores especializados. É a utilização da visão de pessoas que vivenciam a realidade 
do negócio de diferentes pontos, é o feeling de quem atua e sente o que está acontecendo;
• métodos quantitativos: fundamentados em ferramentas estatísticas e de programação da 
produção, pressupondo a utilização de cálculos matemáticos. É a utilização de técnicas estatísticas 
encontrando médias, desvios por período.
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Vejamos um exemplo:
Tabela 10
Vendas de um produto
Janeiro 1.000 unidades 
Fevereiro 800 unidades 
Março 1.200 unidades 
Abril 1.300 unidades 
Maio 2.100 unidades
Junho 1.200 unidades 
Total 7.600
Média 1.266 unidades 
É possível trabalhar com uma tabela como esta de várias formas. A média de vendas do semestre 
pode ser um indicador das compras para o próximo mês. Porém, dois meses são diferenciados 
dentro do semestre, e isso pode mudar os dados. São os casos de fevereiro, um mês curto, de 
festas de Carnaval e, por isso, com demanda menor; e de maio, que é um mês festivo, por causa, 
principalmente, do Dia das Mães. No Brasil, maio é o segundo melhor período para vendas, perdendo 
somente para o Natal.
Outra possibilidade, então, seria pegar a média dos últimos dois meses, o que pode diminuir as 
distorções, mas ainda não é garantia de um bom cálculo relativo a demandas. Podemos ainda pegar um 
histórico maior, comparando o mês de julho de um ano com o mesmo mês do ano anterior. Contudo, 
não podemos esquecer que previsão quantitativa é pura matemática e, por isso, não pode ser a única 
forma de análise das previsões.
Um complemento seria a análise qualitativa que, neste exemplo, nos possibilita uma análise 
econômica. Assim, observamos se a economia está crescendo ou não, focando no segmento de atuação, 
se há novos concorrentes no setor ou alguma regra governamental que interfira nas vendas desse 
produto, tanto para facilitar ou dificultar.
 observação
Perceba que, na análise qualitativa, é a experiência que possibilita a 
avaliação da demanda. Quem conhece o negócio terá mais facilidade em 
interpretar as informações de mercado.
Quanto aos tipos de demanda, alguns autores entendem haver dois deles:
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Demanda independente: é o tipo de demanda relacionada com as condições do mercado e, 
portanto, fora do controle da empresa. É o caso de produtos acabados e peças de reposição. Muito 
comum no varejo e nas vendas de produtos prontos de indústria.
Demanda dependente: é o tipo de demanda cujo consumo depende da demanda conhecida e 
está sob o controle da empresa, de outro item do qual é intimamente relacionada. Assim, a demanda 
pode ser calculada e programada internamente. É o caso de matérias‑primas e componentes para 
montagem.
A definição citada acima é vista em Francischini e Gurgel (2002), sendo amplamente aceita 
no dia a dia, pois a gestão desses itens depende do tipo de demanda e tem formas diferentes de 
previsão.
Como elucidação, pode‑se dar o seguinte exemplo:
No estoque de uma confecção que fabrica e revende camisas, encontraremos:
• tecido;
• linha;
• etiquetas;
• entretelas;
• camisas.
Na classificação, tecidos, linhas, etiquetas e entretelas são considerados matérias‑primas e a 
quantificação desses itens dependeria da quantidade de camisas necessária. Por isso, a demanda é 
dependente.
A camisa propriamente dita representa o produto pronto. Sua necessidade depende somente do 
mercado. A partir disso, faz‑se a previsão de consumo. Não depende de mais nenhuma variável, por isso 
a demanda é independente.
Uma das formas de previsão de demanda dependente é a utilização de sistemas como MRP 
(Planejamento das Necessidades de Materiais, tradução do inglês Manufacturing Resource Planning), 
que será melhor abordado a seguir. Aqui, para simples elucidação, vamos entender como funciona o 
processo:
Com base na lista de materiais, obtida por meio da estrutura analítica do produto, também conhecida 
por árvore do produto ou explosão do produto, e em função de uma demanda dada, o computador 
calcula as necessidades de materiais que são utilizados e verifica se há estoques disponíveis para o 
atendimento.
