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Como superar adversidades no trabalho pressões e Resili ncia R I C A R D O P I O V A N Como superar adversidades no trabalho pressões e Resili ncia R I C A R D O P I O V A N E D I T O R A Meu principal agradecimento é a Deus, que me permitiu estar aqui novamente, aprendendo e me desenvolvendo, para que um dia eu possa retornar a Seu lado. Devo gratidão eterna à minha amada companheira, mulher que há séculos me transforma com cada palavra que diz. Nossa jornada não se limita a esta vida, estamos juntos há muito e muito tempo. Dri, te amo muito. Obrigado por estar comigo novamente. Agradeço aos pequenos que, com sua sabedoria infantil e verdadeira, tanto me ensinam. Para sermos resilientes, temos que ser crianças, e essas crianças me mostraram o que é ser resiliente. Jeh, Pepe, Ví e Bruno, obrigado pelos momentos encantadores que passamos e ainda iremos passar juntos. Algumas pessoas foram importantes neste processo de criação, pois foram mentores que dividiram suas experiências e sabedoria em momentos cruciais do livro. Agradeço a Mestra Miao Shang do templo Zulai, e os amigos Eduardo Nunes da SEICHO-NO-IE e Walter Marchesano da Seara Bendita. Meus agradecimentos também a algumas pessoas que não conheci, mas foram grandes inspiradores para meu crescimento pessoal e para que esta obra se concretizasse. Napoleon Hill, James Hunter, Martin Seligman, Janet Attwood, Eva Pierrakos e Richard Bach, obrigado por seus ensinamentos. Tão importante quanto os outros é o agradecimento ao homem que abriu as portas do autoconhecimento para mim. Obrigado, Tadashi San, por ter feito grande diferença em minha vida e mostrar que o melhor caminho é o do meio. Eu o amo muito. “Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina“ Cora Coralina 2 AGRADECIMENTOS Abraços Ricardo Piovan 3 SUMÁRIO A grande árvore e o bambu Introdução Enfrentando as adversidades e pressões no trabalho Primeiro princípio A pessoa resiliente tem consciência de que dificuldades fazem parte da vida e é preciso conviver com elas. Segundo princípio A pessoa resiliente compreende a natureza humana e busca o contato com seu Eu Superior. Terceiro princípio A pessoa resiliente não desaprendeu a lutar e persiste em encontrar uma saída para as adversidades. Quarto princípio A pessoa resiliente encara o problema, toma as decisões necessárias e investe sua energia para solucioná-lo. Quinto princípio A pessoa resiliente entende que as adversidades da vida nos tiram da zona de conforto e proporcionam crescimento. Epílogo Havia um buraco fundo na calçada ... 4 7 16 40 53 65 79 27 A grande árvore e o bambu 5 O MESTRE E SEU JOVEM DISCÍPULO caminhavam em silêncio pela estrada que ligava o templo ao vilarejo. Na noite anterior, uma forte tempestade havia caído na região e havia muitas folhas e galhos espalhados pelo caminho. A certa altura, os dois foram obrigados a saltar o tronco de uma grande árvore que havia tombado e expunha um emaranhado de raízes retorcidas. - Há certas coisas que não compreendo – disse o discípulo. – Como é possível que uma árvore tão forte, com raízes assim robustas, tombe por causa da tempestade, enquanto outras plantas frágeis continuam de pé? A grande árvore e o bambu O mestre parou de caminhar e olhou ao seu redor, como se procurasse alguma coisa. Depois de instantes, disse ao discípulo: -Vê aquela moita de bambus ali adiante, na margem do caminho? - Sim. - Durante as grandes tempestades, as varas do bambu se agitam de um lado para o outro, chegam quase a tocar o chão. Elas se submetem à força dos ventos, mas, quando a tormenta passa, estão novamente como sempre estiveram, firmes e intactas, como se nada tivesse acontecido. 6 A grande árvore e o bambu O discípulo contemplou a moita a alguns metros de distância. Por um instante, lembrou-se das pescarias que fazia quando criança, usando uma fina vara de bambu. Lembrou-se de como a vara vergava, sem jamais quebrar, quando um peixe grande abocanhava a isca. O mestre continuou: - Já a árvore que acabamos de saltar não resistiu à tempestade porque seu tronco, grosso e rígido, era incapaz de se curvar. Ao longo de toda sua vida, ela veio resistindo, imóvel, às tempestades violentas, perdendo muitas folhas e galhos. Até que, um dia, não pôde suportar seu próprio peso e sucumbiu. O discípulo, já habituado com as parábolas do mestre, permaneceu em silêncio, aguardando o ensinamento que estava por vir. - Assim também é com os homens -, prosseguiu o mestre. – Há os que procuram resistir às tormentas da vida e se enrijecem, se agarram com todas as forças ao que conhecem, recusam-se a mudar. E há os que aceitam as adversidades, adaptam-se às circunstâncias e sofrem mudanças, mas continuam inteiros. Os primeiros temem as tempestades, mas não conseguem evitá- las. Os segundos sabem que as tempestades são inevitáveis, mas não as temem. Enfrentando as adversidades e pressões no trabalho INTRODUÇÃO DESDE QUE COMEÇARAM A SOPRAR os primeiros ventos da globalização econômica, no final dos anos 1990, “fazer mais com menos” tornou-se o lema das empresas. Para sobreviver em um mercado crescentemente competitivo, elas têm se obrigado a conquistar resultados cada vez mais ambiciosos, empregando para isso cada vez menos recursos. Como se não bastasse o desafio de atuar com esse paradoxo, é preciso também lidar com um cenário de mudanças constantes e incerteza permanente. O resultado disso é que trabalhar nessas empresas tornou-se algo parecido com estar em uma panela de pressão. É pressão para bater metas, para tomar decisões rápidas, para responder a desafios complexos, para encontrar soluções inovadoras... Essas pressões recaem inicialmente sobre os líderes, em quem se deposita a responsabilidade por gerar resultados. Mas como nem todos os líderes estão preparados para lidar com isso, repassam as pressões aos seus liderados, criando assim um efeito-cascata que atinge toda a empresa, do executivo de primeiro escalão ao mais humilde funcionário. Não é à toa que o nível de estresse das pessoas esteja batendo sucessivos recordes. Estudos da International Stress Management Association (ISMA), entidade presente em vários países, incluindo o Brasil, retratam um trabalhador cada vez mais cansado, nervoso, ansioso e preocupado. Um retrospecto das pesquisas da ISMA realizadas em nosso país nos últimos cinco anos mostra os efeitos da pressão corporativa sobre o comportamento e a saúde dos brasileiros das mais diversas carreiras profissionais. Veja só: • 2004: 82% dos profissionais pesquisados apresentavam traços de ansiedade em diversos graus. O resultado surpreendeu os pesquisadores, que esperavam no máximo 60%, o que já é um índice alto. Outros sintomas de estresse identificados pela pesquisa foram: dores musculares, sentidas por 96% dos entrevistados; angústia, por 78%; momentos de agressividade, 52%; e problemas gastrointestinais, 32%. • 2005: 65% dos entrevistados consideravam seu nível de stress de regular a péssimo. Para 58%, o trabalho foi indicado como maior fonte de stress em sua vida, e 48% disseram-se sobrecarregados de tarefas. • 2006: 10% das pessoas ouvidas afirmaram sentir-se deprimidas. Entre as causas apontadas por elas, ficaram em primeiro lugar as relacionadas a situações do trabalho, como demissão, mudanças na empresa, perda de cargo e falta de perspectiva profissional. 8 INTRODUÇÃO 9 INTRODUÇÃO • 2007: 30% dos pesquisados disseram sofrer de burnout, esgotamento físico e mental causado pelas pressões no trabalho. • 2008: 38% dos entrevistados revelaram que evitam tirar férias por medo que decisões importantes sejam tomadas durante sua ausência, medo de serem transferidosde cargo ou demitidos. Esses dados apenas ilustram o que sentimos, e não é de hoje: está cada vez mais difícil lidar com as pressões no trabalho. Não quero parecer pessimista, nem bancar o cavaleiro do apocalipse corporativo, mas, para ser bem franco, não acredito que a situação vá melhorar. Você acredita? Acho que também não. Tudo indica que, pelo menos nos próximos anos, a velocidade das mudanças continuará acelerada, a competitividade prosseguirá se intensificando e as empresas continuarão perseguindo resultados cada vez mais ambiciosos, pois afinal precisam sobreviver. Nesse cenário, mais do que nunca, está sendo valorizada a habilidade humana de superar adversidades e pressões: a resiliência. A pessoa resiliente é aquela que sofre crises, enfrenta mudanças ou situações de forte stress e consegue “dar a volta por cima”, transformando sofrimento em competência. É sobre essa habilidade, tão necessária nos dias atuais, de que trata o livro que você começa a ler agora. RESILIÊNCIA VEM DO LATIM RESILIO, que significa “voltar ao normal”. O conceito foi criado em 1807 pelo cientista inglês Thomas Young, que fazia estudos sobre a elasticidade dos materiais. Mais tarde, a resiliência foi incorporada pela Física como a capacidade que certos materiais têm de acumular energia quando submetidos a um esforço e, cessado o esforço, retornar ao seu estado natural sem sofrer deformações permanentes. É o que acontece, por exemplo, com a vara utilizada no salto em altura: quando o atleta toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta sobre o obstáculo e depois retorna ao seu estado normal. Nas últimas décadas do século 20, o termo resiliência foi abraçado pela Psicologia para denominar a capacidade que certas pessoas têm de sofrer fortes pressões ou situações de grande stress e não “quebrar” emocionalmente. Aliás, elas não apenas superam as adversidades como ainda se fortalecem com isso. Um dos pioneiros no estudo dessa habilidade, na década de 70, foi o psicanalista