Livro - Teoria Geral da Administracao

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Teoria Geral 
da Administração
Antonio Albano B. Moreira
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2ª Edição
Curitiba
2018
Teoria Geral 
da Administração
Antonio Albano B. Moreira
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
M837t Moreira, Antonio Albano B.
Teoria geral da administração / Antonio Albano B. Moreira. – 
2. ed. – Curitiba: Fael, 2018.
247 p.: il.
ISBN 978-85-5337-010-8
Nota: conforme Novo Acordo Ortográfico da Língua 
Portuguesa.
1. Administração 2. Teoria geral da administração (TGA) 
I. Título
CDD 658
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Monique Gonçalves
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Sandro Niemicz
Imagem da Capa Shutterstock.com/Minerva Studio 
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Dedicatória
A meus filhos Cristina Alexandra, Patrícia Andréa e António 
Augusto, meus heróis e minhas razões. A elas e a ele dedico esta obra, 
como incentivo e exemplo de que eles também poderão realizar seus 
sonhos, o instinto que os levará ao triunfo. 
Apresentação
A Administração é uma ciência universal, utilizada desde 
a criação humana, na vida pessoal e coletiva, para atingir resulta-
dos com recursos que estavam disponíveis sob diversas formas. Os 
impérios, as migrações, os enriquecimentos e tantos outros fatores 
deram-se a partir de práticas, rudimentares ou complexas, em que a 
Administração não era explicitamente registrada.
– 6 –
Teoria Geral da Administração
No final do século XIX, em consequência da Revolução Industrial e com 
o objetivo de racionalizar os recursos de produção, surgiram as primeiras prá-
ticas administrativas. Outras ciências utilizadas pela sociedade tiveram suas 
aplicações reguladas e fiscalizadas pelos governos a partir do início do século 
XX. No Brasil, a Administração, profissão e ensino, teve seu reconhecimento 
legal a partir da segunda metade do mesmo século. A profissão de técnico em 
administração/administrador foi criada e regulada pela Lei n. 4.769, de 9 de 
setembro de 1965, e os Conselhos Federal (CFA) e Regional (CRA), pelo 
Decreto n. 58.670, de 20 de junho de 1966.
O ensino da Administração em Curitiba teve seu início nos primeiros anos 
da década de 60 do século XX, com a criação da Sociedade Paranaense de Estu-
dos de Administração (SPEA) em 3 de agosto de 1962. Outros cursos, então, 
foram criados: a Faculdade de Administração e Economia (FAE), a Faculdade 
de Educação Superior do Paraná (FESP) e o Departamento de Administração 
Geral e Aplicada (DAGA) da Universidade Federal do Paraná (UFPR).
Atualmente existem, no Paraná, registrados no Conselho Regional de 
Administração (CRA-PR), 138 cursos, sendo 27 na Região Metropolitana 
de Curitiba. A importância do curso de Administração para as empresas e 
a economia, de forma global, demonstra-se não apenas por esses números, 
mas, também, pelas disciplinas do curso, as quais abrangem desde a área de 
ciências exatas até a psicologia. 
A aplicação dos conceitos da Administração, em um período no qual a 
concorrência global é acirrada, é essencial tanto para o aumento da produti-
vidade das nossas organizações, quanto para a utilização racional dos recur-
sos escassos que temos. Nesse contexto, é necessária a existência de literatura 
ampliada e atualizada, como é o caso desta obra. De fácil leitura e com muita 
objetividade nos pontos fundamentais de aplicação da teoria da Administra-
ção ao dia a dia das empresas, uma obra como esta será de grande valia para 
que os futuros administradores possam ter uma visão concisa e atualizada da 
realidade do administrador.
Vivemos uma fase de transições rápidas e radicais em todos os ramos da 
atividade humana. São tempos difíceis para as organizações, porque mudan-
ças sempre são traumáticas e causam perdas para aqueles que não se adaptam 
aos rápidos e novos tempos. São essenciais o estudo, a reflexão e o forte 
– 7 –
Apresentação
embasamento nos princípios e fundamentos da Administração para que as 
organizações se fortaleçam. Certamente, esta obra vem contribuir para que 
os administradores estejam preparados e incólumes a este período de grandes 
desafios de aumentos de produtividade, agilidade e inovação. 
Ivo Simas Moreira.*
* É engenheiro civil formado pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e administrador do 
Conselho Regional de Administração. Já atuou como docente, consultor em Administração, 
conselheiro e diretor em várias instituições. Foi Secretário de Estado do Paraná (governo e 
planejamento) de 1971 a 1974 e, no período entre 23 de outubro de 1987 e 5 de setembro de 
1988, assumiu, interinamente, o Ministério da Habitação, Urbanismo e Meio Ambiente. É 
conceituado e reconhecido por ter iniciado o processo de profissionalização da Administração 
no Governo do Estado do Paraná, sendo um dos fundadores dessa área no mesmo Estado. 
Sumário
 Prefácio | 11
1. Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA) | 13
2. Visão clássica da Administração | 27
3. Visão humanista da Administração | 59
4. Visão neoclássica da Administração | 87
5. Visão estruturalista da Administração | 115
6. Visão comportamental da Administração | 137
7. Visão sistêmica da Administração | 169
8. Visão contingencial da Administração | 185
9. A moderna gestão | 199
 Referências | 245
Prefácio
Aceitar um convite para elaborar uma obra como esta, 
após o sentimento de grande responsabilidade que naturalmente 
provoca em função da importância que um trabalho desta natu-
reza representa, gera, por outro lado, a possibilidade de poder 
transmitir e deixar registrada uma visão particular sobre a Teoria 
Geral da Administração, a forma como esse conteúdo é transmi-
tido hoje nas faculdades de Administração, como ele é visto pelos 
alunos – tornando-se o grande terror e fardo dos dois primeiros 
semestres de qualquer curso da área – o descaso com que a disci-
plina de TGA (forma popular como é conhecida a Teoria Geral 
de Administração entre os administradores e não só) vem sendo 
tratada. Cria-se, assim, logo ao se pronunciar essas três letrinhas, 
um clima de antecipada rejeição para os iniciantes nesta nossa tão 
desafiadora profissão de administradores.
– 12 –
Teoria Geral da Administração
A proposta que aqui deixamos é a de que o estudo da história da Admi-
nistração, mediante registro das várias teorias e abordagens que deram corpo 
ao que hoje se considera ser a Teoria da Administração, é um registro ainda 
vivo do que foi a evolução do pensamento social e humano e da forma como 
o homem organizou-se ao longo do tempo e, como tal, não pode ser total-
mente desprezado. Isso porque em pleno século XXI, infelizmente, ainda 
vemos algumas organizações usarem métodos e práticas costumeiras de épo-
cas e fases dos primórdios da criação da Administração como ciência e da 
visão limitada que se tinha dos métodos e processos necessários à formação e 
ao funcionamento de organizações inovadoras, produtivas e eficazes naquela 
época. Atualmente, não podemos mais deixar de levar em consideração, nas 
práticas administrativas, as conclusões e as experiências dos pioneiros no 
estudo e nas pesquisas das melhores práticas das organizações e do inter-re-
lacionamento entre seus componentes humanos. Apesar de, ao contrário do 
que acontece com muitas outras ciências, ainda ouvirmos gestores e empre-
sários dizerem que, na prática, a teoria da gestão é outra, reafirmam-se cada 
vez mais os postulados e os princípios resultantes das pesquisas e dos estu-
dos administrativostestados ao longo desses anos todos, mostrando-nos que 
a Teoria Geral da Administração está viva, confirmando-se e afirmando-se 
cada vez mais nas boas práticas de gestão.
O autor.* 
* António Albano B. Moreira é Administrador e Especialista em Gestão Estratégica e em 
Organização, Informática e Internet, ramo no qual trabalhou, por mais de trinta anos, no 
cargo de gerência sênior de instituições nacionais e multinacionais. Além disso, é palestrante, 
professor e consultor de empresas nas áreas de gestão, organização, web marketing, e-commerce 
e mídias sociais.
1
Introdução à 
Teoria Geral da 
Administração (TGA)
Temos observado, nos últimos tempos, algumas opiniões 
contrárias ao estudo da Teoria Geral da Administração, a tradicional 
TGA, dentro dos cursos de Administração. O principal argumento 
usado é o fato de que esse estudo versa sobre um passado distante 
e remonta ao início da formalização das organizações empresariais. 
– 14 –
Teoria Geral da Administração
Usando dos mesmos argumentos, poderíamos invalidar, também, o 
estudo da história ou mesmo dos conceitos mais básicos de qualquer outra 
ciência tradicional. Por exemplo, poderíamos deixar de estudar as operações 
aritméticas básicas por estas serem muito antigas e terem sido estabelecidas 
em um passado distante? A resposta, com certeza, é não, tanto para a mate-
mática como para qualquer outra ciência.
É por meio das pesquisas e dos estudos que consolidaram conhecimen-
tos sobre como as pessoas se organizam em busca de resultados comuns e de 
como essas organizações podem melhorar sua eficiência e eficácia em busca 
desses resultados que podemos nos espelhar para melhorar o funcionamento 
das organizações atuais, fazê-las mais competitivas e, mais importante, poder 
fazê-las mais duráveis e sólidas. Apesar de todo o avanço que se fez no estudo 
e na disseminação da Administração, ainda temos índices muito elevados de 
mortalidade prematura das nossas empresas, causados por falta de aplicação 
de conceitos administrativos já amplamente estudados e comprovados. 
1.1 A Administração atual
O estudo histórico da evolução da Administração por meio da sua teoria 
e das várias concepções e visões surgidas ao longo do tempo, embasados em 
estudos científicos, nada mais é do que o processo da evolução de uma ciência 
construindo novos conhecimentos e conceitos em princípios e fundamentos 
já estabelecidos anteriormente. O fato de, na sua forma tradicional, o estudo 
da Administração voltar-se, principalmente, à análise das teorias administra-
tivas baseadas e estabelecidas em realidades e organizações completamente 
diferentes das atuais de forma alguma invalida a utilização desses princípios e 
fundamentos pelas organizações atuais. 
Essa evolução revela uma ciência viva e em constante atividade e desen-
volvimento, provocando, com isso, o grande desafio para os administradores 
e organizações de aplicarem os princípios e os conceitos de modo que as orga-
nizações beneficiem-se e se promova uma melhoria contínua de cada organi-
zação de forma específica e da Administração como um todo.
1.1.1 A importância e o papel do administrador
A Administração ou gestão e o administrador ou gestor, termos com 
sentidos sinônimos e utilizações idênticas, na sua atividade, são responsáveis 
– 15 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
por atingir os objetivos dos grupos sob sua responsabilidade e, portanto, estão 
presentes em todas as organizações, tendo em vista que são um conjunto orga-
nizado de recursos humanos, físicos e monetários, trabalhando organizados 
por meio de um sistema de processos funcionais, valores, políticas, cultura e 
práticas, para um objetivo comum. 
É a partir do trabalho do gestor, transformando conhecimento em 
ganhos, que a organização chega aos seus objetivos. O mundo atual, carac-
terizado pela necessidade constante por melhores resultados exigidos às 
organizações, sejam elas públicas, privadas ou de caráter social, leva à pres-
são por uma constante melhoria dos processos organizacionais e da pro-
dutividade aos seus gestores. O esforço em atingir esses resultados não é 
o foco da gestão, mas, sim, o resultado alcançado mediante este esforço 
(NOBREGA, 2004). 
Caracteriza-se, então, o papel do administrador, ou gestor, como pode 
ser denominado, como a busca constante pela melhoria na produtividade e 
nos resultados das suas organizações ou setores de uma organização, por meio 
da otimização da utilização de todos os recursos e processos colocados à sua 
disposição no alcance dos objetivos propostos. Dessa forma geral, verificamos 
que a presença de um administrador ou gestor se faz necessária em qualquer 
tipo de organização, organismo ou grupo social definido com um objetivo 
comum estabelecido.
Por isso enfatizamos a importância do estudo dos princípios e fundamen-
tos históricos não só para entender o passado, mas, também, para a aplicação 
de tais elementos, garantindo, assim, resultados semelhantes (NOBREGA, 
2004). Sabemos que os princípios básicos de uma ciência são estes: mesmas 
condições, mesmos processos, mesmos componentes darão o mesmo resul-
tado, sob as mesmas condições ambientais.
Sob esse enfoque amplo, descrito anteriormente, o papel do adminis-
trador adquire importância dentro das empresas, já que é dele que se espera 
o planejamento das estratégias e das ações empresariais, o acompanhamento 
diário dessas ações estabelecidas e quanto elas estão contribuindo para os 
objetivos propostos, a gestão dos recursos financeiros nas suas especificida-
des dos recebimentos, pagamentos, financiamentos e aplicações dos recursos 
materiais, envolvendo máquinas, equipamentos, edifícios e matérias-primas e 
– 16 –
Teoria Geral da Administração
a sua compra, manutenção e venda, a gestão de todos os aspectos que envol-
vem a gestão dos recursos humanos da organização, seleção, recrutamento, 
relacionamentos interpessoais, análise da satisfação, treinamento e demissão 
de funcionários. Portanto, o campo de atuação do administrador é bastante 
amplo e variado, cabendo, hoje, diversas atividades relacionadas e correlatas a 
um administrador profissional.
De forma mais resumida, podemos afirmar que a Administração trata da 
condução das organizações lucrativas ou não lucrativas de uma forma racional 
das suas atividades. E essa condução deve ocorrer mediante o planejamento, 
a organização, a direção e o controle de todas as atividades que ocorrem em 
uma organização, decorrentes de uma diferenciação e divisão do trabalho 
(CHIAVENATO, 2004).
Apesar de recentes no Brasil, os cursos de Administração são relativa-
mente antigos nos Estados Unidos, tendo ali surgido no fim do século XIX, 
na Wharton School, em 1881. Enquanto já havia formado-se algo em torno 
de 50 mil administradores, 4 mil mestres e 100 doutores nos EUA, surgia, em 
1952, o início do estudo da Administração no Brasil (FEA-USP, 2012). 
Não é mera coincidência a criação das escolas de Administração no 
 Brasil e o início dos períodos do processo de desenvolvimento no país. 
Inicialmente, de forma tímida, no período Vargas, e mais concretamente 
no governo Juscelino. O início da industrialização e o crescimento das 
empresas geram uma necessidade muito grande de um contingente de 
mão de obra qualificada para gerir essas empresas e ocupar cargos inter-
mediários de gestão. Essa necessidade de profissionais qualificados gera a 
necessidade da formação de administradores profissionais, por meio do 
ensino formal profissional da Administração. O início desse ensino foi 
marcado pela criação da Fundação Getulio Vargas (FGV) e da FEA-USP 
(FEA-USP, 2012).
Atualmente, o estudo profissional da Administração está amplamente 
difundido e solidificado. A profissão de administrador é regulamentada 
mediante a Lei n. 4.769/1965 e sua atividade registrada e fiscalizadapor meio 
dos Conselhos profissionais estaduais e o federal, o Conselho Regional de 
Administração (CRA), em nível estadual, e o Conselho Federal de Adminis-
tração (CFA), em nível federal.
– 17 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
1.1.2 As organizações atuais e o administrador
Se, de alguma forma, a grande diversidade de organizações presentes no 
mundo atual poderia levar a crer em uma dificuldade de adaptação interna do 
administrador a cada uma delas e às suas especificidades e heterogeneidades, 
isso não ocorre devido ao fato de que o papel do administrador é determinado 
e estabelecido como a definição das estratégias, o diagnóstico das situações e 
dos problemas, a priorização e a alocação dos recursos, o planejamento da sua 
aplicação e a criação de diferenciais competitivos, por meio da inovação de 
processos e produtos (CHIAVENATO, 2004). 
Mesmo considerando todas as diversificações de tamanho, estrutura, 
características, tipos de produtos ou processos, as organizações podem ser 
classificadas em dois grandes grupos: lucrativas, as chamadas empresas pri-
vadas, e as não lucrativas, aí incluindo um grande leque de organizações, 
desde as filantrópicas, ONGs, igrejas, até os serviços públicos, exército, etc. 
Por outro lado, percebemos que a procura por profissionais competentes da 
Administração, focados em resultados, aumenta em função da alta compe-
tição que o mundo globalizado provocou em todos os setores da economia. 
Desde as pequenas empresas até os grandes grupos multinacionais, todas as 
organizações devem buscar suas vantagens competitivas e seus diferenciais 
sob a liderança de administradores competentes.
Dentro desse leque variado e extenso de organizações e cargos nelas exis-
tentes, o administrador deve procurar, na sua formação, adquirir determina-
das habilidades que o levem a se destacar perante seus pares e a galgar cargos 
nas estruturas das organizações. Essas habilidades podem ser divididas em três 
grandes grupos (CHIAVENATO, 2004): 
 Ù Habilidades técnicas – são aquelas decorrentes do conhecimento e 
da experiência profissional e são a implantação de métodos, técni-
cas e processos para a realização das tarefas, é o fazer.
 Ù Habilidades humanas – relacionadas ao convívio social com seus 
colegas. É a capacidade de trabalhar em equipe e de propor solu-
ções à interação, à liderança e à resolução de conflitos. 
 Ù Habilidade conceitual – refere-se à capacidade de abstração, de 
visualizar o futuro, de tomar decisões por meio do raciocínio e 
– 18 –
Teoria Geral da Administração
do diagnóstico das situações e alternativas disponíveis; de inter-
pretar o ambiente, os dados disponíveis, a missão da organi-
zação e poder levá-la a novos horizontes e a novos patamares 
de eficácia e produtividade, otimizando recursos e aproveitando 
oportunidades.
De acordo com o crescimento que o administrador terá dentro da 
estrutura hierárquica, essas três habilidades serão exigidas de forma dife-
rente. Partindo do nível operacional, temos, aqui, um forte predomínio e 
necessidade das habilidades técnicas, os conhecimentos e os métodos são 
as exigências dos cargos de supervisão, ainda muito ligados ao acompa-
nhamento e ao controle das atividades operacionais e com fraca presença 
da aplicação das habilidades humanas. Conforme o administrador sobe na 
escala hierárquica, as atividades operacionais ficam mais distantes e logo ele 
precisa aplicar suas habilidades humanas de liderança, resolução de confli-
tos e de trabalho em equipe. 
Esse nível caracteriza-se pelos cargos de gerência intermediária, é o cha-
mado nível tático da organização. No nível mais alto da organização, a alta 
direção, temos uma forte presença da necessidade de habilidades conceituais. 
É o predomínio das ideias, da abstração das tomadas de decisão estratégicas 
que envolvem toda a organização e uma perspectiva de médio e longo prazo, 
na sua maioria.
Paralelamente ao desenvolvimento dessas habilidades, exige-se do admi-
nistrador três tipos de competências no exercício da sua atividade. Essas 
competências devem ser duráveis e constituir a base sólida da atuação do 
profissional, porque as rápidas mudanças a que as empresas são expostas não 
devem provocar a sua obsolescência (CHIAVENATO, 2004). Para isso, o 
administrador deve orientar sua competência dentro de linhas mestras durá-
veis, o conhecimento, seu referencial, sua base de decisão, sua experiência 
profissional e não deve estar estagnado e imutável. 
O profissional deste século deve estar em constante aprendizado e ter 
a capacidade do aprender a aprender, a habilidade de colocar seu conheci-
mento em prática, o saber fazer e aplicar. Deve, ainda, ter a capacidade de 
identificar, dentro da sua bagagem cognitiva, quais elementos podem ser 
aplicados em cada caso e em cada desafio da sua carreira e ter a segurança 
– 19 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
nessa aplicação. Por último, é necessária uma competência comportamental 
ou atitude para poder interagir com o mundo que o rodeia, liderar suas equi-
pes no alcance dos objetivos, estabelecer o ritmo e o estilo de trabalho que 
vai ser observado, imitado e seguido. É a forma como as outras duas habi-
lidades anteriores são colocadas para o grupo e os outros. Essas três compe-
tências são as guias mestras que nortearão a carreira do administrador rumo 
ao sucesso e ao topo da organização.
 Saiba mais
Henry Mintzberg, norte-americano, nascido em 2 de 
setembro de 1939, é Ph.D em Administração. É autor e 
acadêmico referência na Administração com vários estu-
dos e livros relacionados às funções de gerência, admi-
nistração e análises sobre as funções dessa área.
Para além das competências relacionadas, Mintzberg em seus 
estudos, identificou e catalogou dez papéis executados pelo admi-
nistrador, catalogados em três grupos classificatórios: interpessoais, 
informacionais e decisórios (apud CHIAVENATO, 2004). Os papéis 
interpessoais são aqueles que se relacionam com as pessoas, como o 
próprio nome indica. Eles se referem à forma como o administrador 
se relaciona com as pessoas e as influencia, em decorrência das suas 
habilidades humanas. 
Os papéis informacionais têm a ver com as informações com as quais 
o administrador lida, com a rede de informações que ele precisa montar, 
seu desenvolvimento e manutenção, bem como à forma como ele troca 
essas informações com seus colegas. Os papéis decisórios relacionam-se 
na forma como o administrador toma decisões, escolhe opções, processa 
e usa as informações e também como põe em prática suas habilidades 
humanas e de relacionamento interpessoal. Podemos ver, no quadro 1, os 
dez papéis do administrador, a classificação desses três grupos de papéis 
e seus componentes mais simples.
– 20 –
Teoria Geral da Administração
Quadro 1 Os dez papéis do administrador.
Categoria Papel Atividade
Interpessoal
Representação
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, repre-
senta a organização, acompanha visitantes, assina 
documentos legais.
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e 
se comunica com os subordinados.
Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da 
organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
Informacional
Monitoração
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios e 
mantém contatos pessoais.
Disseminação
Envia informação para os membros de outras orga-
nizações, envia memorandos e relatórios, telefone-
mas e contatos.
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através 
de conversas, relatórios e memorandos.
Decisorial
Empreendimento Inicia projetos, identifica novas ideias, assume ris-
cos, delega responsabilidades de ideias para outros.
Resolução de 
conflitos
Toma ação corretiva em disputas ou crise, resolve 
conflitos entre subordinados, adaptao grupo a crises 
e mudanças.
Alocação de 
recursos
Decide a quem atribui recursos. Programa, orça e 
estabelece prioridades.
Negociação
Representa os interesses da organização em nego-
ciações com sindicatos, em vendas, compras ou 
financiamentos.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 5).
1.2 Origem histórica da Administração
Mesmo que só recentemente tenha sido formalizada a profissão de admi-
nistrador e a Administração estabelecido-se como uma ciência, as funções e os 
princípios administrativos já estão presentes desde a formação dos pri meiros 
– 21 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
grupos humanos. Nos diversos registros da história da humanidade, na sua 
evolução e, principalmente, na sua organização em sociedade, de alguma 
forma estiveram presentes competências administrativas para que essas ações 
ou sociedades organizadas tivessem sucesso.