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Produto: camisa masculina
Camisa
Manga
2
Frente
1
Costas
1
Gola
1
Punho
1
Bolso
1
Entretela
1
Botão
2
Botões
8
Botões
2
Figura 27
O raciocínio, para produzir uma camisa, é este:
Quadro 8
Itens Quantidade 
Mangas 2 unidades 
Frente 1 unidade 
Costas 1 unidade 
Gola 1 unidade 
Punho 2 unidades 
Bolsos 1 unidade 
Também seria necessário comprar botões: 8 para a frente, 4 para as mangas e 2 para a gola, 
totalizando 14 unidades.
Veja que, quando precisar de 1.000 camisas, o sistema multiplica e levanta a necessidade de cada 
um dos itens. O pensamento é somente para ilustrar a ideia. A quantidade a ser produzida ou comprada 
de cada item depende da quantidade de camisas solicitadas, do prazo de entrega dos fornecedores, da 
capacidade de produção da empresa e do estoque de segurança que a empresa deseja ter.
Exemplo
Dado o produto a seguir, façamos o cálculo das necessidades de cada item necessário para dez 
mesas.
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Tampo
TravessaTravessa
Pernas
Figura 28
Fazer a árvore de necessidades:
Quadro 9
Calcular a necessidade de cada item:
Quadro 10
Itens Necessidades 
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Resolução
Mesa
Travessas (4) Pés (4) Tampo (1)
Figura 29
Quadro 11
Mesa 10 unidades 
Travessas 10 x 4 = 40 unidades 
Pés 10 x 4 = 40 unidades 
Tampo 10 x 1 = 10 unidades 
Além de conhecer os tipos de demanda, é relevante conhecer também o comportamento da 
demanda, que pode ocorrer, segundo a definição de Francischini e Gurgel (2002), das seguintes 
maneiras:
• Demanda constante: não tem variação significativa de consumo no longo do tempo. Esse 
tipo de previsão é muito simples de ser feito, se não houver mudanças significativas no 
cenário.
• Demanda variável: há variação significativa no consumo no decorrer do tempo, aumentando ou 
diminuindo de acordo com as necessidades dos clientes. Para o autor, este comportamento pode 
ser explicado por:
— Tendência: mostra a direção básica do consumo, que pode ser de aumento, diminuição ou 
estacionária.
— Sazonalidade: mostra o comportamento das alterações do consumo que se repetem 
em um intervalo curto de tempo, como nos períodos de Natal, Páscoa ou Dia das 
Crianças.
— Ciclicidade: mostra o comportamento das alterações do consumo que se repetem dentro de 
um intervalo longo de tempo – normalmente décadas.
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6 métodos de Previsão de demAndA
6.1 método da média móvel
É uma análise quantitativa que exige dados históricos sobre as ocorrências na empresa. Normalmente, utiliza‑se 
a média de “n” períodos, o que pode variar de empresa para empresa e de produto para produto. Por exemplo, 
pode‑se utilizar médias do semestre, trimestre etc. Ou poderia ser considerado somente o mês, da seguinte maneira: 
poder‑se‑ia fazer a comparação entre o último dezembro com os dezembros de anos anteriores.
Apesar de o cálculo ser simples, existem muitas limitações, pois a média nem sempre expressa a 
realidade. Deve haver uma lapidação qualitativa.
Para que este tipo de previsão seja mais seguro, são necessários:
• dados históricos, em volume que sejam significativos;
• assumir a hipótese de que o cenário não mudará;
• considerar que dados antigos teriam o mesmo peso na previsão de períodos futuros;
• picos de demanda periódicos interferem nas médias, pois o mês de maio, por exemplo, tem um 
comportamento totalmente diferente dos meses de abril e junho. É o segundo melhor mês no 
comércio, devido ao Dia das Mães, perdendo apenas para dezembro, em função do Natal.