infantil inglês James Anthony. Ele observou que algumas crianças, embora vivessem em lares desajustados ou conflituosos, apresentavam saúde 10 INTRODUÇÃO emocional e alta competência. Desde então, vários estudiosos do comportamento humano têm pesquisado e procurado entender como “funcionam” os indivíduos resilientes. Devido à sua capacidade de superação, as pessoas resilientes alcançam feitos extraordinários, que muitas vezes as colocam em evidência. É o caso, por exemplo, de Ayrton Senna. Quando começou a correr na Fórmula 3 inglesa, ele tinha uma séria dificuldade: dirigir em pista molhada. Bastava chover um pouco e não conseguia segurar o carro, que começava a derrapar. Como na Inglaterra as chuvas são comuns, Senna não conseguia marcar pontos em praticamente uma entre quatro provas, o que limitava muito seu desempenho como piloto. Mas como sua capacidade de superação era muito grande, decidiu enfrentar essa adversidade, mesmo com o nervosismo e aborrecimento que ela lhe causava. Começou a treinar sistematicamente em pista molhada, até adquirir a competência necessária para domar o carro quando chovia. O resultado disso todos nós conhecemos bem: saber correr na chuva tornou-se sua especialidade. Nos esportes, aliás, não faltam exemplos de resiliência. Aconteceu de tudo na vida de Ronaldo Luís Nazário de Lima, o Ronaldo Fenômeno: contusões graves, crises na vida pessoal, casamentos mal-sucedidos, escândalos, fracassos nos momentos em que seu time mais precisava dele, a cobrança impiedosa da mídia... E quando todos achavam que o Fenômeno nunca mais seria o mesmo, lá estava ele, marcando gols novamente. O iatista Lars Grael, no auge de uma carreira repleta de conquistas, teve a perna decepada pela hélice de um barco, em um trágico acidente em 1998. Anos depois, voltou a competir e ganhar medalhas. “O erro das pessoas, em geral, é se voltar para trás”, disse Grael certa vez. “Se eu fosse comparar minha vida anterior com a que levo hoje, com certeza teria entrado em depressão. Mas não adianta ficar olhando para trás. Temos que lidar com o aqui e agora. Poderia ter sido pior, e tenho a obrigação de me sentir no lucro". Mas casos de resiliência não são exclusividade dos esportistas, é claro. Encontramos exemplos desse comportamento na vida de pessoas das mais diversas áreas de atividade profissional. Das artes vem um exemplo notável: João Carlos Martins. Pianista excepcional, aos 20 anos já dava seu primeiro concerto no Carnegie Hall, em Nova Iorque, uma das mais famosas casas de concertos do mundo. Tocou em grandes orquestras e tornou-se o maior intérprete de Bach da atualidade. Um dia, em um inocente jogo de futebol, Martins sofreu um acidente que rompeu um nervo da mão direita. À custa de 11 INTRODUÇÃO um tratamento longo e doloroso, conseguiu voltar a tocar, mas anos depois o esforço repetitivo do piano lhe causou lesões terríveis nas mãos. Para continuar tocando, usava cada vez menos dedos, e para isso teve de desenvolver uma maneira própria de executar músicas ao piano. A doença continuou a se agravar, até o ponto em que ficou impraticável tocar; então, tornou-se maestro. Hoje, como já não consegue mais segurar a batuta nem virar as páginas da partitura para reger uma orquestra, é obrigado a memorizar a peças musicais nota por nota, numa demonstração de incrível capacidade e paixão pela música. Essa incrível biografia é contada em um documentário franco-alemão chamado Martin´s Passion ( traduzido em português como Paixão segundo Martins). A vida de pessoas resilientes, realmente, dá belos filmes. Em minhas palestras, costumo exibir um trecho do DVD Homens de Honra, que conta a trajetória do marinheiro americano Carl Brashear, falecido em 2006. Quando entrou para a Marinha, em 1948, era o cozinheiro do navio, mas sonhava ser mergulhador. O problema é que, por ser negro, Brashear teve de lutar bravamente contra o preconceito e persistir muito para ser aceito na escola de mergulhadores da Marinha, o que finalmente acabou acontecendo. Tempos depois, tornou-se o primeiro mergulhador negro dos Estados Unidos – e também um dos melhores da corporação. Em 1966, porém, sofreu um acidente no navio e feriu gravemente a perna. O prognóstico dos médicos era sombrio: se Brashear escapasse da gangrena, ficaria com seqüelas pelo resto da vida e jamais poderia voltar a mergulhar. Como o mergulho era sua paixão, ele não teve dúvida: mandou os médicos amputarem a perna e alguns meses depois já conseguia andar normalmente com uma prótese. Como ninguém acreditava que um homem com perna postiça pudesse agüentar o peso do traje de mergulho em profundidade (que, na época, pesava mais de 100 quilos), Brashear teve de ir ao tribunal militar para provar que sim, era capaz de voltar a mergulhar. E voltou. VOCÊ TALVEZ ESTEJA ACHANDO, até aqui, que a resiliência é uma habilidade digna de vida cinematográfica, reservada a uns poucos privilegiados, notáveis, destinados ao sucesso e à fama. De modo algum! Não é que as pessoas bem-sucedidas tornam-se resilientes: a resiliência é que as torna bem-sucedidas. E ser bem-sucedido não significa necessariamente ser um recordista esportivo, um músico premiado, um militar condecorado, um empresário milionário ou profissional que chega à presidência de sua empresa: o sucesso também está nas vitórias cotidianas, em superar obstáculos, em vencer adversidades, em sobreviver às crises que podem acontecer na vida de qualquer pessoa. 12 INTRODUÇÃO Neste livro, você conhecerá belas histórias de resiliência protagonizadas por gente comum, como eu e você. Pessoas como o comerciante Robson Zinder, que teve seu negócio completamente destruído por um incêndio e, mesmo sem a indenização de um seguro, conseguiu se reerguer. Como Ana Lúcia de Lima,analista de sistemas que de repente foi transferida para um setor sobre o qual não entendia nada e teve de lidar com um gestor despreparado e explosivo. Como Jefferson Lopes de Freitas, que teve de superar muitas adversidades para colocar-se no mercado de trabalho, ou Jair Moretti, que mudou sua vida e a da família para assumir um novo emprego – e pouco depois perdeu o emprego. Você também descobrirá que a resiliência não é algo com que se nasce, como um dom, mas uma habilidade que pode ser desenvolvida. Um dos objetivos deste livro, aliás, é ajudá-lo a desenvolver o comportamento resiliente, e para isso proponho a adoção de cinco atitudes, que chamo de “princípios da pessoa resiliente”. São eles: Ter consciência de que dificuldades fazem parte da vida e é preciso conviver com elas Compreender a natureza humana e buscar o contato com seu Eu Superior Persistir lutando para superar as adversidades Encarar o problema, tomar as decisões necessárias e investir energia para solucioná-lo Entender que as dificuldades da vida nos tiram da zona de conforto e proporcionam crescimento 1 2 3 4 5 1º Estág io 2º Estág io INCO NSCIE NTE INCO MPET ENTE CONS CIENT E INCO MPET ENTE CONS CIENT E COMP ETEN TE INCO NSCIE NTE COMP ETEN TE 3º Estág io 4º Estág io INTRODUÇÃO 13 Agora, eu o convido a conhecer esses princípios e começar a colocá- los em prática, o que aos poucos lhe permitirá incorporar a resiliência ao seu modo de ser. Quanto tempo isso pode levar é realmente difícil dizer, pois não é de uma hora para outra que conseguimos mudar a forma como nos comportamos. Os padrões de comportamento se estabelecem a partir de crenças e paradigmas que criamos há muito tempo, muitas vezes no início da vida, e que por isso mesmo têm raízes profundas em nosso emocional. Mudanças comportamentais podem ser demoradas e acontecem ao longo de um processo de quatro estágios, como mostra a figura a seguir: inconsciente incompetente, consciente incompetente, consciente competente e competente inconsciente. 14 INTRODUÇÃO Para exemplificar esse processo, vou usar um caso que pode ser um tanto dramático, mas simboliza bem o modo como as coisas acontecem. Suponhamos que uma menina pequena tenha sofrido abuso de um adulto, o padrasto por exemplo. Essa é uma situação que causa muito sofrimento à criança e pode originar a crença de que os homens não são confiáveis. Naquela fase da vida da menina, essa crença a protegeu – fez com que ela procurasse evitar a presença do padrasto. Mas os anos passam, ela se torna mulher e o paradigma de que os homens não são confiáveis traz muitas dificuldades para sua vida afetiva, impedindo que se aproxime de outros homens. Ela não consegue ter um relacionamento amoroso e não entende por quê. Pois bem, essa fase em que a mulher não sabe que há algo de errado consigo corresponde ao estágio inconsciente incompetente, já que não tem consciência de que lhe falta uma competência ou condição que a torne apta para a vida amorosa. Até que ela lê um livro sobre relacionamento afetivo, assiste uma palestra ou tem uma conversa com um psicólogo, por exemplo, e conscientiza-se de que tem um problema que a impede de se relacionar: assim, entra no estágio do consciente incompetente. A mulher decide então fazer uma terapia, por meio da qual a antiga crença de que “os homens não são confiáveis” aos poucos se transforma em “alguns homens não são confiáveis”. Com isso, deixa de opor resistência à aproximação dos homens, permite-se conhecê-los e deixar-se conhecer, dispõe-se a confiar e consegue estabelecer um relacionamento: entra, assim, no estágio competente consciente, no qual pratica uma competência com consciência. Passado certo tempo, nada resta da antiga crença de que “os homens não são confiáveis” e a competência para relacionar-se foi completamente incorporada ao comportamento da mulher: é o que ocorre no estágio competente inconsciente, no qual exercemos a