1.2.1 A Administração através dos tempos
A necessidade da caçada em grupo dos antigos homens, há milhões de 
anos, levou-os a organizarem-se de forma a obter o melhor resultado nas 
suas empreitadas e a registrar suas experiências e táticas para que, em futuras 
caçadas, usassem os mesmos modelos de sucesso, como ficou registrado em 
pinturas conservadas em várias cavernas da Europa. 
Mais recente que nossos ancestrais rupestres, da mesma forma, 
4 mil anos a.C., os egípcios demonstraram alta utilização das funções da 
gestão para o sucesso na construção das suas pirâmides, utilização tão eficaz 
que até hoje discute-se qual organização e gestão utilizadas e a forma como 
elas foram construídas, além de se reconhecer que uma alta competência 
de planejamento, organização e controle da gestão egípcia se fez presente 
nessas construções.
Várias outras demonstrações de conceitos de gestão até hoje usados 
estão presentes em registros históricos. Na Bíblia, encontramos o registro 
de Moisés como um gestor, ao vê-lo seguir os conselhos de Jatro, seu sogro, 
sobre a forma como organizar as tribos judaicas estruturalmente e hierar-
quicamente e como funcionaria o processo de comando e de comunicação 
entre ele, os líderes das tribos e todos os seus componentes. Ali ele já apli-
caria os conceitos da delegação, pois concedeu-lhes a autoridade da tomada 
de decisões, como seus representantes diretos. Limitando a autoridade des-
ses chefes a assuntos mais simples, cabendo à autoridade dos assuntos mais 
complexos a si próprio, por meio de um processo de comunicação na estru-
tura hierárquica, estaria ou não Moisés aplicando princípios de estruturação 
organizacional que muitos séculos depois foram formalizados em manuais, 
organogramas e fluxogramas até hoje usados em todas as organizações? Com 
certeza, podemos afirmar que sim. Podemos afirmar, também, que a Admi-
nistração da forma como a vemos hoje começou nesses antigos modelos de 
estruturação e gestão ( CHIAVENATO, 2004).
– 22 –
Teoria Geral da Administração
Várias outras demonstrações da aplicação de princípios e práticas admi-
nistrativas foram registradas ao longo dos séculos e em variados lugares do 
planeta, tendo sempre em comum a preocupação da organização, do con-
trole, da produtividade e da maximização dos recursos utilizados. Podemos 
verificar esses fatos históricos no quadro 2, que trata da linha do tempo da 
Administração, a seguir.
Ao longo do tempo, têm sido sempre muito presentes as funções da 
Administração, principalmente as militares e religiosas, em que se fazem 
necessárias organização e hierarquia muito formais, além de uma definição 
muito clara de funções. A Administração ganhou muito das experiências 
militar e religiosa e seus conceitos bem-sucedidos. Ainda hoje temos muito 
presentes nas nossas organizações formas e similaridades herdadas, principal-
mente, da organização militar e, mais especificamente, dos exércitos.
Individualmente, também observamos essa presença. A partir da neces-
sidade da execução da mais simples tarefa humana diária: qual a sequência das 
tarefas domésticas a executar, como elaborar uma receita culinária ou qual o 
trajeto a fazer para otimizar minhas tarefas na rua, etc. Algumas das funções 
básicas da Administração estarão presentes caso o objetivo seja a otimização 
e o sucesso nessas tarefas, sejam elas o planejamento da sequência correta das 
tarefas a executar, a verificação sobre se existem os componentes certos da 
receita e a quantidade certa ou qual o tempo gasto para o deslocamento de 
um lugar a outro, para poder chegar aos compromissos a tempo.
O estudo e a aplicação da gestão estão presentes de forma mais sim-
ples nos aspetos mais práticos e corriqueiros da vida humana, a sua aplicação 
consciente trará imensos benefícios na busca do sucesso pessoal e profissio-
nal, mediante planejamento pessoal ou da carreira, organização de tempo e 
recursos, execução do planejado e, no aspecto mais prático, a otimização de 
recursos financeiros.
Quadro 2 Linha do tempo da Administração.
Período e local Evento
3000 a.C., 
Mesopotâmia
Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais. Pri-
meiros dirigentes e funcionários administrativos profissionais.
– 23 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
Período e local Evento
Século XXVI 
a.C., Egito
Construção da Grande Pirâmide. Evidências de planejamento, 
organização e controle sofisticados.
Século XXIV 
a.C., China
O Imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o país 
de forma descentralizada.
Século XVIII 
a.C., Babilônia
Código de Hamurabi. Escrituração meticulosa de operações. Evi-
dências de ênfase no controle.
Século XVI a.C., Egito
Descentralização do reino. Logística militar para a proteção das 
províncias.
Século XII a.C., China Constituição da Dinastia Chow.
Século VIII a.C., Roma
Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os embri-
ões de todas as instituições administrativas modernas são criados 
nesse período.
Século VI a.C., China
Confúcio expõe uma doutrina sobre o comportamento ético dos 
cidadãos e dos governantes.
Século V a.C., China Mêncio procura sistematizar princípios de administração.
Século V a.C., Grécia
Democracia, ética, qualidade, método científico, teorização e 
outras ideias fundamentais.
Século IV a.C., China
Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e comportamento 
gerencial.
Século III a.C., Roma
O exército romano é o modelo para os exércitos nos séculos seguin-
tes. Esse modelo influenciaria outros tipos de organizações.
1494, Gênova
Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para escri-
turação contábil no livro Summa de Arithmetica, Geometria, 
Proportioni et Proportionalità (Obras completas de aritmética, 
geometria, proporções e proporcionalidades).
Século XVI, Veneza
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, nume-
ração de peças inventariadas, peças padronizadas e inter-
cambiáveis e técnicas de administração de suprimentos. 
O Arsenal também utiliza uma linha de montagem para equipar os 
navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da França, 
um navio foi montado, equipado e posto ao mar em uma hora.
– 24 –
Teoria Geral da Administração
Período e local Evento
Século XVI, Florença
Maquiavel publica O príncipe, um tratado sobre a arte de gover-
nar, em que são enunciadas as capacidades do dirigente.
Meados do século 
XVIII, Inglaterra
Início da Revolução Industrial.
1776, Inglaterra
A riqueza das nações, de Adam Smith, descreve e elogia o prin-
cípio da divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores.
Final do século 
XVIII, Europa e 
Estados Unidos
Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas e 
intercambiáveis.
1810, Escócia
Robert Owen inicia uma experiência de administração humanista 
na fiação New Lanark.
Início do século 
XIX, França
Primeiros sistemas de participação nos resultados paraos traba-
lhadores.
Início do século 
XIX, Inglaterra
Primeiros sindicatos de trabalhadores.
Final do século 
XIX, Alemanha
Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
1881, Estados Unidos Joseph Wharton funda a primeira faculdade de Administração.
Final do século XIX até 
os anos 10 do século 
XX, Estados Unidos
Movimento da Administração Científica.
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 15).
Da teoria para a prática
A necessidade da aplicação dos conceitos e funções da Administração 
está presente em todos os setores da atividade humana. Isso se torna evi-
dente na forma como a aplicação desses conceitos e funções leva ao sucesso 
determinadas organizações ou atividades ou como a falta ou má execução 
dessas funções faz com que os resultados pretendidos não sejam alcançados. 
Para que sejam evidenciadas tais premissas, propomos a verificação, durante 
– 25 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
um período relativamente curto, por exemplo, uma semana, da presença, da 
necessidade ou mesmo da falta de conceitos e aplicação das funções básicas do 
administrador – prever, planejar, organizar, controlar e avaliar, por meio da 
observação de notícias emitidas pelos meios de comunicação de massa, bem 
como dos resultados apresentados pelas organizações em geral. Podem ser 
observados, por exemplo, os índices de mortalidade das empresas brasileiras e 
as suas causas relativas à falta da aplicação tanto de princípios da Administra-
ção quanto das funções administrativas. 
Síntese
Mesmo que tenham evoluído ao longo da história do homem em socie-
dade, os princípios, fundamentos e conceitos básicos da Administração sem-
pre estiveram presentes e exerceram influência sobre a sobrevivência e sucesso 
das organizações. Em parte ou na sua totalidade, as funções administrativas de 
prever, planejar, organizar, controlar e avaliar estiveram e ainda estão presen-
tes na atividade do administrador. Essas funções, bem como as competências 
básicas necessárias relativas aos conhecimentos exigidos ao cargo, as habilida-
des em transformar esses conhecimentos em prática, o comportamento deter-
minado em melhorar e inovar, mais os dez papéis exigidos ao administrador 
catalogados por Mintzberg nas categorias de papéis da interpessoalidade, da 
relação informacional e da relativa às tomadas de decisão, são fundamentais a 
todas as organizações lucrativas ou não lucrativas, para que atinjam os resul-
tados pretendidos mediante eficaz utilização de todos os recursos disponibili-
zados ao administrador.
2
Visão clássica da 
Administração
Após a solidificação da Revolução Industrial, o panorama 
econômico no mundo e, principalmente, nos EUA, foi o grande 
crescimento das indústrias, tanto em número de trabalhadores 
como na variedade de tamanhos e formas de organização. A mão de 
obra utilizada era, na sua maioria, de ex-camponeses sem formação 
para as funções. Aliado a isso, a má utilização do maquinário e a 
desorganização na forma de trabalho eram grandes, aumentando a 
baixa produtividade, os desperdícios, a ineficiência e, também, pro-
vocando uma insatisfação geral dos operários quanto às condições 
gerais do trabalho.
– 28 –
Teoria Geral da Administração
A partir dessa situação geral que se vivia no mundo industrial da época, 
mais a intensa concorrência no mercado, a necessidade de estudos sobre 
como melhorar tal situação forma uma consequência natural. Assim, surgi-
ram, paralelamente, nos EUA, por meio de Frederick Taylor e, na Europa, 
com Henri Fayol, os primeiros princípios e estudos para o estabelecimento da 
ciência da Administração.
2.1 Administração Científica
A partir da implantação do racionalismo de Descartes, que estabele-
cia o poder da razão e do método para a resolução de todos os problemas 
e negando todo o conhecimento empírico, os ramos da ciência passaram a 
substituir o conhecimento tradicional pelo racional e, com isso, a formalizar 
as bases científicas dos diversos ramos do conhecimento. No entanto, o tra-
balho industrial ainda não tinha sido atingido pelo processo de racionalização 
já estabelecido nas outras ciências. Com o panorama geral de insatisfação e 
desorganização existentes nesse ambiente, estavam estabelecidas as condições 
para que surgissem esses estudos.
A Abordagem Clássica, na sua vertente da Administração Científica, 
focou seus estudos e observações na busca da eficiência máxima na execução 
das tarefas fabris e na melhor forma para sua execução. O papel do adminis-
trador era, mediante observação dos tempos e movimentos e padronização, 
achar a eficiência máxima da operação.
2.1.1 Taylor e a ciência da Administração 
O principal expoente do início da Administração Científica foi o enge-
nheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Independente de se conside-
rar Taylor como seu criador, o movimento da Administração Científica teve 
a participação de várias outras pessoas que trabalharam na busca da resolução 
dos problemas da época, já citados, e na obtenção de eficiência e produtivi-
dade, por meio de bases científicas com princípios e técnicas que poderiam ser 
sistematizadas e utilizadas por todas as organizações (MAXIMIANO, 2010). 
Apesar de esses estudiosos terem contribuído muito com o desenvolvimento 
da Administração Científica, todos eles destacavam a liderança de Taylor 
– 29 –
Visão clássica da Administração
nesse movimento, a qual foi reforçada pela importância de suas contribuições 
e estudos no processo de estabelecimento da Administração como ciência.
Devemos destacar, também, que algumas das bases do movimento da 
Administração Científica, como a divisão do trabalho, a especialização das 
tarefas e os problemas da produção em massa, já tinham sido salientados e 
detectados por Adam Smith, em seu livro A riqueza das Nações, em 1776. 
Toda essa base histórica, mais a situação das empresas, encontraram em Taylor 
a mente brilhante, o espírito de observação e a grande experiência em fábrica 
capazes de observar e definir os problemas que se viviam nos ambientes fabris 
da época. Seu gosto por esse ambiente o fez trocar a tradição familiar da advo-
cacia e iniciar uma carreira industrial bem-sucedida, que o levou de simples 
trabalhador a engenheiro chefe em 12 anos. Paralelamente à sua ascensão no 
trabalho, o gosto pela indústria o levou a estudar, na parte da noite, enge-
nharia, área em que teve uma carreira também brilhante, obtendo o título 
de mestre. Ele chegou a ter várias invenções patenteadas, comprovando o 
brilhantismo da sua capacidade.
Na sua carreira como engenheiro, Taylor pôde observar os proble-
mas vividos na época. Sobressaindo, entre vários, os listados a seguir 
( MAXIMIANO, 2010).
 Ù Falta de clareza e noção das responsabilidades entre trabalhadores 
por parte da Administração e quais tarefas lhe eram atribuídas.
 Ù Salários fixos que provocavam a desmotivação dos trabalhadores 
em produzir mais.
 Ù Trabalhadores deixavam de cumprir suas responsabilidades.
 Ù Falta de embasamento na tomada de decisão por parte dos admi-
nistradores, baseando-se em opiniões e intuição.
 Ù Falta de coordenação nas atividades interdepartamentais.
 Ù Trabalhadores não treinados e sem aptidão para as tarefas que lhes 
eram designadas.
 Ù Falta de visão estratégica dos gerentes no sentido de que um melhor 
desempenho e a busca por excelência em todos os níveis levaria a 
uma melhor performance empresarial e consequentemente a retri-
buições a eles e seus operários.
– 30 –
Teoria Geral da Administração
 Ù Falta de padrões operacionais provocava conflitos entre operários e 
capatazes em função de divergência de resultados da produção.
Esses problemas, comuns nas empresas da época e que ainda podemos 
observar em muitas empresas atuais, tornaram-se uma preocupação para 
Taylor ao longo da sua carreira e o levarama várias observações e experiências 
no sentido da sua resolução.
 Reflita
Quando são apontados os problemas existentes nas 
empresas e, mais especificamente, nas indústrias do iní-
cio do século passado e que levaram à criação da Ciên-
cia da Administração, podemos pensar que esse tipo 
de problema não existe nas organizações atuais. O que 
observamos, contudo, é muitas pequenas e microempre-
sas – e algumas médias até – viverem ambientes com a 
configuração de problemas semelhantes aos encontrados 
por Taylor e seus pares. Já que se estabeleceram alguns 
princípios, naquela época, para resolver tais problemas, 
por que não utilizar as mesmas soluções propostas por 
Taylor nas empresas atuais para solucioná-los?
Como não poderia deixar de ser, em função dos problemas da Administra-
ção do período serem eminentemente fabris, o movimento da Administração 
Científica surgiu na Sociedade Americana de Engenheiros, instituição presidida 
por Taylor em determinada época. 
A ideia central do movimento da Administração Científica foi a orga-
nização racional do trabalho, visando eliminar o empirismo aos diferentes 
processos de trabalho. Por meio da uniformidade de interesses entre patrões 
e empregados e da aplicação dos princípios da racionalização do trabalho, 
ambos poderiam ganhar o máximo possível. As bases conceituais que apoia-
ram o movimento são destacadas a seguir.
 Ù O homem visto como uma máquina, eminentemente racional 
e que sempre toma as decisões mais apropriadas à solução do 
– 31 –
Visão clássica da Administração
p roblema, maximizando assim os resultados. Movido, basica-
mente, por incentivos financeiros e recompensas, por isso se esta-
beleceriam bases padronizadas de incentivos. É importante referir 
que, na época, considerava-se o homem como “vadio”, totalmente 
interesseiro e sem motivação para o trabalho, fazendo-o apenas 
porque poderia, sem as recompensas salariais e incentivos de pro-
dutividade, morrer de fome. Esse conceito é classificado como 
Homo economicus, ou homem econômico, e vinha provocando 
um posicionamento, por parte da Administração, em um senti-
mento de imputação de culpa ao operário de todos os males que 
aconteciam nas fábricas e em uma isenção dos gerentes quanto 
a essa responsabilidade. Ao longo do tempo e com a evolução 
das outras ciências sociais, principalmente da psicologia, e da 
evolução do homem em sociedade, poderemos observar a corres-
pondente evolução do conceito do homem e seu posicionamento 
perante as organizações.
 Ù O estudo minucioso de tempos e movimentos repetitivos execu-
tados pelos operários nos seus trabalhos. A partir desse estudo, 
encontrar a melhor maneira de executar a tarefa, enfocando, quase 
em totalidade, as tarefas a serem executadas, para construir a partir 
daí o restante da organização fabril e das recompensas salariais.
 Ù Criação dos métodos de trabalho que levassem ao desempenho 
máximo em cada tarefa, incluindo-se nisso as máquinas mais indi-
cadas a cada operação.
 Ù Paralelamente ao estudo das tarefas e do melhor método de execu-
tá-las, a análise da fadiga humana decorrente da execução repetitiva 
e prolongada dessas tarefas.
 Ù A especialização do operário a partir de uma divisão racional 
do trabalho a ser executado. Sendo estabelecida a especialização 
exigida ao trabalhador, a seleção adequada dos trabalhadores 
seria mais fácil, e o seu treinamento em cada tarefa, uma conse-
quência racional.
 Ù Uma decorrência da divisão do trabalho foi a organização da estru-
tura fabril em cargos e a definição das tarefas de responsabilidade 
– 32 –
Teoria Geral da Administração
desses cargos, eliminando, assim, alguns dos problemas existentes 
na época, da indefinição de responsabilidades e falta de comando.
 Ù Estabelecimento de prêmios de produção e incentivos salariais, em 
função da definição clara das tarefas, dos métodos de trabalho e 
tempos e movimentos. Com esses elementos, era possível a defini-
ção de padrões de produtividade.
 Ù Criação das condições ambientais físicas necessárias ao bom anda-
mento do trabalho e à sua melhor execução por parte do operário. 
Em decorrência do estudo dos condicionantes da fadiga humana 
na tarefa, seriam proporcionadas as melhores condições de conforto 
físico para que o operário pudesse produzir o máximo possível.
 Ù Definição da supervisão funcional, com clarificação do alcance e a 
necessária especialização e conhecimento do supervisor para cada 
tarefa a ser supervisionada.
Essas foram, portanto, as ideias que nortearam e sustentaram a racio-
nalização da Administração e estabeleceram um método científico no estudo 
da área, o que fundamentou o seu reconhecimento como ciência. A busca 
final da Administração Científica foi a da eficiência máxima das operações 
mediante a padronização de tempos e movimentos executados pelos operários. 
A padronização aconteceria por meio da divisão do trabalho mais detalhada 
possível e do estudo dos tempos e movimentos necessários para a execução 
das tarefas decorrentes dessa divisão, sempre buscando a mais eficiente forma 
de execução. A partir dessa padronização ocorreria a seleção, o treinamento e 
os pagamentos dos incentivos dos operários.
2.1.2 Princípios organizacionais 
Apesar do foco inicial dos estudos de Taylor e da Sociedade Americana 
de Engenheiros Mecânicos ser a resolução do problema dos salários, com 
a evolução dos estudos foi percebido que o problema da remuneração dos 
operários, sua produtividade e a consequente premiação e incentivo à melho-
ria da produção era apenas um daqueles com que se debatiam as indústrias 
da época. A análise mais profunda da situação vigente permitiu perceber 
outras variáveis influenciadoras e ampliar a visão do problema. Como pode 
– 33 –
Visão clássica da Administração
ser observado na figura 1, que aborda os três momentos da Administração 
Científica, o movimento para a formação de tal Administração se dividiu 
em três fases distintas, saindo do enfoque na produtividade e na remune-
ração dos operários para o estabelecimento e a consolidação dos princípios 
norteadores da Administração Científica, substituindo os velhos métodos de 
trabalho empíricos e, assim, ampliando o enfoque do chão de fábrica, pressu-
posto inicial dos estudos, para as organizações como um todo. Por exemplo, 
a recomendação da dissociação da tarefa de planejar da atividade produtiva, 
tornando-a mais global e formalizada (MAXIMINIANO, 2006).
Figura 1 Três momentos da Administração Científica.
Pr
im
ei
ra
 fa
se
Se
gu
nd
a 
fa
se Ù Ataque ao 
problema dos 
salários.
 Ù Estudo sistemá-
tico do tempo.
 Ù Definição de 
tempos padrão.
 Ù Sistema de 
administração 
de tarefas.
 Ù Aplicação de 
escopo, da 
tarefa para a 
administração.
 Ù Definição de 
princípios de 
administração 
do trabalho.
 Ù Consolidação 
dos princípios.
 Ù Proposição 
de divisão de 
autoridade e 
responsabilida-
des dentro da 
empresa.
 Ù Distinção 
entre técnicas e 
 princípios.
Te
rc
ei
ra
 fa
se
Fonte: Maximiano (2010, p. 54).
Os princípios estabelecidos na época, como a base de toda a Adminis-
tração, tiveram a participação de vários estudiosos e formaram muitos outros, 
mas alguns ficaram mais presentes. Taylor salientou quatro, mas deixou regis-
trados muitos outros decorrentes ou complementares a estes:
1. princípio do planejamento – o método empírico usado na época 
e comandado pela vontade do operário deveria ser substituído por 
um planejamento rigoroso das tarefas a serem executadas, estabele-
cendo um método científico de trabalho para todas as tarefas.
– 34 –
Teoria Geral da Administração
2. princípio de preparo – a partir do estabelecimento do melhor 
método para a realização de cada tarefa, o passo seguinte deveria 
ser a escolha científica do trabalhadormais indicado a executar essa 
tarefa, de acordo com sua habilidade, e treiná-lo adequadamente 
para que pudesse atingir a produtividade máxima estabelecida no 
método determinado. Além da atenção na máxima e melhor exe-
cução das tarefas pelos operários, estabeleceu-se, nesse princípio, 
também, uma atenção na escolha, na preparação e na disposição 
das máquinas dentro da fábrica da maneira mais científica, para 
que se pudesse ter a máxima produtividade e a menor perda de 
tempo entre tarefas e movimentações dos materiais. 
3. princípio da execução – a execução das tarefas feita da melhor 
e mais produtiva maneira exigia que elas fossem distribuídas e as 
responsabilidades determinadas aos operários.
4. princípio do controle – tendo o método sido estabelecido, os 
operários bem escolhidos e treinados, as tarefas distribuídas, o 
passo seguinte mais lógico é a verificação da execução das tare-
fas, a qual deve seguir os padrões estabelecidos e o que foi pla-
nejado anteriormente.
 Reflita
Será que hoje esses princípios já estão solidificados e 
amplamente aplicados em todos os ambientes fabris, das 
micro e pequenas empresas às grandes?
Não estariam, aqui, os primórdios das nossas normas de 
produção com qualidade?
Para além desses quatro princípios mais importantes outros foram esta-
belecidos e que ou eram essenciais aos quatro principais ou eram sua decor-
rência, de forma mais detalhada.
1. Decompor todas as atividades a serem exercidas pelos operários nas 
suas mais elementares operações, sua análise, estudo e medição dos 
– 35 –
Visão clássica da Administração
tempos gastos em cada movimento. O objetivo era estabelecer a 
melhor maneira com os movimentos mais rápido e econômicos, 
verificando, assim, a forma como os operários deveriam executar 
cada tarefa de maneira minuciosa.