Vejamos:
Quadro 12
Vendas de um produto
Janeiro 1.000 unidades 
Fevereiro 800 unidades 
Março 1.200 unidades 
Abril 1.300 unidades 
Maio 2.100 unidades
Junho 1.200 unidades 
Total 7.600
Média 1.266 unidades 
Percebe‑se, nesta situação, que a média é de 1.266 unidades. Mas ao definir a demanda desta forma, 
pode ser gerado um dado não concreto, uma vez que há a interferência do mês de maio, que é um mês 
atípico, e de fevereiro, que é um mês de vendas fracas.
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RecuRsos MateRiais e PatRiMoniais
6.2 método da média móvel ponderada
Este método aplica um fator de correção ou de ponderação para dar mais substancialidade 
aos cálculos, pois os períodos mais recentes teriam um significado maior para a previsão de 
demanda. Isso seria feito atribuindo diferentes pesos para cada período, de acordo com os 
significados.
Exemplo:
Vamos considerar que estamos em março.
Para o mês atual, vamos atribuir o peso 0,5; para o mês de fevereiro, peso 0,3; para janeiro, peso 0,2... 
de forma que a soma dê 1.
Quadro 13
Mês Demanda Média Necessidade
Janeiro 1.000 unidades 1.000 X 0,2 200
Fevereiro 800 unidades 800 X 0,3 240
Março 1.200 unidades 1.200 X 0,5 600
Demanda para abril 1.040 unidades 
Fazer uma análise de demanda com precisão é fundamental, pois é esta análise que determinará se 
há excesso ou falta de produtos no estoque – e isto pode interferir diretamente em custos e no nível de 
atendimento aos clientes.
6.3 média móvel ponderada1.500 x 0,1 + 1.600 x 0,2 + 1.800 x 0,7 =
150 + 320 + 1.260 = 1.730 unidades
Quadro 14
Janeiro 2.000 unidades 
Fevereiro 1.200 unidades 
Março 1.500 unidades 
Abril 1.600 unidades
Maio 1.800 unidades 
Junho 1.730 unidades 
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Percebemos diferenças de acordo com o método utilizado, podendo 
ajustar de maneira mais adequada a previsão de demanda.
6.4 gráficos dos estoques
É uma ferramenta utilizada para facilitar a visualização das variações nos estoques. Conhecido como 
dente de serra pela forma em que se apresenta.
Será feito a partir dos dados de estoque.
Exemplo:
Quadro 15
Variação do estoque em função do tempo
Mês Estoque inicial/unidades 
Recebimentos 
em unidades
Consumo 
unidades/dia
Estoque 
final/ unidades 
Janeiro 800 2.000 500 2.300
Fevereiro 2.300 0 1.500 800
Março 800 1.000 500 1.300
Abril 1.300 1.000 1.000 1.300
Maio 1.300 500 500 1.300
Fonte: adaptado de Martins, 2005.
Para completar as informações, vamos supor que os itens são recebidos e contabilizados no fim do 
expediente do respectivo dia e que o consumo se dá de forma uniforme durante as oito horas do dia de 
trabalho. O gráfico a seguir ilustra essa situação:
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3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
2.500
2.300
800 800
300 300 300 300
1.300 1.300 1.300
J F M A M
Figura 30
A interpretação do gráfico de unidades em estoque através do período
Para fazer esse gráfico, consideramos o estoque inicial: de 800 unidades, subtraíram‑se as saídas de 
500, ficando no estoque 300 unidades.
No momento seguinte, o estoque recebeu mais 2.000 unidades, resultando em um total de 2.300 unidades.
Em fevereiro, saíram 1.500 unidades e não houve entrada, ficando no estoque 800 unidades.
O mês de março iniciou com 800 unidades, saíram 500 unidades, ficando, assim, 300 unidades, mas 
recebeu 1.000 unidades, totalizando 1.300 unidades.
