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PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS NO MANUSEIO E ARMAZENAGEM DE ROLOS DE TECIDO

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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO 
HÉLIO PASCOAL CORRÊA 
RA - 002200500444 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOR A PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS E SERVIÇOS 
NOS PROCESSOS DE RECEBIMENTO, MANUSEIO E 
ARMAZENAGEM DE ROLOS DE TECIDOS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Itatiba 
2008 
 
HÉLIO PASCOAL CORRÊA 
RA - 002200500444 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOR A PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS E SERVIÇOS 
NOS PROCESSOS DE RECEBIMENTO, MANUSEIO E 
ARMAZENAGEM DE ROLOS DE TECIDOS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Itatiba 
2008 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à disciplina de Estágio 
Supervisionado II do curso de 
Administração da Universidade São 
Francisco, sob a orientação do Profa. Ms 
Cristina das Graças Fassina Guedes, 
como exigência para conclusão do curso 
de graduação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico esse trabalho a dois exemplos de dedicação. 
Duas pessoas que, em sua simplicidade e amor, 
guiaram-me nos caminhos do caráter, da 
responsabilidade e do altruísmo: 
Meus pais. 
Obrigado meu Deus por estas bênçãos. 
AGRADECIMENTOS 
 
Quero agradecer às várias pessoas que, com paciência, me ajudaram a 
tornar possível a concretização deste Trabalho de Conclusão de Curso. Pessoas 
estas, que depositaram sua confiança e acreditaram no meu esforço e dedicação. A 
todos manifesto minha gratidão. De modo particular gostaria de agradecer: 
A Deus que se faz presente em todos os momentos de nossas vidas, nos 
tornado fortes e capazes de enfrentar os obstáculos e realizar as conquistas que 
traçamos para nossa vida. 
Aos meus gestores que depositaram a sua confiança em meu projeto e que, 
embora eu passando por muitas turbulências durante algumas partes do processo, 
me incentivaram a jamais desistir dos meus objetivos, além de me escolherem para 
conduzir a aplicação e desenvolvimento de outras ferramentas de qualidade nos 
processos industriais. 
A Profa. Ms Cristina das Graças Fassina Guedes pela orientação dedicada e 
pelo constante estímulo em todas as fases de realização deste trabalho, em 
especial, nos momentos em que meus caminhos se perderam e já não haviam mais 
expectativas e ânimo, me ajudando a retomar os passos e incentivando a não 
desistir jamais. 
Aos professores do curso de Administração que, durante a graduação, tanto 
contribuíram para o meu crescimento intelectual e pessoal. 
Aos meus familiares que me acompanharam, de uma maneira ou outra, 
nesta empreitada, me apoiando e participando de cada conquista. 
Aos meus amigos, os velhos que já me acompanhavam na minha vida e aos 
novos que conquistei. Pessoas estas, que tiveram papel fundamental nestes anos 
de graduação, participando e colaborando para o enriquecimento da conclusão 
deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“ Quando mudamos aquilo em que acreditamos, 
 mudamos aquilo que fazemos” 
(Spencer Johnson) 
CORRÊA, Hélio Pascoal. Propor a padronização de tarefas e serviços 
nos processos de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos. 
2008, 48 f. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Administração) – Curso 
de Administração de Empresas da Universidade São Francisco, Itatiba. 
 
RESUMO 
 
A implantação da padronização dos processos relacionados ao recebimento, 
manuseio e armazenagem de produtos no estoque são muito importantes, pois 
facilitam a rotina do dia-a-dia e as decisões são tomadas com maior precisão e 
rapidez. A Neotextil Indústria, Comércio, Importação e Exportação Ltda., no mercado 
desde 2003 no ramo de atividade têxtil, tem buscado constantemente atender às 
crescentes necessidades do mercado, principalmente as relacionadas a qualidade 
do produto. Entretanto, a falta de padronização e parâmetros de controle das 
atividades relacionadas ao Centro de Distribuição (CD), tem gerado custos indevidos 
e com baixa qualidade, resultando frequentemente em tubos de papelão quebrados 
e embalagens danificadas. O principal objetivo deste trabalho foi propor a criação e 
implantação de padrões e procedimentos operacionais dentro do setor de 
recebimento, manuseio e armazenagem da empresa com o intuito de que as tarefas 
sejam realizadas de forma padronizada facilitando assim, o controle do processo, a 
garantia da qualidade e a integridade dos produtos. Para tanto, na metodologia 
aplicada ao projeto buscou-se identificar as causas das anomalias através da 
observação indireta, entrevistas e questionários e, por fim, definir uma proposta de 
implantação com os respectivos objetivos planejados. Nesta etapa, observou-se que 
indivíduos trabalham, entendem e agem de forma particular e única e realizam de 
formas diferenciadas a mesma tarefa, por isso existe a necessidade de 
padronização das atividades. Algumas propostas de melhorias já foram implantadas 
como: a unitização das cargas e transporte em rack’s (gaiolas) e já estão 
funcionando muito bem. A expectativa, porém, é de que os resultados continuem 
sendo ainda melhores à empresa e consecutivamente aos seus colaboradores. 
Palavras-chave: Padronização. Rolos de tecidos. Armazenagem. 
CORRÊA, Hélio Pascoal. Propose the standardization of tasks and services in 
the greeting processes, handling and storage of rolls of fabrics. 2008, 48 p. 
Work of course conclusion (Graduation in Administration) - Course of Administration 
of Companies of the University San Francisco, Itatiba. 
 
ABSTRACT 
 
The implantation of the standardization of the processes related to the 
greeting, handling and storage of products in the very important healthy stock, 
because they facilitate the routine of the day by day and the decisions are made with 
larger precision and speed. Neotextil Industrie, Trade, Import and Export Ltd., in the 
market since 2003 in the branch of textile activity, it has constantly been looking for 
to assist to the growing needs of the market, mainly the related ones the quality of 
the product. However, the standardization lack and parameters of control of the 
activities related to the Center of Distribution (DC), it has been generating improper 
costs and with low quality, frequently resulting in broken cardboard tubes and 
damaged packings. The principal objective of this work was to propose the creation 
and implantation of operational procedures inside of the greeting section, handling 
and storage of the company with the intention that the tasks are accomplished in a 
standardized way facilitating like this, the control of the process, the warranty of the 
quality and the integrity of the products. For so much, in the applied methodology to 
the project was looked for to identify the causes of the anomalies through the indirect 
observation, interviews and questionnaires and, finally, to define an implantation 
proposal with the respective planned objectives. In this stage, it was observed that 
individuals work, they understand and they act in a private and only way and they 
accomplish in differentiated ways the same task, for that the need of standardization 
of the activities exists. Some proposed of improvements they were already implanted 
as: the unitiet of the loads and transport in rack's (cages) and they are already 
working very well. The expectation, however, it is that the results continue being still 
better to the company and consecutively to your collaborators. 
Word-key: Standardization. Rolls of fabrics. Storage. 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Sete etapas da metodologia de padronização de processos 21 
Figura 2 – Modelos de paletes usados na unitização de cargas 24 
Figura 3 – Modelo de sistema de armazenagem de carga unitizada 26 
Figura 4 – Anomalias freqüentes observadas durante as atividades de 
recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos (período de 
levantamento: Abril à Julho). 31 
Figura 5 (A) – Rolos de tecidos com tubos quebrados: causam vincos e 
quebraduras 32 
Figura 5 (B) – Embalagens avariadas / rasgadas: ocorrem desperdícios de 
materiais e sujeiras nos tecidos 32 
Figura 5 (C)– Tubos de papelão quebrados devido ao manuseio irregular. 
Desperdícios de materiais e avarias nos tecidos 33 
Figura 6 – Macrofluxograma simplificado dos processos de entrada e 
recebimento de materiais dentro do CD. Identificação dos pontos críticos 
(fonte interna) 34 
Figura 7 (a) e (b) – Perfil dos colaboradores. (a) idades; (b) tempo de 
trabalho na empresa 35 
Figura 8 – Conhecimento e aplicação de Procedimentos Operacionais 37 
Figura 9 – Benefícios e vantagens da padronização 38 
Figura 10 – Melhoria de qualidade - transporte e armazenagem em rack’s 39 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens de cargas unitizadas 25 
Quadro 2 – Cargos e funções. As tarefas são padronizadas? 36 
LISTA DE ABREVIAÇÕES 
 