2. Selecionar os trabalhadores para cada tarefa a ser executada em 
função dos tempos e movimentos estabelecidos como padrão, de 
forma mais científica possível.
3. Especializar, treinar e instruir os trabalhadores de maneira que eles 
fossem capazes de executar as operações da forma como foram esta-
belecidas anteriormente.
4. Separar as funções operacionais de preparação e operação.
5. Engajar os operários na busca da produtividade e no alcance dos 
padrões de produção estabelecidos por meio de incentivos e prê-
mios de produção maiores, caso estes fossem ultrapassados.
6. Planejar e preparar a produção tanto estabelecendo metas de pro-
dução, métodos e processos de execução, tempos de preparação 
das máquinas como determinando máquinas, ferramentas, equi-
pamentos e todos os recursos necessários para a melhor execução 
da produção.
7. As vantagens resultantes da racionalização do trabalho divididas 
proporcionalmente a todos os interessados: patrão, operários e 
clientes.
8. Manter a execução do trabalho nos níveis pretendidos, melhorá-lo 
e corrigi-lo por meio de controle.
9. Organizar os processos, equipamentos e matérias necessários à pro-
dução em uma classificação otimizada ao seu uso.
Como pudemos observar, esses princípios se concentram mais no estudo 
do trabalho e na especialização e controle da melhor maneira de realizar as 
tarefas. Talvez em decorrência de os estudos terem sido feitos na Sociedade 
Americana de Engenheiros e mais especificamente por Taylor, um mestre 
em engenharia, a Abordagem Clássica, na sua vertente da Administração 
– 36 –
Teoria Geral da Administração
 Científica, ficou, portanto, conhecida como a Abordagem Científica focada 
nas tarefas e na melhor forma da sua execução.
2.1.3 Avaliação da Administração Científica 
Não obstante o grande avanço que as empresas obtiveram com a utilização 
dos princípios da Administração Científica, como não poderia deixar de acon-
tecer, esta recebeu pesadas críticas quanto à sua implantação e abordagem.
Com a total racionalização da operação fabril foram obtidos enormes 
ganhos de produtividade, eliminação de desperdícios e redução de custos, 
além disso, o grande ganho da possibilidade de uma produção em massa, 
o que contribuía em larga escala para a redução de custos da manufatura. 
Essa redução de custos permitiu que os bens manufaturados chegassem ao 
mercado com preços mais baixos sem comprometer os ganhos dos operários, 
como vinha acontecendo até então. Para se obter um custo mais baixo, o 
caminho natural vinha sendo baixar os salários dos operários, até então a 
principal causa de todos os males das organizações. 
A Administração Científica veio introduzir um novo conceito industrial, 
a era da máquina e da produção em massa. A total racionalização, mecani-
cismo e estudo de tempos e métodos nos mínimos detalhes era a regra geral 
a ser aplicada para tudo. E quando se falava tudo, incluíam-se, também, os 
operários, vistos única e simplesmente como recursos fornecedores da mão 
de obra capaz de fazer funcionar as máquinas ou outros equipamentos e que, 
consequentemente, deveriam ter comportamentos semelhantes às máquinas, 
sempre repetidos da mesma forma otimizada e evitar sinais de fadiga que 
pudessem provocar mudança de ritmo de trabalho ou fazer movimentos fora 
dos preestabelecidos. Daí o rótulo de “mecanicista” a esse movimento. 
A empresa e tudo a ela relacionado resumiam-se a uma organização 
rígida, racional e padronizada em perfeita sincronia, como engrenagens de 
uma máquina. Aqui notamos que a atenção aos aspectos subjetivos do ser 
humano, como suas emoções, sentimentos e as necessidades sociais, foi rele-
gada a um segundo plano, apenas com foco na produtividade. Como expo-
ente crítico nessa priorização da força do trabalho físico do elemento humano 
das empresas da época temos o filme Tempos modernos, de Charlie Chaplin.
– 37 –
Visão clássica da Administração
 Dica de filme
Para entender melhor o ambiente em que se vivia na 
época da implantação dos princípios da Administra-
ção Científica, indicamos filme Tempos modernos, de 
Charlie Chaplin, no YouTube, no link: <http://youtu.
be/D_kpovzYBT8>. Observe que um filme produ-
zido em 1936 mantém-se atual, confrontando-nos com 
uma comparação encontrada em algumas empresas, já 
logo na abertura. Algumas das situações apresentadas e 
ridicularizadas estão presentes nas observações críticas 
das posições contrárias aos postulados da Administra-
ção Científica.
TEMPOS modernos. Disponível em: <http://www.
youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8&feature=youtu.
be>. Acesso em: 11 jul. 2012.
Os próprios operários também começaram a se insurgir, por meio dos 
sindicatos e com greves, contra os altos tempos-padrão que eram estabeleci-
dos como metas de produção, a grande repetição de movimentos e o trabalho 
apenas mecânico e sem qualquer significação pessoal que eles executavam, 
fazendo dar errado uma das principais premissas estabelecidas por Taylor 
de que os princípios da Administração iriam harmonizar as relações entre 
patrões e operários. Essa revolta tomou proporções tão grandes que o Con-
gresso Americano mandou investigar o que estava se passando.
Outra crítica feita ao movimento foi a de que, dividindo as tarefas na sua 
composição de movimentos mais elementares possíveis e treinando os ope-
rários nessas pequenas tarefas, estaria provocando-se uma especialização de 
tal modo detalhada que ao operário não restaria mais nenhuma qualificação 
da tarefa, bastava ser treinado de forma exclusiva na tarefa que iria executar 
(MAXIMIANO, 2010).
A visão muito elementar do papel do ser humano na organização eli-
minava totalmente os elementos sociais inerentes aos funcionários atuando 
em grupo. O que interessava para a organização era apenas a capacidade 
– 38 –
Teoria Geral da Administração
física do operário, posta em atividade em conjunto com as máquinas. Em 
 complemento, levantou-se a crítica de que eram postos de lado os aspectos 
informais da organização,bem como a vida social dos trabalhadores.
Apesar de o próprio nome Administração Científica conter o aspecto 
ciência na sua composição, foram levantadas muitas críticas de que esse movi-
mento não poderia ser considerado uma ciência porque não continha todos 
os elementos necessários a uma comprovação científica, a pesquisa e a experi-
mentação científica de comprovação das teses.
Mesmo existindo outros tipos de atividades nas empresas, a limitação 
do campo de aplicação da Administração Científica no ambiente fabril foi 
motivo de críticas também. A formação de engenheiro de Taylor e sua expe-
riência essencialmente industrial provocaram o estreitamento do foco ao 
ambiente fabril.
O tipo de proposta apresentado pela Administração Científica deu-se, 
essencialmente, no sentido de estabelecer princípios sobre como deveria fun-
cionar a produção. Uma série de receitas, prescrições e normas padronizando 
a forma como deveria funcionar nada explicou acerca do funcionamento. 
Para os críticos ao movimento, isto era limitante na maneira como deveriam 
ser levadas em consideração as prescrições.
Limitando-se ao estudo minucioso das tarefas e do método de traba-
lho, a Administração Científica deixou de lado as interações da empresa 
com o meio que a rodeia, considerando-as como sistemas fechados, nos 
quais o funcionamento das suas partes é determinado e padronizado, não 
apresentando variações, o que não condiz com a realidade das empresas, 
que é de sistemas abertos influenciados pelo meio ambiente e imprevisíveis 
no seu comportamento.
Mesmo com todas as críticas que sofreu decorrentes do pioneirismo, é 
inegável que o movimento da Administração Científica deu início ao desen-
volvimento da Administração e melhorou a forma de atuação das empresas da 
época, com suas inovações em termos de padronização, racionalização e uso 
de métodos científicos. Foi o primeiro movimento a introduzir os conceitos 
do aumento de produtividade por meio de métodos científicos e apresentou 
novos conceitos na forma de se ganhar dinheiro.
– 39 –
Visão clássica da Administração
Resumidamente, é possível afirmar que a Administração Científica teve 
sua base formada pelas premissas de comando e controle, uma única maneira 
certa de fazer, mão de obra, e não recursos humanos e segurança nem inse-
gurança. Ao estabelecer como função principal da gerência planejamento e 
controles rígidos e aos operadores a execução das tarefas de forma obediente, 
estabeleceu-se, também, uma forte relação de comando do supervisor para o 
operário, de cunho hierárquico semelhante a uma estrutura militar, em que o 
gerente determina a melhor maneira de executar as tarefas e cabe ao operário 
utilizar esse método sem questionar e tirar dele o melhor partido no objetivo 
da máxima produtividade. 
A visão de que os operários consistem em mão de obra disponível, em 
contraponto à visão dos trabalhadores como recursos humanos, não estimula 
nenhum envolvimento, tanto de um lado como do outro nas relações de 
trabalho. Era desprezado o reconhecimento aos operários, bem como era-lhes 
vedado o acesso a ter responsabilidades além daquelas já descritas anterior-
mente. A empresa não se comprometia com nenhuma lealdade para com os 
operários, esperando deles uma lealdade funcional. Em contrapartida, elas 
garantiam uma relativa e pseudo estabilidade e segurança no trabalho. Tudo 
parecia estabelecido, controlado e estável.
Mesmo com as análises feitas e apontados, pelos críticos, pontos negativos 
à Administração Científica, devemos admitir que uma série de fatos e consequ-
ências importantes à Administração atual são decorrência daquela. Uma dessas 
decorrências é a busca constante, por parte da Administração, de produtividade 
e rentabilidade. Até hoje a mola propulsora da Administração é essa busca, a 
constante e necessária renovação de processos e práticas para o aumento da pro-
dutividade e da rentabilidade das empresas. Assim, não podemos, de maneira 
alguma, retirar o mérito de Taylor no desenvolvimento industrial da sua época 
e consequências decorrentes da implantação das suas ideias, por isso ele é con-
siderado o pai da Administração ( CHIAVENATO, 2004).
2.2 Teoria Clássica
Paralelamente ao desenvolvimento das ideias da Administração Cientí-
fica lideradas por Taylor, nos EUA, e focadas, principalmente, na tarefa e no 
– 40 –
Teoria Geral da Administração
trabalho, surgia, na mesma época, na França, uma corrente de pensamento 
um pouco diferente no foco, mas também preocupada em estabelecer as 
bases e os princípios da Administração. O expoente dessa corrente foi Henry 
Fayol (1841-1925), que se dedicou a estudar a Administração, dando ênfase 
à estrutura.
Fayol fez toda a sua carreira profissional em uma mesma empresa, a 
mineradora e metalúrgica francesa Comambault, chegando ao cargo de dire-
tor-geral com a empresa em situação desastrosa. Conseguiu, ao longo do 
tempo, levá-la ao sucesso financeiro e administrativo. Essa carreira exitosa 
permitiu que, após sua aposentadoria, aos 77 anos, iniciasse a divulgação 
dos seus princípios baseados na sua experiência profissional de sucesso. Fun-
dou o Centro de Estudos Administrativos, que passou a difundir suas ideias 
por meio de reuniões que congregavam industriais, militares, funcionários 
de governo e filósofos franceses. Lecionou, também, na Escola Superior de 
Guerra da França e suas ideias foram adotadas na Marinha francesa. Suas aná-
lises sobre as ideias de Taylor o levaram a afirmar que eram complementares 
às suas (MAXIMIANO, 2010).
2.2.1 A visão de Fayol da Administração 
e as suas funções
Na sua obra Administração geral e industrial, Fayol estabelece que 
administrar é uma função diferente das outras atividades de uma empresa. 
Seria algo diferenciado das funções de finanças, produção, comerciais ou 
técnicas. As funções administrativas estariam acima destas. O autor esta-
belece, ainda, que essa função administrativa envolve cinco elementos ou 
funções básicas inerentes ao trabalho do administrador: prever, organizar 
comandar, coordenar e controlar. Ele foi o pioneiro em estabelecer que o 
trabalho de administrar deveria estar desvinculado às demais atividades 
de uma empresa. Aparentemente, um conceito simples, mas que se des-
dobra em várias consequências essenciais ao trabalho e à importância do 
administrador. Dentro da ótica de Fayol, o dirigente, ao alcançar os postos 
mais altos na hierarquia da empresa, deveria se desvencilhar dos aspectos 
técnicos da produção e se dedicar às funções essenciais do administrador, 
citadas anteriormente. 
– 41 –
Visão clássica da Administração
Figura 2 Proporção da função administrativa nos níveis hierárquicos.
Funções administrativas Mais altos
Mais baixos
Outras funções 
não administrativas
Proporcionalidade da função administrativa 
nos diferentes níveis hierárquicos da empresa
 Ù Prever
 ÙOrganizar
 ÙComandar
 ÙCoordenar
 ÙControlar
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 64).
Essa visão de Fayol é bastante atual e perspicaz, já que, a todo o 
momento, vemos nas organizações bons técnicos, ao serem promovidos a 
cargos de níveis acima na estrutura, tornarem-se maus ou totalmente incom-
petentes administradores, por não conseguirem se desfazer das habilidades 
técnicas dos cargos mais operacionais e não conseguirem pensar sob a ótica 
das funções administrativas necessárias à execução das tarefas administrativas, 
como pode ser visto na figura 2, que trata da proporcionalidade da função 
administrativa. Quanto mais altos os cargos na escala hierárquica da empresa, 
mais a visão do administrador deve se tornar global, no sentido da visão total 
da empresa, mais as funções de previsão, organização, comando, coordenação 
e controle da Administração devem ser feitas e menos as habilidades e funções 
de operação serão necessárias. 
Fayol tornouclaro e estabeleceu as bases do atual papel dos chamados 
cargos executivos. Muitas empresas, para tentar minimizar essas dificuldades 
de adaptação, treinam seus chefes e administradores conforme vão sendo pro-
movidos, para exercer as novas funções nos chamados treinamentos de chefia 
e liderança. Essa dificuldade encontrada pelas empresas não é só vista dentro 
– 42 –
Teoria Geral da Administração
das instituições, ao serem feitas as promoções, também podem ser observadas 
quando um bom técnico resolve montar sua própria empresa e não consegue 
abandonar seu modo de raciocinar focado na produção e passar a pensar mais 
administrativa, estratégica e globalmente.
A Administração, como uma atividade inclusa em todos os procedimen-
tos humanos, seja na família, negócios ou governo, que exigissem, de alguma 
forma, ações de planejamento, organização, comando, coordenação e con-
trole, foi uma das contribuições importantes de Fayol para a solidificação e a 
expansão da área.
Como já visto anteriormente, Fayol apresenta o conceito de que todas as 
empresas têm seis funções bem definidas e atuando em conjunto, conforme 
o quadro 1.
Quadro 1 Funções administrativas de Fayol.
Funções Responsabilidades
Administrativa Coordenação das outras funções. Disposição de todos nos objetivos.
Financeira
Gestão dos capitais. 
Aplicação de recursos. 
Busca de recursos.
Contábeis Registros e controles de custos e estoques. Balanços.
Técnicas Produção de bens e serviços.
Comerciais
Negociação. 
Compra. 
Venda.
Segurança de bens 
e pessoas
Preservação. 
Proteção.
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 73). 
A função administrativa é a que exerce o papel essencial da Administra-
ção e se coloca na cúpula das outras cinco funções. Com a evolução das ativi-
dades econômicas e empresariais, esses conceitos foram mudando os nomes, 
adaptando-se e tornando-se mais ou menos importantes, como é o caso da 
– 43 –
Visão clássica da Administração
função de segurança, por conta da evolução dos conceitos da Administra-
ção. Contudo, foi a partir desse conceito inicial que outros pensadores pude-
ram evoluir para novos conceitos. Como é o exemplo da função de recursos 
humanos, incluída nesse rol, pela grande importância para as empresas, do 
fator humano e da sua gerência.
Para além dessa classificação das funções empresariais, Fayol estabeleceu 
qual o papel e quais as funções do administrador nas empresas. Ele verificou 
que o processo administrativo estava acima, coordenando todas as outras 
funções da empresa, e teria em sua composição os cinco elementos destacados 
a seguir.
 Ù Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando, tam-
bém, a forma como alcançá-los. A partir de uma visão do futuro, 
desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É 
a primeira das funções, servirá para operacionalizar as demais fun-
ções com a formalização das metas e forma de atuação.
 Ù Organizar: arranjo de todos os recursos da empresa, sejam huma-
nos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma possí-
vel para atingir o estabelecido. 
 Ù Coordenar: a coordenação dos esforços de toda a empresa é funda-
mental para implantar o planejamento e torná-lo viável para atingir 
as metas traçadas. 
 Ù Comandar: é o processo de executar as tarefas pelos subordinados e 
que eles façam o que tem de ser feito. Para tal, as relações hierárqui-
cas precisam estar bem definidas, suas responsabilidades, amplitude 
de comando e relações hierárquicas e o grau de participação e cola-
boração de cada um para a realização dos objetivos definidos. 
 Ù Controlar: definir os padrões e as medidas de desempenho que 
permitam assegurar que as atitudes empregadas serão as mais com-
patíveis com o que a empresa espera. O controle objetiva assegurar 
que tudo seja feito o mais igual possível ao que foi estabelecido.
Paralelamente, Fayol refletiu sobre os conceitos de Administração e 
organização e suas diferenças. Para ele, seriam conceitos diferentes, sendo a 
Administração o mais global, incluindo um conjunto de processos i ntegrados, 
– 44 –
Teoria Geral da Administração
abrangendo os aspectos da previsão, comando e controle. Organização é um 
conceito menos abrangente, envolvendo apenas os aspectos relativos à estru-
turação da empresa na sua forma, portanto, fazendo parte do conceito abran-
gente da Administração.
Para Fayol, a ideia que ele possuía sobre o funcionamento da empresa 
como um sistema racional de regras e autoridade, justificando sua existência 
no fornecimento de bens e serviços aos clientes, não se aplicava apenas a 
organizações industriais, e, sim, a todas as empresas. Na sua visão, após a 
organização da empresa, os colaboradores precisam de ordens para saber o 
que fazer e serem coordenados da melhor maneira e com controle, para que 
sejam atingidos os resultados planejados.
Ele criou 16 deveres específicos para os gerentes poderem exercer seu 
papel, contendo (MAXIMIANO, 2010):
1. preparação e planejamento cuidadosos e execução rigorosa;
2. coerência entre objetivos e recursos da empresa com a organização 
humana e material;
3. autoridade competente, enérgica, única e construtiva;
4. harmonização das atividades e coordenação dos esforços;
5. decisões estabelecidas de forma precisa, simples e nítida;
6. seleção do pessoal de forma eficiente e organizada;
7. obrigações definidas de forma clara;
8. encorajamento do senso de responsabilidade, bem como da inicia-
tiva dos colaboradores;
9. justa e adequada recompensa pelos serviços prestados;
10. uso de sanções para erros e faltas;
11. manutenção da disciplina na organização sob sua responsabilidade;
12. interesses gerais acima dos interesses pessoais;
13. manutenção da unidade de comando;
14. supervisão à ordem material e humana;
15. manutenção do controle de tudo;
16. evitar excessos de burocracia, papéis e regulamentos.
– 45 –
Visão clássica da Administração
2.2.2 Os princípios da Administração segundo Fayol
Completando sua obra de sistematização da Administração, Fayol, esta-
beleceu 14 princípios orientadores do administrador, os quais estão listados 
a seguir.
1. Divisão do trabalho: divisão das tarefas e especialização de pessoas 
em um número limitado para realizá-las, de modo a aumentar a 
eficiência. 
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar 
ordens e o poder de esperar a correspondente obediência. Em con-
trapartida à autoridade, vem a responsabilidade de obedecer e pres-
tar contas da execução das ordens. O equilíbrio entre a autoridade 
e a responsabilidade são fundamentais para o êxito da relação.
3. Disciplina: respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e os 
funcionários, mantendo a obediência a eles.
4. Unidade de comando: a cada empregado corresponde apenas um 
chefe e só dele deve-se receber ordens. É o princípio da autoridade 
única.
5. Unidade de direção: uma só orientação e plano para cada grupo de 
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: 
o interesse da empresa e dos planos sobressai e elimina interesses 
particulares e opiniões.
7. Remuneração do pessoal: deve ser equitativa e justa, com base 
em fatores internos e externos e na garantia da satisfação para os 
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: equilíbrio entre a concentração da autoridade no 
topo da hierarquia da organização, sua capacidade de executar as 
responsabilidades a contento e a iniciativa dos subordinados.
9. Cadeia escalar: hierarquia da estrutura da empresa. A série de che-
fes do primeiro escalão ao último, definindo a linha de autoridade 
e responsabilidade da empresa. Princípio do comando.
– 46 –
Teoria Geral da Administração
10. Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa noseu lugar. 
Igualmente para os recursos materiais.
11. Equidade: tratamento de forma idêntica a todos, com benevo-
lência e justiça sem deixar de aplicar a energia e o rigor quando 
necessário.
12. Estabilidade do pessoal: a manutenção das equipes promove seu 
desenvolvimento e gera maior eficiência, ao contrário dos impactos 
negativos da rotatividade.
13. Iniciativa: promoção do aumento do zelo e das atividade dos agen-
tes e fazê-los ter iniciativas que assegurem o sucesso do planejado, 
dentro dos limites da autoridade e disciplina.
14. Espírito de equipe: desenvolvimento e manutenção da harmonia 
e união entre as pessoas da organização, incentivá-las a manter este 
espírito.
Esses princípios foram a base para a criação da Teoria Clássica da Admi-
nistração. Da mesma forma como foram lançados os princípios da Adminis-
tração Científica, aqui também sobressaem os enfoques normativos e prescri-
tivos, indicando ao administrador como deve se comportar e atuar.
 Sugestão de leitura
Sugerimos uma pesquisa sobre os fundamentos e 
princípios atuais de excelência da gestão no site da 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), disponível 
em: <http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx> 
(FNQ, 2012b). A partir dessa leitura, será possível 
verificar a atualidade de alguns dos princípios estabe-
lecidos por Fayol.
2.2.3 A Teoria da Administração
Mesmo com enfoques diferentes, os autores clássicos pretenderam criar 
uma teoria administrativa consistente e científica, baseada nos conceitos 
– 47 –
Visão clássica da Administração
 principais da divisão do trabalho, da especialização nas tarefas e nos trabalha-
dores, na coordenação por parte dos superiores hierárquicos e na separação 
das atividades de linha e staff.
Figura 3 Desdobramento da abordagem clássica da Administração.
Abordagem 
clássica
Administração 
Científica Ênfase tarefas
Teoria 
Clássica Ênfase estruturas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 54).
Apesar das visões diferentes resumidas por meio da figura 3, Taylor e 
Fayol complementaram-se em seus conceitos e abordagens e o conjunto das 
suas visões deu o corpo necessário à criação da Teoria Administrativa. Como 
podemos ver no quadro 2, a seguir, nem uma nem outra abordagem seriam 
suficientes por si só, pois uma atende, preferencialmente, à parte operacional e 
à outra o restante administrativo, dando o enfoque completo a uma empresa.
