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Fatores críticos na gestão de projetos

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O treinamento e desenvolvimento (ensino) 
são necessários para dar sustentação às atividades de 
GP, pois a qualidade da capacitação, em conjunto com 
o apoio dos executivos e formas de gestão informal, 
ajuda a estimular a promoção de melhorias nos demais 
aspectos, assim como fomentar o sucesso na GP e, 
por conseguinte, a excelência.
3 Metodologia
A pesquisa descrita neste artigo consiste em um 
estudo de caso de natureza qualitativa (baseada em 
entrevistas e observação participante) e quantitativa 
(baseada em técnicas estatísticas para descrição da 
realidade investigada) e de abordagem descritiva 
(Cooper & Schindler, 2006; George & Bennett, 2005). 
Ressalta-se que, embora os resultados encontrados 
não possam ser indiscriminadamente generalizáveis, 
pois a análise limita-se a um único estudo de caso, 
Eisenhardt (1989) ressalta a relevância desse tipo de 
pesquisa, lembrando que o mesmo facilita a construção 
de novas teorias e modelos. Consoante, Yin (1984) 
postula que o estudo de caso consiste em uma análise 
intensiva de uma situação particular investigada 
sem interferência significativa do pesquisador. 
Nesse caso, tomou-se como unidade de análise uma 
empresa latino-americana de grande porte de classe 
mundial e como unidade de observação uma equipe 
de projetos dessa empresa – na qual foi realizado um 
estudo de caso, permitindo investigar a percepção dos 
empregados dos diversos níveis hierárquicos sobre 
o tema, em linha com as proposições de Yaraghi & 
Langhe (2011), Alves et al. (2013), Hwang & Lim 
(2013) e Morioka & Carvalho (2014) – que sugerem 
ser esta abordagem suficientemente sensível para captar 
a complexidade inerente ao estudo dos FCS em GP.
Dentre as várias fontes de evidências existentes 
em um estudo de caso de natureza quali-quantitativa, 
priorizou-se como fonte primária a realização de 
entrevistas pessoais, apoiadas em um questionário 
com questões estruturadas (Eisenhardt, 1989). Dentre 
27 pessoas da equipe estudada, foi selecionada, de 
forma aleatória, uma amostra de 19 pessoas. A coleta 
de dados que foi feita por meio da aplicação de um 
questionário, cujo roteiro foi dividido em duas seções: 
informações gerais e indicadores relacionados a FCS 
(possíveis problemas) enfrentados pela equipe no 
desenvolvimento dos projetos da empresa. O roteiro 
baseou-se na utilização de uma escala do tipo Likert 
de grau 7. A escolha de 7 graus se deu tendo em vista 
que a média não fosse coincidente com a mediana 
e permitisse uma melhor qualidade dos dados. O 
significado da comunicação linguística contido nas 
respostas foi discutido através da técnica de análise 
de conteúdo, como indicado por Bardin (2004).
O roteiro de pesquisa foi composto por 07 variáveis 
desmembradas em 30 questões, baseando-se em 
variáveis extraídas da literatura referentes a resultados 
empíricos de estudos anteriores sobre o tema. Além 
disso, houve um esforço para refinar a validade dos 
indicadores por meio de entrevistas com empregados, 
gestores, diretores e especialistas em gestão de 
projetos. Esses indicadores contêm informações 
sobre: a) definição dos objetivos; b) envolvimento 
do cliente; c) habilidades do gerente de projetos; 
d) planejamento; e) custo (esta foi apontada como 
uma das variáveis mais sensíveis ao sucesso do 
projeto); f) comunicação; e g) técnica.