CD – Centro de Distribuição 
CNI – Confederação Nacional da Indústria 
CQ – Controle de Qualidade 
EPI – Equipamentos de Proteção Individual 
ISO – International Organization for Standardzation 
IT’s – Instruções de Trabalhos 
NF – Nota Fiscal 
PO’s – Procedimentos Operacionais 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................... 11 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................... 16 
 2.1 Padronização .................................................................... 18 
 2.2 Recebimento de materiais ................................................ 22 
 2.3 Carga unitizada ................................................................. 24 
 2.4 Armazenagem de produtos acabados .............................. 26 
3. METODOLOGIA .............................................................................. 28 
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................................... 30 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 40 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................... 44 
APÊNDICE A – Questionário ............................................................ 45 
APÊNDICE B – Cronograma ............................................................... 46 
ANEXO 1 – Modelo de Procedimento Operacional ............................. 47 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O Brasil tem o sexto maior parque têxtil do mundo, com mais de 30 mil 
empresas em toda a cadeia produtiva, que emprega 1,65 milhões de pessoas. O 
tamanho do setor, entretanto, não impediu que ele fosse um dos mais afetados pela 
entrada dos produtos importados no país. É fato de que desde a abertura do 
mercado brasileiro à competição estrangeira, a partir de 1990, ocorreram grandes 
transformações na estratégia mercadológica das empresas nacionais. Uma pesquisa 
recente da Confederação Nacional da Indústria (CNI) mostra que o setor têxtil e de 
vestuário são os que mais sofrem no mercado brasileiro com a concorrência dos 
produtos chineses. A globalização das economias mundiais tem demandado as 
empresas candidatas à sobrevivência, flexibilidade, inovação, criatividade, aumento 
da produtividade e redução dos custos de processos, buscando assim, agregar 
maior valor aos produtos (INOVAÇÃO UNIMEP, 2007). 
Uma das alternativas para enfrentar as intempéries do mercado mundial é 
investir na introdução de ferramentas de qualidade voltadas à padronização e 
controle dos processos de industrialização dos produtos e serviços. Isso pode 
representar um diferencial entre a sua empresa e a concorrência. Para tanto, a 
padronização de tarefas e serviços nos processos de recebimento, manuseio e 
armazenagem de rolos de tecidos, representam também um diferencial competitivo. 
A Administração da Produção e Operações trata da utilização de recursos e 
transformação de insumos e matérias-primas em produtos elaborados ou serviços, 
gerindo de forma eficiente e eficaz estas atividades. Os custos dos processos 
produtivos e operacionais são fatores que influenciam diretamente na gestão eficaz 
das atividades da Administração da Produção e Operações, portanto, a 
padronização tornou-se uma ferramenta fundamental para o controle das rotinas 
diárias dos processos operacionais (tarefas e atividades) e no auxílio a redução de 
custos. 
O Centro de Distribuição (CD) funciona como principal elo entre as unidades 
fabris de tecelagem e beneficiamento e o cliente final. A função básica das 
atividades de recebimento e armazenagem de materiais desenvolvidas no CD é: 
assegurar que os produtos entregues estejam em conformidade com as 
11 
especificações constantes nas notas de entrada e transferências de tecidos da 
unidade de beneficiamento para o CD e, além de tudo, garantir a qualidade durante 
a movimentação das peças de tecidos. A padronização das tarefas e atividades 
pertinentes ao recebimento e armazenagem de rolos de tecidos permitirá um melhor 
controle desde o momento da chegada do veículo de transporte na portaria, sua 
entrada na empresa e por fim os processos de conferência, manuseio, 
empilhamento, transporte e armazenagem feitos pela área de recebimento de 
materiais. 
Enfrentando todo este contexto desafiador da economia global e suas 
constantes mutações, principalmente no setor têxtil, e ciente das necessidades de 
estar em sintonia com estas, a empresa de capital fechado denominada Neotextil 
Indústria e Comércio Importação e Exportação Ltda., despontou no mercado em 
2003 com a missão de transformar-se em uma referência mundial em produtos 
têxteis de alta performance e qualidade. Embora seja uma recém chegada, tornou-
se rapidamente conhecida graças ao seu perfil arrojado e cheio de novidades, 
atingindo a liderança no segmento de tecidos esportivos de high performance e por 
atuar com produtos diferenciados no segmento casuall. A Neotextil mantém-se fiel a 
sua missão e meta e, como fruto deste trabalho, tem obtido um crescimento 
exponencial. Tanto é este crescimento que, em 2006, assumiu toda a carteira de 
clientes das linhas de produtos sintéticos e mistos de outra grande empresa têxtil da 
região. Conta com uma equipe de profissionais altamente capacitados e com 
profundo conhecimento nos processos de manufatura, industrialização e 
comercialização de produtos têxteis. 
Está dividida em três unidades operacionais: 
a) Tecelagem – responsável pelo desenvolvimento de novos produtos e 
pela fabricação de rolos de tecidos em cru, ou seja, que ainda passarão por 
processos de manufatura. Localizada na cidade de Americana, São Paulo; 
b) Beneficiamento e Centro de Distribuição (CD) – o beneficiamento 
consiste na preparação (lavagem e limpeza), tingimento e acabamento dos tecidos 
fornecidos pela tecelagem. Os tecidos então, após o beneficiamento, são revisados 
e enviados ao CD onde serão: faturados para atendimento imediato de pedidos de 
clientes (revendedores ou confeccionistas) ou segregados e armazenados até 
posterior vendagem. Localizado na cidade de Itatiba, São Paulo; 
12 
c) Escritório Comercial e Vendas - onde são realizadas todas as 
transações comerciais de compras e vendas, além de ser o escritório central 
responsável por todas as atividades legais da empresa. Localizado no bairro de 
Pinheiros, em São Paulo, capital. 
Atua na área de fabricação e comercialização de tecidos que, após os 
processos de beneficiamento, estarão prontos para serem confeccionados e 
transformados em vestuários diversos tais como: camisas, shorts, bermudas, calças, 
blusas e outros. Possui um portfólio extenso e original, recheado de opções para 
todas as finalidades, pois conta com uma excelente equipe de pesquisa e 
desenvolvimento focada no ambiente da moda, acompanhando de perto todas as 
tendências mundiais. Atende, de modo geral, a todas as necessidades do mercado 
consumidor – desde o básico até os tecidos de high performance e casuall. Atende 
também os segmentos de tecidos na linha de uniformes para empresas e escolas. 
Para manter esta posição de destaque no segmento têxtil, a Neotextil conta 
com a parceria de fornecedores comprometidos com a concretização da sua missão 
e metas. São diversas as empresaenvolvidas com este compromisso. Os principais 
fornecedores no setor de fiação são: Invista, Unifi, Rhodia Sther, Kanebo, Vicunha 
Têxtil, Lea Lea e no setor de beneficiamento temos importantes empresas: 
• fornecedoras de corantes e auxiliares: Ciba, Clariant, Dystar, Ertex; 
• máquinas e equipamentos: MCS, Fong, Walter Porteiro e; 
• recursos profissionais: Vicunha Têxtil, Tinturaria Indaiatuba, Hicotex. 
Contando, com tão boas parcerias e com um portfólio extenso e original, a 
empresa tem alcançado a plena satisfação de seus clientes. As fronteiras da 
Neotextil já se estenderam para todas as regiões do Brasil e também para os países 
das Américas do Sul e do Norte, Ásia e Europa. Possuí clientes e/ou representantes 
de grandes nomes e marcas do mercado têxtil. Alguns dos seus principais clientes 
no mercado interno são: Drastosa, Brastex, Tritan, Mediterrâneo, Jawa Jive, Ellus do 
Brasil e no mercado externo: Pizantex, R.A Intertrading, Fibran, Mercadeo de Moda, 
Hotshots, Wallon, entre outros. 
Com o objetivo de manter esta condição renomada, a empresa tem investido 
na manutenção constante dos processos e procedimentos internos. Atualmente o 
setor de distribuição e logística está em evidência no mercado e deve assumir a 
13 
característica de provedor de materiais de qualidade e com entrega continuada. No 
contexto geral, este setor deve zelar pela integridade e qualidade das peças de 
tecidos recebidas. Observou-se, porém que a falta de padronização nas atividades 
concernentes aos processos de manuseio, segregação e armazenamento podem 
gerar diversas anomalias e irregularidades. O manuseio errado pode causar a 
quebra dos canudos de papelão onde os tecidos são enrolados e ocasionar dobras, 
quebraduras e vincos permanentes que demeritam a qualidade das peças. Além 
disso, podem ocorrer rasgos e danos nas embalagens vindo a sujar a parte externa 
do tecido havendo a necessidade de se cortar a parte suja das peças incorrendo em 
perdas materiais. Além do mais, as peças não devem, de forma alguma, serem 
“jogadas” de qualquer jeito nos paletes onde serão empilhadas e transportadas para 
as prateleiras; devem ser colocadas com cuidado e empilhadas corretamente. 
Quanto à segregação e armazenagem, devem se seguir os mesmos preceitos do 
manuseio, porém com atenção redobrada para não haver falhas no estoque, ou 
seja, incluir uma peça em determinada prateleira e colocá-la em outra ocorrendo 
desvio de informações. 
Atento às necessidades de mudança, este projeto tem por objetivo propor a 
criação e implantação de padrões e procedimentos operacionais dentro do setor de 
recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos no centro de distribuição 
de uma indústria têxtil. Esta padronização permitirá um melhor controle desde o 
momento da chegada do veículo de transporte na portaria, sua entrada na empresa 
e por fim os processos de conferência, manuseio, empilhamento, transporte e 
armazenagem feitos pela área de recebimento de materiais. 
Como objetivos intermediários foram realizados: levantamentos 
bibliográficos; levantamentos dos processos atuais de recebimento, manuseio e 
armazenagem; levantamentos das principais falhas decorrentes da falta de 
padronização; identificação das tarefas (passo a passo); proposição da elaboração 
de Procedimentos Operacionais (PO’s) que garantam a uniformidade dos processos; 
proposição de ações que garantam a melhoria da qualidade contínua. 
Os levantamentos do processo mostraram que a proposta de criação de 
PO’s bem como a sua implantação e acompanhamento são importantes, pois 
possibilitam a execução das tarefas de forma padronizada desde o recebimento, 
manuseio, segregação, armazenagem e distribuição dos tecidos. Mostrou-se 
14 
também oportuna porque ainda não existe nenhuma atividade padronizada neste 
setor e isso facilitará o desenvolvimento das atividades sem ocasionar o 
“engessamento” dos processos. Além disso, os custos com a criação e implantação 
da padronização serão baixos, pois serão realizados por profissionais internos, e o 
com isso o retorno dos investimentos podem ser observado em um período de 
tempo relativamente curto. 
A pesquisa foi desenvolvida através de duas etapas distintas, porém 
complementares: a primeira compreendeu o levantamento e coleta de dados para a 
elaboração de um plano de criação e implantação das tarefas e serviços 
padronizados para o CD e a prospectiva elaboração e implantação de PO’s para as 
atividades críticas (objetivos, prazos, custos,...) e; na segunda será realizado um 
processo de acompanhamento e verificação visto que, devido a transferência física 
do CD, ainda não foi possível realizar a criação dos PO’s para todas as atividades 
críticas. Entretanto, segundo Roesch (1996) “[...] não há nenhum método mais 
apropriado para qualquer um dos tipos de projetos sugeridos, mas espera-se que 
este seja coerente com a maneira como o problema foi formulado, com os objetivos 
do projeto ou outras limitações práticas de tempo, custo e disponibilidade dos 
dados”. 
15 
2. REVISÃO BIBLIOGRAFICA 
 