competência automaticamente, sem esforço, sem ter que pensar. Devo também observar que a passagem por esses estágios não é tão direta quanto gostaríamos que fosse. No meio do caminho, sofremos algumas recaídas e voltamos ao estágio que julgávamos ter superado. É o que ocorre comigo, na luta para transformar um indesejável traço de comportamento: a arrogância. Eu era uma pessoa arrogante e prepotente e não tinha consciência disso. Quando sofria alguma contrariedade, ficava transtornado e tinha atitudes muito autoritárias para com os outros. Fui assim até fazer o curso Leader Training, no qual tomei consciência de que me comportava de maneira arrogante. Evidentemente isso me limitava, pois criava conflitos que dificultavam meus relacionamentos pessoais e profissionais. Era preciso trocar a agressividade pela assertividade no trato com as pessoas. INTRODUÇÃO Fiquei um bom tempo patinando no estágio consciente incompetente. Por quantas noites coloquei a cabeça no travesseiro e, ao rever meu dia, constatei que havia sido arrogante com alguém! Eu simplesmente não conseguia evitar esse comportamento e recaía nele sem perceber. Mas não desisti de meu propósito: continuei trabalhando com meu travesseiro, fazendo o necessário para desenvolver a competência desejada. Enfim, chegou um momento em que eu conseguia evitar a arrogância e tratar as pessoas com assertividade – ou seja, entrei no estágio competente consciente. Ainda assim, vez ou outra, caí de novo no comportamento arrogante. Realmente, é uma dura batalha e precisamos ser muito persistentes. Acho que na próxima vida, quem sabe, eu consiga enfim atingir o estágio competente inconsciente.... Assim, no desenvolvimento dos princípios da pessoa resiliente, tenha em mente que sair do primeiro para o segundo estágio já é um grande passo. Daí para frente, trata-se de prestar atenção em si mesmo, ter paciência e persistência para incorporar os princípios da resiliência até que eles façam parte de sua natureza. O que posso dizer é que vale a pena ter esse aprendizado... Afinal, cada vez mais, precisamos da resiliência para encarar os desafios que surgem nos imprevisíveis dias em que vivemos. Um abraço e boa leitura, Ricardo Piovan 1 P R I N C Í P I O “A pessoa resiliente tem consciência de que dificuldades fazem parte da vida e é preciso conviver com elas.” PRIMEIRO PRINCÍPIO 17 PRIMEIRO PRINCÍPIO SE FIZERMOS UM RETROSPECTO DE NOSSA VIDA, chegaremos à conclusão de que já enfrentamos adversidades desde antes de nascer. Embora durante a gestação nos sintamos quentinhos, confortáveis e seguros, de vez em quando somos afetados por uma tensão ou mal-estar de nossa mãe, pois não somos capazes de diferenciar o que é nosso do que é dela. O tempo passa, e aos poucos começamos a nos sentir apertados e desconfortáveis no útero materno. A cada dia, essa sensação de pressão aumenta, até chegar o momento em que precisamos sair dali para continuar vivos. E quanta pressão sofremos para sair, passando por um orifício tão pequeno! Mas nossos problemas ainda não acabaram. Ao nascer, sentimos um desagradável choque térmico: em questão de instantes, a temperatura ambiente, que era em torno dos 37 graus, cai para 21, 22 graus. Nossos olhos, que até então só conheciam a penumbra, de repente são ofuscados pela luz. O corpo, que vivia envolvido pela suavidade da água, é enrolado em um lençol. Os pulmões, que nunca haviam funcionado, se inflam de uma coisa estranha chamada ar, e isso é muito dolorido! Em resumo, logo nos primeiros instantes de vida neste mundo, já passamos por uma adversidade tremenda. Somos expulsos de um ambiente conhecido para um ambiente novo e muito hostil, mas sobrevivemos. Pela vida afora, enfrentamos ainda outros momentos de drásticas mudançase dificuldades. Um deles é logo na primeira infância, quando entramos para a escola. Até então vivíamos no espaço seguro e familiar de nossa casa, rodeados por pessoas conhecidas, com quem já havíamos nos habituado. E, de repente, nos levam para um lugar novo e nos deixam lá, sozinhos, com gente que não conhecemos. Não bastasse isso, temos que aprender novas regras, a nos comportar e ficar quietos quando a professora manda. Daí para a frente, na vida escolar, somos submetidos a pressões crescentes para realizar as tarefas, estudar, tirar boas notas, passar de ano... Hoje, já tendo passado por tudo isso, minimizamos a gravidade dessas “crises” da infância. Mas, na época em que passamos por elas, não foi nada fácil. Tivemos que desenvolver competências para superá-las. Na adolescência, entre 16 e 17 anos, começa um outro tipo de pressão, já não mais restrita aos pais e professores, mas feita por toda a sociedade, que nos diz: “Você já escolheu sua profissão?”. Tão jovens, temos que decidir nosso futuro, para no momento seguinte já encarar um vestibular. E há vagas sobrando nas melhores universidades, não é? Quem dera. O vestibular testa os limites de nossos conhecimentos e competências: é como um grande funil, 18 PRIMEIRO PRINCÍPIO pelo qual nem todos conseguirão passar. Quando passamos, enfim, temos alguns anos de relativo sossego. Basta estudar para tirar boas notas, coisa que já nos acostumamos a fazer, e curtir as festas, os namoros, as viagens... É uma época memorável, que chega ao final mais cedo do que gostaríamos. Então nos colocam um canudo de papel na mão e dizem: “Agora é hora de você arrumar um emprego”. E há vagas sobrando no mercado de trabalho, não? Os recrutadores de pessoal das melhores empresas fazem fila na porta das universidades, nos assediam com ofertas de emprego irrecusáveis... Pois sim. O ingresso no mercado de trabalho é mais um fator de pressão, e a má notícia é que, uma vez colocados nele, parece que perdemos de uma vez a paz. O que encontramos é um cenário de stress constante, com empresas que querem fazer cada vez mais com cada vez menos, metas crescentes a alcançar... Ultimamente, nas visitas que faço às empresas, tenho notado que as pessoas estão com uma certa fobia de reuniões. Elas entram nesses encontros para prestar contas sobre suas metas e, quando a reunião termina, saem com o dobro de metas para alcançar! E as mudanças, então? Quando estamos prestes a alcançar um objetivo profissional, a empresa em que trabalhamos sofre uma reestruturação, ou se funde com outra, ou é vendida – e mudam as regras do jogo, mudam os nossos superiores, muda a nossa situação. Não vamos nos esquecer, é claro, de outros percalços a que estamos sujeitos na vida adulta: perda de emprego, negócios que vão por água abaixo, prejuízos financeiros, perda de pessoas queridas, o fim de um casamento, uma doença grave, uma sociedade que se desfaz, problemas familiares de todos os tipos... Então chegamos à terceira idade, quando enfim podemos parar de trabalhar e viver às custas da aposentadoria. E nossa pensão vitalícia é tão polpuda, não? Dá e sobra para viver e manter o mesmo padrão de vida que tínhamos antes. Além disso, todos os anos a Previdência corrige nossa aposentadoria de acordo com as perdas da inflação. Até parece! O fato, meu caro leitor, é que até no final da vida, depois de tantos anos de luta, temos de continuar enfrentando dificuldades. Haja resiliência para passar por tudo isso! Quando me ouvem fazer essa análise da vida, as pessoas me dizem “nossa, Ricardo, que visão pessimista”. Pois não acho que estou sendo pessimista, e sim realista. A vida é assim, quer gostemos ou não. Adversidades, pressões, crises e tudo mais fazem parte dela. Pessimismo é acreditar que não temos capacidade para enfrentar todos esses processos – e temos, estou convicto disso. 19 PRIMEIRO PRINCÍPIO Conheça agora um pouco da história de Robson Zinder, alguém que desde cedo aprendeu a enfrentar os altos e baixos da vida. “Sou de uma família de comerciantes de Florianópolis, em Santa Catarina, e desde garoto testemunhei a luta de meus pais para manter seu mercado. Com eles, aprendi que vida de comerciante não tem um equilíbrio constante: está sujeita a problemas que, quando aparecem, precisam ser enfrentados. Hoje, percebo o quanto aprendi ao vê-los encarar situações difíceis e encontrar uma solução que não está fora, mas dentro de nós mesmos. Uma dessas situações aconteceu quando eu tinha 13 anos. Naquela época, a inflação no Brasil era muito alta, e o governo tentava controlá-la com planos econômicos. Então, em 1986, foi decretado o Plano Cruzado, que mudou a moeda e tabelou o preço dos produtos no varejo. Esse plano causou um enorme prejuízo para o supermercado, pois as mercadorias que haviam sido adquiridas a um preço X tinham de ser revendidas a um preço menor, para obedecer à tabela. Da noite para o dia, meus pais foram do céu ao inferno e se viram bastante endividados. O jeito foi vender uma das casas da família, alugar aquela em que morávamos e nos mudar para o depósito do supermercado. Entre prateleiras cheias de produtos até o teto, colocamos os nossos móveis, nossas roupas e objetos, e ali moramos cerca de um ano. Eu, que já ajudava meus pais no supermercado, acompanhei toda a luta deles para sair das dívidas e normalizar os negócios. Aquilo me marcou muito, mas de uma forma positiva, que me ensinou a valorizar todas as coisas boas que acontecem e deixar para trás os momentos de dificuldade. Com o avanço da idade, meus pais resolveram fechar o mercado e alugar o salão onde a loja funcionava, que pertencia a eles. Fui tocar a vida sozinho. Montei um restaurante com meu irmão, mas não deu muito certo. Em 1997, depois que me casei, tomei a decisão de abrir meu próprio mercado, o que era meu sonho desde os tempos de criança. Aluguei uma parte do salão de meus pais e montei o negócio. Lembro que não tinha dinheiro nem para comprar prateleiras, e fui eu mesmo montá-las com a ajuda de um marceneiro. Quando abri o mercado, ele era pequeno e modesto, mas passados dez anos já ocupava o salão inteiro, como no tempo de meus pais. As coisas iam bem, eu me sentia financeiramente estabilizado e tinha ótimas perspectivas de futuro. Foi então que, num domingo de fevereiro de 2007, minha vida sofreu uma grande reviravolta. Lembro-me de ter passado o dia com a família, fazendo planos para construir uma nova casa. À noite, terminei a lista de compras no Ceasa e fui deitar. Quando deu meia-noite mais ou menos, o telefone tocou: alguém que me avisava de um grande incêndio no mercado. 