Quadro 2 Enfoques de Taylor e Fayol.
Administração científica Administração clássica
Precursor Frederick Taylor. Henri Fayol.
Origem Chão de fábrica. Gerência administrativa.
Ênfase
Adoção de métodos racionais 
e padronizados; máxima 
divisão de tarefas.
Estrutura formal da 
empresa; adoção de 
príncipios administrativos 
pelos altos escalões.
Enfoque Produção. Gerência administrativa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 74).
– 48 –
Teoria Geral da Administração
Todos os autores da Teoria Clássica foram unânimes em afirmar o estudo 
e a atenção da Administração cientificamente, em contraponto ao empirismo 
e à improvisação existente na época, introduzindo a técnica científica. O que 
se pretendia era a criação da “Ciência da Administração”, exigindo-se, por-
tanto, um método de ensino organizado e sistemático para a formação dos 
administradores, a exemplo das outras profissões baseadas na ciência.
Em relação à organização, a Teoria da Administração a estabeleceu como 
uma série de cargos e órgãos arrumados de forma estruturada, de tal modo dis-
postos que as funções organizacionais pudessem ser feitas de maneira a inter-
relacionar essas partes separadas entre si e os objetivos globais como um todo.
Aqui vemos uma forte influência das antigas estruturas organizacionais, 
principalmente a militar e a eclesiástica, muito rígidas, tradicionais e hierar-
quizadas, mantendo, ainda, uma forte ligação com o passado. Não podemos 
tirar o mérito das teorias clássicas de salvar as empresas do caos primitivo 
em que se encontravam, ainda sob forte influência da Revolução Industrial. 
No entanto, sob o aspecto exclusivamente das organizações e a forma como 
se reúnem as partes dessa organização em torno do objetivo geral, nada se 
avançou para além da imitação das estruturas militares e eclesiásticas, com 
forte ênfase na hierarquia e na cadeia de comando. Podemos entender uma 
organização como a forma de associação em torno de um objetivo comum na 
qual os seres humanos correspondem-se. Temos, portanto, a caracterização de 
uma organização por um fim comum e a forma da associação. Um implica o 
outro e vice-versa, a forma de associação vai ou não facilitar o atendimento 
do fim comum.
A estrutura organizacional e a forma como é montada dão o tom de 
como a empresa vai funcionar. É a estrutura que estabelece a cadeia de 
comando, a linha de autoridade entre as posições da organização, a respon-
sabilidade de cada uma na estrutura e as responsabilidades atribuídas a cada 
posição, a cadeia de comando ou cadeia escalar estabelecida pela estrutura da 
organização, de acordo com os princípios estabelecidos na época, deve basear-
-se no princípio da unidade de comando, um só comando superior para cada 
nível ou escala inferior.
Outro ponto fundamental para a criação da ciência da Administração 
foi o princípio da especialização e da divisão do trabalho. A divisão clara e 
– 49 –
Visão clássica da Administração
definida do trabalho caracteriza uma organização. Essa divisão é a base e a 
essência da organização e a fonte orientadora para a montagem da estrutura. 
Ela conduz a uma diferenciação das tarefas e à quebra da homogeneidade. 
Nesse aspecto, o pensamento da época era de que, quanto maior a divisão do 
trabalho, maior a possibilidade de treinamento e especialização e, em conse-
quência, seria obtida uma maior produtividade e eficiência.
Para os clássicos, a divisão do trabalho poderia se dar em duas direções, 
como veremos a seguir.
1. Vertical, de acordo com os níveis hierárquicos de autoridade e res-
ponsabilidade. É a hierarquia quem estabelece os graus de respon-
sabilidade de cada cargo. Quanto mais alto na escala hierárquica, 
maior a responsabilidade. Quanto mais definidas as linhas de auto-
ridade, mais eficientes seriam as organizações. Para definir a autori-
dade hierárquica e de comando entre um superior e o subordinado, 
dá-se o nome de autoridade de linha.
2. Horizontal, de acordo com as atividades da organização. Usando 
o conceito da especialização do trabalho e o princípio da homoge-
neidade das tarefas aglutinadas. Em cada nível hierárquico as ativi-
dades são designadas para departamentos ou seções específicas de 
forma homogênea.
A divisão do trabalho, na horizontal e de acordo com os critérios de 
homogeneidade, é chamada de departamentalização e pode ser de vários 
tipos, como veremos mais adiante (CHIAVENATO, 2004).
Um dos elementos incluídos por Fayol no rol dos elementos fundamen-
tais para a Administração foi o princípio da coordenação. Para o teórico, a 
coordenação é a unificação de esforços e atividades, de maneira harmônica, 
reunindo em torno dos objetivos os esforços comuns. Podemos, ainda, definir 
coordenação como a orientação de todos os envolvidos na obtenção de um 
alvo ou de um objetivo a ser alcançado. Para alguns autores, a coordena-
ção é obrigatória para o sucesso das organizações. A premissa básica era que, 
quanto maior fosse a organização da divisão do trabalho, tanto vertical como 
horizontal, maior seria a necessidade de coordenação para que se conseguisse 
a eficiência do todo organizacional.
– 50 –
Teoria Geral da Administração
Um ponto enfatizado na Abordagem Clássica da Administração é 
a estruturação de forma simples da organização, por meio da organização 
linear. Esse tipo de organização baseia-se em quatro princípios administrati-
vos, apresentados a seguir.
1. Unidadeúnica e supervisão única: cada subordinado responde uni-
camente a apenas um superior.
2. Unidade de direção: os objetivos da organização devem orientar a 
elaboração de todos os planos inferiores, para que a união destes 
formem planos superiores e maiores.
3. Centralização da autoridade: a autoridade máxima da organização 
deve se concentrar no seu topo escalar.
4. Cadeia escalar: a autoridade deve se estruturar de forma escalar, em 
níveis hierárquicos, nos quais uma autoridade, associada a um nível 
hierárquico, subordina-se a um nível hierárquico superior, até o 
topo em que se concentraria a autoridade máxima.
Esse tipo de organização toma a forma de uma pirâmide. Nesse ponto, 
encontramos divergências entre os seguidores da Administração Científica, que 
preconizavam a autoridade funcional, devido ao seu foco essencial na tarefa. Já 
os seguidores da Teoria Clássica, por partirem do topo da estrutura para o deta-
lhe, discordavam da organização funcional porque esse tipo de organização ia 
contra o princípio da unidade de comando; cada subordinado teria vários supe-
riores de acordo com o tipo de assunto a ser analisado. Nesse aspecto, passam 
a ser definidos três tipos de formatação das organizações. A organização linear, 
em que se estabelece o princípio da unidade de comando de forma rígida. 
Para que esses departamentos possam exercer suas atividades a contento, 
surge a necessidade de criar a organização de apoio a essas atividades fim, os 
órgãos de staff, ou de apoio, assessoria, fornecedores de serviços, recomenda-
ções, apoio e aconselhamento aos órgãos de linha, já que estes não têm a con-
dição de prover este tipo de serviço. Os serviços fornecidos por esses órgãos de 
apoio não podem ser impostos aos órgãos de linha, serão apenas oferecidos. 
Assim, surgem dois tipos de autoridade: a de linha, na qual existe a autori-
dade formal dos gerentes com poder para dirigir e controlar os subordinados 
imediatos, e a autoridade de staff, atribuída aos especialistas, não tem poder 
nem autoridade, apenas aconselha, orienta e recomenda aos gerentes de linha, 
– 51 –
Visão clássica da Administração
das suas áreas de especialização, como poderiam conduzir suas ações no que 
tange ao assunto específico de conhecimento do staff.
2.3 Os seguidores das ideias iniciais
Paralelamente aos dois maiores expoentes da Administração Clássica, 
outros pesquisadores tiveram papel de destaque no desenvolvimento das ideias 
iniciais do movimento da criação da Administração Científica e na sua aplica-
ção na melhoria da eficiência das empresas da época. Alguns deles foram fun-
damentais no mundo da Administração e mudaram completamente a forma 
como as indústrias passaram a trabalhar, como é o caso de Henry Ford.
Por outro lado, é importante realçar que, sendo Taylor o pioneiro da 
Administração Científica, não podemos esquecer nomes importantes que, 
antes dele, já tinham implantado práticas de Administração ou escrito sobre 
o assunto. É o caso de Adam Smith, da Inglaterra, que, em 1776, com seu 
livro A riqueza das nações, fala da divisão do trabalho e da especialização do 
trabalhador como meios de obter mais produtividade. 
2.3.1 Os seguidores de Taylor
Como já afirmamos, é necessário mencionar que, antes de Taylor, outros 
nomes já vinham demonstrando iniciativas no sentido da sistematização e 
padronização das práticas do trabalho e da Administração, no fim do século 
XVIII. Para resolver problemas nas oficinas sob seu comando, o capitão Henry 
Metcalfe (1847-1917) , do Arsenal Armado Frankford (EUA), publicou seus 
métodos para melhorar os processos de produção das Oficinas Públicas. No 
segundo caso, o de Henry Towne (1844-1924), alguns autores dizem até que 
foi um forte influenciador das ideias de Taylor, pois ambos conviveram tanto 
na Midvale Steel Co., na qual Taylor teve o apogeu da sua carreira, como 
na Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos, em que chegou a ser 
presidente. Towne propôs que a administração de fábrica tivesse a mesma 
importância da administração da engenharia e que a Sociedade Americana de 
 Engenheiros Mecânicos tivesse papel de liderança na implantação do modelo 
de empresas com a engenharia e a administração juntas nas práticas de fábrica, 
sugestão aceita pela Sociedade anos depois (SILVA, 2005).
– 52 –
Teoria Geral da Administração
Independentemente da importância que Taylor teve na liderança da 
Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos para a implantação da Admi-
nistração Científica, teremos de realçar o papel da própria Sociedade em si, 
seus membros e alguns outros estudiosos, ressaltando-se os descritos a seguir.
2.3.1.1 Frank Gilbreth (1868-1924) e 
Lilian Gilbreth (1878-1972) 
Frank Gilbreth e sua esposa Lilian deram muitas contribuições ao desen-
volvimento de sistemas administrativos, mas sua participação especial foi nos 
estudos da fadiga humana. Elas iniciaram suas carreiras aplicando a meto-
dologia de Taylor no estudo dos tempos e movimentos, mas depois direcio-
naram seus estudos à fadiga humana, para acharem a melhor maneira de se 
realizar uma tarefa e aumentar a eficiência da produção. Eles estabeleceram 
que toda a tarefa poderia ser reduzida a movimentos elementares, aos quais 
deram o nome therbligs (Gilbreth ao contrário). Formalizaram a definição 
de eficiência como a correta utilização dos meios de produção disponíveis, 
estabelecendo que a eficiência seria a razão entre os produtos resultantes e os 
recursos utilizados. Portanto, quanto menor fossem os recursos utilizados e 
maior a produção, consequentemente, maior seria a eficiência.
Gilbreth, nos seus estudos, relacionou os efeitos da fadiga humana na efi-
ciência do indivíduo, demonstrando algumas decorrências que ainda hoje estão 
em discussão, tais como o aumento de doenças, do número de acidentes de 
trabalho, a queda na qualidade do trabalho e da produtividade entre outras. 
Ele ainda propôs quais seriam os princípios influenciadores da economia 
de movimentos que deveriam ser analisados no estudo dos tempos e movi-
mentos (SILVA, 2005):
1. relativos ao corpo humano;
2. relativos ao local de trabalho;
3. relativos aos equipamentos e ferramentas.
Gilbreth lançou a tese A psicologia da administração, que foi um 
dos primeiros estudos sobre o homem na indústria. Lilian considerava o 
ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimora-
mento da produtividade.
– 53 –
Visão clássica da Administração
2.3.1.2 Henry Gantt (1861-1919)
Tal como os outros seguidores, Gantt também foi fortemente influen-
ciado por Taylor, com quem trabalhou durante vários anos. A partir da sua 
carreira solo, deu algumas contribuições originais. Uma delas foi o sistema 
de pagamento por incentivo “tarefa-bônus” em que o trabalhador ganhava 
um bônus monetário ao alcançar um determinado padrão de produção. Esse 
sistema foi melhor aceito que um anteriormente proposto por Taylor.
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. e desenvolveu métodos grá-
ficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Gantt 
destacou a importância dos fatores tempo, custo e planejamento para a reali-
zação do trabalho, método até hoje utilizado e que leva o seu nome. Na figura 
4 sobre o gráfico de Gantt, destacada a seguir, poderemos ver um exemplo 
simples da utilização da metodologia iniciada por esse estudioso para o con-
trole do desempenho do planejado em relação ao realizado.
Figura 4 Gráfico de Gantt.
Operação 1
Operação 2
Operação 3
TempoProgramado
Realizado
Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 127).
2.3.1.3 Carl Barth (1860-1939)
Contratado por Taylor por ser professor de Matemática, Barth dedicou-se 
aos estudos dos complexos problemas matemáticos dos experimentos de corte 
de metais para melhoria da alimentação e da velocidade das máquinas.
2.3.1.4 Harrington Emerson(1853-1931)
Mesmo sendo contemporâneo de Taylor, os estudos de Harrington 
 Emerson tomaram um rumo diferente quanto aos do referido autor, 
– 54 –
Teoria Geral da Administração
 enfatizando “a grande pro dutividade das organizações corretas”. No livro Doze 
princípios da eficiência, estabeleceu os 12 princípios que deram título à obra:
 Ù ideais claramente definidos (objetivos);
 Ù senso comum (bom senso);
 Ù orientação competente, disciplina, tratamento justo;
 Ù registros confiáveis e imediatos;
 Ù prontidão, rapidez (nas rotinas);
 Ù padrões e programações;
 Ù condições padronizadas, operações padronizadas;
 Ù instruções escritas nas práticas-padrão;
 Ù recompensas pela eficiência. 
Ele, certamente, antecipou a Administração por Objetivos (APO), elabo-
rando os primeiros trabalhos sobre a seleção e treinamento de empregados.
2.3.1.5 Henry Ford (1863-1947) 
Dos seguidores de Taylor, o nome mais destacado, sem dúvida nenhuma, é 
o de Henry Ford. Ele é visto como um dos grandes responsáveis pelo salto qua-
litativo no desenvolvimento organizacional atual. Ford representa a indústria na 
Administração Clássica. Ele não tinha formação acadêmica nem em engenharia, 
mas tinha um objetivo muito particular e prático em mente: a aplicação dos 
conceitos de eficiência, de forma muito prática, em uma fábrica de automóveis. 
Ford divergia de Taylor sobre a forma como atingir a eficiência, ao con-
trário do método de Taylor, segundo o qual o operário executava as tare-
fas em um tempo estipulado pela Administração. No seu método, Ford fez 
os operários adaptarem-se ao ritmo da produção com a criação da linha 
de montagem. Ele não torna rígidos os movimentos dos operários, os faz 
adaptarem-se de forma mais cômoda possível e de acordo com as aptidões 
de cada um ao processo. Ford não estava muito interessado nos estudos pro-
fundos sobre a indústria como um todo ou em estudos das relações dos 
trabalhadores e trabalho. Interessava-se pela eficiência como uma redução 
de custo, preços de um lado e a produção, motivação e salários de outro, de 
forma particular na sua fábrica. O pragmatismo de Ford perpetuou-se com 
– 55 –
Visão clássica da Administração
sua famosa frase: “Todos podem ter o carro da cor que quiserem, desde que 
o carro seja preto”.
Ciente da importância do consumo em massa, agilizou a produção em 
massa, em série e em uma cadeia contínua. Criou, assim, alguns conceitos de 
fabricação para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção. 
 Ù Integração vertical e horizontal: produção integrada da maté-ria-
prima ao produto final acabado (integração vertical) e instalação de 
uma rede de distribuição imensa (integração horizontal). 
 Ù Padronização: iniciando a utilização da linha de montagem e a 
padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e 
redução nos custos. Em contrapartida, a flexibilização do produto 
era prejudicada. 
 Ù Economicidade: redução dos estoques e agilização da produção.
Seus princípios de trabalho denotavam a visão prática que Ford tinha. 
Ele orientava sua visão pela produtividade (a máxima produção em um perí-
odo), pela intensificação (giro de capital com sua mínima imobilização) e pela 
economicidade (mínimo de matéria-prima).
 Ford foi tão bem-sucedido na aplicação dos seus princípios e ideias que 
criou a primeira linha de montagem, em 1913, com a produtividade de um 
carro a cada 84 minutos. Seu sistema de trabalho em linha de montagem, por 
meio de fabricação em série, objetivava:
 Ù minimizar os movimentos dos operários para ganhar tempo;
 Ù eliminar os movimentos desnecessários das ações dos trabalhadores;
 Ù racionalizar o trabalho visando alcançar economias de escala, redu-
zindo custos de produção de um único modelo de automóvel;
 Ù adaptar os movimentos do operário e a sua eficiência à velocidade 
da linha de montagem;
 Ù o material a ser produzido é que se movimenta e ia até o operário, 
reduzindo, assim, os tempos perdidos entre as operações.
O sistema de Ford teve a importante função social de democratizar o 
consumo do automóvel. O objetivo era produzir um ford em um tempo redu-
zido para colocá-lo no mercado no menor prazo, o que conseguiu com êxito.
– 56 –
Teoria Geral da Administração
Também propôs um sistema de pagamento por bônus, vinculado à pro-
dutividade. 
Mesmo com todo o sucesso que teve, os métodos de Ford sofreram 
 críticas: 
 Ù produção de um único modelo;
 Ù preocupação com a quantidade em relação à qualidade;
 Ù foco no produto, e não no mercado;
 Ù eficiência do sistema prejudicada, pois não favorecia a inovação e a 
adaptação ao mercado.
Essas críticas ficaram mais evidentes a partir do momento em que a 
General Motors, com uma política mais voltada para o mercado e sem poder 
concorrer com a Ford no mercado de massa, começou a produção de modelos 
para várias faixas de consumidores, cada um com sofisticação, preços e acessó-
rios direcionados para a renda da faixa de consumidor a atingir.
Da teoria para a prática
O fato que levou os vários autores da Teoria Clássica da Administra-
ção ao estudo da Administração ter sido um problema existente à época nos 
ambientes fabris nos permite achar as evidências de uma ligação muito forte 
da aplicação dos princípios da Administração às atividades do dia a dia das 
empresas. O interessante é que as padronizações implantadas na época por 
Taylor, Fayol e seus seguidores são bases essenciais ao bom funcionamento 
das empresas hoje em dia. Sugerimos, como exemplo, a verificação da apli-
cação do princípio da divisão do trabalho na estruturação das empresas atuais 
ou a divisão por função indicada por Fayol, presente de forma natural na 
cabeça de todo administrador como a maneira mais eficiente de organizar as 
funções de apoio de uma empresa, tais como contabilidade, RH, comercial, 
 marketing, etc. Outro exemplo muito evidente são os conceitos im plantados 
por Henry Ford da produção em massa e da linha de montagem como forma 
de aumento de produtividade e redução de custos e preços. A escala de produ-
ção em massa alcançada hoje pela China provocou uma queda muito grande 
dos preços dos produtos manufaturados, gerando, em outros países, uma crise 
nesse tipo de produto, pelo fato de as empresas não conseguirem preços tão 
baixos como os alcançados pela China, em função da escala mais reduzida.
– 57 –
Visão clássica da Administração
Síntese
No início do século XX, o ambiente vivido nas indústrias era de 
grande desorganização, descontentamento e falta de uniformidade na pro-
dução. A partir dos estudos de Taylor em relação à busca da melhoria 
da eficiência por meio da divisão do trabalho, do estudo dos tempos e 
movimentos, da padronização de equipamentos e ferramentas, da seleção 
criteriosa dos operários e treinamentos específicos para as funções e da 
supervisão e planejamento, a Administração começou a ter método cien-
tífico e as empresas puderam se beneficiar dos princípios propostos por 
Taylor e seus seguidores. 
Destes, o que mais revolucionou a produção em massa, o aumento 
de produtividade, a redução de custos de produção e, consequentemente, 
os preços de venda, foi, sem dúvida, Henry Ford. Com a implantação 
da linha de montagem na fábrica da Ford, ele conseguiu popularizar não 
só o automóvel, mas, sendo imitado por fábricas de demais produtos de 
consumo, conseguiu mudar o cenário da sociedade americana da época. 
Paralelamente, na Europa, Henry Fayol, também direcionava seus estudos 
para a organização das empresas, mas, ao contrário do foco na tarefa, dado 
por Taylor, Fayol, por outro lado, focou a estrutura, a divisão das funções 
empresariais e sistematizou o conceito de Administração, categorizando 
suas funções em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Aliada 
a isso, a consolidação de seus 14 princípios da Administraçãodava forma 
ao estabelecimento desta como uma função separada das outras funções da 
empresa e, principalmente, da engenharia, como era naturalmente asso-
ciada até então. A complementaridade das visões de Taylor, na tarefa e no 
trabalho, e a de Fayol, na estrutura e na função, foram os pilares de susten-
tação da criação da moderna Administração e contribuíram para que ela se 
tornasse uma ciência. 
Ao longo desses anos, desde o surgimento da Administração Clássica, 
muita coisa se passou no ambiente fabril, muitos estudos foram feitos e muita 
inovação foi aplicada, mas a maioria dos princípios desenvolvidos há um 
século ainda são válidos, sendo aplicados com sucesso pelas empresas. Em 
alguns casos, podemos até imputar os insucessos administrativos à falta da 
aplicação desses princípios.
3
Visão humanista da 
Administração
A partir de 1930, com o crescimento das ciências sociais, 
principalmente da psicologia e mais especificamente a psicologia 
do trabalho, tendo como objeto de estudo a adaptação do traba-
lhador ao trabalho e a adaptação do trabalho ao trabalhador, o foco 
essencial na máquina e no método de trabalho, que foi dado pela 
Visão Clássica, começou a ser questionado. A atenção exclusiva na 
formalização e nos aspectos técnicos foi dando lugar ao crescimento 
da atenção ao ser humano e aos grupos sociais. 
– 60 –
Teoria Geral da Administração
3.1 Teoria das relações humanas
O foco na eficiência da Administração Clássica trouxe muitas críticas por 
seu aspecto mecanicista e racional no tratamento da produção. A preocupação 
com o trabalhador era quase exclusivamente focada na tentativa de que ele se 
tornasse o mais produtivo possível e que executasse as tarefas de forma rápida, 
repetitiva e mais eficiente, sempre. Mesmo os estudos sobre a fadiga e seus 
impactos na produtividade tinham como objetivo a questão da produtividade, 
e o trabalhador era visto apenas como parte de uma engrenagem que não 
poderia parar em detrimento da redução de custos e aumento da produção.
Uma corrente de estudos vinculados às ciências sociais e da psicologia 
trata do estudo do homem no ambiente de trabalho, suas interações e mútuas 
influências, revelando a importância do aspecto emocional do trabalhador e 
sua relação em grupo.