A Administração da Produção acompanha a humanidade desde tempos pré-
históricos, frequentemente historiadores relatam provas de que o homem não 
civilizado utilizava de métodos e ferramentas para garantir sua sobrevivência, ou até 
mesmo, torná-la mais confortável. Para Moreira (1998, p.4): 
 [...] encontraríamos traços comuns entre o que se 
faz hoje, nas modernas organizações, com a coleta 
de alimentos do homem pré-histórico, passando 
pela caça, pela agricultura, pastoreio, etc., até a 
formação das primeiras cidades há cerca de 6.000 
anos atrás. E assim por diante. Os precursores das 
primeiras máquinas usadas em escala quase 
industrial seriam encontrados na Idade Média, com 
sua própria Revolução Industrial, quase nunca 
comentada, que prossegue até pelo menos o 
século XIV. 
Baseado no mesmo conceito verifica-se que a citação de Martins & Laugeni 
(2005, p.2) reforçam o fato de que o ser humano utiliza-se da Administração da 
Produção muito tempo antes do surgimento das máquinas e dos processos 
automatizados, e ainda assim o intuito principal desta utilização é a necessidade de 
melhorar constantemente o processo de produção: 
A função produção, entendida como o conjunto de 
atividades que levam à transformação de um bem 
tangível em um outro com maior utilidade, 
acompanha o homem desde sua origem. Quando 
polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio 
mais eficaz, o homem pré-histórico estava 
executando uma atividade de produção. 
Ao analisar os conceitos da Administração da Produção e Operações 
verifica-se que existe concordância na definição de seus critérios, visto que para 
Moreira (1998, p.1): “[...] a Administração da Produção e Operações diz respeito 
àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de 
um serviço.” Embora orientadas para um bem comum, a Administração de Produção 
e a Administração de Operações serão diferenciadas pela sua área de atuação, 
conforme definição de Moreira (1998, p.1) “[...] a palavra - produção - liga-se mais de 
perto às atividades industriais, enquanto que a palavra – operações - refere-se às 
atividades desenvolvidas em empresas de serviços”. Assim, observa-se que a 
Administração da Produção e Operações ultrapassa e vai muito além do 
16 
operacional, atuando em todas as etapas de um processo seja ele Industrial ou de 
Serviço. A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos 
conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção 
(empresas Industriais) ou Operações (empresas de serviços). O perfeito 
entendimento de seus conceitos é de fundamental importância para que as tarefas 
sejam realizadas de uma maneira adequada, uma vez que segundo Moreira (1998, 
p.7) “[...] A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o 
Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de 
forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa”.Ainda para Martins & Laugeni (2005, p.6) “[...] toda atividade desenvolvida 
por qualquer empresa, com o intuito de atender determinados objetivos, sejam eles 
de curto, médio ou longo prazo, percorrem caminhos muitas vezes opostos e de 
grande complexidade”, por isso devem existir esta integração entre Administração 
de Produção e Operações. Todo processo de transformação agrega custos e 
consomem recursos que devem ser mensurados corretamente para que, a contento, 
não sejam motivos da geração de não-qualidade. Assim, conforme descrição de 
Martins & Laugeni (2005, p.6), “[...] é objetivo da Administração da 
Produção/Operações a gestão eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito, 
encontramos a Administração da Produção/Operações em todas as áreas de 
atuação dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da 
empresa”. Ou seja, todo o sistema operacional, em síntese, deve estar interligado e 
estruturado de forma a atender as necessidades da Produção e Operações com 
eficácia, uma vez que engloba todo o processo juntamente com o pessoal que está 
envolvido nele. 
Com o crescimento das civilizações houve a necessidade de se criar e 
desenvolver novos métodos de produção e utilização dos recursos, a fim de atender 
a demanda. No fim do século XIX a busca por melhores níveis de produtividade 
tornou-se uma necessidade emergente. Houve então, na opinião de Martins & 
Laugeni (2005, p.2), “[...] a procura incessante por melhores métodos de trabalho e 
processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o 
menor custo possível”. Todas essas mudanças tiveram inicio nos Estados Unidos no 
fim do século XIX, com os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da 
Administração Cientifica, que deu inicio a sistematização e a produtividade e, desde 
17 
então, este vem sendo o desafio de grande parte das empresas, ou seja, produzir o 
máximo de sua capacidade ao menor custo e com todos os índices de qualidade 
necessários. 
Com a industrialização e o desenvolvimento da tecnologia surgem novos 
métodos para aumentar a produção. O processo de fabricação em massa, de Henry 
Ford, foi um dos marcos na evolução da produção padronizada. De acordo com 
Maximiano (2005, p.66). “[...] na produção massificada, cada peça ou componente 
pode ser montado em qualquer sistema ou produto final”. Para a padronização se 
tornar um processo passível de utilização, Ford começou a utilizar o mesmo sistema 
de calibragem, não só nas peças, mas também nos processos de manufatura. Com 
esta ferramenta Ford procurou além da padronização a simplicidade, reduzindo o 
número de peças de seus produtos. 
 