20 PRIMEIRO PRINCÍPIO Não deu tempo de pensar em nada. Corri para lá e, quando cheguei perto, vi uma cena de filme americano. Havia uma confusão de gente, fumaça e luzes dos carros de bombeiro no meio da rua. Minha maior preocupação era com minha mãe e minha irmã, que moravam no apartamento em cima do mercado, e para meu alívio as encontrei a salvo, no meio da multidão. Eu nada tinha a fazer senão observar o trabalho dos bombeiros e ser consolado pelo pessoal do bairro, que desde 1967 prestigiava a loja da Família Zinder. Quando o incêndio acabou, no começo da madrugada, constatei que a perda era total. A casa de minha mãe, no andar de cima, não havia sido atingida, mas o supermercado estava completamente destruído. Infelizmente, eu não tinha seguro – tempos antes, passei por um aperto financeiro e tive de suspender a apólice para conter despesas. A situação era desesperadora, mas, por incrível que pareça, eu me mantinha calmo. Só pensava em limpar todo aquele estrago. Na manhã do dia seguinte, eu e alguns amigos já estávamos cobrindo a fachada do mercado com uma lona. Chamamos caçambas de remoção de entulho e retiramos, naquele mesmo dia, tudo que havia lá dentro. Minhaadrenalina estava tão alta que não senti graves queimaduras que apareceram nos pés e pernas, provavelmente causadas por resíduos de produtos de limpeza que havia no chão do mercado e encharcaram meus tênis. À noite, tive que ir para o hospital, para fazer curativos. Só na terça-feira é que “a ficha caiu”. Levantei antes das cinco da manhã, peguei o carro e rumei para a Ceasa, como fazia todos os dias. Quando cheguei lá e comecei a pensar no que tinha de comprar, falei para mim mesmo: “O que estou fazendo? Meu supermercado foi destruído!”. Foi aí que senti toda dor e frustração que não havia sentido até então. Chorei muito naquele dia e voltei para casa. Tinha de começar tudo de novo, do zero. Eu ainda não sabia como, mas estava decidido a reabrir meu mercado. DIZ UMA FRASE QUE CONHEÇO HÁ MUITO TEMPO e já nem lembro de onde: “O problema não é o problema em si, mas sim a atitude que temos frente o problema”. Com relação ao tipo de atitude, a psicologia identifica três tipos de pessoas: os submissos, os reativos e os proativos. Submissos – São os que se conformam passivamente com as intempéries da vida e renunciam ao sucesso. Se acomodam, como se sofressem de uma espécie de “síndrome de Gabriela” e dissessem: “Eu nasci assim, eu cresci assim, eu sou mesmo assim, vou ser sempre assim. Gabriela(..)” Há também os que atribuem ao destino, à vontade de Deus ou ao seu “carma” a 21 PRIMEIRO PRINCÍPIO responsabilidade pelo que estão vivendo e, assim, cruzam os braços, como se nada houvesse a fazer. É bem verdade que devemos aceitar as adversidades como fatos naturais da vida, mas “aceitação” é bem diferente de “submissão”. Submeter-se é eximir-se de enfrentar uma adversidade. A única atitude dos submissos é lamentar-se. Vejo muitas pessoas submissas nas empresas que visito. Quando têm uma oportunidade, elas se queixam de uma situação difícil que estão vivendo, algo como “puxa, Ricardo, não agüento mais isso aqui, a empresa é uma bagunça, meu gestor é um completo despreparado etc, etc, etc..”. Costumo dizer que elas têm quatro escolhas. Uma é tomar atitudes para mudar o que não funciona na empresa e assim ter um melhor ambiente de trabalho. Outra é mudar a si mesmas, internamente, para ser capazes de conviver com essas situações da melhor foram possível. Outra escolha é mudar de empresa, se não houver como mudá-la nem bastar mudar a si mesmo. Por fim, há também a escolha de continuar sofrendo e não fazer nada a respeito, que é a escolha dos submissos – aliás, se formos pensar bem, também é a dos reativos. Reativos - Estes são os que não aceitam as adversidades e se revoltam contra elas. Em vez de assumir a responsabilidade por solucionar seus problemas, sempre encontram a quem culpar. Por isso, estão constantemente reclamando de alguém: do chefe, que é um incompetente; dos subordinados, que fazem tudo errado; dos colegas, que não colaboram; da direção da empresa, que não toma as decisões certas... Não importa que o problema seja exclusivamente deles, pois mesmo assim insistem em negá-lo ou jogá-lo nas costas de alguém. Observe que os comportamentos descritos até agora têm um aspecto de manipulação, seja consciente ou inconsciente. A pessoa submissa, ao se fazer de vítima, tenta mobilizar os outros a resolverem os problemas dela ou perdoá-las por sua incompetência. É o caso daquele funcionário que não entrega o trabalho no prazo e inventa mil desculpas – que o parceiro não fez a parte dele, que o setor tal não entregou as informações necessárias a tempo, que surgiram dificuldades no processo etc etc. Com isso, o funcionário tenta comover (ou seja, manipular emocionalmente) seu gestor para obter mais prazo. Já a pessoa reativa, ao colocar em alguém a culpa por seus problemas e dificuldades, procura transferir aos outros a responsabilidade por resolver tais situações. Quem mais perde com isso é ela mesma, pois não desenvolve as competências necessárias para o seu crescimento pessoal e profissional, já que a culpa nunca é dela e sim dos outros – além, é claro, de continuar com os problemas, pois ninguém os resolverá para ela! 22 PRIMEIRO PRINCÍPIO Proativos - Em vez de curvar-se diante dos problemas, como os submissos, enfrentam a situação com a cabeça erguida. Diferentemente também dos reativos, que dispendem energia para reclamar da adversidade e procurar culpados, os proativos assumem as responsabilidades que lhes cabem e investem energia na solução da situação. Com essas atitudes, transformam as dificuldades em oportunidades de aprendizado, desenvolvem-se e fortalecem-se. Proatividade é uma característica das pessoas resilientes, como podemos observar no comportamento de Robson Zinder. Apesar da gravidade da situação que viveu, ele não perdeu um só instante para lamentar seu infortúnio, nem para procurar culpados pelo que aconteceu. Sua atitude foi arregaçar as mangas e começar logo a resolver a situação. Mais adiante neste livro, você verá como ele deu a volta por cima, saindo de um rombo financeiro de quase meio milhão de reais para reabrir seu mercado e voltar a prosperar. AGORA EU PERGUNTO: E VOCÊ, LEITOR, em qual dos grupos está? No dos submissos, reativos ou proativos? É importante que se situe com relação à forma como reage às adversidades, e para tanto proponho que faça o teste abaixo. As instruções são as seguintes: 1. Responda as questões abaixo conforme a seguinte escala: Sempre - 3 Frequentemente - 2 Às vezes - 1 Muito raramente - 0 2. Marque sua resposta no quadrado em branco ao lado da questão. Por exemplo, digamos que na questão 1, “Numa situação de stress, mantém a calma para resolver o problema”, sua resposta seja “às vezes”, que corresponde ao número 1. Então você marcará 1 no quadradinho em branco dessa questão, que está na coluna B. Numa situação de stress mantém a calma para resolver o problema ? Costuma desprezar as pessoas que não são importantes para você ? Procura harmonizar-se com as pessoas a sua volta ? Valoriza datas comemorativas como Natal, Aniversários e etc ? Analisa bem as situações e apenas depois toma decisões ? É extremamente crítico quando as coisas não saem ao seu agrado ? Numa festa que conhece poucas pessoas, você fica retraido ? Costuma protelar decisões de problemas desagradáveis ? Valoriza o senso de responsabilidade? Conversa com as pessoas olhando nos olhos ? Costuma se lamentar quando não atinge seus objetivos ? Costuma examinar a reação das outras pessoas ? É questionador ? Procura sempre a perfeição nas suas tarefas ? Julga corretamente as pessoas e fatos ? É extremamente rigoroso com os fracassos das pessoas ? É do tipo que consegue dizer o que pensa? Sempre arranja boas desculpas para seus fracassos ? Costumeiramente expressa-se dizendo: "Você deve fazer isso." ? Cumpre rigorosamente os regulamentos? Sabe lidar bem com as pessoas? Esforça-se para contentar os outros? Colhe várias informações e fatos e os analisa bem antes da tomada de decisão ? Evita o conflito com pessoas que o cercam ? Numa situação de contrariedade costuma questionar as pessoas antes de julgar ? Procura agir em busca do ideal? Costuma planejar antes de agir ? Não se emociona numa conversa triste ? Expressa com firmeza sua opinião pessoal? Conversa com facilidade com as pessoas ? A B C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 15 Total de pontos em cada coluna A B C 23 PRIMEIRO PRINCÍPIO A Reativa 1 10 20 30 B Proativa 1 10 20 30 C Submissa 1 10 20 30 24 PRIMEIRO PRINCÍPIO 3. Depois de responder todas as questões, some os números assinalados em cada uma das colunas e anote-os na linha “Total de pontos”. 