3.1.1 Avaliação das consequências da 
Administração Clássica – Teorias Transitivas
A visão totalmente mecanicista sobre o ser humano na sua relação com 
o ambiente de trabalho começou a ser questionada, primeiro pelos sindicatos 
e depois pela psicologia industrial. O mundo estava saindo da grande reces-
são econômica e cada vez mais buscava-se a eficiência nas organizações, mas, 
apesar ou por causa disso, iniciou-se uma corrente que questionava os princí-
pios da Administração Clássica. As ciências sociais estavam se desenvolvendo, 
principalmente a psicologia e sua vertente industrial. 
O estudo do homem, de sua relação com o trabalho e de sua relação 
no grupo e suas interdependências fortaleceu-se por meio de estudos e pes-
quisas. Surgiu a corrente que mais ferrenhamente se opôs à Teoria Clás-
sica e seus preceitos, mediante evidências de que existiam outros aspectos 
que influenciavam a produtividade humana dentro das organizações. Esses 
aspectos relacionavam-se ao lado humano e não mecanicista ou operacional 
das organizações. 
Dois pontos formaram a preocupação da psicologia industrial:
1. a adaptação do trabalhador ao trabalho – estuda os testes psico-
lógicos na seleção científica dos trabalhadores. Todo o estudo das 
– 61 –
Visão humanista da Administração
características exigidas aos trabalhadores para cada tipo de trabalho, 
a seleção dentro dessas exigências, toda a orientação profissional, 
os fatores da aprendizagem, a influência psicológica da fadiga, a 
fisiologia do trabalho e a análise dos acidentes de trabalho.
2. a adaptação do trabalho ao trabalhador – tem como foco de 
estudo os aspectos mais psicológicos do trabalhador, sua personali-
dade, a do chefe e a relação desta com os trabalhadores, os fatores 
motivacionais, os incentivos do trabalho, a liderança sob o ponto 
de vista psicológico e o impacto nos operários, as relações sociais 
e interpessoais dentro da organização e as comunicações formais e 
não formais.
A partir desse novo olhar sobre o ambiente industrial e os questiona-
mentos críticos à Administração Clássica, foi se solidificando uma nova teo-
ria da Administração para sistematizar todos os novos conceitos resultantes 
das pesquisas e estudos para explicar e orientar as relações humanas den-
tro das empresas, a chamada Teoria Humanista da Administração. Contudo, 
antes de essa teoria solidificar-se como tal, alguns autores já vinham falando 
de novos pontos a serem discutidos sobre o ambiente fabril e iniciativas da 
introdução da psicologia e da sociologia no âmbito da Administração. O 
resultado desses trabalhos, estudos e pesquisas foi catalogado como Teorias 
Transitivas da Administração.
O velho conceito do trabalhador apático, preguiçoso, movido apenas 
a recompensas monetárias, o conceito do Homo economicus (homem econô-
mico) começava a ser questionado e deixado de lado por algumas organiza-
ções e especialistas. A satisfação do trabalhador passava a ser importante para 
as organizações responsáveis, e o lado humano da empresa começou a ser 
considerado importante e impactante nas organizações.
Um dos expoentes dessa época, Ordway Tead (1860-1933), começou, 
na década de 20 do século XX, a propagar o relaxamento nos preceitos cientí-
ficos rígidos e a analisar, também, as relações entre o comportamento do ope-
rário no seu ambiente de trabalho e seus temores, ambições e seu complexo 
psicológico. Também ressaltou a necessidade da compreensão da natureza 
humana como base para a compreensão do comportamento administrativo. 
Iniciou, ainda, os primeiros conceitos sobre a liderança da Administração. 
– 62 –
Teoria Geral da Administração
Tead considerava que as atividades de administrar eram próprias de certas 
pessoas, que teriam a missão de ordenar e aglutinar, facilitar os esforços do 
grupo para atingir os resultados estabelecidos previamente.
Para ele, a Administração seria como uma arte própria de alguns e não 
poderia ser aprendida, só alguns teriam os dons especiais capazes de administrar 
de forma a ter a colaboração da equipe. Na sua concepção, o administrador pre-
cisava ser, também, educador e exercer a liderança para além do seu papel pro-
fissional, para poder influenciar e educar. Na questão da liderança, ele afirmava 
que o chefe deve exercer o papel de influenciador para seus subordinados, sendo 
o elemento fundamental para a execução da democracia dentro da empresa 
(CHIAVENATO, 2001a). Tead estava, assim, definindo como deveria ser o 
comportamento e a atuação do líder, um influenciador, aglutinador, educador, 
um agente moral e o símbolo principal da democracia na empresa, sendo o 
executor das diretivas e disseminador da visão global da empresa. 
 Dica de filme
A animação A fuga das galinhas retrata, em diversos 
momentos, a capacidade do líder em aglutinar os colabo-
radores em torno de uma ideia, motivá-los e influenciá-los 
na busca de objetivos comuns.
A FUGA das galinhas. Direção de Peter Lord, Nick Park. 
EUA: DreamWorks Pictures/Universal Pictures do Brasil, 
2000. 1 filme (84 min), sonoro, legenda, color., 35mm.
A democracia empresarial, na visão de Tead, é a forma de administrar 
que permite que a escolha dos objetivos seja compartilhada por todos, que 
cria o sentimento de liberdade que proporciona a colaboração e a iniciativa 
dos subordinados, uma liderança pessoal presente e que estimule a participa-
ção que resulte em uma organização coesa e engrandecida em torno dos seus 
objetivos. Dessa forma, ele estabelece que a empresa não existe apenas para 
a obtenção de lucro e para a satisfação dos empregadoscom bons salários 
distribuídos, ela tem outros papéis a desempenhar, legais para com a Estado, 
 funcionais para com seus clientes, técnicos relativos aos seus processos, 
– 63 –
Visão humanista da Administração
 pessoais nas relações interpessoais, públicos nas relações com a sociedade e 
lucrativos. O sucesso na obtenção desses objetivos depende de os trabalha-
dores aceitarem e trabalharem por eles. Aí cresce a importância do papel do 
líder em saber formular e difundir tais objetivos. A forma mais indicada para 
estabelecê-los é aquela na qual eles são formulados pelo grupo, o papel do 
líder é o de dirigi-lo no alcance desses objetivos.
Entre os psicólogos que estudaram o papel do ser humano nas empresas, 
o nome que mais se destacou foi o de Mary Parker Follet (1868-1933), quem 
teve a visão de separar, nas organizações, os psicólogos especialistas dos soci-
ólogos e, assim, apartar as análises psicológicas das sociológicas no estudo da 
participação do ser humano nas empresas e seus componentes internos e na 
relação com o grupo social. Follet defendia a ideia de que as pessoas deviam 
contribuir espontaneamente e que o gerente teria o papel de integrador dessas 
contribuições especializadas nas funções empresariais de marketing, produ-
ção, finanças e relações industriais, novo nome atribuído ao departamento 
de gerenciamento dos recursos humanos. O gerente aprende a exercer sua 
função por si próprio, por meio da observação de suas experiências.
Follet ainda conceitua vários outros elementos da Administração, os 
quais são apresentados a seguir.
 Ù A organização como força viva que não é fixa, que se constitui de 
pessoas e, como tal, reage aos estímulos externos que não podem 
ser definidos com precisão pela sua aleatoriedade. E estabelece que 
em função dessa interação constante e viva com os estímulos, todos 
os problemas da empresa são problemas de relações humanas.
 Ù Reforça a participação da psicologia na Administração, ajudando, 
com suas técnicas, a melhorar o desempenho das pessoas na orga-
nização e nas relações interpessoais. Ela foi pioneira na abordagem 
da motivação humana. Conceitua a existência da liderança como 
uma consequência do grupo e deve ter uma atuação de aglutinação 
para obter a melhor participação de cada um em vez de ser uma 
execução de poder do líder.
 Ù Estabelece que não é possível determinar nenhuma regra universal 
para tomadas de decisão em decorrência de que a decisão é contex-
tualizada ao momento da decisão e à situação existente. A única 
variável a ser levada em consideração deve ser a situação.
– 64 –
Teoria Geral da Administração
 Ù Para manter a tradição, também estabelece princípios da Adminis-
tração. No entanto, nesse caso, a grande contribuição é a de que 
os princípios se aplicam não só a organizações empresariais, mas a 
todo tipo de atividade humana. E os princípios são decorrência da 
forma como ela vê uma organização: o princípio do contato direto 
entre responsáveis e interessados, o princípio de planejamento, no 
qual as relações são estabelecidas, o princípio das relações recípro-
cas entre todos os fatores de uma determinada situação e o princí-
pio do processo contínuo de coordenação a preocupação constante 
e básica de todo dirigente e a ser exercido a todo o momento.
A corrente dos sociólogos na Administração teve seu expoente em 1938, 
com Chester Barnard, um executivo americano que fez propostas sobre a coo-
peração na organização. Apresentamos algumas dessas propostas a seguir.
 Ù Os seres humanos não são estáticos e fixos, sofrem mudanças cons-
tantes, conforme as mudanças do ambiente. Também não estão 
isolados, atuam por interações com outros seres humanos, havendo 
influência mútua. Além disso, os indivíduos têm limitações na sua 
atuação, e a cooperação surge da necessidade de suplantá-las.
 Ù A organização existe por meio das cooperações entre seus mem-
bros, quando eles interagem, cooperam e têm propósitos comuns. 
Portanto, a organização é um conjunto de atividades coordenadas 
de indivíduos. Ela é um sistema cooperativo racional.
 Ù A autoridade é um problema constante nas organizações e depende 
da forma como a comunicação entre o chefe e o subordinado acon-
tece. Como essa comunicação se desenrola, assim a autoridade terá 
ou não sucesso, caso a comunicação não seja entendida ou aceite 
que não existe autoridade.
 Ù Dentro desse novo conceito de organização, o papel do administra-
dor além dos tradicionais de planejar, organizar, dirigir e controlar, 
tem acrescida a função de manter os esforços em clima de coope-
ração. O novo paradigma de Administração ocorre por meio dos 
resultados, e não por meio do controle.
Sem dúvida, Barnard antecipou a forma de trabalho do executivo 
moderno e influenciou vários autores modernos.
– 65 –
Visão humanista da Administração
3.1.2 A experiência de Hawthorne 
e o ser humano na empresa
Um dos fatores para a solidificação da Teoria das Relações Humanas é 
o experimento de Hawthorne, feito por Helton Mayo e equipe. Além dessa 
experiência, os outros dois fatores dominantes para o surgimento dessa teoria 
foram a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, vinda do 
mecanicismo da Administração Clássica, e o desenvolvimento das chamadas 
ciências humanas (sociologia, psicologia, antropologia, etc.).
Os experimentos de Hawthorne foram muito importantes para a teoria 
das organizações por vários motivos. Em primeiro lugar, porque foi nesses 
estudos que os teóricos puderam observar, na prática, como o trabalho em 
grupo, as atitudes e as necessidades dos empregados afetam a motivação e o 
comportamento. O segundo ponto observado foi a grande complexidade dos 
problemas de produção em relação à produtividade. Salienta-se, nessa expe-
riência, a possibilidade que se teve de comprovar a importância do método 
científico experimental na comprovação e estudo das hipóteses organizacio-
nais. Contudo, o mais marcante nessa experiência foi o fato de que o objetivo 
de estudo era diferente do atingido, mas, em função da mente aberta dos pes-
quisadores, percebeu-se a existência de outras hipóteses em ação e, assim, eles 
direcionaram seu estudo às novas hipóteses surgidas espontaneamente.
A experiência de Hawthorne aconteceu na Western Electric Company, 
entre 1924 e 1927, e teve como objetivo estudar a influência da iluminação 
na produtividade do departamento de montagem de relés para telefones. Tal 
departamento era composto somente por moças, as quais executavam seu tra-
balho de forma manual, que dependia exclusivamente do seu esforço e rapidez. 
No entanto, a empresa preocupava-se mais em conhecer os seus funcionários 
do que propriamente em aumentar a produção. Na época, a Western já prati-
cava uma política de recursos humanos voltada ao bem-estar dos funcionários. 
A experiência de Hawthorne dividiu-se em quatro fases distintas.
Na primeira fase, foram estudados os fatores de iluminação. As teorias 
organizacionais da época consideravam que os trabalhadores eram apenas 
motivados por fatores econômicos e externos. Então, nessa primeira fase, 
foram realizados quatro experimentos, cada um buscando algo diferente 
dos anteriores, orientados por um grupo de testes e outro de controle. No 
– 66 –
Teoria Geral da Administração
 primeiro experimento, os trabalhadores de três departamentos foram subme-
tidos a diferentes níveis de iluminação. O experimento revelou que os índices 
de produtividade aumentavam com a melhora da iluminação, não em uma 
razão direta desse aumento. Algo revelador: a eficiência da produção nem 
sempre diminuía quando se reduzia a iluminação.
No segundo experimento, foram escolhidos dois grupos de trabalhado-
res, em número igual, foram dispostos em duas salas, uma sob iluminação 
constante e a outra sob iluminação variável. Mais uma vez, nada pôde ser 
afirmadosobre a alteração de eficiência na produção em função da variação 
na iluminação, pois as variações verificadas não foram significativas.
O terceiro experimento foi efetuado com dois grupos de trabalhadores, 
um controlado sob nível de iluminação fixa e outro sob mudanças controladas 
no nível de iluminação. O que se observou foi que a produtividade dos dois 
grupos cresceu conforme crescia o nível de iluminação e tornou-se constante 
de acordo com a constância do nível de iluminação. Contudo, o grupo de 
teste manteve a produtividade, mesmo diminuindo o nível de luminosidade, 
até ela tornar-se muito fraca. Esses experimentos falharam no seu propósito, a 
correlação entre o esforço e a iluminação, mas tiveram uma profunda influên-
cia na evolução das teorias organizacionais. As questões levantadas ainda não 
tinham sido observadas nem consideradas como hipóteses.
Em função da observação de que mesmo baixando os níveis de ilumina-
ção ao limite da escuridão a produtividade não diminuiu, a mente aberta dos 
pesquisadores constatou que estavam na presença de outros fatores e que seria 
necessária a pesquisa e a descoberta desses outros fatores que não a ilumina-
ção, foi a chamada segunda fase da experiência de Hawthorne. 
Nessa fase, a seleção das operadoras obedeceu a critérios rigorosos, 
bem como o arranjo da operação e a sala em que se dariam as experiências. 
Nessa experiência, foram introduzidas novas variáveis a serem pesquisadas, 
horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho e sistema de 
pagamento. Além disso, uma das operadoras atuava como um tipo de abas-
tecedora e supervisora do trabalho. Buscava-se identificar, entre as variáveis 
testadas, aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após rigoroso 
método de experimentação, mais uma vez a produtividade subia em função 
da melhoria das variáveis independentes, mas continuava crescendo mesmo 
com a volta dos fatores ao estágio inicial do experimento. Os pesquisadores 
– 67 –
Visão humanista da Administração
consideraram que o fato da presença e o grupo de trabalhadoras estar sob 
observação poderia levar a resultados diferentes e que o grupo na sala de testes 
estava sob condições sociais diferentes das existentes na fábrica.
Com base nos experimentos da sala de testes, ficou claro para os pesquisa-
dores que o comportamento do supervisor era importante para a produtividade. 
Então, na terceira fase dos experimentos, preparou-se um programa de entre-
vistas, buscando apurar os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores perante 
o trabalho e as atitudes dos supervisores. Foram entrevistados cerca de 21 mil 
empregados. Por meio das entrevistas, revelou-se a existência de uma organização 
paralela à organização da empresa e com forte influência nos funcionários, criada 
por relações de confiança e lealdade entre si e com a instituição. Essa lealdade à 
organização informal do grupo poderia trazer problemas para a empresa.
A quarta fase da experiência objetivava estudar os mecanismos e os pro-
cessos dos pequenos grupos sociais dentro da empresa, em que pôde se observar 
que o grupo punia os membros que não participassem das decisões em relação 
à produtividade. Nessa última fase, foi possível a observação das relações entre 
a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica e a pre-
ponderância do informal sobre o formal. A experiência de Hawthorne ocorreu 
entre os anos de 1927 e 1932, quando foi encerrada, por motivos não vincula-
dos ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre 
a teoria administrativa foi fundamental e derrubou as convicções da Admi-
nistração Científica sobre a produtividade, calcadas na divisão das tarefas, no 
estudo dos tempos e movimentos e na especialização (SILVA, 2005).
Quadro 1 As quatro fases da experiência de Hawthorne.
Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase
Estudos da 
 iluminação.
Sala de teste de 
montagem de relés. Entrevistas.
Observação dos meca-
nismos e processos 
dos pequenos grupos.
Não conclusivo na 
relação da ilumina-
ção e produtividade.
A descoberta de que 
os grupos com aten-
ção e interação melho-
ravam a produtividade 
com a interação.
Revelação da 
existência de 
grupos informais.
 Predominância 
do informal sobre 
o formal.
Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 203-208).
– 68 –
Teoria Geral da Administração
As conclusões da experiência de Hawthorne são:
1. o nível de produção é resultante da integração social do trabalhador 
no grupo com suas normas e expectativas;
2. o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo social 
do qual participa;
3. o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e 
padrões sociais;
4. os trabalhadores participam de grupos sociais dentro da organiza-
ção e mantêm-se em uma constante interação social pela diversi-
dade diária de relações existentes;
5. ao contrário do pregado, a maneira mais eficiente de divisão do 
trabalho não é a especialização. O conteúdo e a natureza do cargo 
são importantes e podem gerar resultados de produtividade;
6. devem merecer atenção especial da Teoria das Relações Huma-
nas os componentes emocionais não planejados e irracionais do 
ser humano.
As bases da Teoria das Relações Humanas foram estabelecidas com os 
seguintes pressupostos:
 Ù lembrar-se que a organização é um conjunto de grupos de pessoas;
 Ù enfatizar as pessoas, pois é por meio delas, da sua aglutinação em torno 
de objetivos e das relações entre elas, que se forma a organização;
 Ù usar os conhecimentos da psicologia para melhor entender os 
trabalhadores;
 Ù delegar autoridade, dando mais importância aos cargos e às funções 
exercidas nos níveis inferiores da hierarquia;
 Ù oferecer autonomia ao empregado, ele pode ser responsável e pro-
dutivo mesmo sem uma supervisão e controles rígidos;
 Ù confiar e ter abertura nas relações com os trabalhadores e entre 
supervisores e subordinados;
 Ù enfatizar as relações entre as pessoas;
 Ù confiar nas pessoas;
 Ù estudar e entender as dinâmicas grupal e interpessoal.
– 69 –
Visão humanista da Administração
Surge, assim, em oposição à anterior visão do homem, o Homem Social. 
Totalmente diferente daquele indivíduo mesquinho e interesseiro da Teoria 
Clássica, surge agora uma visão de que os trabalhadores têm sentimentos, 
emoções, interesses de satisfação pessoal, relacionam-se e podem ser confi-
áveis. O trabalho pode ser resultante de fatores motivacionais e a satisfação 
na sua execução está diretamente relacionada à inserção em grupos sociais. A 
supervisão e a liderança influenciam o comportamento do grupo e, por con-
sequência, os membros do grupo e as normas do grupo controlam os níveis 
de produção. 
3.2 Consequências da visão humanista
Partindo das constatações dos experimentos de Hawthorne, dos estudos 
da psicologia, sociologia e antropologia aplicados à Administração, surge o 
novo conceito do Homem Social e todas as consequências a essa visão. Tais 
consequências traduziram-se na Teoria das Relações Humanas cujo enfoque 
foi o estudo da motivação, da liderança, da comunicação, da organização 
informal e dos grupos, suas dinâmicas, influência e importância. 
3.2.1 A motivação humana
A partir da Teoria das Relações Humanas, o estudo da motivação e a sua 
influência no comportamento das pessoas passou a ser importante. Saber o 
que impulsiona o ser humano é fundamental para entender o seu comporta-
mento dentro das organizações. O comportamento humano é determinado 
pela sua motivação e pelas necessidades humanas. A compreensão da motiva-
ção passa, então, pelo conhecimento dessas necessidades fundamentais. Algu-
mas dessas causas fogem do controle e entendimento do próprio homem. 
Essas forças vindas de necessidades ou causas são originadas no consciente 
e no inconsciente edeterminam o comportamento humano. A motivação é 
o comportamento direcionado do indivíduo na satisfação de necessidades e 
dirigido a determinados objetivos. Essas necessidades organizam-se em três 
níveis ou estágios: fisiológicas, psicológicas e de autorrealização. 
As necessidades fisiológicas, as mais primárias e relacionadas com a 
sobrevivência, são inatas e instintivas. Exigem a sua satisfação periódica e 
– 70 –
Teoria Geral da Administração
cíclica. Elas são comuns no ser humano e nos animais. São as necessidades de 
alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo, proteção contra 
a natureza e segurança física contra perigos (CHIAVENATO, 2001a). 
As necessidades psicológicas são as secundárias e exclusivas do ser 
humano. Dificilmente são satisfeitas na sua plenitude e são aprendidas e 
adquiridas ao longo da vida, representam um padrão elevado e complexo. 
Elas vão crescendo e tornando-se mais sofisticadas no decorrer da vida. São as 
necessidades psicológicas:
 Ù necessidade de segurança íntima – direciona o indivíduo na busca 
por uma situação de segurança e tranquilidade. Essa busca leva o 
indivíduo à autodefesa e a se proteger contra ameaças, privações 
e perigos;
 Ù necessidade de participação – é a necessidade social que leva o 
indivíduo a fazer parte de grupos, de buscar a aceitação dentro dos 
grupos sociais a que pertence, de buscar a aprovação social, o reco-
nhecimento e a dar e receber amizade.
 Ù necessidade de autoconfiança – são as necessidades decorrentes 
da relação do indivíduo com ele mesmo, de como ele se autoavalia, 
a autoconfiança e a autoestima.
 Ù necessidade de afeição – é a necessidade de amar e ser amado, de 
dar e receber carinho, de sentir-se amado.
 Ù necessidade de autorrealização – é a mais elevada do ser humano, 
decorrente do nível educacional e cultural de cada indivíduo. Da 
mesma forma que as necessidades psicológicas, também é rara-
mente satisfeita na sua plenitude, vai crescendo e sofisticando-se 
conforme é completada. Esse é o impulso do autodesenvolvimento 
e da plenitude da realização de todo o potencial humano.
A partir dos estudos sobre a motivação humana, essas teorias passaram a 
ser aplicadas nas empresas. A motivação é a tensão que leva o indivíduo à satis-
fação de necessidades e ao equilíbrio e à eliminação da tensão, até a próxima 
tensão, que o levará a novo estado de ansiedade, que provoca a busca da satisfa-
ção dessa necessidade e a eliminação da preocupação, retomando o equilíbrio. 
Por isso, é chamada de ciclo, pois está iniciando-se a cada satisfação atingida.
– 71 –
Visão humanista da Administração
Figura 1 Ciclo da motivação humana.
Equilíbrio
NecessidadeSatisfação
Tensão
Estímulo ou 
incentivo
Comportamento 
ou ação
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 154).