2.1. Padronização 
 
Padronização é uma ferramenta de qualidade que, por sua aplicação, visa a 
redução da variabilidade dos processos de trabalho, sem prejudicar sua flexibilidade, 
ou seja, significa que os produtos devem atender as expectativas dos clientes de 
forma regular e ao menor custo possível. 
A padronização é a principal técnica gerencial para a melhoria do 
desempenho de processos. Ela descende da administração científica de Taylor, mas 
incorpora todos os conhecimentos modernos sobre pessoas, sistemas e 
desempenho. Assim sendo, a padronização moderna é um processo que envolve as 
pessoas responsáveis pela execução do mesmo, visando aprender sobre este, 
atender as expectativas do cliente, aumentar a produtividade, eliminar desperdícios 
e melhorar a satisfação dos trabalhadores. 
O conceito e técnicas de padronização foram introduzidos no século XVI “[...] 
por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produção de mosquetões com peças 
intercambiáveis, fornecendo grande vantagem operacional aos exércitos” (MARTINS 
& LAUGENI, 2005). Desde então a padronização das peças e equipamentos tornava 
o processo de produção em série mais rápido e eficiente uma vez que, pela 
especialização da mão de obra, “[...] cada pessoa e cada grupo de pessoas, num 
18 
sistema de produção em massa têm uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um 
processo predefinido” (MAXIMIANO, 2005). 
Com o passar dos tempos a padronização tornou-se um ferramenta mais 
abrangente, não se limitando apenas ao conceito de “peças e equipamentos 
padronizados e intercambiáveis”, mas também ao conceito de “processos 
padronizados”. 
Segundo Ferreira (1986, p. 1245), padronização é a “[...] redução dos 
objetivos do mesmo gênero a um só tipo, unificado e simplificado, segundo um 
padrão ou modelo preestabelecido”. Ainda em consonância com esta idéia e 
seguindo o mesmo conceito de simplificação, o dicionário de Houaiss (2001, p. 
2103), define padronização como: 
[...] ato ou efeito de padronizar, 1 é a adoção de 
uma medida, especificação, paradigma ou tipo para 
uniformizar a produção ou avaliação de qualquer 
coisa. 2 uniformização dos produtos industriais do 
mesmo gênero, em obediência à mesma forma e 
aspecto. 
O padrão de acordo com Falconi (1999, p. 31) é o “[...] instrumento que 
indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal 
maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos 
resultados de seu trabalho”. O padrão auxilia na realização de um processo ou 
atividade, tornando-o passível de entendimento em qualquer uma de suas etapas, 
possibilitando que o mesmo seja realizado por qualquer individuo. Ainda, seguindo 
este mesmo conceito, Tachizawa (1997, p. 144) acrescenta que o padrão “[...] 
destina-se a fixar condições para a execução de quaisquer operações de conteúdo 
técnico e administrativo”. A padronização pode ser aplicada a um processo isolado 
ou a uma organização como um todo e os PO’s devem estar de forma “[...] simples, 
claro e completo explicita ao executor a seqüência das atividades críticas” 
(TACHIZAWA, 1997). 
A padronização dos processos é importante desde a concepção até a 
entrega do produto final, destacando-se como uma abordagem viável na introdução 
sistemática de qualidade. A necessidade de se estabelecer padrões para todas as 
tarefas rotineiras e a melhor forma de executá-las, por mais rudimentares que sejam, 
oferecem um alicerce fundamental ao processo de desenvolvimento produtivo, 
garantindo que todas as etapas atinjam resultados previsíveis e de qualidade 
19 
assegurada. Além disso, uma tarefa padronizada poderá ser mensurada com maior 
eficiência, fornecendo métricas precisas para determinar a reprodutibilidade dos 
padrões preestabelecidos e a efetividade da produtividade. Padronizar não significa 
perder flexibilidade para atender expectativas dos clientes nem sujeitar os 
trabalhadores a rotinas monótonas e normas rígidas. 
“A padronização deve ser vista dentro das organizações como algo que trará 
benefício para todos: diretores, executantes, fornecedores e clientes” (FALCONI, 
1999). A padronização deve ser tratada como um conjunto de atividades 
sistemáticas utilizadas para estabelecer, formalizar e avaliar padrões quanto ao seu 
cumprimento, à sua adequação e aos seus efeitos sobre os resultados. 
A padronização dos processos e tarefas visa atender as exigências às 
empresas que buscam a implantação da gestão da qualidade total, bem como a da 
ISO (International Organization for Standardization). O desenvolvimento e aplicação 
de Procedimentos Operacionais (PO’s) descrevendo as atividades e rotinas passo a 
passo, bem como a utilização de Instruções de Trabalhos (IT’s) e outros documentos 
relacionados (registros e formulários), fazem parte do processo de padronização e 
são de muita importância na sua complementação, pois auxiliam no controle das 
atividades e rotinas de trabalho, além de atender as exigências da ISO. Entretanto a 
criação de PO’s e ou IT’s devem visar atender as necessidades do processo e estar 
de acordo com as regras de normatização, principalmente no que diz respeito a 
forma de como serão documentados e registrados a descrição das atividades 
(arquivos escritos ou digitais), conforme acrescenta Reis (1994, p. 71): 
Sempre que a Norma Internacional ISOse refere à 
necessidade de haver procedimentos 
documentados, ela está querendo dizer que a 
empresa tem que ter escrito em documento 
controlado e autorizado a descrição da atividade, ou 
seja, quais os passos a dar para efetuar aquela 
atividade. 
A criação de PO’s e normatização dos processos devem seguir uma 
metodologia simples e objetiva, de acordo com Tachizawa (1997, p. 117), e deve ser 
“[...] aplicável tanto para análise, racionalização e padronização de processos já 
existentes na organização, como para a criação de novos processos”. Ainda 
Tachizawa (1997, pp. 117 e 118) acrescenta que o método de padronização deve 
seguir um roteiro com 7 etapas fundamentais representadas na Figura 1 a seguir: 
20 
 
Figura 1 – Sete Etapas da metodologia de padronização de processos. 
 
As sete etapas estabelecidas não necessariamente seguem uma seqüência 
linear, pois em seu conjunto tais etapas são recursivas e iterativas, podendo gerar, 
em cada um deles, idéias e subsídios à melhoria do processo sob estudo e 
aplicação. 
7 ETAPAS DA METODOLOGIA DE PADRONIZAÇÃO DE 
PROCESSOS 
1 – Identificar os processos-chave 
2 – Desenhar o macro fluxograma e o fluxo 
básico dos processos-chave 
3 – Definir e elaborar a Matriz de 
Responsabilidades 
4 – Definir quais serão os indicadores de 
qualidade e desempenho 
5 – Criar, elaborar Procedimentos e 
Normatizações dos Processos 
6 – Efetivar a implantação dos processos 
padronizados 
7 – Auditar a operacionalização dos 
processos - monitorar e acompanhar. 
21 
2.2. Recebimento de materiais 
 
O recebimento tem início quando o material chega às dependências da 
empresa. O recebimento, em geral, é realizado pelo órgão de armazenamento; 
contudo, principalmente no caso de materiais muito especializados, ou se existe um 
grande volume de materiais, há empresas que possuem órgãos diferenciados para 
recebimento de materiais. “A função básica do recebimento de materiais é assegurar 
que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes 
no Pedido de Compra” (DIAS, 1993). Neste processo, note que o fornecedor, no 
momento da entrega, é um cliente para o setor de recebimento da empresa 
compradora (por mais paradoxal que possa parecer) e, portanto, deve ser tratado 
com a deferência apropriada a um cliente. Assim, estando o veículo de transporte já 
dentro da empresa, alguns procedimentos devem ser seguidos quanto: 
a) Quanto à mão-de-obra: 
• fornecida pelo setor de recebimento; 
• fornecida pelo entregador. Neste caso, deverá: 
- ser habilitada; 
- ter Equipamentos de Proteção Individual (EPI), conforme requerido pela 
empresa recebedora; 
- trajes convenientes (evitar chinelos, bermudas, etc.). 
b) Quanto ao equipamento de descarga: 
• fornecido pelo setor de recebimento; 
• fornecido pelo entregador. Neste caso, além do material a ser entregue, o 
veículo deverá conter equipamentos adequados. 
c) Quanto à documentação: 
• conferência do material entregue diretamente na Nota Fiscal (NF) emitida pelo 
fornecedor; 
• geração de uma via cega (documento em que não constam as quantidades 
da NF) em algum momento anterior ao descarregamento, com o objetivo de: 
22 
- obrigar a conferência de todos os itens recebidos sem dispor da informação 
antecipada da quantidade a ser entregue; 
- ter segurança de que a conferência do material entregue realmente será 
feita; 
- dupla verificação do material entregue: via cega versus NF e NF versus 
Pedido de Compra. 
d) Quanto à inspeção de recebimento: 
• imediata, no momento do recebimento; 
• posterior, com a retirada de amostras para ensaios de laboratório; 
• desnecessária, para fornecedores com qualificação adequada. 
e) Quanto à liberação do entregador: 
• procedimentos rotineiros, se todos os requisitos especificados forem 
atendidos; 
• procedimentos de não-conformidade, se constatada alguma irregularidade. 
Neste caso, as áreas responsáveis deverão ser informadas. Por exemplo: 
- Controle de Qualidade (CQ): para aceitação de materiais fora das 
especificações requeridas; 
- Compras: para quantidades diferentes das constantes do Pedido de 
Compra; 
- Produção: para materiais necessários para produção urgente. 
O processo de recebimento deve fluir naturalmente e, desta forma, 
permitindo a rápida entrada dos veículos, colaborando para esta ação se processe 
sem prejuízo para nenhuma das partes envolvidas (fornecedor e cliente) e 
apresentar: comunicação eficiente, pessoal treinado, redução da burocracia, 
capacidade de recebimento adequada e estacionamento adequado. 
23 
2.3. Carga unitizada 
 