O mês de abril iniciou com 1.300 unidades, saíram 1.000 e ficariam no estoque 300 unidades, como 
recebeu 1.000 unidades, ficou com 1.300 unidades.
O mês de maio iniciou com 1.300 unidades, saíram 500 unidades, mas recebeu mais 500, repondo o 
estoque inicial.
6.5 giro de estoque e rotatividade
Na gestão de recursos materiais, é fundamental que haja parâmetros, como indicadores de 
desempenho, para saber se a situação é satisfatória ou não e onde se deve melhorar. Considero a máxima 
a seguir perfeita:
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 lembrete
“Só se gerencia aquilo que se conhece.”
Então, saber o tempo que cada produto fica parado no estoque é uma importante ferramenta de 
informação sobre custos, sobre programação de compras, sobre dar ou não descontos etc.
Para ter tal resposta – “Qual o tempo que o produto fica parado no estoque?” –, conhecida como 
durabilidade de estoque, precisamos construir algo que é chamado de giro de estoque ou rotatividade 
de estoque.
Giro de estoque ou rotatividade é a quantidade de vezes que o estoque médio se renova em 
determinado período.
Leva em consideração:
Estoque mensal
É o volume ou valor mantido em estoque em cada um dos meses.
Estoque médio
É a soma dos volumes ou valores em estoque dos períodos considerados dividida pela quantidade 
de períodos considerados.
Vendas do período
É o volume ou valores vendidos no período considerado.
Dicas importantes
Como padrão, podemos considerar que, quanto maior o giro de estoque, melhor.
Como maneira de analisar, podem‑se comparar os dados atuais de estoque com os do passado da 
própria empresa. É uma forma de análise horizontal, na qual é possível verificar se houve progresso ou 
não. Mas é importante ainda comparar com os objetivos traçados pela empresa, se está dentro daquilo 
que foi planejado ou não. E é muito importante comparar os dados de uma empresa com as médias de 
mercado, principalmente dos principais concorrentes.
Exemplo
Pode ser calculado de mais de uma maneira, dependendo dos dados que se tenham em mãos.
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Uma das maneiras pode ser esta:
• Custos de vendas anuais/Estoques.
• Informações que podem ser obtidas no DRE e/ou no Balanço Patrimonial.
Para Martins (2006), o cálculo pode ser feito da seguinte forma:
GE = Valor consumido no período 
 Valor do estoque médio no período
Vejamos o exemplo:
Quadro 16
Movimentação em Reais da empresa Stock Rápido no semestre
Mês Estoque inicial Entradas Saídas Estoque final
Janeiro 100.000,00 200.000,00 250.000,00 50.000,00
Fevereiro 50.000,00 300.000,00 250.000,00 100.000,00
Março 100.000,00 150.000,00 250.000,00 0
Abril 0 350.000,00 250.000,00 100.000,00
Maio 100.000,00 250.000,00 300.000,00 50.000,00
Junho 50.000,00 300.000,00 200.000,00 150.000,00
Total 1.250.000,00
Observe que os meses começam com um valor e terminam com outro. Então precisamos de uma 
técnica para encontrar o estoque médio de cada mês. Vamos considerar: (Estoque Inicial + Estoque 
Final) / 2, em cada um dos meses.
Quadro 17
Mês (EI + EF) / 2 Estoque médio
Janeiro (100.000 + 50.000)/2 75.000,00
Fevereiro (50.000 + 100.000)/2 75.000,00
Março (100.000 + 0)/2 50.000,00
Abril (0 + 100.000)/2 50.000,00
Maio (100.000 + 50.000)/2 75.000,00
Junho (50.000 + 150.000)/2 100.000,00
Total 425.000,00
Agora, podemos calcular o estoque médio de janeiro a junho, dividindo o total médio do semestre 
por 6, que é o número de meses considerado.