A figura 1 demonstra, graficamente, os estágios pelos quais passa a moti-
vação. O estado de equilíbrio é rompido por um estímulo ou incentivo. Esse 
estímulo provoca uma necessidade não atendida e, ao se tornar uma necessi-
dade, provoca a tensão, que, por sua vez, provoca a ação no sentido de satisfazer 
a necessidade; tendo sido satisfeita a necessidade, retoma-se o estado inicial de 
equilíbrio até o próximo estímulo ou incentivo que provoque nova necessidade.
É uma situação normal não conseguir a satisfação de todas as neces-
sidades. Nesse caso, o ciclo não se completa e, novamente, não se atinge o 
equilíbrio, pelo aparecimento de alguma barreira ou obstáculo. Caso o ciclo 
da motivação não se complete, é gerada uma frustração pela não satisfação e 
não se atinge o equilíbrio mais uma vez. A frustração é um estado de tensão e 
desequilíbrio que precisa, de alguma maneira, ser resolvido.
Além dos dois estados resultantes do ciclo motivacional – a satisfação e a 
frustração –, pode haver um terceiro, que é uma boa solução para a eliminação 
do desequilíbrio resultante da frustração. É a compensação ou a transferência, 
quando o indivíduo tenta a satisfação da necessidade inicial que não pode ser eli-
minada por uma outra que a substitua ou uma complementar à inicial. Portanto, 
o resultado da motivação pode ser a satisfação, a frustração ou a compensação. 
Como tratamos de elementos muito subjetivos, as nuances de cada uma dessas 
soluções envolve uma diversidade imensa de nuances e variações.
– 72 –
Teoria Geral da Administração
O estudo da motivação é importante para as empresas, em função do 
estágio de satisfação ou frustração dos empregados, criando uma situação 
em que a produtividade cai, gerando até mesmo conflitos. O estado de 
espírito dos indivíduos, decorrente do estado motivacional pela satisfação 
ou não das necessidades motivacionais, é chamado de moral. Moral é algo 
intangível, mas perfeitamente perceptível no convívio com os grupos. As 
frustrações levam a um moral baixo e a satisfação a um moral elevado. Entre 
esses dois extremos existem vários estágios intermediários, como podemos 
observar na figura 2. 
Figura 2 Níveis do moral e atitudes resultantes.
Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos organizacionais
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos organizacionais
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disfonia
Agressão
Moral elevado
Moral baixo
Fonte Chiavenato (2001a, p. 156).
– 73 –
Visão humanista da Administração
O moral provoca as atitudes nas pessoas. Atitude é a forma como 
se coloca o indivíduo perante os estímulos externos que o levam a certos 
comportamentos. O moral baixo provoca uma atitude de agressão, e o 
moral alto, uma atitude de fanatismo, passando por diversos estágios e ati-
tudes intermediárias entre esses dois extremos. O moral elevado também 
estimula e facilita a colaboração, pois a motivação à colaboração é decor-
rente das necessidades psicológicas de pertencer a um grupo, sentir-se útil 
e participante. O moral sofre forte influência do ambiente amigável de 
boas relações humanas que existem, sendo alto quando há sincronia entre 
a organização formal e a informal, boa qualidade nas comunicações e a 
satisfação com a supervisão.
3.2.2 A liderança e seus estilos
Uma das grandes inovações na visão da Teoria das Relações Humanas 
foi o estudo e a introdução do conceito da liderança, sua importância no 
ambiente empresarial e no comportamento dos trabalhadores. A Administra-
ção Clássica foca, exclusivamente, a liderança formal e, depois da experiência 
de Hawthorne, a importância do líder informal ganhou destaque. O líder 
mantém o controle do comportamento do grupo, das relações intergrupo e 
dos fatores que beneficiam a atuação coesa da equipe. 
A liderança pode ser entendida sob vários pontos de vista. De forma 
simples, liderança é a capacidade de conduzir as pessoas e saber aglutiná-las 
em torno de um objetivo comum. Partindo dessa definição, chegamos a duas 
conclusões: a liderança é necessária em todos os departamentos da empresa 
e também para a condução de todos os tipos de organização humana, é 
essencial na Administração, para poder conduzir as pessoas e conhecê-las na 
sua natureza.
A liderança define-se como a força psicológica que usa as relações inter-
pessoais para influenciar, de modo intencional, outra ou outras. Sob esse 
ponto de vista, a liderança é vista como um fenômeno de influência interpes-
soal, e temos presentes vários elementos: a influência que é o poder e a auto-
ridade que o líder usa para mudar o comportamento dos outros. O grau de 
influência, que é a força psicológica exercida por meio das relações interpesso-
ais, é determinado pelo poder que pode ou não ser exercido sobre os outros. A 
– 74 –
Teoria Geral da Administração
autoridade é o poder legítimo, legal e socialmente aceito, advindodos papéis 
ou posições exercidos na estrutura da organização.
A liderança pode ser vista, também, como o processo de tomada de 
decisões por alguém em determinadas condições de incerteza do grupo, aju-
dando-o a tomar as decisões adequadas. Sob esse ponto de vista, ela é um 
fenômeno que depende, também, da situação de incerteza em que o grupo 
se encontra, em que este escolhe como líder quem melhor poderá decidir e 
ajudá-lo na escolha da melhor solução para que a equipe possa atingir seus 
objetivos. Portanto, nesse contexto, o líder não depende das suas próprias 
qualidades, mas da situação na qual o grupo se encontra.
 Dica de leitura
Recomendamos a leitura do livro O monge e o execu-
tivo, de James C. Hunter, sobre o papel do líder. 
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história 
sobre a essência da liderança. 14. ed. Rio de Janeiro: 
Sextante, 2004.
Além disso, na internet, esse livro está disponível gratui-
tamente em formato PDF. Disponível em: <http://www.
colegiomontevirgem.com.br/site/download/monge.
pdf>. Acesso em: 30 nov. 2012.
Outra visão do processo de liderança é a de que esta consiste em uma 
relação funcional e depende das necessidades existentes no grupo e de que 
forma o líder poderá satisfazer a essas necessidades. O líder é visto como 
alguém com capacidade estratégica de indicar soluções e um meio do grupo 
conseguir satisfazer às suas necessidades.
A liderança pode ser vista também como resultado de uma série de variá-
veis relacionadas com a situação do momento, dos subordinados e do próprio 
líder. Sob essa ótica, a liderança é um processo situacional e o líder é quem 
pode alinhar todas as varáveis em um direcionamento único para atingir os 
resultados desejados para a situação.
– 75 –
Visão humanista da Administração
Devido à importância da liderança para as organizações, muito se tem 
estudado sobre o tema, o que nos leva ao encontro de várias teorias em relação 
ao processo de liderança, seus fatores, sua composição e elementos.
Figura 3 Teorias sobre liderança.
Teorias de traços de 
personalidade.
Teorias sobre 
estilos de liderança.
Teorias situacionais 
de liderança.
Características marcantes de 
personalidade possuídas pelo líder.
Maneiras e estilos de comportamento 
adotados pelo líder.
Adequação do comportamento do líder às 
circunstâncias da situação e dos liderados.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 102).
As várias teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes 
grupos, como podemos observar na figura 3: as relacionadas com os traços de 
personalidade, as que discorrem sobre os estilos de liderança e as situacionais.
As teorias relativas aos traços de personalidade são consideradas as mais 
antigas e dizem respeito às qualidades relativas à personalidade do líder. O 
líder tem a personalidade marcada por traços físicos, intelectuais, sociais e 
relacionados com a tarefa, por meio dos quais influencia as pessoas com quem 
se relaciona. São as características marcantes da personalidade que determi-
nam se o indivíduo pode ser líder ou não, então, uma simples análise de 
personalidade pode indicar se uma criança virá ou não a ser um líder. Essa 
corrente caiu em descrédito, porque apresenta algumas falhas, tais como não 
levar em consideração o subordinado e a sua reação a determinado tipo de 
conduta do líder. 
De acordo com a teoria dos traços, somos levados a crer que um indiví-
duo com os traços de personalidade indicados poderá liderar qualquer grupo 
de sujeitos. Outra crítica que se faz a esse tipo de colocação sobre a liderança 
é a de que, caso um indivíduo tenha os traços psicológicos de liderança, será 
sempre um líder, em todas as circunstâncias da sua vida e em todos os grupos 
– 76 –
Teoria Geral da Administração
sociais a que pertence, e isso não é a realidade. Outra objeção à aceitação de 
que a liderança depende da personalidade é a não consideração do contexto, 
da situação nem do teor dos objetivos em que se revela a liderança. Por essas 
razões, tal teoria não teve grande espaço no âmbito da Administração. 
As teorias que estudam a forma como os líderes se conduzem perante 
seus subordinados, aquilo que o líder faz, concentram-se no comportamento 
do sujeito que lidera, e não nas suas características pessoais. Sob essa ótica, 
existem três tipos de liderança, destacadas adiante.
1. Liderança autocrática: caracterizada pela concentração de todas 
as decisões, por parte do líder, que as coloca de forma impositiva 
ao grupo. O líder é impositivo em todos os aspectos do processo 
da liderança, determinando as tarefas sem previsão, os prazos e as 
formas de execução, sem nenhuma participação do grupo. É total-
mente pessoal nas relações com os subordinados, na forma dos elo-
gios ou críticas. Cria relações de insegurança pela imprevisibilidade 
das suas atitudes para com o grupo.
2. Liderança liberal: processo caracterizado por uma conduta oposta 
à liderança autocrática. Neste caso, o líder passa totalmente a con-
dução para o grupo, deixando-o completamente à vontade e sem 
controle. Esse tipo de liderança compromete a velocidade das deci-
sões, pois gera muitas divergências e discussões entre os membros 
para tentar atingir consensos na forma, prazos e distribuição das 
atividades, para concretizar os objetivos.
3. Liderança democrática: nesse tipo de liderança, o líder conduz o 
processo com a participação do grupo, orientando e incentivando 
para que todos façam parte. Apesar de compartilhar com o grupo, 
a decisão ainda pertence ao líder, mas, neste caso, com a possibili-
dade do grupo dar a sua opinião.
Na prática, não existe um tipo certo de liderança. Dependendo dos 
objetivos e da liderança, o líder pode e deve escolher o estilo que propor-
ciona a melhor forma de atingir os objetivos. Os três estilos podem até ser 
exercidos concomitantemente, o líder dá ordens e as manda cumprir, discute 
e participa com a equipe ou algum subordinado da resolução de problemas e 
também pode deixar o grupo à vontade para algumas decisões.
– 77 –
Visão humanista da Administração
Figura 4 Diferentes estilos de liderança.
Estilo autocrático
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Estilo democrático Estilo liberal
Ênfase nos 
subordinados.
Ênfase no líder. Ênfase no líder e 
nos subordinados.
Fonte: Chiavenato (2001a, p. 163).
A figura 4 mostra a forma de comunicação existente nos três estilos de 
liderança: autocrático, democrático e liberal.
A terceira teoria sobre liderança estabelece que ela é dependente do tipo de 
situação em que vai ocorrer. São teorias mais amplas e que dão uma visão maior 
de opção para o administrador, não ficam delimitadas de forma rígida em um 
só modelo, mas podem adaptar o estilo de liderança à situação vigente.
Figura 5 Padrões de liderança.
Liderança descentralizada 
nos subordinadosLiderança descentralizada 
no chefe
Área de autoridade do líder
Área de liberdade dos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Líder toma 
a decisão e 
comunica 
ao grupo.
Líder 
vende sua 
decisão ao 
grupo.
Líder 
apresenta 
suas ideias 
e pede 
sugestões e 
perguntas.
Líder 
apresenta 
sua decisão 
alternativa 
sujeita à 
modificação 
pelo grupo.
Líder 
apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestão e 
toma sua 
decisão.
Líder 
define os 
limites e 
pede ao 
grupo que 
tome a 
decisão.
Líder permite 
que subordi-
nados deci-
dam dentro 
de padrões e 
limites defini-
dos por ele.
Autocrático Consultivo Participativo
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 164).
– 78 –
Teoria Geral da Administração
Na figura 5 podemos ver a visão da liderança relacionada com o tipo 
de relação com os subordinados, indo de uma descentralização total até 
uma centralização total no outro extremo. O administrador escolheo tipo 
de liderança de acordo com o tipo de relação que pretende criar com seus 
subordinados.
Na escolha do estilo de liderança do administrador agem, simultanea-
mente, três forças: a força no gerente, a força na situação e a força nos subor-
dinados. A força na situação relaciona-se com o tipo de problema, o tempo 
para resolvê-lo, a qualidade dos subordinados e as características da empresa, 
valores, tradição, etc. A força no gerente relaciona-se com as suas caracterís-
ticas pessoais, sua segurança no relacionamento com os subordinados, grau 
de confiança nessas pessoas, seus valores e opiniões e como ele vê o processo 
de liderança. A força nos subordinados relaciona-se com as características do 
grupo de subordinados, sua capacitação, desejos e necessidades de afirmação 
profissional, tolerância, conhecimentos e experiência e desejo de participar do 
processo de tomada de decisão.
No dia a dia das organizações e no processo de liderança, as relações 
interpessoais se dão por meio da comunicação entre as pessoas e, por tal 
motivo, ela deve ter compreendida e analisada. A comunicação é o processo 
fundamental para as organizações sociais e os seres humanos. Implica fazer 
chegar ao destinatário, de forma compreensível por ele, algum tipo de men-
sagem em um código que possa ser entendido. Existem várias maneiras de se 
comunicar, na presencial o código usado é a linguagem verbal, não obstante 
a linguagem corporal esteja constantemente transmitindo mensagens para o 
receptor, mensagens estas que serão traduzidas de acordo com os padrões do 
receptor, os quais podem não ser os mesmos do emissor. Por isso, nas pes-
quisas efetuadas, verificou-se que a maioria das comunicações nas empresas é 
falha, daí a importância de assegurarmos que a mensagem seja entendida de 
forma correta pelos receptores.
Como a Teoria das Relações Humanas dá ênfase às pessoas e às suas 
relações, o processo de comunicação ganha importância e pressupõe relações 
de confiança e franqueza entre as pessoas, é o incentivo para que os escalões 
de baixo participem na solução dos problemas e tenham as condições ideais 
– 79 –
Visão humanista da Administração
para se comunicar com os níveis superiores. É por meio da comunicação 
confiável, clara e da forma entendível que se estabelecem relações humanas 
de qualidade nas organizações.
 Saiba mais
A partir da Visão Humanista da Administração e dos 
estudos sobre o papel, estilos, função e grande impor-
tância do líder em uma organização, muito se pesquisou 
e estudou sobre os conceitos, características e formas de 
liderança, os quais se tornaram um dos assuntos mais dis-
cutidos e publicados da Administração.
Atualmente, vários estilos e formas são aplicadas. São 
aconselháveis o estudo e a verificação das formas mais 
modernas de liderança, como a evolução dos conceitos 
iniciais surgidos pela Teoria Humanista. São as mais usadas 
atualmente a Liderança por Competências Emocionais, 
a Liderança Coaching e a Liderança Mentoring.
3.2.3 Organização formal, informal 
e cultura organizacional
O experimento de Hawthorne foi pródigo em observações importantes 
para o entendimento das complexidades das relações interpessoais na empre-
sas e nos grupos sociais que se formam pelo convívio das pessoas dentro das 
empresas. Uma das consequências do experimento foi a identificação de que 
as interações e os relacionamentos que se formam entre os empregados no 
ambiente da empresa levam à criação de um tipo de unidade grupal, com 
suas regras próprias. Como esse tipo de unidade baseia-se nas relações infor-
mais entre as pessoas, não existe formalizado e atua de forma paralela à estru-
tura formal da corporação, foi denominado organização informal. A orga-
nização formal exerce influência e condiciona a organização informal, pois, 
mediante a estrutura formal, constituem-se relações formais de trabalho que 
direcionam a maneira como os grupos serão formados, pelo próprio convívio 
– 80 –
Teoria Geral da Administração
 proporcionado pela estrutura empresarial. A organização informal apresenta 
as seguintes características:
 Ù relação de coesão ou antagonismo – os indivíduos, nas suas 
associações e interações com os outros, dentro das empresas, 
criam relações pessoais de identificação e simpatia ou de antago-
nismo e antipatia.
 Ù status – a interação nos grupos informais independe da posição no 
grupo formal. Ela cria posições e status para cada um, dependendo 
do papel desempenhado no grupo, sua interação e participação.
 Ù colaboração espontânea – a organização informal baseia-se 
em colaboração espontânea, exclusivamente. Essa colaboração 
espontânea deve ser aproveitada pelos administradores em bene-
fício da empresa.
 Ù possibilidade de oposição à organização formal – a organização 
informal, por meio de manipulações e má utilização, pode se desen-
volver em oposição à organização formal, o que pode tornar-se um 
problema para a empresa.
 Ù padrões de relações e atitudes – as regras, padrões de comporta-
mentos e formas de relação dos grupos informais desenvolvem-se 
espontaneamente e passam a ser aceitos e assimilados pelos seus 
componentes e agem como condicionantes, porque traduzem os 
interesses do grupo.
 Ù mudanças de níveis e alterações dos grupos informais – as pes-
soas participam de variados grupos informais, conforme o seu rela-
cionamento funcional dentro da empresa com outros colegas de 
outros departamentos e níveis na corporação. Devido a essa depen-
dência direta da estrutura formal da empresa, os grupos alteram-se 
conforme a organização formal também se alterar.
 Ù transcendência da organização informal – a organização formal 
restringe-se ao local de trabalho durante o período em que se está 
neste ambiente. A organização informal não tem essa limitação, 
pode estender seu convívio para além dos muros da empresa, o que 
de fato acontece.
– 81 –
Visão humanista da Administração
 Ù padrões de desempenho nos grupos informais – uma das pri-
meiras constatações do experimento de Hawthorne foi a de que o 
desempenho estabelecido pode variar entre as duas organizações 
formal e informal. Essa dicotomia entre os dois objetivos pode 
levar a conflitos, dependendo da motivação do grupo em relação 
aos objetivos da empresa.
Na organização informal, o indivíduo busca a aprovação e a aceitação 
pelo grupo ao qual pertence. Isso dá equilíbrio às necessidades do sujeito de 
aceitação social, mas esse equilíbrio implica a contrapartida da aceitação, por 
parte do indivíduo, das regras do grupo e a sua obediência.
O estudo dos grupos informais torna-se importante a partir da cons-
tatação de que pode beneficiar ou prejudicar o grupo formal. É impor-
tante o administrador entender seus mecanismos, como se origina e a sua 
mecânica de funcionamento, para poder lidar de forma harmônica com 
ele. Para isso, é importante entender as origens da organização informal, 
destacadas a seguir.
 Ù Os interesses comuns das pessoas as levam a interagir e conviver mais 
de perto e aglutinarem-se em torno desses mesmos interesses. O 
tempo que as pessoas passam no trabalho facilita essa identificação.
 Ù A interação provocada pela própria organização formal. As funções 
exercidas dentro da organização formal obrigam o convívio com 
colegas com funções que se relacionam e que exigem permanência 
próxima. Essa convivência propicia a continuidade da relação para 
fora da empresa.
 Ù A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, 
a alteração dos grupos sociais informais. Em função dos dois itens 
anteriores, o convívio de perto em função de cargos, funções e 
ambientes comuns é quebrado no momento em que existe troca de 
funções, cargos, locais de trabalho ou mesmo a saída da empresa.
 Ù Os períodos de lazer dentro do ambiente de trabalho leva a um 
convívio informal e a um mútuoconhecimento entre as pessoas. E, 
assim, formam-se as interações e a criação de grupos informais.
– 82 –
Teoria Geral da Administração
 Reflita
Faça uma reflexão em relação à sua participação em gru-
pos sociais e organizações informais e tente identificar em 
torno de quais interesses comuns organizaram-se esses 
grupos ou organizações informais, se existem algumas 
regras de conduta e quais são (formas de vestir, linguajar, 
etc.) e se tais regras são impostas ou não.
O convívio dos indivíduos propicia a formação de grupos sociais, grupos 
de amizade que se formam de maneira natural e espontânea e por identifica-
ção. Esses grupos podem ser encontrados, também, dentro das organizações. 
Pelo seu caráter espontâneo, quando aparecem no ambiente empresarial, têm 
sua formação independente de estruturas formais da empresa e, como são 
espontâneos, a hierarquia funcional não prevalece dentro do grupo informal, 
não existindo uma equivalência dos grupos formais aos informais.
O estudo desses grupos é importante para a Administração, não só por 
permearem a organização formal, mas, também, porque a execução das tare-
fas na empresa reúne-se em torno de grupos, estes formais, e a compreensão 
da sua dinâmica pode refletir no seu sucesso. A partir dessa observação, houve 
um estudo sobre a dinâmica dos grupos.
Os hábitos sociais das pessoas são dinâmicos e dependem de uma série 
de fatores muito variados, assim como a dinâmica dos conjuntos a que per-
tencem e a forma como atuam. A Escola da Dinâmica de Grupo propõe que 
o comportamento, as atitudes, as ações, as crenças dos indivíduos baseiem-se 
no grupo ao qual pertencem.
Os grupos podem ser caracterizados pelos seguintes aspectos:
a) existência de uma finalidade ou um objetivo comum;
b) estrutura de apoio em que o grupo se forma;
c) organização dinâmica em função do dinamismo das interações;
d) coesão interna em torno de afinidades comuns.
O comportamento dos indivíduos é determinado pelas influências 
que sofre dos grupos aos quais pertencem. O grau de resistência ou aceita-
– 83 –
Visão humanista da Administração
ção das mudanças depende de como o grupo pensa sobre essas mudanças, 
logo as empresas precisam saber trabalhar os conjuntos nos seus processos 
de mudança.
Um bom programa de Relações Humanas nas empresas é importante 
para que se obtenham boas relações, facilitem-se as mudanças que a empresa 
pretende implantar, crie-se um diálogo e a unificação de objetivos com a 
organização informal. A busca pela cooperação dos empregados passa por 
relações humanas de confiança, respeito e cooperação. 
Apesar de todo o avanço obtido com a Teoria das Relações Humanas 
e sua importância no ser humano, suas facetas psicológicas e sociais, muitas 
vozes manifestaram-se contra essa teoria. As principais críticas foram:
 Ù ser uma cerrada oposição à Teoria Clássica, amplamente elogia 
e difundida. Foi encarada como uma simples oposição à Teoria 
Clássica;
 Ù uma visão limitada e inadequada de que os problemas das relações 
industriais seriam todos resolvidos com a atenção especial ao ser 
humano na empresa;
 Ù o foco no ser humano e as recomendações da criação de relações 
de confiança e autonomia para os empregados como uma solução 
para a obtenção da eficiência, basear-se no conceito do empregado 
muito produtivo e responsável seria muita ingenuidade e roman-
tismo por parte da teoria;
 Ù haveria uma limitação em termos das experiências efetuadas para as 
conclusões estabelecidas;
 Ù como os pesquisadores eram psicólogos, uma parcialidade das con-
clusões enfocando só a psicologia;
 Ù ênfase nos grupos informais em demasia, sem a atenção devida à 
estrutura formal que é o que dá corpo à empresa;
 Ù enfoque manipulativo das relações humanas, pois seria uma nova 
maneira de se obter melhores resultados, utilizando os recursos dos 
conhecimentos psicológicos do ser humano.