4. Por último, transfira os totais obtidos em cada coluna para o gabarito abaixo. Compare as pontuações obtidasem cada coluna e verifique qual dos comportamentos (submisso, reativo ou proativo) predomina em você. Espero que você tenha recebido bem o feedback que esse teste acaba de lhe proporcionar com relação às suas atitudes. Mas se bem conheço a natureza humana, pode ser que você não esteja muito confortável com o resultado obtido. Bem, isso é normal. Nos treinamentos que dou, enfatizo muito a importância do feedback para o desenvolvimento pessoal. Abordo a maneira de dar e receber feedback, e, neste último caso, falo sobre as respostas emocionais que as pessoas normalmente têm ao receber um retorno a seu respeito que não consideram positivo. Emoções no Feedback NEGAÇÃO RAIVA INDIFERENÇA RACIONALIZAÇÃO ACEITAÇÃO 25 PRIMEIRO PRINCÍPIO 26 PRIMEIRO PRINCÍPIO Num primeiro momento, a pessoa se nega a admitir que tem o comportamento apontado pelo feedback. Recusa-se a acreditar na informação que lhe é dada e argumenta que a pessoa que a dá está enganada. No caso do teste, a negação se manifesta com um pensamento do tipo “esse teste está totalmente furado”. Depois da negação vem a raiva com relação à pessoa que deu o feedback. O grande problema, aqui, é que você ficará zangado comigo, já que sou o autor do livro... Mas tudo bem, essa raiva não dura muito. Logo é substituída por um sentimento de indiferença, algo como “ah, isso é só um teste sem importância, deixa prá lá...”. Neste ponto é importante observar que enquanto se deixar tomar por essas emoções, você permanecerá no estágio incompetente inconsciente de que tratamos na introdução deste livro, e de nada valerá o alerta que estamos dando em relação ao seu modo de agir. Considere que esses comportamentos podem estar atrapalhando suas conquistas ou limitando seu desempenho. Peço, assim, que você conceda ao teste o benefício da dúvida. Aja como quem está com a pulga atrás da orelha e comece a observar-se. Como você reage quando alguém o contraria: não tem atitude alguma, agride a pessoa ou procura resolver a situação da melhor forma possível? Conforme observa a si mesmo, você entra no estado de racionalização, em que começa a perceber atitudes submissas ou reativas em relação às circunstâncias que o desagradam. A racionalização favorece sua entrada no estado de aceitação, no qual você assume que tem atitudes que o limitam e pode então iniciar um processo de mudança comportamental. Nesse caso, terá evoluído para o estágio consciente incompetente e dado um importante passo para seu desenvolvimento pessoal. Caso você tenha dificuldade para alcançar os estados de racionalização e aceitação, solicite ajuda. Peça a alguém próximo para fazer o teste com você, questione as alternativas e peça exemplos de situações em que você agiu desse ou daquele jeito. Contar com a visão dos outros é essencial para quem deseja aprimorar a consciência sobre si próprio. Afinal, como costumo dizer nos treinamentos e palestras que dou, Deus nos fez de tal modo que não podemos enxergar nossas costas, mas os outros podem. Portanto, devemos levar em consideração o que eles vêem. 2 P R I N C Í P I O “A pessoa resiliente compreende a natureza humana e busca o contato com seu Eu Superior” SEGUNDO PRINCÍPIO 28 SEGUNDO PRINCÍPIO O conceito de natureza humana de que trato neste capítulo vai ao encontro de várias correntes filosóficas e espiritualistas que dizem que o homem tem diferentes níveis de consciência. Em minha visão, esses níveis são o Eu Superior, o Eu Inferior e o Eu Máscara, os quais irei explicar em seguida. Não sou o primeiro nem o único a usar esses termos: eles são os pilares do Pathwork of Self Transformation (O Caminho da Autotransformação), disciplina espiritualista que visa ao autoconhecimento, fundada pela austríaca Eva Pierrakos (1915 – 1979) e seu marido John Pierrakos, psicanalista americano. Embora eu use os mesmos termos, a forma como os compreendo não é rigorosamente a mesma como são abordados no Pathwork. O que apresento aqui é a minha interpretação. Bem, vamos então aos níveis de consciência do homem, representados na figura a seguir: Eu Superior – É representado como o nível mais interno porque corresponde à nossa essência. Quando estamos nesse nível de consciência, nos sentimos em contato com Deus e expressamos o que temos de mais elevado: amor, paz, felicidade, criatividade, generosidade, compaixão, altruísmo, autenticidade... Nos sentimos em unicidade com as outras pessoas, pois reconhecemos que elas também têm um Eu Superior, mesmo que naquele momento não estejam em sintonia com esse nível de consciência. Um pouco do comportamento baseado no Eu Superior pode ser observado em crianças pequenas. Nessa fase da vida, o ser humano não tem EU SUPERIOR FERN II O RUE 29 SEGUNDO PRINCÍPIO maldade, é alegre, carinhoso, espontâneo e autêntico. Aliás, quando falo em autenticidade, logo lembro de um episódio de meu filho quando tinha talvez uns quatro anos. Minha irmã veio nos fazer uma visita e perguntou a ele: “E então, Pepinho, estava com saudades da titia?” Meu filho olhou bem para a tia e disse sem a menor cerimônia: “Não!” Todos nós achamos graça da resposta dele, pois foi uma reação espontânea e autêntica de quem não sabe mentir, mas apenas expressar seus sentimentos. Ao usar o exemplo da criança, não estou querendo dizer que o Eu Superior é sinônimo de ingenuidade ou infantilidade, mas apenas mostrar que esse é o nosso nível de consciência primordial. Conforme amadurecemos, expressamos o contato com o Eu Superior com atitudes mais amadurecidas também, mas invariavelmente amorosas e autênticas. Quando sentimos compaixão por uma pessoa que sofre e a ajudamos, quando expresssamos ternura ou gratidão, ou ainda quando perdoamos de coração alguém que nos prejudicou, estamos em sintonia com nosso Eu Superior. Eu Inferior – Se o Eu Superior é nossa essência, que expressamos desde o começo da vida, a partir da segunda infância começamos a criar o Eu Inferior. Como o nome sugere, esse nível de consciência corresponde à parte de nós que é egoísta, vingativa, que agride, mente, engana – enfim, tem sentimentos e atitudes baseados no medo e raiva, que se opõem ao amor. E por que criamos o Eu Inferior? Porque em nossa interação com outros seres humanos, percebemos que às vezes somos penalizados por ter atitudes de generosidade e autenticidade. Deixamos um amiguinho pegar nosso brinquedo, mas ele não quer devolver: então, por medo de ficar sem nossas coisas, começamos a não emprestá-las mais. Contamos para nossos pais que fizemos alguma coisa errada e eles nos repreendem; então, para não ser repreendidos, aprendemos a mentir. Falamos para a tia que não estamos com saudades dela, mas vemos que ela dá mais atenção para o nosso irmão que disse estar com saudades: então, por medo de não ter a atenção dos outros, aprendemos a enganar. E por aí vai. Talvez a fase da vida em que mais facilmente notamos atitudes do Eu Inferior é na adolescência, quando, para nos afirmar, temos um comportamento predominantemente egocêntrico. Quem convive com adolescentes sabe muito bem do que estou falando! Minha filha, por exemplo, não podia saber que a tia viria nos visitar e já começava com ameaças: “Pai, fala pra tia não vir me encher o saco hoje, não quero ficar ouvindo lições de moral, eu sei cuidar da minha vida. Se ela vier aqui falar comigo, vou dizer o que ela 30 SEGUNDO PRINCÍPIO não quer ouvir”. Eis o Eu Inferior em ação: arrogante, prepotente, agressivo... Mas, por trás dessas atitudes, sabemos que há sempre medo ou raiva – no caso de minha filha, medo de que lhe chamassem a atenção por alguma coisa. A essa altura, acredito que você já tenha identificado algumas atitudes típicas de Eu Inferior, não é? Basta levarmos uma fechada no trânsito, sermos criticadospelo chefe ou prejudicados por alguém para que esse nível de consciência se manifeste em nós com toda intensidade. Eu Máscara – Esse nível de consciência nos faz dissimular nossos verdadeiros sentimentos e temores e projetar uma imagem que seja aceita pelo mundo. O Eu Máscara corresponde à camada mais externa da figura porque, na prática, funciona como uma forma de proteção contra a falta de segurança e de confiança em nós mesmos. Ou seja, procuramos aparentar o que não somos para nos proteger da infelicidade. Percebemos que se formos agressivos e prepotentes, as pessoas se afastarão de nós: então, para evitar que nos sintamos isolados, aparentamos ser bonzinhos, mesmo que por dentro estejamos ardendo de raiva. Imaginamos que se admitirmos nossos erros e dificuldades, os outros nos julgarão fraco: então, tentamos camuflar nossas inseguranças com um comportamento impositivo, que não admite contestação. De inúmeras maneiras, adotamos atitudes para esconder aspectos de que não gostamos em nós mesmos e vivemos uma farsa – o Eu Máscara. Observe que o medo também está incluído aí: medo de não sermos amados, aprovados, reconhecidos ou considerados. AGORA, VAMOS VER DE QUE MANEIRA manifestamos nossos níveis de consciência no ambiente corporativo. Imagine que seu gestor tenha lhe solicitado um relatório que compare as vendas do ano corrente com as do ano passado. O estudo será apresentado à diretoria, que precisa de dados para definir ações para o aumento das vendas no próximo ano. Mas você, que anda muito atarefado, acaba não dando a devida atenção ao relatório. Na pressa de apresentar o trabalho, não revisa o texto, que fica com vários erros gramaticais, nem checa os dados das tabelas, que ficam com várias inconsistências. O gestor leva o relatório à reunião, e o resultado é um desastre. A diretoria aponta os erros e inconsistências, reclama do trabalho mal feito e insinua que o gestor é incompetente, incapaz de elaborar um simples relatório. 