EM(Jan ‑ Jun) = 
 425.000 = 70.833,33
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Nosso cálculo, então, ficaria da seguinte forma:
GE = Valor consumido no período 
 Valor do estoque médio no período
GE = 1.250.000,00 = 17,64 vezes 
 70.833,33
Isso significa que o estoque girou quase 18 vezes durante o semestre e, como regra, quanto maior, 
melhor. É importante ter esse índice de cada um dos itens de estoque. E, claro, os itens mais importantes 
estão na classificação A.
Exemplo
A empresa JCC Ltda. fez levantamento do giro de estoque de um item de classificação A dos últimos 
três anos e obteve os seguintes dados sobre a empresa:
Quadro 18
Item Ano 1 Ano 2 Ano 3
A 3,54 vezes 6,5 vezes 12 vezes
Ao buscar a média do segmento, os resultados foram:
Quadro 19
Item Ano 1 Ano 2 Ano 3
A 3,4 vezes 12 vezes 24 vezes
O dono da empresa JCC não sabia analisar a situação e chamou os alunos da UNIP Interativa para 
dar consultoria e auxiliar no parecer. O que diríamos para o dono da empresa?
No início do período, a empresa estava melhor que a média do mercado. A empresa continuou 
crescendo nos anos seguinte, tendo um giro maior, significando que os itens estavam ficando menos 
tempo no estoque e havia um melhor ajuste na entrada e saída de mercadoria.
Mas a concorrência agiu de maneira mais contundente e, a partir do ano 2, o giro do mercado passou 
a ser praticamente o dobro do giro da empresa JCC, significando que esperam o dobro do tempo para 
vender, tendo estoques maiores em relação às vendas. Então, deve melhorar ainda mais para alcançar a 
média de mercado.
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6.6 tempo de cobertura de estoque
O cálculo do giro de estoque nos leva a uma informação importante: o tempo que cada item fica 
parado no estoque. Quanto menor o tempo, melhor – pois significa que o giro aumentou.
Em outras palavras, esse índice mostra o tempo em que os itens de estoque cobrem as operações 
da empresa (ou o tempo que os estoques durarão para serem vendidos). Martins (2005), diz que esse 
índice (cobertura) indica o número de unidades de tempo. Por exemplo, dias que o estoque médio será 
suficiente para cobrir a demanda média. Isto pode ser calculado da seguinte forma:
Cobertura em dias = Número de dias do período em estudo 
 Giro
Tendo como base o exemplo anterior:
Número de dias: 6 meses x 30 = 180 dias.
Então,
Tempo de cobertura = 180 = 10,20 dias.
 17,34
Como resultado, encontra‑se: 10,20 dias.
Isso significa que os estoques estão durando dez dias.
Essa percepção é essencial para atender à demanda sem risco de interrupção, pois cada tipo de 
produto tem um ciclo de recebimento – aquele prazo entre fazer pedido, receber, conferir e liberar para 
consumo ou para venda vai variar significativamente de um produto para outro.
Assim, a empresa JCC LTDA. fez levantamento do giro de estoque de um item de classificação A dos 
últimos três anos e obteve os seguintes dados sobre a empresa:
Quadro 20
Item Ano 1 Ano 2 Ano 3
A 3,54 vezes 6,5 vezes 12 vezes
Ao buscar a média do segmento, os resultados foram:
Quadro 21
Item Ano 1 Ano 2 Ano 3
A 3,54 vezes 12 vezes 24 vezes
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O dono da empresa JCC não sabia dizer se se tratava de uma situação satisfatória ou não. Ainda 
que você já tenha comunicado sua análise para o empresário, agora ele quer respostas mais técnicas: 
“Quanto tempo fica parado o meu estoque?” e ”Quanto tempo fica parado o estoque dos concorrentes 
em cada um dos períodos?”
Período 1
Como o período é de um ano, vamos considerar 360 dias.
JCC
 360 = 101,69 dias.
 3,54
É o tempo que o estoque fica parado esperando para ser vendido.