Um conceito formal de carga unitizada poderia ser de "[...] uma carga 
constituída de embalagens de transporte, arranjadas ou acondicionadas de modo 
que possibilite o seu manuseio, transporte e armazenagem por meios mecânicos e 
como uma unidade" (DIAS, 1993). Unitização de cargas é a arrumação de pequenos 
volumes em unidades maiores padronizadas, para que possam ser mecanicamente 
movimentadas, os principais tipos de cargas unitizadas são: paletes, rack’s, gaiolas, 
estantes, contêineres e outros. 
Os dispositivos que permitem a formação da carga unitária são vários, entre 
eles o mais usual e conhecido é o palete (do inglês pallet) que consiste em um 
estrado de madeira, metal ou plástico que é utilizado para movimentação de cargas 
(Figura 2). Possui dimensões diversas, de acordo com as necessidades de cada 
empresa. Como as mercadorias que vão ser acomodadas sobre os paletes, não têm 
sempre o mesmo tamanho, para cada uma delas é preciso um estudo detalhado de 
"arranjo físico" sobre o mesmo de forma que, se encontre uma unidade (tamanho) 
que satisfaça as necessidades de uso. No manuseio e armazenagem das peças de 
tecidos devem as mesmas ser acondicionadas da melhor forma possível e sempre 
organizadas de modo a otimizar o transporte das cargas, que é conseguido através 
da empilhadeira e/ou da paleteira. 
 
Figura 2 – Modelos de paletes usados na unitização de cargas. 
24 
A paletização vem sendo utilizada, com freqüência cada vez maior, em 
indústrias que exigem manipulação rápida e estocagem racional de grandes 
quantidades de carga, há diversos fatores que precisam ser considerados, ao se 
escolher um palete para operar determinado sistema. Entre estes fatores podemos 
relacionar: peso, resistência, tamanho, necessidade de manutenção, material 
empregado na sua construção, umidade (para os de madeira), tamanho das 
entradas para os garfos, custo, tipo de construção, capacidade de carga, tipo de 
carga a ser carregada, capacidade de empilhamento, possibilidade de manipulação 
por transportador, viabilidade para operações de estiva, enfim outros elementos que 
podem influenciar neste tipo de processo de carga. 
Outros métodos de formação de cargas unitizadas também utilizados são: 
rack’s, gaiolas, contêineres, cintamentos ou prelingamento, roll-on/roll-off, etc. 
Entretanto, como todo processo, estes métodos apresentam alguns prós e contras. 
O Quadro 1 representa algumas destas vantagens e desvantagens encontradas na 
utilização de cargas unitizadas. 
Quadro 1: Vantagens e Desvantagens de Cargas Unitizadas. 
Vantagens 
 
Desvantagens 
 
- permite a movimentação de cargas 
maiores (rolos); 
- reduz o custo de movimentação e 
armazenamento de materiais; 
- melhora a organização do 
armazenamento; 
- facilita a localização de itens 
estocados; 
- facilita o inventario de materiais; 
- reduz a probabilidade de danos nos 
materiais estocados; 
- reduz o tempo de carga e descarga 
(rack’s); 
- permite maior ocupação volumétrica 
de armazéns; 
- exige equipamentos de movimentação 
e armazenamento; 
- utilização intensiva de mão-de-obra; 
- reduz a ocupação volumétrica; 
- dificulta a inspeção aleatória; 
- dificulta a separação de peças (por 
exemplo: necessidade de se tirar um 
rolo que se encontra por baixo da 
carga); 
 
25 
2.4. Armazenagem de Produtos Acabados 
 
A armazenagem de produtos acabados é aquela feita para atender o 
usuário/clientefinal, seja o de entrega imediata seja o de encomendas sob pedido. 
No primeiro caso, o setor de armazenagem deve situar-se próximo ao local de 
expedição, enquanto para o atendimento de pedidos especiais, variáveis de cliente a 
cliente, a localização passa a ter importância secundária; isto porque esta moda-
lidade de armazenagem quase se funda no processo de carregamento final, estando 
envolvido um número relativamente baixo de componentes. De acordo com Martins 
& Laugeni (2005, p.99): 
“[...] um armazenamento ocorre quando o material é 
colocado em local previamente definido para a 
estocagem dos materiais. O material permanece 
parado até que seja retirado, e a diferença que ocorre 
entre o armazenamento e a demora deve-se ao fato 
de a demora não ser prevista dentro do processo 
produtivo, enquanto o armazenamento é previsto e 
está sujeito a controles de entrada e de saída do 
material”. 
A escolha do melhor sistema de armazenagem de uma empresa é feita em 
função do espaço disponível, do número de itens estocados e seus tipos, do tipo de 
embalagem e da velocidade de atendimento necessária. Quando se faz um estudo 
de implantação ou modificação de um depósito, deve-se, sem dúvida nenhuma, 
efetuar uma comparação entre os custos de armazenagem do novo sistema e as 
vantagens adquiridas, em termos de tempo e de dinheiro. A Figura 3 representa um 
modelo de sistema de armazenagem de carga unitizada (empilhamento): 
 
Figura 3 – Modelo de sistema de armazenagem de carga unitizada. 
 ���� Mínimo custo de 
equipamento; 
 ���� Facilidade de movi-
mentação e transporte 
 ���� Utilização do espaço e 
seletividade ruim 
 ���� Utilização intensiva de 
mão-de-obra 
26 
Quando se fala em armazenagem, o meio mais simples e econômico ainda é 
a prateleira. Esta deve ser utilizada apenas para peças pequenas e leves, quando o 
seu volume no estoque não for muito grande. Nestes casos não deve ser esquecida 
a taxa de compressão máxima do piso onde os materiais serão empilhados. Outra 
opção de sistema de armazenagem de produtos acabados ou rolos de tecidos é a 
utilização de rack’s ou gaiolas de ferro que, pela sua praticidade, auxiliam no 
empilhamento e armazenamento vertical e na rápida transferência e movimentação 
de materiais de um lado para outro. 
Um método de armazenagem comumente utilizado é o Sistema de 
Estocagem Livre; neste sistema não existem locais fixos de armazenagem (a não 
ser para materiais de estocagens especiais) não correndo assim, o risco de 
materiais ficarem no corredor enquanto há espaços vazios nas prateleiras 
aguardando outros materiais. Os materiais vão ocupar espaços vazios disponíveis 
dentro do depósito. Neste sistema deve-se ter um controle criterioso de 
endereçamento dos materiais para não ocorrer extravios, correndo o risco de que 
esta falhas somente serão descobertas ao acaso ou no inventário. 
27 
3. METODOLOGIA 
 