Para a análise dos resultados calculou-se a mediana 
(o número posicionado no centro de um conjunto 
numérico); a moda (o valor que ocorre com mais 
frequência numa matriz ou intervalo de dados); a 
média (valor esperado); e o desvio-padrão (medida 
do grau de dispersão dos valores em relação ao 
valor médio). Posteriormente, visando maior nível 
de profundidade e detalhamento da análise, foi 
realizada uma abordagem quantitativa para estabelecer 
o Ranking Médio (RM). Realizou-se a verificação 
quanto à criticidade dos FCS analisados através das 
22 proposições avaliadas, com a obtenção do RM 
da pontuação atribuída às respostas, relacionando 
à frequência das respostas dos funcionários que 
fizeram tal atribuição, foi calculado o Ranking Médio, 
conforme proposto por Oliveira (2005) da seguinte 
forma (Equações 1 e 2):
 Média Ponderada (MP) = ∑(fi.Vi) (1)
 Logo o RM = MP / (NS) (2)
Onde:
fi = frequência observada de cada resposta para 
cada item
Vi = valor de cada resposta
NS = nº. de funcionários
Para aumentar a validade interna do estudo, 
procurou-se agregar informações coletadas em outras 
fontes de evidência. Esse processo é conhecido como 
triangulação (Jick, 1979). Na triangulação, realizou-se 
uma análise intergrupos e intragrupos, visando construir 
uma cadeia de evidências e dar maior robustez ao 
estudo, seguindo as recomendações de Eisenhardt 
Figura 2. Os seis componentes da excelência. Fonte: 
Kerzner (2002).
Jordão, R. V. D. et al.286 Gest. Prod., São Carlos, v. 22, n. 2, p. 280-294, 2015
(1989) – que descreveu as formas de construção de 
teorias a partir de estudos de caso. Assim, sempre 
que possível, as informações advindas de uma fonte 
foram confrontadas com as de outras para confirmá-las 
e validá-las ou então refutá-las. Salienta-se que, no 
presente trabalho, esse procedimento iniciou-se 
com os próprios questionários, cujas respostas 
foram confrontadas com entrevistas com pessoas de 
diferentes níveis gerenciais (da direção à operação), 
sendo ouvidas diferentes pessoas sobre um mesmo 
tópico. Paralelamente, foram realizadas visitas à 
fábrica e ao escritório da empresa para apreender, 
de maneira mais detalhada, as especificidades do 
negócio dessa empresa, além da experiência de um 
dos autores na empresa (observação participante). 
Em um momento posterior, a triangulação envolveu 
a análise de folhetos informativos, de webpages, do 
sítio eletrônico da empresa, do manual da qualidade 
(MQ), de procedimentos e políticas corporativas, de 
alguns documentos internos e de notícias publicadas 
sobre a empresa nos periódicos da época (análise 
documental). Por motivo de parcimônia, os resultados 
são apresentados ao longo do texto de forma já 
triangulada, ou seja, sem segregação explícita dos 
resultados por fonte de dados. Analisaram-se também 
as notícias publicadas no jornal interno da empresa, 
as tabelas de indicadores dos últimos cinco anos (até 
2010) e as informações obtidas em conversas informais 
(até julho de 2012), além de contatos posteriores às 
entrevistas, com o propósito de complementar dados 
e de esclarecer as dúvidas existentes.
4 Apresentação e análise do caso
A empresa Alpha é a maior empresa privada 
na América Latina, a segunda maior mineradora 
diversificada do mundo e a maior das Américas em 
valor de mercado, assim como uma das 30 maiores 
companhias públicas negociadas no mundo. Atuando 
por meio de escritórios, operações, explorações e joint 
ventures emprega, atualmente, mais de 115 mil pessoas 
(direta e indiretamente). Sendo a maior produtora e 
exportadora mundial do produto que fabrica e uma 
das 25 maiores geradoras de valor sustentável aos 
acionistas no mundo – devido ao seu significativo 
desempenho ao longo dos últimos 10 anos. Essa é uma 
empresa latino-americana de grande porte de classe 
mundial que atua em 38 países dos cinco continentes 
e tem capitalização de mercado de aproximadamente 
US$ 170 bilhões, com receita operacional superior 
a US$ 40 bilhões e cerca de 500 mil acionistas em 
todos os continentes, possuindo escritórios comerciais 
em diversos países e uma participação crescente no 
mercado internacional.
O principal objetivo da empresa estudada é 
maximizar valor para os acionistas. As atividades 
dela são guiadas por uma política de transparência, 
respeito ao direito dos acionistas, proteção ao meio 
ambiente, desenvolvimento dos empregados e melhoria 
da qualidade de vida nas comunidades onde opera. 
A missão da empresa Alpha é transformar recursos 
minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável, 
e sua visão é ser a maior empresa de mineração do 
mundo e superar os padrões consagrados de excelência 
em pesquisa,