31 SEGUNDO PRINCÍPIO Bem, considerando que a maioria dos líderes não tem o devido preparo para dar feedbacks aos seus liderados, imagine como será o retorno que o chefe lhe dará sobre a qualidade do relatório, não é? Ele fica possesso e, investido da fúria do Eu Inferior, acusa você de incompetência, irresponsabilidade e incapacidade preparar um simples relatório – ou seja, despeja a própria bronca que recebeu. Agora eu pergunto: qual é a sua reação? Será que você, sentindo-se agredido, bate boca com o chefe, contribuindo para aumentar a hostilidade da conversa? Ou faz cara de quem não tem culpa no cartório e inventa uma história qualquer para eximir-se da responsabilidade por sua falta de atenção? No primeiro caso, estará reagindo com seu Eu Inferior. No segundo, com o Eu Máscara. Você talvez esteja aí pensando: “Mas também, por que o chefe tinha que vir com toda essa estupidez? Eu só agi em legítima defesa”. Está certo, seu gestor poderia realmente ter agido de maneira diferente. Se estivesse no nível de consciência do Eu Superior, teria abordado você com calma e respeito e procurado saber porque você cometeu tantos erros no relatório. Então ele talvez percebesse que você precisa de alguma orientação para realizar suas funções com maior eficiência, ou quem sabe de alguma condição ou ferramenta de trabalho, e aproveitaria a ocasião para fazer algo por seu desenvolvimento. Porém, o fato de o chefe vir com o Eu Inferior para cima de você não justifica as reações descritas acima. Ao reagir com seu Eu Inferior, você só vai aumentar o conflito e talvez crie uma situação insustentável com seu gestor. Já ao reagir com o Eu Máscara, é como se estivesse dizendo “sei que sou imperfeito, mas faço de conta que sou perfeito”, o que é uma falsidade para com o chefe e consigo mesmo. E o que é pior: em qualquer um dos casos, estará comprometendo seu desenvolvimento, pois, para crescer como pessoa e como profissional, é preciso reconhecer suas limitações e ir em busca das competências necessárias para superá-las. Além do mais, meu caro leitor, não é só o seu chefe que “chuta o balde” com os outros: você também faz isso! Muito provavelmente depois daquele desastroso feedback, você passa o resto do dia contrariado, remoendo cada palavra que ele lhe disse. Nem dá seis horas da tarde e você já está no carro, dirigindo para casa, com uma bela dor de cabeça. Chega em casa com cara de poucos amigos, mal fala com a família... e a primeira contrariedade que tem, por menor que seja, é suficiente para perder a paciência com o filho, a esposa ou o marido. Aí eu pergunto: em que nível de consciência você está nesse momento? Pois é, você assume seu Eu Inferior e desconta toda raiva e frustração que está sentindo em cima de pessoas que nada têm a ver com o 32 SEGUNDO PRINCÍPIO que se passou antes. Faz isso em vez de estar no Eu Superior, o que seria muito melhor, pois lhe permitiria recuperar-se de um dia difícil com o carinho de seus familiares, dando amor a eles e recebendo amor em troca. Mas por favor, não estou dizendo isso para fazê-lo sentir-se mal. Somos seres humanos e estamos constantemente caindo na armadilha da projeção, um fenômeno explicado pela psicologia. O que ocorre é que você ficou emocionalmente abalado com aquela discussão, e, no seu íntimo, culpa-se por sua falta de competência em fazer o relatório. Então, basta o seu filho lhe contar que tirou nota baixa na escola, por exemplo, para você projetar sua incompetência nele e perder a paciência. Se você pensar bem, foi o mesmo que seu chefe fez: depois de ter sido repreendido pela diretoria por apresentar um relatório mal feito, projetou a situação em você. Fazemos isso com freqüência, projetando nossas limitações e fraquezas uns nos outros. Agora, essa não é, nem de longe, a atitude de uma pessoa resiliente, pois ela não foge de seus problemas, nem ignora suas dificuldades: em vez disso, enfrenta-os, e para tanto é necessário buscar a conexão com o Eu Superior. A história da analista de sistemas Ana Lúcia de Lima demonstra isso de maneira exemplar. Eu vinha fazendo uma sólida carreira na área de Tecnologia da Informação e estava muito satisfeita com o que havia conseguido em quase duas décadas de trabalho. Até que, certo dia, meu gerente me chamou para uma conversa e ofereceu uma oportunidade, segundo ele, imperdível: assumir a gerência de um setor administrativo da empresa em que eu trabalhava. Não pude evitar de manifestar minha estranheza com o convite – afinal, era uma profissional de Tecnologia da Informação e o departamento em questão não tinha nada a ver com isso. Mas meu chefe garantiu que eu tinha a qualificação necessária, e, depois de pensar alguns dias, aceitei o desafio. Afinal, eu nunca saberia no que a experiência iria dar se não a aceitasse. Ao mesmo tempo, tinha consciência que estava assumindo um grande risco. O novo trabalho representava uma mudança radical em minha vida, e eu não fazia idéia do que me esperava no futuro. Meus primeiros dias no novo setor foram um choque. Encontrei um departamento desorganizado e uma equipe totalmente desmotivada, mergulhada em problemas que não conseguia resolver e traumatizada com a gestão anterior, que havia sido desastrosa. Ainda se eu conhecesse as rotinas e práticas do setor.... Mas, para piorar, o que se fazia ali era um mistério para mim. Eu perguntava para um e outro como os problemas eram solucionados, e eles demonstravam também não saber. Logo percebi que não podia contar nem com meu superior direto, o diretor da área, pois tampouco ele sabia como as coisas funcionavam. Era o tipo de gestor que não ajuda nem orienta, apenas quer as 33 SEGUNDO PRINCÍPIO coisas feitas e os outros que se virem. Logo na segunda semana tive uma amostra de como seria difícil lidar com ele. Era preciso entregar para a corporaçãoum relatório dos trabalhos em andamento no setor, e a única pessoa que fazia isso havia ficado doente. Fui falar com o diretor sobre a ausência da funcionária e propor que adiássemos a entrega do relatório, e ele simplesmente respondeu com sarcasmo: “Mas você não aprendeu a fazer isso ainda!” Como se em alguns dias de trabalho eu pudesse adivinhar que uma única colaboradora centralizava a montagem de um importantíssimo relatório corporativo! Mas tudo bem, me virei como pude, fazendo perguntas para várias pessoas, e consegui produzir um relatório com 80% das informações necessárias. Felizmente, o relacionamento com a equipe era bem diferente. Para começar, as pessoas me receberam muito bem. Aos poucos, fui começando a conhecê-las, entendendo seus problemas e dificuldades, e criou-se uma certa cumplicidade entre nós. Acho que elas sentiram que eu me preocupava com elas, estava empenhada em melhorar as condições de trabalho. Por várias vezes eu as ouvi dizer “que bom que você está aqui com a gente”. Também me sentia apoiada por todos, que sempre se mostravam prontos para colaborar e fazer o que fosse necessário. Foi por essa equipe que eu agüentei tudo por que passei com meu diretor, que era uma pessoa realmente muito difícil de se relacionar. Imagine o que é ser incumbido de gerenciar um setor sobre o qual não conhece nada, perguntar certas coisas para o seu chefe e ouvi-lo berrar algo como “mas você não tem que perguntar isso para mim!” Se eu fazia as coisas do jeito dele, ele reclamava; se fazia de outro jeito, reclamava também. Em tudo colocava defeito, nada estava bom. Era também uma pessoa agressiva e explosiva. Quando estava estressado devido a alguma cobrança de seus superiores, descarregava todo o stress em cima do primeiro que aparecesse. Em várias ocasiões ele se alterou e gritou comigo. Quando isso acontecia, eu procurava ter calma e tentava acalmá-lo também. Às vezes, procurava argumentar e pedia “me deixa falar, me deixa falar”. Às vezes, ficava quieta, só ouvindo. Aquilo me abalava muito, mas eu tentava manter o controle emocional, pois sabia que confrontá-lo só iria piorar as coisas. Essas situações me deixavam péssima e eu questionava muito minha permanência naquele trabalho. Por um lado, nada parecia valer a pena: o local era longe de casa, eu não me identificava com as atividades do departamento, o chefe me destratava... Por outro, havia as pessoas. Quando me viam desanimada, elas vinham falar comigo, perguntavam se estava tudo bem, me ofereciam seu apoio. O 34 SEGUNDO PRINCÍPIO que eu estava passando era o mesmo que elas passavam há muito mais tempo, então era possível me colocar em seu lugar e entender como vinha sendo sofrido para elas enfrentar tudo aquilo. Eu pensava: “Não posso virar as costas para a equipe. Eles me receberam de braços abertos, contam comigo, confiam em mim”. Assim, tomava coragem e continuava lá. Se havia algo que estava valendo a pena em toda aquela história, aliás, eram as mudanças que estavam acontecendo com as pessoas. Quando cheguei elas estavam meio perdidas, sem saber ao certo como realizar suas funções. Mas aos poucos fomos mudando os processos, organizando o fluxo do trabalho, e a produtividade aumentou. As pessoas adquiriram mais segurança para exercer suas funções e o ambiente tornou-se mais leve, mais tranqüilo. O ânimo dos colaboradores mudou, e alguns até voltaram a estudar e sonhar em progredir. Quanto ao diretor.... Minha estratégia para lidar com ele era “ir levando”. Compreendia que ele se impunha pela força porque não sabia fazê-lo de outro modo, por despreparo ou falta de autoconfiança talvez. Quando estava atacado, eu me segurava para não bater de frente. Quando estava mais calmo, eu tentava falar, com muito jeito, sobre a maneira como me tratava. Dizia algo do tipo “puxa, é difícil conversar com você”. Numa dessas conversas, percebi que ele ficou até meio sem graça e, para minha surpresa, admitiu que perdia o controle emocional