A metodologia aplicada neste trabalho buscou mostrar os problemas 
enfrentados na execução das tarefas de recebimento, manuseio e armazenagem de 
rolos de tecidos dentro do CD. Para tanto, foi realizada uma pesquisa do tipo 
diagnóstico/exploratória, de caráter quantitativo, onde o objetivo foi analisar os 
problemas internos da organização, suas causas e efeitos e, paralelamente, buscar 
alternativas para a sua solução. Segundo Dencker (2001, p. 59), “[...] a pesquisa 
exploratória é uma investigação de pesquisa empírica, cuja finalidade é formular um 
problema ou esclarecer questões para desenvolver hipóteses”. Esses estudos não 
necessitam de amostragem e utilizam de modo freqüente os procedimentos de 
observação participante e análise de conteúdo. Desta forma, as pesquisas foram 
fundamentadas em dados obtidos por meio de observação indireta: que consiste da 
técnica de observar os acontecimentos e as atividades sem deixar transparecer que 
as pessoas envolvidas estão fazendo parte de um processo de coleta de dados à 
pesquisa. Também utilizou-se entrevistas, que é a técnica em que o entrevistador se 
apresenta ao entrevistado e formula perguntas com o objetivo de obter dados que 
interessem à pesquisa. Utilizo-se ainda de questionários para a obtenção de dados, 
constituído por um número de questões apresentadas por escrito às pessoas. 
A observação indireta determinou parâmetros importantes na realização de 
entrevistas informais. O intuito da entrevista foi evidenciar, com o auxílio dos 
próprios colaboradores e embasado nas suas experiências diárias, os pontos falhos 
nos processos de recebimento, manuseio e armazenamento de rolos de tecidos. As 
entrevistas informais foram a base para a elaboração e aplicação do questionário 
formal. 
A coleta de dados é o ponto inicial para a obtenção de informações 
necessárias para análises e interpretações posteriores, a fim de identificar a 
situação, ou situações, problema dentro de um ambiente de trabalho. 
Primeiramente os dados foram coletados através da observação indireta 
entre os meses de Abril e Maio, mais especificamente durante 30 dias. Em segundo 
momento, através de entrevistas pessoais e de questionários impressos realizadas 
entre Junho e Julho. Neste período foram entrevistados todos os funcionários do 
28 
CD, totalizando 13 pessoas das áreas internas da empresa, independentemente do 
sexo, idade e tempo em que estão empregados. 
Os dados, após coletados, foram organizados, tabulados, estruturados e 
interpretados, buscando identificar as possíveis causas da situação problema 
enfrentado dentro de um ambiente de trabalho e levantando alternativas de 
melhorias. 
29 
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 
 
Nos processos de observação indireta, entrevistas e questionários 
realizados de Abril a Julho, identificou-se que indivíduos trabalham, entendem e 
agem de uma forma intrínseca e peculiar, cada qual com suas dificuldades e 
habilidades, com personalidades diferentes e, enfim por vários outros motivos 
acabam realizando de formas diferenciadas a mesma tarefa. Enquanto alguns foram 
mais relapsos, não observando cuidados com o manuseio dos rolos e com a própria 
segurança, outros executavam a mesma tarefa com maior zelo e de forma segura. 
Na observação indireta, constatou-se que quando uma tarefa não é realizada de 
forma padronizada e regular, a tendência de ocorrerem anomalias e danos, tanto 
materiais como físicos (pela falta de segurança), torna-se significativamente maior. 
Pela observação indireta foi possível a identificação de tarefas que exigiam 
as mesmas atenções e que deveriam ser realizadas manualmente de forma 
sistemática para que não ocorressem falhas durante o processo. Observou-se que, 
pelo fato de nem todos os colaboradores executarem adequadamente as suas 
funções da forma como deveriam ser realizadas, ocorrem algumas anomalias 
frequentemente. Dentre as anomalias: a quebra de tubos de papelão que sustentam 
os tecidos, rasgos e avarias nas embalagens, mistura de lotes e troca de etiquetas, 
riscos ergonômicos e posturais, ferimentos leves, entre outras. As entrevistas 
pessoais e através de questionário ratificaram a lista de anomalias observadas 
anteriormente (perdas materiais e danos físicos), entretanto as entrevistas também 
colaboraram para levantar sugestões e alternativas de melhorias dentro do CD. 
A Figura 4 apresenta as dificuldades e anomalias que ocorrem 
frequentemente e que foram levantadas durante a observação indireta, e que, 
devido a falta de padrões de execução, ocasionam perdas materiais e riscos físicos 
(tanto ao produto como às pessoas). E, logo na seqüência, as Figuras 5 - A, B e C 
são referentes a algumas das anomalias descritas a seguir. 
 
30 
ANOMALIAS FREQUENTES
2%
3%56%
34%
3%
2%
Quebra de Tubos de Papelão Avarias nas Embalagens Mistura de Cargas
Direcionamento Errado Troca/Inversão de Etiquetas Outros 
Figura 4 – Anomalias frequentes observadas durante as atividades de 
recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de tecidos (período de 
levantamento: Abril à Julho).Observou-se acima que as anomalias relacionadas diretamente ao produto 
ou peça de tecido, fisicamente, representam 90% das perdas e desperdícios 
enquanto que os outros 10% estão relacionados aos processos de manuseio, 
armazenagem e separação. Os custos da não qualidade relacionados aos 
desperdícios de materiais de acondicionamento e embalagens, em relação ao 
montante gasto no último bimestre, representaram cerca de R$ 16,5 mil, ou seja, 
aproximadamente 6,94 % de custos adicionais para reposição e troca de tubos e 
embalagens dos rolos de tecidos. 
Por outro lado, a mistura de cargas e lotes, troca ou inversão de etiquetas e 
direcionamentos errados no armazenamento, ocasionam outros transtornos como: 
tempo e recursos na localização e acerto dos produtos, devoluções e reclamações 
de clientes devido ao recebimento de produtos trocados, demora no atendimento de 
pedidos de clientes, cancelamento de vendas, entre outros. 
31 
 
Figura 5 (A) – Rolos de tecidos com tubos quebrados: causam vincos e 
quebraduras. 
 
Figura 5 (B) – Embalagens avariadas / rasgadas: ocorrem desperdícios de 
materiais e sujeiras nos tecidos. 
32 
 
Figura 5 (C) – Tubos de papelão quebrados devido ao manuseio irregular. 
Desperdícios de materiais e avarias nos tecidos. 
 
Ainda, para facilitar a identificação dos pontos críticos do processo, 
procurou-se elaborar, com a colaboração e orientação do gestor do CD, um 
macrofluxograma simplificado do processo de recebimento, manuseio e 
armazenagem de rolos de tecidos, conforme representado pela Figura 6. 
De modo geral, este macrofluxograma representa a seqüência básica dos 
processos desde a entrada do caminhão na portaria da empresa até o faturamento e 
expedição dos pedidos aos clientes. Foram identificados com círculos vermelhos os 
pontos onde as anomalias ocorrem com maior freqüência (normalmente são os 
pontos onde ocorrem as ações realizadas manualmente). 
 
33 
 
Figura 6 – Macrofluxograma simplificado dos processos de entrada e 
recebimento de materiais dentro do CD. Identificação dos pontos críticos 
(fonte interna). 
 
Buscou-se também, com o auxílio das entrevistas e questionários, conhecer 
um pouco mais o perfil dos colaboradores envolvidos nas atividades de recebimento, 
manuseio e armazenagem e quais suas opiniões a respeito da implantação de 
novas metodologias para auxiliá-los na realização das tarefas do seu dia-a-dia. 
Pode-se também avaliar as dificuldades comuns enfrentadas pelos colaboradores 
dentro do processo. 
Pontos onde a ação e movimentação 
humana são frequentes. 
S 
OK? 
Conferência 
N 
S 
S 
A 
Separar Carga 
Separar Pedido 
Conferência 
Segregação 
Estoque 
Faturamento 
Bipar Sistema / 
Escanear 
Aguardar abertura 
de novos pedidos 
Expedição 
Pedido? 
OK? 
N 
FIM 
A 
Entrada caminhão 
Guardar Prateleira 
Descarregar / 
Paletizar 
34 
A Figura 7 ilustra as idades e tempo de trabalho dos colaboradores na 
empresa: 
Idade (anos)
54%
23%
8%
15%
10 a 20 21 a 30
31 a 40 Acima 40
 
Tempo de Trabalho na Empresa (meses)
69%
0%
8%
23%
1 a 6 7 a 12
12 a 24 Acima 24
 
(a) (b) 
 
Figura 7 – Perfil dos colaboradores. (a) idades; (b) tempo de trabalho na 
empresa. 
 