– 84 –
Teoria Geral da Administração
Da teoria para a prática
Os pressupostos da Teoria das Relações Humanas estão presentes em 
todos os campos da vida pelo fato de estudar o ser humano em suas relações 
com o trabalho e nos grupos dos quais participa. A contextualização prática 
nestes casos fica mais evidente em função de todos nós estarmos inseridos 
dentro das conclusões a que os estudiosos chegaram. Cada um de nós faz 
parte de organizações e grupos informais, de processos de comunicação, 
convive com processos de liderança e tem sua motivação com o mesmo 
ciclo apresentado. 
A proposta aqui é de pararmos um pouco para analisar a figura 2, sobre 
os níveis do moral. Em que ponto da escala nos encontramos e quais atitudes 
temos de acordo com o estado do nosso moral? Verifique, no seu ambiente de 
trabalho, como está o moral do grupo a que você pertence. Qual a atitude da 
equipe decorrente do estágio do moral? Identifique na escala. Veja agora por 
que o seu moral e o do seu grupo estão nesse estado e quais as motivações que 
levaram a esse estado do moral. Foram satisfeitas ou não?
A partir dos estudos iniciados pelos seguidores da Teoria Humanista, 
percebeu-se a importância do papel do líder na condução dos grupos den-
tro das organizações e da relação da forma como essa liderança se dá com 
os resultados alcançados, a satisfação e a realização pessoal dos indivíduos. 
Um dos assuntos que continua sendo debatido, estudado na atualidade 
e vem evoluindo, sempre com novas formas de atuação e aplicação, é a 
resposta à pergunta: de que forma deve atuar um líder, quais suas atitudes 
necessárias e como deve se relacionar com seus liderados para que se atin-
jam a eficiência e eficácia máximas, com a maior satisfação possível dos 
liderados? Quanto mais se evolui sobre os sentimentos, aspirações e pen-
samentos humanos, novas formas e princípios se estabelecem para atender 
aos desafios renovados da realidade.
Síntese
Por meio de experimentos, principalmente o de Hawthorne e das suas 
conclusões, uma nova visão sobre a relação dos trabalhadores, as empresas 
e a busca da eficiência e produtividade surgiu. A partir das observações de 
– 85 –
Visão humanista da Administração
que a produtividade poderia ser influenciada por fatores relacionados com 
relações interpessoais e a forma como os empregados eram tratados, a visão 
mecanicista da Teoria Clássica, que considera o homem egoísta e mesqui-
nho, foi desfeita.
Surge um novo conceito de homem no ambiente empresarial, o Homem 
Social, que participa de grupos, influencia e é influenciado, tem motivações 
não só econômicas e que pode manter relações de confiança e respeito com 
seus superiores e a empresa. Essa nova visão sobre o ambiente empresarial e 
suas inter-relações surgiu em decorrência da participação das ciências huma-
nas, principalmente a psicologia, no estudo da Administração.
Os estudos da psicologia organizacional estabeleceram ferramentas 
importantes para a elaboração das propostas da Teoria das Relações Humanas 
e, por consequência, para o administrador melhorar seu desempenho, eles 
deram as bases para o estudo e o funcionamento da liderança, sua importân-
cia no desempenho e nas relações com os subordinados e os diversos tipos 
de liderança.
A influência e o apoio que os grupos fornecem ao comportamento do 
indivíduo configuram importante conhecimento do administrador, bem 
como o fato da comprovação da existência da organização informal, que pode 
se tornar aliada ou inimiga da organização formal. As contribuições na área da 
motivação são fundamentais no estabelecimento das características do moral 
pessoal e do grupo e o condicionamento deste nas atitudes das pessoas.
O avanço nas relações humanas dentro das empresas, com os pressu-
postos da Teoria das Relações Humanas, veio melhorar profundamente o 
ambiente empresarial e o entendimento do comportamento humano nas 
organizações, apesar das críticasfortes de que esse conhecimento serve para a 
manipulação dos empregados com a resultante de se achar uma nova forma 
de exploração dos trabalhadores para se conseguir mais produtividade.
4
Visão neoclássica 
da Administração
Apesar das influências da Teoria das Relações Humanas e 
das ciências do comportamento na revisão dos conceitos estabeleci-
dos pela Teoria Clássica da Administração e da consequente intro-
dução de algumas práticas e princípios novos, os princípios da Teo-
ria Clássica nunca foram totalmente deixados de lado. Os conceitos 
de departamentalização, racionalização do trabalho, organização 
linear e funcional continuaram a ser aplicados e melhorados, até 
porque não eram princípios excludentes dos preceitos humanistas 
vindos na sequência, eles estavam complementando-se. Outros 
fatores influenciadores do surgimento da Teoria Neoclássica foram 
a vida durante o Pós-Guerra e o crescimento econômico mundial 
muito grande, com grande consumo.
– 88 –
Teoria Geral da Administração
As comunicações, a TV, o avião a jato estavam surgindo, o poder aquisi-
tivo das pessoas aumentando, mudanças muito rápidas acontecendo em todas 
as áreas, por isso os costumes e o comportamento das pessoas também acabou 
sofrendo mudanças. Dessa amálgama de mudanças e flexibilizações uma nova 
corrente de pensadores da Administração surgiu para dar uma nova roupa-
gem à Teoria Clássica.
4.1 Teoria Neoclássica
Essa nova abordagem da Administração, como o próprio nome indica, é 
a renovação da Abordagem Clássica da Administração, porém agora redimen-
sionada aos problemas administrativos atuais, ao tamanho das organizações. 
Essa nova roupagem da Teoria Clássica sofreu uma revitalização pelo ecle-
tismo que permitiu a participação na Administração de várias outras ciências, 
em um convívio criativo e eclético. Os princípios em que se baseia a Teoria 
Neoclássica são os seguintes:
 Ù a Administração é um processo composto das funções de planeja-
mento, organização, direção e controle;
 Ù para se sustentar e dar suporte à grande variedade de situações empre-
sariais, a Administração precisa de princípios que tenham valores 
preditivos e possam ser aplicados com a garantia dos resultados;
 Ù os princípios da Administração como princípios científicos preci-
sam ser necessários e verdadeiros, como qualquer outra ciência;
 Ù o meio ambiente Administrativo é afetado pela cultura e pelo uni-
verso físico.
A Teoria Neoclássica define, inicialmente, quais funções do administra-
dor partem dos princípios administrativos para depois estabelecer os princí-
pios que darão fundamento à prática dessas funções.
4.1.1 A prática administrativa e as organizações
A Teoria Neoclássica foi assim chamada porque faz uma reafirmação 
da Teoria Clássica, mas, apesar disso, não adota a postura rígida da anterior 
– 89 –
Visão neoclássica da Administração
Teoria Clássica. A intenção agora é fazer uma releitura mais adaptada às con-
dições atuais, ser mais pragmática e adotar um ecletismo e uma abertura a 
outras ciências sociais e ao desenvolvimento delas, aproveitando o progresso 
que as ciências humanas apresentam.
Mesmo que não unidos em torno de um tema em comum, os estudos 
dos pensadores desse movimento convergiam para a construção de uma teo-
ria integradora, eclética e utilitarista, em função das origens comuns:
 Ù fortalecimento de um estilo de vida pragmático, principalmente 
nos Estados Unidos, e, portanto, com um enfoque na adoção de 
princípios de atuação aplicáveis em várias empresas;
 Ù reafirmação dos princípios gerais da Teoria Clássica, agora inovados 
e adaptados ao mundo em transformação;
 Ù com o avanço da modernização e os progressos das organizações, a 
Teoria Clássica precisava de uma adaptação e flexibilização. Preci-
sava se modernizar;
 Ù necessidade de adaptação às mudanças que estavam acontecendo 
no mundo. Iniciava-se o processo de internacionalização e globa-
lização, as alterações nos costumes e na sociedade são rápidos, o 
consumo em massa cresce.
A partir dessas origens, o desenvolvimento do pensamento neoclássico foi 
adquirindo as características elencadas a seguir (CHIAVENATO, 2001a). 
1. Ênfase na prática da Administração: os teóricos da Neoclássica 
caracterizam-se pela busca de resultados, a Administração é válida 
para que se atinjam resultados, esse é o foco principal, praticidade 
sem deixar de lado os conceitos teóricos. A prática justifica a teoria 
e a teoria se comprova por seu uso na prática.
2. Reafirmação dos postulados clássicos adaptados: após o cresci-
mento da influência das ciências comportamentais na Administra-
ção e a decorrente Teoria Humanista, é o momento de uma reflexão 
e achar um meio termo e voltar a pensar a organização em termos 
econômicos e da obtenção de resultados. Para isso retomam os 
princípios já estabelecidos pela Teoria Clássica e os avaliam, repen-
sam e atualizam para a nova realidade empresarial.
– 90 –
Teoria Geral da Administração
3. Ênfase nos Princípios Gerais da Administração: a aplicação dos 
princípios da Administração não utiliza a rigidez dos clássicos que 
os aplicavam com leis científicas imutáveis. Agora esses princípios 
são aplicados como critérios de conduta com certa flexibilidade, 
sempre como guias para a obtenção de resultados. Reafirma-se que 
administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar baseado nos 
princípios gerais. Essa reafirmação das funções do administrador 
não se restringe agora a uma empresa de cunho industrial ou ao 
ambiente fabril propriamente dito, aplica-se a qualquer organiza-
ção de qualquer ramo de atividade.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: a razão da existência das 
empresas é atingir objetivos e produzir resultados. Portanto, toda a 
organização deve ser criada, organizada e estruturada nesse sentido. 
Sendo o objetivo da empresa atingir os resultados, a operação deve 
ser eficiente para que isso aconteça. A eficiência é uma consequên-
cia dos objetivos e resultados a serem atingidos.
5. Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos são eclé-
ticos, abertos a novas ideias e em função disso absorvem o conte-
údo de outras teorias administrativas recentes, com certeza, um dos 
motivos do seu sucesso na releitura e rejuvenescimento dos princí-
pios clássicos.
A atividade da Administração tem sua razão de existir sempre que há 
um grupo social direcionado a atingir determinado objetivo, portanto ela 
se torna essencial na coordenação dos esforços e ações dos grupos para que 
consigam resultados. Sendo a Administração uma atividade social, neces-
sária às organizações, agregada ao fato de estarmos vivendo a sociedade 
das organizações, cada vez mais está presente e se faz necessária a atividade 
de Administração. 
Dentro da dimensão administrativa, todas as organizações são comuns 
e necessitam da aplicação do processo de Administração. Dentro desse ponto 
de vista, temos três grupos de classificação das organizações, como veremos 
a seguir.
1. Sob o ponto de vista dos objetivos, todas as organizações vivem 
para atingi-los, sendo eles os mais variados. Esses objetivos estão 
– 91 –
Visão neoclássica da Administração
fora da organização e, se não estiverem claros, não há possibili-
dade de avaliar a eficiência e os resultados obtidos. O mais inte-
ressante dessa visão é que os objetivos da organização, por esta-
rem fora dela, são julgamentos de valor por parte da comunidade 
a que a organização atende.
2. Sob a ótica da Administração, na sua essência de princípios e fun-
ções, todas as organizações são semelhantes administrativamente. 
Todas precisam que os recursos sejam organizados e geridos em 
torno de um objetivo para atingir os resultados. O desafio de 
equilibrar os objetivos da organização e os interesses das pessoas é 
comum em todas elas.
3. Sob a óticado desempenho individual, todas as organizações são 
conjuntos de pessoas atuando com os mesmos objetivos, elas exis-
tem pelo trabalho do administrador, apenas pela sua composição 
legal elas ganham vida somente no papel. Só com o administrador 
exercendo o papel de organizar recursos e as pessoas executando 
suas tarefas é que ela existe. A organização é o local em que, por 
meio do seu trabalho, as pessoas realizam-se e satisfazem às suas 
necessidades e, por meio da sua eficiência, contribuem para que a 
organização alcance seus objetivos.
Temos, então, que, para a nova Teoria da Administração, as organiza-
ções são todas iguais pelo ponto de vista administrativo e, em todas elas, 
para o seu funcionamento eficiente, é necessária a presença de adminis-
tração.
As novas visões da ciência da Administração que surgem com Teo-
ria Neoclássica avançam um passo na relação das empresas com o mer-
cado. Enquanto na Teoria Clássica o foco estava na melhor maneira de 
efetuar as tarefas, o conceito de eficiência, agora a visão do papel da empresa 
ampliou-se para fora da empresa e também busca atender ao seu papel na 
sociedade. Surge, assim, o conceito da eficácia. Então, teremos os dois 
conceitos sendo buscados pelas empresas, a eficiência, na busca da melhor 
maneira de efetuar uma tarefa, buscando a otimização dos recursos aplica-
dos à tarefa conjuntamente com a eficácia, que é a capacidade de fazer a 
tarefa mais indicada para a empresa atender ao mercado.
– 92 –
Teoria Geral da Administração
Quadro 1 Diferenças entre eficácia e eficiência.
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios.
Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar os recursos.
Cumprir tarefas e obrigações.
Treinar os subordinados.
Manter as máquinas.
Presença nos Templos.
Rezar.
Jogar futebol.
Ênfase nos resultados.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar a utilização dos recursos.
Obter resultados.
Dar eficácia aos subordinados.
Máquinas em bom funcionamento.
Prática dos valores religiosos.
Ganhar o céu.
Ganhar a partida.
Fonte: Chiavenato (2001a, p. 197).
No quadro 1 podemos ver alguns exemplos das diferenças dos dois con-
ceitos e dos enfoques que cada um representa. De forma simples, poderemos 
conceituar a eficiência como fazer a tarefa da maneira certa, e a eficácia, por 
outro lado, como fazer a tarefa certa. Os conceitos não são opostos, mas com-
plementares. Não só é necessário buscar a melhor relação entre os esforços 
despendidos na execução da tarefa (esforços de tempo, material, humanos, 
etc.) e o resultado obtido com a tarefa. Essa é a razão entre os custos e os 
benefícios em cada processo, a razão entre o que sai do processo com o que 
entra. A eficiência preocupa-se apenas com os meios, é a preocupação de se 
achar a maneira mais produtiva de executar.
Quando nos referimos à eficácia, estamos falando de pensar para fora da 
tarefa em si, do processo executado. Mesmo realizando da melhor maneira 
possível o que está sendo executado, o produto desse processo está de acordo 
com os objetivos? A eficácia é a preocupação em fazer o mais indicado, em 
fazer realmente o que precisa ser feito. Olhando a empresa como um todo, 
podemos afirmar que a eficácia é saber escolher os produtos ou serviços que o 
mercado quer, qual o alcance dos resultados alcançados.
Se as empresas conseguem atingir a eficiência e a eficácia, o resultado é 
a excelência, mas é difícil chegar a esse estágio, nem sempre se consegue. Por 
– 93 –
Visão neoclássica da Administração
vezes, consegue-se um ou outro, altamente eficientes nas suas operações e sem 
atingir a eficácia, ou são eficazes, identificando o que o mercado espera, e não 
conseguem a eficiência das suas operações.
O papel do administrador deve ser sempre o da busca da excelência, 
atingir o máximo de eficiência com o máximo de eficácia.
4.1.2 Reafirmação dos princípios da Administração
Como já referido, os autores neoclássicos voltam a reafirmar os prin-
cípios da Administração já estabelecidos pela Teoria Clássica, mas, agora, 
de uma forma mais aberta e flexível, para que possam adaptar-se a todos os 
tipos de organização, não somente a ambientes fabris. São reafirmados os 
princípios da divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da ampli-
tude de comando, de centralização e descentralização e são rediscutidas as 
funções da Administração.
4.1.2.1 Divisão do trabalho
Desde a Revolução Industrial aplica-se o conceito da divisão do trabalho. 
Esse conceito começou a ser utilizado para os operários a partir da Administra-
ção Científica, de forma rígida e em nível mais detalhado possível, para poder 
ser aplicado da maneira mais mecânica possível pelo operário. Esse conceito, 
da divisão do trabalho, foi generalizando-se, estendendo-se a outras tarefas e, 
também, subindo na estrutura da empresa, consolidando-se em todos os níveis. 
Com os neoclássicos, o conceito solidificou-se na aplicação em toda empresa e 
desdobrou-se em três níveis. Essa divisão da estrutura nos níveis operacional, 
intermediário e institucional é feita para dividir a Administração de modo a se 
obter uma estrutura capaz de dirigir a empresa da melhor maneira.
1. O nível institucional, ou estratégico, compõe-se dos diretores e 
dirigentes máximos da empresa. Seu papel é o de administrar a 
corporação de forma global, com a visão do todo.
2. O nível intermediário, também chamado de tático ou gerencial, 
é o que se coloca no meio da estrutura hierárquica e responsável 
pela transformação das diretrizes globais da empresa nas ações 
dos departamentos.
– 94 –
Teoria Geral da Administração
3. O nível operacional, ou nível técnico, é constituído pelos supervi-
sores que administram diretamente as operações e os operários que 
as executam.
4.1.2.2 Especialização
Resultado da divisão do trabalho, a simplificação das tarefas vai permitir 
que se atribua a cada cargo funções específicas e especializadas. Agora, essa 
especialização espalha-se por toda a organização e atinge a especialização dos 
órgãos da estrutura. A especialização facilita a preparação do operário, sua 
substituição, controle e, principalmente, a produtividade, por meio da repe-
tição, proporciona a melhoria nos métodos de execução.
4.1.2.3 Hierarquia
Com a aplicação dos princípios da divisão do trabalho e da especializa-
ção, o número de funções na linha horizontal da estrutura aumenta conside-
ravelmente. Esse aumento de cargos na base da estrutura exige mais cargos 
de supervisão e comando nos níveis superiores da hierarquia. A especialização 
horizontal provoca, necessariamente, uma especialização vertical também. A 
organização precisa montar uma estrutura hierárquica para poder administrar 
a base da estrutura.
Concomitante à estrutura hierárquica, surge o conceito e a execução da 
autoridade correspondente a cada cargo. Dessa forma, a autoridade repre-
senta a legitimidade formal dos ocupantes dos cargos que têm de ordenar 
tarefas, alocar recursos, tomar decisões para que se alcance os objetivos da 
organização. Ela caracteriza-se pelos aspectos destacados a seguir.
 Ù A autoridade é decorrente e advém do cargo, não das pessoas. Por-
tanto, deve ser impessoal.
 Ù A autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Eles aceitam a 
autoridade de seus superiores hierárquicos, em função do cargo, e 
de direito, em função da legitimidade dada pela organização.
 Ù A autoridade flui abaixo da hierarquia verticalizada. Os cargos mais 
altos da estrutura organizacional têm mais autoridade sobre os car-
gos mais baixos.
– 95 –
Visão neoclássica da Administração
Ao mesmo tempo em que é legitimada a autoridade, é estabelecida a 
responsabilidade correspondente. Cada nível de autoridade tem o grau de 
responsabilidade correspondente. Quanto maior a responsabilidade, maior é 
autoridade e vice-versa. A responsabilidadecaracteriza-se por:
 Ù dever de desempenhar a tarefa ou atividade para qual a pessoa foi 
designada;
 Ù grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade 
assumida pela pessoa;
 Ù responsabilidade provém da relação “superior-subordinado” e do 
fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de 
outras pessoas;
 Ù obrigação exigida do subordinado para que realize tais deveres.
A cada cargo corresponde uma autoridade para o nível inferior da estru-
tura e uma responsabilidade em relação ao cargo superior. Para cada autori-
dade corresponde uma responsabilidade e vice-versa. Somente nos casos do 
nível mais baixo da estrutura existe apenas a responsabilidade, não há subor-
dinados, e no mais alto cargo existe somente autoridade de toda a empresa.
Decorrente do direito da autoridade, aparece uma variante, que é 
a delegação. Delegação é a transferência de autoridade e responsabili-
dade para cargos hierárquicos inferiores. Ela surge por vários motivos e 
interesses, para incentivar subordinados a se desenvolverem, para melhor 
atendimento das exigências dos cargos mais baixos, pela possibilidade de 
agir mais rápido sem esperar o nível hierárquico superior e para melhor 
adaptação ao ambiente.
O processo de delegação, pelas circunstâncias da transferência de auto-
ridade e responsabilidade legitimadas e decorrentes de um cargo para outro 
cargo inferior, exige determinadas técnicas e cuidados:
 Ù delegar a tarefa inteira, para evitar que a responsabilidade da tarefa 
seja dividida por vários subordinados. A responsabilidade deve ser 
completa;
 Ù delegar à pessoa certa, pois o subordinado precisa ter interesse e as 
condições para assumir essa responsabilidade. A delegação pode ser 
uma motivação ao crescimento dos subordinados e nem todos têm 
as mesmas motivações;
– 96 –
Teoria Geral da Administração
 Ù delegar responsabilidades e autoridade, para que exista a conjuga-
ção da exigência com a autoridade da execução;
 Ù proporcionar informação adequada, no sentido de que haja toda a 
compreensão por parte de quem vai receber a delegação, de qual a 
tarefa, quando deve terminar, onde, etc. todas as informações per-
tinentes à boa execução devem ser transmitidas;
 Ù manter retroação, não só para que o subordinado saiba como está 
sendo o desempenho dele, mas também abertura para que ele possa 
fazer as consultas que achar necessárias ao superior;
 Ù avaliar e recompensar o desempenho, para que o subordinado 
possa saber os pontos a melhorar no caso da tarefa não ter sido bem 
executada e, quando o resultado for positivo, que ele possa se sentir 
recompensado e motivado a continuar.
A delegação é, portanto, um processo que requer cuidados e treina-
mento. Ele é benéfico para a organização, pois é motivador e serve como 
observação e treinamento para as descobertas das futuras substituições dos 
níveis superiores.
Existe, nas organizações, o processo dinâmico de crescimento, 
alteração de quadros, promoções e troca de funções. É respon-
sabilidade de todo o líder a preparação de seu substituto. Essa 
preparação é fundamental para a organização ter um processo 
de substituição de cargos com continuidade de comando. O 
processo de delegação de autoridade e responsabilidade é 
importante para garantir tal continuidade. Ao delegar tarefas, 
o superior está preparando alguém dos seus quadros a ser o 
candidato à sua substituição.
4.1.2.4 Amplitude administrativa
Ao montar a estrutura da empresa e a correspondente cadeia de 
comando com a definição da autoridade e responsabilidade, está definida a 
– 97 –
Visão neoclássica da Administração
amplitude de comando, de controle ou administrativa. A amplitude admi-
nistrativa representa o número de subordinados que um administrador 
pode supervisionar.
A amplitude média determina a configuração geral da estrutura orga-
nizacional. Uma amplitude média estreita corresponde a maior número de 
níveis hierárquicos e produz uma estrutura organizacional alta e alongada. 