às vezes. “Quando eu começar a extrapolar, chame a minha atenção”, ele disse. Pois sim! Isso ele dizia quando estava calmo, mas quando se descontrolava não havia quem o fizesse parar de gritar. Era muito difícil. Às vezes, eu tinha esperança que seu comportamento mudasse. Em certa ocasião, ele até surpreendeu quando disse que, algumas vezes, percebeu que estava exagerando pela expressão em meu rosto. De minha parte, também comecei a mudar. Fui adquirindo mais autoconfiança e aos poucos comecei a me colocar para ele de forma mais assertiva, a defender com mais firmeza aquilo em que acreditava. Mas as discussões ainda aconteciam, embora com menor freqüência do que no começo. Eu não imaginava que essa história teria um desfecho surpreendente, mas teve: ele foi demitido, e justamente por causa de seu temperamento difícil e a maneira como tratava as pessoas. De uma hora para outra as pressões acabaram, tudo mudou. Hoje, olhando para tudo por que passei, vejo que tive um grande aprendizado, apesar de sofrido e difícil. Tive de me virar sozinha e descobrir um “caminho das pedras” que já existia. Essa foi uma habilidade que desenvolvi lá, pois 35 SEGUNDO PRINCÍPIO até então havia trabalhado em setores bem estuturados, onde as coisas funcionavam bem e bastava seguir os processos estabelecidos. Também estava acostumada a expressar minhas opiniões e ter a concordância das pessoas, e com aquele diretor tive que desenvolver a habilidade de argumentar, de convencer, de provar que estava certa. Reconheço que foi ele que me provocou e fez com que me desenvolvesse. De certa forma, sou grata a ele, pois me proporcionou uma oportunidade de crescimento. É incrível como em pleno Século 21, com globalização e tudo mais, aconteçam situações como a vivida por Ana Lúcia e sua equipe. Chefe que se impõe pelo grito parece coisa de era medieval! Mas, infelizmente, há gestores despreparados para liderar pessoas por toda a parte. Na verdade, o problema é mais abrangente: há profissionais despreparados para relacionar-se por toda parte... E como lidar com as pessoas? Certamente que não é com o Eu Inferior, pois isso só traria o acirramento dos conflitos. Nem com o Eu Máscara, que nos impede de solucioná-los. Imagine se Ana Lúcia devolvesse no mesmo tom as grosserias do chefe: ela não duraria no cargo nem um mês, nem teria aprendido tudo o que aprendeu nessa difícil fase de sua vida. Se usasse o Eu Máscara, dissimularia o efeito que lhe causavam as explosões do diretor, e ele jamais iria “se tocar” que estava exagerando. Para mim, Ana Lúcia agiu com a sabedoria do Eu Superior quando evitava bater de frente com o diretor e, quando ele estava mais calmo, procurava conversar sobre a maneira como ele a tratava: nesses momentos, foi paciente e autêntica. E foi por influência do Eu Superior também que decidiu permanecer no emprego para ajudar a equipe, numa atitude de consideração para com as pessoas. Veja como essa influência foi decisiva para que Ana Lúcia resistisse às pressões e adversidades e adquirisse um aprendizado valioso no final, que é o que ocorre com as pessoas resilientes. RECONHEÇO QUE NÃO É FÁCIL agir de acordo com o Eu Superior, mas está ao alcance de todo ser humano fazê-lo. E um dos caminhos que levam a isso, em minha opinião, é entender o mecanismo que deflagra as reações emocionais do Eu Inferior e procurar controlá-lo. Nesse sentido, considero muito útil o trabalho do psicólogo e jornalista americano Daniel Goleman, autor do livro Inteligência Emocional. Segundo Goleman, nossas reações aos estímulos externos originam- se em duas regiões do cérebro: a amídala, que gera respostas emocionais, impulsivas e imediatas para a nossa proteção; e o neocórtex, que gera respostas baseadas na análise da situação e avaliação de conseqüências. Ou 36 SEGUNDO PRINCÍPIOseja, a amídala é emoção e impulsividade, enquanto o neocórtex é racionalidade. Pois bem, quis a natureza que a amídala estivesse, digamos assim, na “linha de frente” do cérebro e fosse a primeira a reagir diante de situações que nos causam stress. Faz sentido: se ela não estivesse nessa posição privilegiada, não teríamos reações instantâneas capazes de nos livrar de perigos e ameaças à nossa segurança. Se a espécie humana conseguiu chegar ao Século 21, na verdade, é graças a essa estrutura cerebral que fez o homem primitivo sair correndo quando atacado por um animal selvagem ou defender-se do golpe de um inimigo. Citando estudos realizados por neurocientistas, Goleman explica como se processam essas reações. Primeiro, nossos sentidos captam um estímulo do meio externo, como por exemplo a visão de um objeto que vem em nossa direção ou um ruído de explosão. O estímulo chega primeiramente ao tálamo, estrutura em que a informação é “traduzida” para a linguagem cerebral, gerando um impulso nervoso. Em uma fração de segundo, o impulso é transmitido à amídala, que faz uma varredura de toda experiência da pessoa com o objetivo de identificar se o estímulo percebido é ou não um sinal de perigo. Goleman define a amídala como uma sentinela psicológica que só sabe fazer um único tipo de pergunta: “Isso é alguma coisa que me fere? Algo que temo ou odeio?” Se a resposta for “sim”, ela faz um “seqüestro neural”, ou seja, mobiliza o cérebro para uma reação de emergência, que é totalmente instintiva e emocional. Eis porque temos reações agressivas e até mesmo violentas quando levamos uma fechada no trânsito, somos criticados ou prejudicados por alguém. A amídala interpreta esses estímulos como ameaça e dispara o gatilho para uma resposta irracional, às vezes até descontrolada. Tudo isso se passa tão rapidamente que o neocórtex nem tem chance de saber o que está acontecendo, muito menos elaborar uma reação racional a respeito. Ele só entra em cena momentos depois, quando já fizemos um estrago com nossa explosão emocional e ficamos perplexos com a intensidade da reação que tivemos. E quantas vezes passamos por isso... Lembro-me de uma situação que vivenciei com um cliente de minha empresa de sistemas. Durante uma reunião, ele começou a fazer críticas ao projeto que eu apresentava e apontar defeito em tudo. A certa altura, chamou minha empresa de incompetente, e aí 37 SEGUNDO PRINCÍPIO meu sangue ferveu. A palavra “incompetente” foi o estímulo auditivo que disparou o alerta da amídala e me fez ter uma reação do tipo “chutar o balde”: fechei o notebook e saí da sala emocionalmente alterado, dizendo que jamais trabalharia para aquela empresa. Graças a essa reação emocional e intempestiva, perdi o cliente e oportunidade de desenvolver um projeto crucial para o crescimento da minha empresa. Hoje compreendo que se tivesse ficado quieto até o neocórtex se manifestar, poderia ter explicado melhor o projeto ao cliente e feito as correções necessárias para atender suas necessidades. Com isso, teria um novo produto para comercializar e talvez tivesse mantido o cliente comigo até hoje. Todos nós temos explosões emocionais de que mais tarde nos arrependemos. São os seqüestros neurais que a amídala faz, deflagando uma intensa reação antes que o neocortex tenha a oportunidade perceber o que está acontecendo para então refletir e gerar uma resposta racional. Em minha opinião, a pessoa que deseja desenvolver um comportamento resiliente não pode ser refém de sua amídala: deve manter o controle de suas reações emocionais e, racionalmente, esperar o melhor momento para agir. Essa atitude, aliás, é exatamente a que Ana Lúcia tinha quando sofria os ataques verbais do chefe. Sugiro agora cinco passos que ajudarão você a desenvolver seu controle emocional. São inspirados nas idéias de Daniel Goleman, com o acréscimo de minha experiência pessoal. 1. Observe-se. Durante pelo menos uma semana, procure perceber quais são as situações ou pessoas que fazem seu ânimo inflamar-se. A conscientização sobre os fatores que alteram seu emocional permitirá que você os identifique quando estiverem agindo e possa pensar antes de simplesmente reagir. 2. Escolha um exemplo para seguir. Pode ser alguém que você conhece e que sabe lidar, sem perder o controle, com situações semelhantes às que tiram você do sério. Se possível, pergunte à pessoa como ela trata essas situações. Depois, pratique mentalmente (imagine) a maneira como o seu exemplo lida com as questões que mexem com você. Por exemplo, imagine que o chefe ou colega critica seu trabalho e você tem uma resposta pensada e controlada. Ao exercitar esse processo, você vai se tornando apto a agir de maneira mais racional e assertiva quando as situações de fato acontecerem. 38 SEGUNDO PRINCÍPIO 3. Perceba as sensações físicas que sinalizam a iminência um possível descontrole emocional. Talvez seja um aperto no estômago ou no peito, talvez uma tensão que se espalha pelo corpo. Considere essas sensações como um sinal para você se policiar e não perder o controle. 