Na Figura 7(a) identificou-se que mais de 50 % dos funcionários se 
encontram na faixa de 21 a 30 anos, isso explica o fato de que, por ser um trabalho 
pesado, necessita de pessoas com maior resistência física e, pelo que foi 
observado, pouca experiência profissional. Outro fato interessante está relacionado 
ao tempo de trabalho na empresa conforme mostrado na parte (b) da Figura 7. 
Levantou-se que mais de 70% destes colaboradores permanecem na empresa já a 
mais de 24 meses e que, precisamente, mais de 1/3 dos colaboradores da empresa 
estão vivenciando sua primeira experiência profissional contribuindo para a baixa 
rotatividade funcional dentro do CD. 
35 
O Quadro 2 refere-se aos cargos e funções exercidos pelos colaboradores 
dentro do setor e que se encontram distribuídos da seguinte forma: 
 
Quadro 2 – Cargos e Funções. As tarefas são padronizadas? 
NÚMERO DE 
COLABO- 
RADORES 
CARGOS 
EXERCIDOS FUNÇÕES 
POSSUEM 
P.O. 
1 Supervisor 
Coordenar e supervisionar todos os 
processos de recebimento, inspeção dos 
materiais, separação e expedição dos 
pedidos aos clientes. 
NÃO 
1 
Encarregado / 
Empilhadeirist
a 
Garantir o pleno funcionamento do 
processo de entrada e saída de materiais 
visando atingir metas pré-estabelecidas e 
coordenar equipes de trabalho. 
NÃO 
1 Lançador / Conferente 
Conferir e lançar os dados dos rolos de 
tecidos tais como: Quilos / Quantidade / 
Metros / Qualidade / Cor/... no sistema de 
gestão de estoque (informatizado). 
NÃO 
4 Conferentes 
1º - Conferir os materiais recebidos e 
passar as informações ao lançador; 
2º - Conferir e separar os pedidos de 
clientes. 
NÃO 
6 Auxiliares 
São responsáveis em dar fluidez ao 
processo, ou seja, carregar e descarregar 
caminhões e transferir peças e materiais 
para as prateleiras de armazenagem. 
NÃO 
 
 
Buscou-se avaliar no Quadro 2 quais eram os cargos e funções relacionados 
aos processos de recebimento, manuseio e armazenagem dos rolos de tecidos, 
verificar se as tarefas possuem algum PO e, paralelamente, levantar se o quadro 
funcional atual supre as exigências e necessidades da empresa. Após este estudo, 
conclui-se que as tarefas são realizadas sem nenhum tipo de PO e que o número de 
funcionários, levando-se em consideração o volume mensal de giro de mercadorias 
(entradas e saídas de rolos de tecidos), é o suficiente para garantir a fluidez das 
tarefas dentro do CD. 
Os PO’s são ferramentas importantes na descrição das atividades produtivas 
realizadas no ambiente organizacional. Detalham passo a passo cada etapa do 
processo garantindo que as mesmas sejam executadas de forma constante e 
padrão. A Figura 8 representa, dentro do CD, qual é o grau de conhecimento dos 
colaboradores sobre as rotinas de trabalho e aplicação de procedimentos 
36 
operacionais padrões descritivos das atividades executadas. Os resultados podem 
ser observados a seguir. 
Conhecimento e aplicação de Procedimentos 
Operacionais
80%
20%
Não tem conhecimento / Nunca trabalhou Tem conhecimento / Já trabalhou
 
Figura 8 – Conhecimento e Aplicação de Procedimentos Operacionais 
 
Observou-se que 80 % dos colaboradores entrevistados: não conhecem 
e/ou nunca trabalharam em empresas que adotassem PO’s nas suas rotinas de 
trabalho. Apenas 20 % dos entrevistados têm algum conhecimento do 
funcionamento dos PO’s e/ou já trabalharam em empresas que utilizam esta 
ferramenta conforme mostrado na Figura 8. Por um lado, a falta de conhecimento 
dos colaboradores, possa parecer um fator que pesa negativamente para a 
implantação dos PO’s, pode ser considerada como um ponto forte para os 
responsáveis pela implantação desta ferramenta, pois no processo de aprendizado, 
embora mais lento, os resultados serão mais eficientes e concretos já que, como 
observado, terão de aprender passo a passo as rotinas e utilização dos 
procedimentos e que, os poucos que conhecem, poderão participar ativamente no 
auxílio ao treinamento dos outros colaboradores. 
37 
A Figura 9 mostra alguns dos benefícios e vantagens da padronização de 
tarefas, na visão dos próprios colaboradores. 
Benefícios e vantagens da padronização
7%
16%
10%
25%
26%
17%
Manuseio Uniformidade das tarefas Controle
Armazenagem Organização Qualidade
 
Figura 9 – Benefícios e vantagens da padronização. 
 
Observou-se que os principais benefícios e vantagens levantados pelos 
colaboradores estão relacionados com as atividades voltadas para a sua rotina 
diária. Entre estes benefícios estão: facilidades no manuseio, armazenagem mais 
prática e rápida, uniformidade na realização das tarefas, ou seja, pessoas diferentes 
fazem o trabalho sempre da mesma forma evitando falhas no processo. Além disso, 
verificou-se que outros elementoscomo: organização, controle, qualidade, enfim, 
também complementam o conjunto de benefícios descritos pelos mesmos. 
Como mais da metade dos entrevistados nunca tiveram nenhum contato 
com este tipo de ferramenta, no período de coleta de dados foi realizado um 
treinamento explicativo com o objetivo de aproximar os colaboradores aos 
fundamentos básicos dos Procedimentos Operacionais e Instruções de Trabalhos. O 
treinamento realizado internamente foi feito por meio de apresentação de slides, 
onde haviam informações detalhadas do que são e como são utilizados os PO’s e 
IT’s e aproveitou-se também para criar um primeiro contato com um modelo de PO 
usado em outro setor da empresa no processo de Expedição (ANEXO 1). 
38 
Os resultados deste treinamento foram satisfatórios já que, praticamente 
todos os entrevistados, acreditam que a implantação destes métodos em suas 
rotinas diárias dentro do CD, pode trazer maior flexibilização, melhorias e vantagens, 
até mesmo competitivas, que ajudarão no desempenho e melhor produtividade da 
equipe. Entretanto, apesar do esforço empreendido para mostrar que a implantação 
desta ferramenta de qualidade é essencial, não houve, por parte de alguns gestores, 
interesse em transformar estes procedimentos em ações e controles quantitativos e 
qualitativos, pois, de maneira geral, entendem que os métodos atuais atendem 
satisfatoriamente às expectativas, necessitando apenas de pequenas melhorias. 
De modo geral, porém, o principal objetivo deste trabalho foi propor a criação 
e implantação de Procedimentos Operacionais dentro do setor de recebimento, 
manuseio e armazenagem da empresa com o intuito de que as tarefas sejam 
realizadas de forma ordeira e padrão e facilitando assim o controle do processo e a 
garantia da qualidade e integridade dos produtos. Buscou-se também identificar as 
causas das anomalias mais frequentes e a solução, caso possível, imediatas para as 
mesmas. Algumas propostas de melhorias foram implantadas como: a unitização 
das cargas e transporte em rack’s (Figura 10) e estão funcionando muito bem. A 
expectativa, porém, é de que os resultados continuem sendo ainda melhores à 
empresa e consecutivamente aos seus colaboradores. 
 