Concorrência
 360 = 105,88 dias.
 3,4
É o tempo que o estoque dos concorrentes fica parado esperando vendas.
Interpretação:
A empresa JCC fica mais de três meses com o estoque, mas está melhor que o mercado.
Período 2
JCC
Tempo de cobertura
 360 = 55,38 dias.
 6,5
É o tempo que o estoque fica parado esperando vender.
Concorrência
 360 = 30 dias.
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RecuRsos MateRiais e PatRiMoniais
É o tempo que o estoque fica parado esperando vendas.
Interpretação
A situação deu uma revertida significativa, pois a JCC está ainda com estoque de quase 60 dias, 
dois meses, até deu uma boa melhorada, só que o mercado agora está com estoque para um mês. Ou 
seja, fica metade do tempo, comparando com a JCC, com o estoque parado. Isto significa menos custo, 
melhor qualidade, menos investimento e maior flexibilidade.
Período 3
JCC
 360 = 30 dias.
 12
Veja como o tempo que os estoques ficam parados diminuiu.
Concorrência
 360 = 15 dias.
 24
É o tempo que o estoque fica parado.
Interpretação
A JCC conseguiu alcançar a concorrência, agora tem estoque para 30 dias de operações, só que a 
concorrência, agora, tem estoque de 15 dias, tornou‑se ainda mais enxuta e mais competitiva.
 saiba mais
Para saber mais sobre o fenômeno chamado “Síndrome do fim de mês”, 
acesse o site: <http://www.imam.com.br/logistica/Artigos.asp?iD=3>.
Para ampliar a compreensão sobre os assuntos tratados nesta unidade, 
indicam‑se os seguintes livros:
CHIAVENATO, I. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
GONÇALVEZ, P. S. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
PAOLESCHI, B. Almoxarifado e gestão de estoques. São Paulo: Érica, 2009.
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 resumo
A presente unidade buscou discutir a gestão de materiais, processamento de 
pedidos, conceitos de armazenagem, formas de manuseio de materiais e embalagens, 
assim como suas funções. Teve como foco a análise das formas de planejamento e 
controle de estoque, relatando a importância de cada tipo de estoque.
Os tipos de demanda interferem na forma de planejamento de estoque, 
pois podem ser dependentes e independentes.
Como forma de gestão e, mais precisamente, pontos de avaliação de 
desempenho de estoque, conhecemos o conceito de giro de estoque, que é 
a quantidade de vezes que o estoque se renova em determinado período – 
quanto mais vezes, melhor. A partir deste conceito, o tempo de permanência 
no estoque é outra informação crucial – quanto menos tempo, melhor.
São pontos de gestão de estoque que direcionam as decisões a serem 
tomadas: se é necessário comprar mais ou menos, quando comprar, quanto 
comprar, de quem comprar etc.
 exercícios
Questão 1. A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200 
conjuntos extensão‑tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte:
Conjunto 
Extensão‑tomada
Tomada (1) Extensão (1)
Tampas (2) Núcleo (1)
Fio 2x16 
AWG (3)
Base (3) Solda (10)
Fio 2x16 
AWG (20)
Pino (1)
Os números entre parênteses referem‑se às quantidades utilizadas na produção de cada conjunto. A Goiás 
Velho possui em estoque: extensão‑tomada = 200; tomada = 100; extensão = 500; fio = 2.000. A nova política 
de estoques da empresa é a de não manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer em componentes.
A partir das informações apresentadas, pode‑se concluir que a quantidade do componente fio 
(especificação 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender à encomenda de 1.200 conjuntos 
extensão‑tomada (utilizando todo o estoque existente) é:
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RecuRsos MateRiais e PatRiMoniais
a) 25.600.
b) 21.000.
c) 12.700.
d) 11.000.
e) 10.700.
Resposta correta: alternativa “e”.