4. Desative o seqüestro de amídala assim que perceber os sinais físicos. Esse passo tão importante pode ser dado com uma estratégia muito simples: o famoso “conte até dez”. Essa receita tão popular quanto antiga, ensinada por nossos avós, é uma sábia maneira de conter o impulso emocional da amídala até que o neocórtex entre em ação, possibilitando uma reação mais ponderada. Então, quando sentir uma forte pressão emocional, pergunte a si mesmo se aquela situação tem de ser resolvida naquele instante. Einsten já dizia: “Um problema não pode ser resolvido no mesmo estado emocional em que foi criado ou descoberto”. Nesses momentos, costumo dizer uma frase muito útil que aprendi e desejo transmitir a você: “Vou pensar nisso e falo com você depois”. Caso você não tenha êxito em conter suas reações emocionais exacerbadas, não desanime. Perdoe-se e tire proveito da situação: reflita sobre o que ocorreu e o que poderia ter sido diferente. Da próxima vez, quem sabe você consegue reagir de modo mais racional e assertivo. Nessa situação, pode ser bastante útil realizar o passo 2. Procure saber como o seu bom exemplo lidaria com a situação e pratique a atitude desejada mentalmente. Acima de tudo, lembre-se daquilo que falamos no começo deste livro: você está saindo do primeiro estágio de mudança comportamental, isto é, do inconsciente incompetente para o consciente incompetente. Ou seja, está adquirindo a consciência de que precisa mudar alguns comportamentos, mas ainda não tem competência para fazê-lo e só o exercício contínuo o levará ao estágio consciente competente. NA MEDIDA QUE CONTEMOS NOSSOS IMPULSOS emocionais mais primitivos, que são típicos do Eu Inferior, vamos abrindo espaço para a consciência do Eu Superior. Isso nos proporciona autoconhecimento, que é pré-condição para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional e nos abre para procurar ajuda e elaborar um plano de ação para corrigir nossas falhas. Outro benefício de acessar o Eu Superior é que podemos compreender a limitação do próximo. O gestor despreparado ou o colega que vive provocando você são seres humanos em evolução também, com forças e fraquezas, habilidades e dificuldades como qualquer pessoa. Ao lidar com eles 39 SEGUNDO PRINCÍPIO em sintonia com seu Eu Superior, você pode perdoá-los por suas falhas e talvez ajudá-los a perceber suas limitações. Quando somos capazes de acessar o Eu Superior em momentos de pressões e adversidades, não só no trabalho mas na vida pessoal também, estaremos realizando o maior processo de cura que o ser humano pode realizar aqui na Terra, pois estaremos vivenciando a nossa essência, o amor, a autenticidade, a compreensão, a liberdade. Estaremos, enfim, em sintonia comDeus. No início podemos ter a sensação que estamos perdendo a batalha ou que o outro está levando vantagem sobre nós, mas, passado o momento de tensão, sentimos um calor no seu peito - o calor da paz por ter agido corretamente, o calor da felicidade. 3 P R I N C Í P I O “A pessoa resiliente não desaprendeu a lutar nem desiste de encontrar uma saída para as adversidades” TERCEIRO PRINCÍPIO 41 TERCEIRO PRINCÍPIO Se a resiliência é a capacidade de superar pressões e adversidades, evidentemente a pessoa resiliente não desiste de lutar até livrar-se da situação adversa. Até aí, não falei nenhuma novidade, não? Ocorre, no entanto, que muitas pessoas “desaprendem a lutar”, como dizem alguns estudiosos do comportamento humano. Conforme enfrentam dificuldades marcantes e/ou constantes, certas pessoas chegam a um ponto em que desistem de superar os problemas e se acomodam. Então fazem da acomodação o seu padrão de comportamento, como se tivessem aprendido que diante de certas situações nada adianta fazer a não ser conformar-se. Tomemos como exemplo um aluno que tem fraco desempenho na escola. Apesar de estudar para as provas e fazer as tarefas regularmente, só consegue tirar as notas mínimas para passar de ano. Se essa situação se repete por determinado tempo, a tendência é que ele crie o paradigma de que não adianta fazer esforço – afinal, por mais que se empenhe, não consegue atingir os melhores resultados. Mais tarde, quando entra na vida adulta e no mundo corporativo, a pessoa continua presa ao velho paradigma e pensa “não adianta me esforçar muito aqui na empresa, os resultados que conseguirei serão apenas medianos”. Martin Seligman, pesquisador e professor da Universidade da Pensilvânia, autoridade mundial em psicologia positiva, chama o comportamento exemplificado acima de “desamparo aprendido”. Pessoalmente acho essa expressão um tanto estranha, “desamparo aprendido”. Em todo o caso, como vou citar neste capítulo os estudos e conclusões de Seligman, é coerente que eu use os termos que ele usa. Ainda assim, eventualmente vou usar a expressão “desaprender a lutar” como sinônimo de “desamparo aprendido”, pois em essência as duas têm o mesmo signficado. Por meio de uma árdua pesquisa, Seligman comprovou que algumas pessoas realmente desaprendem a lutar e passam a desistir facilmente de seus objetivos. O pesquisador também identificou as diferenças de comportamento e modo de pensar que existem entre as pessoas que desaprenderam a lutar e as que nunca deixaram de lutar. Publicado no livro Otimismo Aprendido, o trabalho de Seligman tem tudo a ver com a questão da resiliência, e sem dúvida é uma leitura bastante indicada para você, leitor. Antes de lhe contar sobre essa pesquisa, desejo apenas manifestar minha opinião sobre experimentos com animais, que são aplicados no trabalho do pesquisador americano. Penso que os animais são criaturas divinas que merecem todo nosso respeito e consideração e devem ser protegidos 42 TERCEIRO PRINCÍPIO contra abusos que possam lhes trazer sofrimento. No entanto, temos de nos render aos benefícios que sua participação em pesquisas traz para milhões de pessoas que também sofrem com os mais diversos problemas e doenças. A questão é polêmica e não pretendo discuti-la, pois não é objeto deste livro, mas apenas chamar a atenção para a necessidade de refletirmos sobre os limites desses experimentos. Bem, voltando ao trabalho de Seligman, a pesquisa que ele realizou foi denominada “triádico”, envolveu três grupos de cães e teve duas fases, que são descritas a seguir. Fase 1 – Ensinando o desamparo Os cães grupo 1 foram colocados, um de cada vez, em caixas com paredes baixas, de modo que pudessem fugir da experiência se quisessem. Foram então submetidos a choques de baixa intensidade, o suficiente para causar desconforto. Incomodados, saltaram para fora das caixas, já que tinham algum controle da situação e podiam livrar-se dos choques. Os cães do grupo 2 foram colocados em caixas de paredes altas e receberam choques na mesma freqüência e intensidade do primeiro grupo. Devido à altura das paredes, não conseguiram saltar para fora da caixa nem livrar-se dos choques. Passados alguns minutos, sentaram-se e suportaram o incômodo sem reação alguma. O cães grupo 3 não receberam choques. Fase 2 – Verificando o aprendizado do desamparo Dessa vez, os três grupos de cães foram colocados em caixas de paredes baixas e submetidos a choques. Os do grupo 1 repetiram a ação da primeira fase: saltaram as paredes e livraram-se dos choques. Os do grupo 3, que não haviam recebido choques anteriormente, tiveram a mesma reação e saltaram as paredes. Seligman suspeitava que os cães grupo 2 (que foram submetidos a choques e mas impedidos de fugir) aprenderiam o desamparo, isto é, após várias sessões do experimento, perderiam a habilidade de reagir e lutar. E estava certo: seis dos nove cães pertencentes a esse grupo simplesmente sentaram e não lutaram para sair da caixa, mesmo que naquela fase elas 43 TERCEIRO PRINCÍPIO tivessem paredes baixas. Eles não tentaram livrar-se dos choques e, por isso, sequer descobriram que poderiam pular para fora da caixa. A conclusão do pesquisador foi que situações inescapáveis, sobre as quais os cães não tinham nenhum controle, levaram à desistência. A experiência deixou claro que os animais do segundo grupo “aprenderam” que suas ações eram inúteis e, quando a situação se repetiu, sequer tentavam uma reação, tornando-se passivos e apáticos. Mais tarde, uma versão dessa experiência foi realizada com seres humanos por um aluno de Seligman, Donald Hiroto. Participaram da pesquisa três grupos de pessoas, colocadas individualmente em uma sala. Fase 1 - Ensinando o desamparo Assim que as pessoas do grupo 1 entraram na sala, um ruído muito alto e incômodo começou a soar. Havia ali um controle com alguns botões que, apertados em determinada sequência, interrompiam o ruído. Depois de alguns minutos dentro da sala, todos os participantes descobriram como desligar o som. O grupo 2 foi submetido ao mesmo processo, com a diferença de que nenhuma combinação de botões desl igava o som. Ou seja, independentemente do que as pessoas fizessem, não eram capazes de interromper o ruído. Passado algum tempo de tentativas em vão, elas desistiam e ficavam ouvindo o barulho aterrorizante. As pessoas do grupo 3 não foram submetidas a som algum. Fase 2 – Verificando o aprendizado do desamparo Dessa vez, as pessoas dos três grupos foram levadas à sala com um som ensurdecedor. Apenas o sistema de desligamento havia mudado: era uma caixa que devia ser tocada em determinado ponto. Pois bem, as pessoas grupo 1 imediatamente foram até a caixa e começaram a tocá-la até descobrir como desligar o som. As do grupo 3, que da vez anterior não haviam sido submetidas ao som alto, também se dirigiram até a caixa e começaram a manuseá-la até conseguir interromper o ruído. Agora, adivinhe o que aconteceu com as pessoas do grupo 2, que na fase anterior não conseguiram desligar o som. A maioria delas se dirigiu até a 44 TERCEIRO PRINCÍPIO caixa e a manuseou por algum tempo, mas depois desistiu. As pessoas ficaram ali, sentadas, ouvindo o barulho ensurdecedor! Seligman e Hiroto inferiram que, se as pessoas aprendiam o desamparo naquela situação (equivale a dizer que desaprendiam a lutar contra a situação), o mesmo poderia acontecer em relação a situações difíceis da vida pessoal ou profissional. Ou seja, se suas ações não tivessem resultado contra problemas ou adversidades, elas poderiam desaprender a lutar e, por fim, perder a capacidade de lutar. À luz dessa reflexão, fico pensando no estrago que um gestor despreparado pode causar quando dá feedbacks negativos ou ofensivos
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