Figura 10 – Melhoria de qualidade - transporte e armazenagem em rack’s. 
RACK’s de transporte e 
armazenagem de rolos de tecidos 
39 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Na escolha do projeto voltado à padronização dos processos e tarefas 
relacionadas ao Centro de Distribuição (CD) de tecidos da empresa Neotextil 
Indústria, Comércio, Importação e Exportação Ltda., como objeto de estudo, levou-
se em conta grande importância que tem a cadeia da Indústria Têxtil, tanto 
econômica e social, tanto nos setores primários, quanto nos secundários, da 
economia brasileira. Além, é claro, da crescente necessidade de se buscar o padrão 
excelente de qualidade e plena satisfação dos seus clientes. Portanto, sob o ponto 
de vista de uma organização do setor, que domina a maior parte da Cadeia 
Produtiva, ou até mesmo toda ela, um dos principais objetivos de seus gestores é 
garantir uma produção que tenha padrões pré-estabelecidos, qualidade, 
reprodutibilidade e fluidez. Desta forma as técnicas e ferramentas que compõem a 
filosofia e requisitos da qualidade podem ser aplicadas com sucesso. 
O principal objetivo deste trabalho foi propor a implantação da padronização 
dos processos, por meio de Procedimentos Operacionais, que auxiliassem na 
execução, parametrização, controle e homogeneidade na realização das tarefas 
relacionadas às tarefas de recebimento, manuseio e armazenagem de rolos de 
tecidos dentro do CD, além de buscar alternativas e propostas de melhorias para 
facilitar as atividades dos funcionários no seu dia-a-dia. Dentre as propostas de 
melhorias apresentadas, a padronização e unitização das cargas em paletes e 
transporte e armazenagem de rolos de tecidos em rack’s (gaiolas), foram as mais 
sugeridas. Entretanto, estes rack’s não podem permanecer dentro CD, sem 
movimentação, servindo de prateleira e armazenagem de rolos de tecidos e peças 
acabadas por muito tempo, pois é necessária a liberação dos mesmos para a 
tecelagem que utilizam estes rack’s principalmente como BOX de transporte de rolos 
de tecidos crus, tubos de ferro e canelas de alumínio da unidade fabril de tecelagem 
em Americana para a unidade fabril de beneficiamento de Itatiba num sistema de 
“leva e trás”. O volume de rack’s também é controlado e para a locação e/ou 
confecção de novos seriam despendidos muitos recursos financeiros e humanos. 
Também foram realizados esforços em direção à qualidade dos produtos e 
dos processos de manuseio e estocagem, procurando mostrar que, através desta 
40 
implantação de controles da qualidade nos processos, em particular os controles 
quantitativos de falhas, os resultados obtidos podem alcançar níveis de satisfação, 
tanto interno como externo, bastante relativos. 
Os PO’s são ferramentas importantes na descrição das atividades produtivas 
realizadas no ambiente organizacional. Detalham passo a passo cada etapa do 
processo garantindo que as mesmas sejam executadas de forma constante e 
padrão. A implantação de procedimentos operacionais permite aos colaboradores 
realizar as atividades voltadas para a sua rotina diária de forma mais prática e 
eficiente. Entre os benefícios da padronização estão: facilidades no manuseio, 
armazenagem mais prática e rápida, uniformidade na realização das tarefas, ou 
seja, pessoas diferentes fazem o trabalho sempre da mesma forma evitando falhas 
no processo, melhor controle e menor variação dos processos. Além disso, verificou-
se que outros elementos como: organização, controle, qualidade, enfim, também 
complementam o conjunto de benefícios descritos pelos mesmos. Para tanto é 
necessário a participação ativa e comprometimento de todos os colaboradores 
envolvidos no processo, assim pode-se alcançar resultados satisfatórios e em curto 
prazo. Entretanto, apesar do esforço empreendido para mostrar que a implantação 
desta ferramenta de qualidade é essencial, não houve, por parte de alguns poucos, 
interesse em transformar estes procedimentos em ações e propostas de melhorias, 
pois, de maneira geral, entendem que os métodos atuais atendem satisfatoriamente 
às expectativas, necessitando apenas de pequenos ajustes. 
Toda mudança, a princípio, pode causar inquietações, dúvidas e 
desconfortos. O livro “Quem mexeu no meu queijo” de Spencer Johnson, M.D., trata 
deste assunto, e nele podemos observar que, em alguns casos, algumas pessoas se 
acomodam em sua zona de conforto e muitas vezes não aceitam ou estão 
preparadas para as mudanças que ocorrem constantemente. Ainda que saibam que 
a situação possa continuar mudando, não tomam uma atitude em acompanhar o 
“andar da carruagem”. Por outro lado, existem aqueles que estão sempre prontos 
para o que der e vier e, percebem as mudanças como uma oportunidade de 
aprendizado e crescimento. 
Com relação a proposição de implantação da padronização das tarefas de 
recebimento, manuseio e armazenagem, sabe-se porém que, apenas iniciou-se uma 
longa caminhada e que ainda estamos longe de ser uma empresa exemplo de 
41 
sistema de qualidade, padronização e desenvolvimento de produtos. Há ainda 
muitos desafios pela frente e modernizar-se culturalmente, renovando as práticas e 
pensamentos gerenciais que, infelizmente, estão um tanto antiquados, é um dos 
mais complexos, porém, não são intransponíveis. 
Os documentos formais descritivos das atividades de padronização ainda 
não foram regulamentados para algumas das propostas e sugestões apresentadas e 
que já estão funcionando, como: unitização de cargas e transporte em rack’s. 
Embora já estejam sendo aplicadas e que, por sinal, funcionando muito bem, estas 
atividades ainda não foram formalizadas dentro das exigências ISO. 
Essas melhorias resolveram alguns problemas crônicos dentro da empresa, 
como por exemplo: tempo de permanência de caminhões de cargae descarga; o 
desgaste físico e mental devido ao manuseio de grande quantidade de peças; a 
quebra de tubos de papelão e danos às embalagens durante o processo de carga ou 
descarga; além da conscientização dos colaboradores em relação à qualidade. 
Entretanto é importante compreender que a qualidade não é um estado permanente, 
mas uma busca constante. Assim, em seu estado mais maduro, os padrões 
aperfeiçoarão todas as etapas do processo, aumentando a produtividade, eficiência 
e minimizando os desperdícios e re-trabalhos. 
Como autor deste trabalho de conclusão de curso, posso garantir que me foi 
muito gratificante, pois, de modo geral, pude estreitar meu relacionamento com os 
colaboradores do CD e aos poucos conquistar suas confianças tornando mais fácil a 
troca de idéias e informações. Como desenvolvimento pessoal, este estudo teve 
grande importância, pois agregou um conhecimento teórico e prático sobre a área de 
armazenagem e distribuição da empresa. Ajudou-me ainda a adquirir bases para um 
melhor crescimento profissional, principalmente nos processos de armazenagem e 
distribuição de mercadorias, noções de comercialização, tributação e taxas 
relacionadas aos produtos, exportação de materiais, enfim, renovando e criando 
novos conceitos com o objetivo de buscar entender e catalisar as informações sobre 
todos os recursos envolvidos nesse sistema de produção. Pude também testar 
elementos e ferramentas de qualidade que, embora seja novidade para alguns 
colaboradores no CD, auxiliam no controle do processo, suas variáveis e alternativas 
para solucionar problemas que, no meu entendimento, anteriormente passavam 
despercebidos por não serem julgados importantes para os resultados finais, mas 
42
toda mudança destinada a melhorar os procedimentos operacionais, está direta ou 
indiretamente relacionada aos resultados finais da empresa e culminarão no alcance 
dos seus objetivos. 
 “Quando mudamos aquilo em que acreditamos, mudamos aquilo que 
fazemos” (JOHNSON, 2000). 
43 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais - uma abordagem logística. 
4. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1993. 
 
FALCONI, Vicente. Gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia. 7. ed. 
Minas Gerais: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1994. 
 
JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo. 1ª ed. tradução de Maria Clara 
de Biase – 4ª tiragem. Rio de Janeiro: Record, 2000. 
 
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2. ed. 
São Paulo: Editora Saraiva, 2005. 
 
MAXIMIANO, Antonio César Amaro. Teoria geral da administração. 5. ed. São 
Paulo: Editora Atlas, 2005. 
 
MOREIRA, Daniel A. Administração da produção. 6. ed. São Paulo: Editora 
Livraria Pioneira, 1998. 
 
REIS, Luiz Felipe Sousa Dias. ISO 9000 – Um caminho para a qualidade total. 
São Paulo: Editora Érica, 1994. 
 
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração: 
guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. São 
Paulo: Editora Atlas, 1996. 
 
TACHIZAWA, Takeshy. Organização flexível: qualidade na gestão por 
processos. Takeshy Tachizawa, Oswaldo Scaico. São Paulo: Editora Atlas, 1997. 
44 
APÊNDICE A – Questionário 
 
1- Qual é seu nome, idade e a quanto tempo trabalha na empresa? 
2- Qual é o seu cargo e quais as funções que você exerce dentro do CD? 
3- Você tem conhecimento se existem procedimentos de como manusear, 
separar, transportar e armazenar as peças de tecidos dentro do CD? 
4- Já trabalhou em alguma outra empresa que adotasse algum Procedimento 
Operacional (PO) e/ou alguma Instrução de Trabalho (IT) escritos ou em formas de 
desenhos explicativos? 
5- Como colaborador da empresa você acredita que a implantação de PO e IT 
descrevendo detalhadamente as atividades exercidas nos processos (cuidados; as 
ações em caso de não-conformidades; segurança;...) possam auxiliar na realização 
das suas tarefas? 
6- Quais são os benefícios, na sua opinião, que está implantação poderá resultar 
nas atividades do seu dia-a-dia? 
 
 
Sugestões de melhorias nas atividades diárias. 
45 
APÊNDICE B – Cronograma 
 
MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 
Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. ATIVIDADES 
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Entrega 
Metodologia e 
Cronograma 
 
Correção da 
revisão bibliográfica 
Correção da 
Metodologia 
Entrega da versão 
Final do Projeto 
Observação e 
coleta de dados 
junto aos 
funcionários 
 
Elaboração da 
análise de dados 
Elaboração da 
coleta de dados 
Interpretação dos 
dados coletados 
Entrega Análise e 
Interpretação dos 
dados 
 
Elaboração das 
Considerações 
Finais e Resumo 
 
Entrega do 
Capítulo 
Considerações 
Finais e Resumo 
 
Correção 
Metodologia 
Correção 
Considerações 
Finais e Resumo 
 
Entrega Versão 
Preliminar do 
Relatório Final 
 
Correção da versão 
preliminar 
Entrega do 
Relatório Final 
Elaboração do 
projeto de 
apresentação – 
slides / 
transparências 
 
Apresentação 
 
46 
ANEXO 1 – Modelo de Procedimento Operacional. 
 
 
47

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