Análise das alternativas
O quadro a seguir resume todas as informações da questão, tanto no que diz respeito à arvore de 
estrutura como à encomenda em pauta e os estoques. Note que vários campos não estão preenchidos 
pois não fazem parte do escopo da questão, portanto não foram apresentados dados para eles.
Componente
Quantidade 
necessária por 
unidade de 
produto
Unidade 
de 
medida
Quantidade a 
ser produzida 
ou comprada
Quantidade 
em estoque
Necessidades 
líquidas Obs.
Conjunto extensão ‑ tomada 1 Un. 1200 200 1000 1
Tomadas 1 Un. 1000 100 900 2
Tampas 2 Un.
Núcleo 1 Un.
Fio 2 x 16 AWG 3 metros 2700 2000 700 3
Base 3 Un.
Solda 10 Un.
Extensão 1 Un. 1000 500 500 4
Fio 2 x 16 AWG 20 metros 10000 1000 5
Pino 1 Un.
Para a montagem do quadro, foram feitos os seguintes raciocínios, que estão indicados por números 
sequenciais na coluna “Obs.”:
1. A quantidade encomendada foi de 1200 conjuntos Extensão‑Tomada. Como existem 200 
unidades em estoque e deseja‑se consumir o estoque, só será necessária a produção de 1000 
unidades.
2. Para se produzir 1000 unidades do conjunto Extensão‑Tomada, são necessárias 1000 tomadas, 
mas como existem 100 dessas tomadas em estoque essa produção deverá ser restrita a 900 
unidades.98
Unidade III
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3. Cada tomada necessita de 3 metros de fio 2 x 16 AWG, portanto, para 900 tomadas serão 
necessários 2700 metros, como o estoque desse componente é de 2000 metros só será necessária 
a aquisição de 700 metros
4. Em raciocínio idêntico ao feito para as tomadas, serão necessárias 1000 extensões, como existem 
em estoque 500, a necessidade líquida desse componente será de 500 unidades.
5. Para se produzir 500 unidades de extensões são necessários 500 x 20 = 10.000 metros de fio 2 x 
16 AWG. Como o estoque remanescente de fio foi usado na produção das tomadas será necessária 
a aquisição de 10.000 metros de fio.
A partir do raciocínio acima, conclui‑se que são necessários 700 metros de fio para as tomadas e 
10.000 metros de fios para as extensões, logo a necessidade total será de 10.700 metros.
A. Alternativa incorreta.
Justificativa
A essa resposta, chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão produzidos 1200 
conjuntos, cada conjunto precisa de 23 metros de fio, logo serão necessários 27.600 metros, mas como 
se têm 2.000 em estoque, basta adquirir 25.600 metros. A opção é falsa, visto que os estoques do 
conjunto montado e de subconjuntos parcialmente montados são desprezados.
B. Alternativa incorreta.
Justificativa
A essa resposta, chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão necessários 1200 
conjuntos, como existem 200 deles no estoque, basta produzir 1000 unidades, cada unidade precisa de 23 
metros de fio, logo serão necessários 23.000 metros, mas como se têm 2000 em estoque, basta adquirir 21.000 
metros. A opção é falsa, visto que os estoques dos subconjuntos parcialmente montados são desprezados.
C. Alternativa incorreta.
Justificativa
A essa resposta, chegariam aqueles que fizessem o cálculo corretamente, mas esquecessem de 
descontar os 2000 metros de fio em estoque.
D. Alternativa incorreta.
Justificativa
É um número aleatório, sem sentido na questão.
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E. Alternativa correta.
Justificativa
Esta é a resposta correta, conforme se calculou anteriormente.
Questão 2 (Adaptada do ENADE 2009 – Administração). Leia o trecho:
As vendas de uma concessionária de carros nos últimos cinco meses foram de 450, 750, 450, 400 e 350. 
A previsão para o próximo mês, utilizando o método de média móvel trimestral, é de 400 unidades.
porque
A média móvel trimestral é a média de todos os elementos de uma série temporal durante um ano.
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.