Amplitude média larga tem poucos níveis hierárquicos e produz uma estru-
tura achatada e dispersa horizontalmente.
A tendência atual, nas organizações, é de achatar e comprimir a estrutura 
organizacional, com isso aproxima a base da cúpula, melhora a comunicação, 
mas, mais importante, dá mais rapidez na tomada de decisão e também reduz 
o número de funcionários.
4.1.2.5 Centralização e descentralização
Esse é um assunto bastante discutido pela Teoria Neoclássica: o que é 
melhor, centralizar as tomadas de decisão ou descentralizar as decisões? 
A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está 
mais localizada no topo da estrutura de empresa. Caracteriza-se por priorizar 
a cadeia escalar da estrutura, os cargos mais altos possuem mais autoridade.
Quadro 2 Vantagens e desvantagens da centralização.
Vantagens Desvantagens
Decisões tomadas por administradores que 
possuem visão global da empresa e são treina-
dos para a tarefa.
Decisões distantes do que acontece e das 
circunstâncias locais, por serem tomadas 
na cúpula.
Consistência das decisões, quanto mais alto na 
estrutura, mais visão global existe da empresa 
como um todo.
Pouco contato entre os tomadores de deci-
são e os envolvidos nos problemas.
Elimina esforços duplicados e redução de cus-
tos pela eliminação de cargos intermédios.
Demora na circulação das informações 
necessárias para a tomada de decisão.
Funções com maior especialização.
Distorção na informação, a comunicação 
vai passando por intermediários.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 197).
– 98 –
Teoria Geral da Administração
Descentralização significa que as decisões são delegadas aos níveis mais 
baixos da estrutura. A tendência, hoje, é descentralizar para obter tomadas de 
decisões mais rápidas e um melhor aproveitamento dos recursos humanos.
Existem vários graus de descentralização, ela é maior quanto:
 Ù mais decisões são tomadas em níveis mais baixos da estrutura hie-
rárquica;
 Ù mais importantes forem essas decisões;
 Ù menor for a supervisão sobre essas decisões.
Não existe uma regra fixa para fazer a descentralização, ela depende da 
situação que está em análise e dos seguintes fatores:
 Ù complexidade dos ambientes organizacionais, a situação de com-
plexidade no mundo dos negócios cria mais complexidade no pro-
cesso de administração, exigindo decisões rápidas e seguras;
 Ù delegação de autoridade, as organizações estão em permanente 
crescimento e isso pode sobrecarregar de trabalho os gestores;
 Ù mudança e incerteza, quanto maior a incerteza e a mudança, maior 
deve ser a descentralização, para haver rapidez e mais contato com 
a realidade;
 Ù estabilidade no negócio, em momentos de turbulência e crise a 
decisão precisa ser centralizada pela visão mais global da empresa.
Quadro 3 Vantagens e desvantagens da descentralização.
Vantagens Desvantagens
Aumenta a rapidez e a 
 qualidade nas d ecisões.
Falta de uniformidade nas decisões.
Reduz a quantidade de documentos e 
redução de gastos de coordenação.
Insuficiente aproveitamento 
de es pecialistas.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 206).
Não existe uma receita para as decisões de centralização e descentrali-
zação, o dinamismo do ambiente administrativo e a variedade de situações 
vivenciadas levam a uma análise criteriosa das situações envolvidas e a uma 
– 99 –
Visão neoclássica da Administração
posição flexível, não estabelecendo um padrão fixo. Pode haver um conví-
vio com modelos de centralização e de descentralização dentro da mesma 
empresa, com resultados positivos.
4.1.3 Funções da Administração 
Para os neoclássicos, as funções do processo de administrar não fogem 
daquelas estabelecidas por Fayol, a roupagem que foi dada é mais flexível e 
prática do que a anterior,mantendo, contudo, a estrutura e o sentido do pro-
cesso cíclico. Planejar, organizar, coordenar e controlar executados em uma 
sequência, mas com inter-relação entre cada uma das etapas, influenciando 
umas às outras e reiniciando o ciclo a cada objetivo atingido, com um novo 
ciclo começando.
4.1.3.1 Planejar 
A primeira etapa do processo de Administração é, justamente, a função 
de administrar, na qual são estabelecidos os objetivos, a linha de atuação a ser 
seguida e a maneira como esses objetivos serão alcançados. No processo do 
planejamento, estabelecem-se os planos de ação necessários para que se alcan-
cem os resultados pretendidos. Como o planejamento está lidando com um 
ponto no futuro, envolve incertezas e mudanças, precisa ser sempre revisto à 
medida que forem colocados em prática os planos estabelecidos e incluídas 
nos planos medidas de proteção a tais incertezas. O processo do planejamento 
tem como resultados os planos de ação, as diretrizes que levam a empresa a se 
movimentar no sentido de atingir as metas no futuro. 
O planejamento ocorre nos três níveis estruturais da organização: o estra-
tégico, relacionado com o topo da organização, o tático, para o nível inter-
mediário ou gerencial, e o operacional, relacionado com o nível de execução 
da organização. O processo do planejamento tem, como resultado correspon-
dente aos três níveis, planos que também são divididos em três partes de deta-
lhe e abrangência: os planos estratégicos, de longo prazo e com a abrangência 
da empresa como um todo, os planos táticos, com o foco e a abrangência do 
nível intermediário da estrutura empresarial, estabelecidos para médio prazo 
e voltados para os vários departamentos, e os planos operacionais, detalhados, 
para curto prazo e voltados para a tarefa.
– 100 –
Teoria Geral da Administração
Figura 1 A função planejamento no processo da Administração.
Iv
an
 B
im
 R
eq
ue
na
Base de atuação (Ideias.)
Definição (Estabelecer objetivos e fixar 
um curso de ação para alcançá-los. Prever.)
Planejamento
4.1.3.2 Organizar
É a função de montagem e arranjo dos recursos necessários que faz com 
que os planos traçados na etapa anterior sejam alcançados. Essa função envolve 
cinco etapas: determinar o que é necessário fazer para que se atinjam os resul-
tados pretendidos, mediante especialização e divisão das tarefas; departamen-
talizar, usar critérios lógicos e que se alinhem aos objetivos pretendidos, para 
agrupar as tarefas divididas anteriormente; determinar os cargos e as tarefas 
e designar as pessoas para a execução dessas tarefas; distribuição dos recursos 
necessários para que as pessoas possam executar seus cargos; coordenar os 
esforços para que eles se integrem aos objetivos.
A função de organizar possui quatro componentes com os quais o admi-
nistrador deve se preocupar e levar em consideração quando a estiver exer-
cendo: as tarefas, as pessoas, os órgãos em que as pessoas serão alocadas e os 
relacionamentos entre pessoas, formais e informais.
Existem duas maneiras de se entender o termo organização: como o 
resultado da função organizar, significando a ação de estruturar, agrupar tare-
fas, no sentido do alcance dos objetivos, como explicado anteriormente; e 
existe o uso do termo no sentido da entidade em si, composta por pessoas, 
recursos, etc., aglutinados em torno de objetivos comuns. Sob essa ótica de 
organização como entidade, temos dois tipos de organização:
1. organização formal, baseada nos instrumentos formais, estrutura, 
funções, descrição de cargos e procedimentos formalizados;
– 101 –
Visão neoclássica da Administração
2. organização informal, formada a partir dos relacionamentos entre 
os funcionários, os grupos informais criados, que não está descrita 
em documentos.
Em termos de abrangência, a organização pode ser classificada em três 
níveis, mostrados no quadro a seguir, em que podemos observar que a cada nível 
temos um tipo de ação a fazer e opções a escolher dentro do escopo da função 
organizar: escolher o tipo de organização, no nível institucional, os tipos de 
departamentalização ideais ao alcance dos resultados pretendidos e, por último, 
a descrição dos cargos, por meio da sua especialização e divisão das tarefas.
Quadro 4 Níveis da organização.
Abrangência Tipo de desenho Conteúdo Resultante
Nível institucional Desenho organizacional
A empresa como 
uma totalidade Tipos de organização
Nível intermediário Desenho departamental
Cada departamento 
isoladamente
Tipos de 
 departamentalização
Nível operacional Desenho de cargos e tarefas
Cada tarefa ou 
atividade específica
Análise e descrição 
de cargos
Fonte: Chiavenato (2001a, p. 247).
Figura 2 A função organização no processo da Administração.
Iv
an
 B
im
 R
eq
ue
na
Base de atuação (Recursos.)
Definição (Ordenar/ajustar as coisas o 
trabalho para o alcance dos objetivos. Arranjar.)
Organização
4.1.3.3 Dirigir
A terceira função do processo administrativo, dirigir, vem na sequência 
de planejar e organizar. Depois de terem sido estabelecidos os objetivos a 
– 102 –
Teoria Geral da Administração
serem alcançados, tendo se organizado a estrutura da melhor forma a se atin-
girem esses objetivos, o passo seguinte é agir e direcionar os esforços para que 
se alcancem as metas. 
Essa função relaciona-se com a ação de fazer as pessoas executarem 
suas tarefas de acordo com o planejado. Envolve selecionar as pessoas para 
os cargos, caso não existam ainda na organização, ou alocar as pessoas aos 
cargos definidos anteriormente, treiná-las para as tarefas, de forma a atingir a 
máxima eficiência na execução, dirigi-las para que os esforços sejam aglutina-
dos na mesma linha de atuação, por toda a equipe, liderar todo esse processo 
e ainda motivar a todos.
A função dirigir representa a mais complexa das funções administrativas, 
pelo fato de ligar-se, exclusivamente, ao relacionamento interpessoal, exigin-
do-se que se coloque em prática habilidades de comunicação, de liderança e 
de conhecimentos sobre motivação, tanto individuais como do grupo. 
A direção, de formas mais ou menos abrangente, ocorre nos três 
níveis da estrutura, global, departamental e operacional, e lida direta-
mente com a aplicação da influência e do poder do cargo para que se 
execute o que foi planejado. 
Essa função, pela sua natureza, tanto da execução como pelo seu caráter 
de relacionamento, é, sem dúvida, a mais desafiadora para o administrador e 
requer dele habilidades de comportamento e atitude.
Figura 3 A função direção no processo da Administração.
Iv
an
 B
im
 R
eq
ue
na
Base de atuação (Pessoas.)
Definição (Designar as pessoas e provocar a ação 
intencional em direção aos objetivos. Liberar.)
Direção
– 103 –
Visão neoclássica da Administração
4.1.3.4 Controlar
O controle como parte da função administrativa é a função do ciclo da 
Administração e serve para a verificação da forma como o planejamento está 
sendo atingido ou não e quais as razões.
Apesar de aparecer no fim do ciclo e parte da sua execução envolver 
atividades de monitoramento do desempenho na execução das tarefas, para 
medi-lo, padrões de execução devem ter sido estabelecidos antes do início da 
execução. Essa atividade ocorre paralelamente à fase de planejamento. O fato 
de se colocar as funções como um ciclo sequencial e a execução das funções 
não acontecem de forma estanque e em uma sequência rígida.
Com os objetivos definidos, o administrador deve estabelecer as medidas 
de desempenho, por exemplo: peças produzidas por hora, volume de ven-
das por semana, etc. A partir do estabelecimento desses padrões, a atividade 
de controle passa a ser de monitorar o desempenho, comparando-o com os 
padrões estabelecidos e de acordo com ele.
Outra constatação da interdependênciadas quatro funções adminis-
trativas é a relação entre o estabelecimento de padrões da fase de controle 
com a fase de dirigir. Os padrões de desempenho devem ser comunicados 
aos executores de forma que sejam claros, desafiadores e alcançáveis. Após 
a execução, a comparação dos resultados com os padrões também dá subsí-
dios à função direção, para que sejam comunicados os resultados de forma a 
melhorar o processo.
A palavra controle é utilizada, na maior parte das vezes, no sentido 
de fiscalização ou restrição. No caso da Administração, ela é aplicada de 
forma mais ampla e em um sentido de orientação e verificação. Já vimos 
que fazem parte dessa função o estabelecimento de padrões de desem-
penho e a sua observação, mas só esta última não é mais suficiente para 
as organizações que buscam a eficiência e a eficácia. O mais importante, 
nesse sentido, é a comparação do desempenho com os padrões estabele-
cidos anteriormente, verificando se os objetivos foram atingidos ou não 
e, nesse caso, por que eles não foram alcançados ou foram suplantados. 
Na sequência, devem-se realizar ações corretivas no sentido de eliminar as 
causas que ocasionaram a falha na busca das metas ou fazer correções nos 
objetivos e padrões.
– 104 –
Teoria Geral da Administração
Uma apreciação crítica feita ao processo administrativo no formato das 
quatro funções é o fato de que ele pode levar a uma rigidez grande na sua 
execução e formalizar muito a divisão dessas funções, tornando-as estanques. 
O dinamismo do mundo dos negócios exige mais flexibilidade e rapidez nas 
mudanças e que se possa avaliar e tomar as medidas de alteração e iniciar novo 
ciclo, mesmo que ainda não esteja terminado o planejamento, por necessida-
des surgidas no meio do processo.
Figura 4 Função controle no processo da Administração.
Iv
an
 B
im
 R
eq
ue
na
Base de atuação (Resultados.)
Definição (Assegurar o progresso em relação os 
objetivos, de acordo com o planejado. Avaliar.)
Controle
4.1.4 Organização e departamentalização
A resultante da função administrativa é organizar. No nível institucio-
nal, é a fase em que se deve escolher a forma mais eficiente de estruturar a 
organização de maneira global, para que os objetivos sejam atingidos. 
4.1.4.1 Organização
Para escolha dos tipos de organização, existem três opções: organização 
linear, organização funcional e a organização linha-staff.
A primeira é a organização com linhas diretas e únicas de autoridade 
e responsabilidade entre superiores e subordinados. A empresa toma o for-
mato piramidal, pela rigidez de unidade de comando. As linhas de comuni-
cação também são rígidas e seguem as linhas de autoridade da estrutura. As 
decisões, nesta forma organizacional, são centralizadas. Este tipo de orga-
nização é comum nas empresas em fase inicial de formação e nas pequenas 
– 105 –
Visão neoclássica da Administração
empresas. Traz a vantagem de ser simples e fácil de entender, as responsabi-
lidades estão bem claras, é fácil de implantar, pela simplicidade na funcio-
nalidade e é estável.
As desvantagens da organização linear são a rigidez e as relações formais 
constantes, a possibilidade de a autoridade tornar-se autocrática, os exageros 
nas funções de chefia pela centralização e a exigência do chefe tornar-se um 
especialista. O crescimento da empresa é contido pela rigidez das comunica-
ções em linhas formais e elas tornam-se demoradas.
A segunda opção de organização baseia-se na especialização de funções 
e de autoridade. Cada assunto terá a autoridade de acordo com a especia-
lização da função e, portanto, um especialista diferente será a autoridade 
para cada assunto.
Nesse tipo de organização, a autoridade é dividida. A hierárquica é 
exercida pelo responsável da unidade, e a autoridade funcional é, portanto, 
relativa a assuntos específicos. Ela é exercida de acordo com o conheci-
mento específico exigido para cada assunto, a comunicação é direta entre 
o responsável funcional e o funcionário, as decisões são descentralizadas 
aos especialistas em cada assunto e, em decorrência disso, a ênfase baseia-
-se na especialização.
As vantagens da organização funcional são proporcionar o máximo de 
especialização, dar condições da supervisão técnica para a mais especializada, 
desenvolver comunicações diretas entre autoridade funcional e operário e 
separar as funções de planejamento e de controle das funções de execução. 
Tal organização traz como desvantagens a diluição da autoridade pela 
perda da unidade de comando, a múltipla subordinação, a tendência dos 
múltiplos especialistas concorrerem pela atenção do subordinado, as possi-
bilidades de conflitos por divergências dos especialistas e as dificuldades, por 
parte do subordinado, em saber a quem obedecer.
A organização linha-staff é o tipo que combina a organização linear e 
funcional, aproveitando para eliminar as desvantagens de cada um e poten-
cializar as vantagens. Nessa organização, os cargos de linha são os responsáveis 
pela execução e controle e os cargos de staff são responsáveis pelo planeja-
mento e organização. 
– 106 –
Teoria Geral da Administração
Nesse tipo de organização, o critério para decidir entre órgãos e linha e 
de staff são o grau de relacionamento que o órgão tem com os objetivos da 
organização, o órgão cujas atividades estão diretamente ligadas aos objetivos 
da corporação, é organizado em linha. Os demais são áreas de staff e podem 
ser organizados dessa mesma forma. O outro critério de organização é o tipo 
de autoridade que as áreas têm em relação às atividades principais, se for 
autoridade de decisão, é um órgão de linha e, se for uma autoridade de pla-
nejamento e controle, é uma área de staff.
Nas organizações linha-staff, as áreas de linha são responsáveis por atin-
gir os objetivos principais da empresa. As áreas de staff dão a assessoria e o 
apoio aos órgãos de linha e têm como funções:
 Ù atividades de serviços, como contabilidade, compras, recursos 
humanos, etc.;
 Ù atividades de assessoria e consultoria, como assistência jurídica, que 
dão orientações e recomendações;
 Ù atividades que monitoram outras, por meio de avaliação sem inter-
venção;
 Ù atividades de planejamento e controle, como planejamento e con-
trole de produção, orçamento, planejamento de manutenção, etc.
Quanto mais se sobe na escala da empresa, mais as funções se tornam 
staff, por distanciarem-se mais da operação.
4.1.4.2 Departamentalização
Estabelecida a organização de forma global, o passo seguinte é organizar 
o nível intermediário da empresa, por meio do desenho departamental, sendo 
a resultante desse processo a departamentalização.
A departamentalização visa estruturar, dispor e agrupar as funções da 
empresa da forma mais homogênea possível, que permita uma eficiência 
operacional. Existem diversos tipos de departamentalização, como veremos 
a seguir.
 Ù Funcional: as características da departamentalização funcional são o 
agrupamento por atividades ou funções principais e a divisão interna 
do trabalho por especialidade. Esse tipo de departamentalização 
– 107 –
Visão neoclássica da Administração
 apresenta, como vantagens, a maior utilização de pessoas especializa-
das e recursos, adequada para atividade continuada, rotineira e estabe-
lecida a longo prazo. Como desvantagens, uma pequena cooperação 
interdepartamental, é contraindicada para circunstâncias ambientais 
imprevisíveis e mutáveis, pela rigidez com que se caracteriza.
 Ù Produtos ou serviços: na departamentalização por produto ou 
serviço, o agrupamento das funções se dá pelos resultados quanto 
a produtos ou serviços a que se associam as funções. A divisão de 
trabalho ocorre por linhas de produtos/serviços. A ênfase é dada aos 
produtos ou serviços, é uma departamentalização orientada direta-
mente para os resultados.As vantagens, nesse caso, são a melhor 
definição dos resultados por produtos ou serviços, a melhor coorde-
nação interdepartamental e uma maior flexibilidade na tomada de 
decisão, pois facilita a inovação e é ideal para circunstâncias mutá-
veis. As desvantagens são o enfraquecimento da especialização, o 
maior custo operacional pela duplicação de especialidades em cada 
linha de produto ou serviço, além de enfatizar a coordenação e o 
resultado em detrimento da especialização.
 Ù Geográfica ou territorial: as características desse tipo de departa-
mentalização são o agrupamento, conforme a localização geográfica, 
a ênfase na cobertura geográfica e a orientação para o mercado. Apre-
senta, como vantagens, maior ajuste às condições locais ou regionais, 
fixação das responsabilidades por local ou região e facilita a avalia-
ção. Como desvantagens, o enfraquecimento à coordenação (plane-
jamento, execução e controle) da organização como um todo e o 
enfraquecimento da especialização. É ideal para firmas de varejo.
 Ù Clientela: a departamentalização desse tipo tem como caracterís-
ticas o agrupamento, conforme o tipo ou o tamanho do cliente ou 
comprador. Aqui, a ênfase é dada ao cliente, uma orientação mais 
voltada para o cliente do que para si mesma. Como vantagens, o 
direcionamento da organização para as demandas do cliente. É ideal 
quando o negócio depende do tipo ou do tamanho do cliente, por 
fixar as responsabilidades de cada um. As desvantagens são tornar 
secundárias as demais atividades da organização e sacrificar os demais 
objetivos da organização, em função de determinados clientes.
– 108 –
Teoria Geral da Administração
 Ù Processo: as principais características são o agrupamento, por fases, 
do processo, do produto ou da operação, a ênfase é na tecnologia uti-
lizada, um enfoque mais voltado para dentro da organização. As van-
tagens são um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, 
uma utilização eficiente da tecnologia e economias no processo. É ideal 
quando a tecnologia e os produtos são estáveis. As desvantagens são a 
falta de flexibilidade e a adaptação a mudanças e a sua contraindicação 
quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico.
 Ù Projetos: tem como características o agrupamento em função de 
saídas ou resultados, requer uma estrutura organizacional flexível e 
adaptável, além de alto grau de coordenação entre órgãos para cada 
projeto. As vantagens apresentadas partem do fato de não ser orien-
tada para resultados concretos, ter uma facilidade de adaptação ao 
desenvolvimento técnico. É ideal para produtos altamente com-
plexos. As desvantagens são a concentração de pessoas e recursos 
em cada projeto, provisoriamente, indefinição quanto à realização 
de outros projetos, descontinuidade e paralisação após o final do 
projeto e, portanto, uma incerteza quanto ao futuro.
O processo de departamentalização não tem uma receita fixa que possa 
ser indicada a cada organização e a cada caso. O administrador deve pesar as 
vantagens e as desvantagens e aplicar o tipo que mais convier aos objetivos 
da empresa e qual o foco que pretende dar à estrutura. Mesmo tendo esse 
componente de grande variabilidade incerteza de aplicação, os tipos de depar-
tamentalização estabelecidos há tanto tempo ainda se mantêm válidos.
4.1.5 Administração por Objetivos (APO)
A preocupação dos estudiosos da Teoria Neoclássica é o foco na apli-
cação prática dos princípios administrativos e a obtenção de resultados. As 
teorias precisam tornar-se úteis e aplicáveis, essa é a orientação dessa linha de 
pensamento administrativo.
A Administração por Objetivos surge com um livro do mesmo nome, lan-
çado em 1954 pelo grande nome da Administração moderna, Peter Drucker 
(1909-2005). As organizações da época passavam por dificuldades econômicas e 
precisavam de orientações para que se alinhassem novamente em seus objetivos.
– 109 –
Visão neoclássica da Administração
Todas as organizações possuem metas e objetivos que pretendem alcan-
çar, e essas metas espalham-se pela estrutura, gerando objetivos para que todos 
os alcancem (SILVA, 2005). Contudo, essa clareza não acontece quando os 
objetivos globais da empresa são disseminados na estrutura de cima para 
baixo, do global para o detalhe operacional. É no sentido de resolver esses 
problemas de clareza nas metas, na integração das metas intermediárias e ope-
racionais e nas metas globais da empresa, além de esclarecer mal-entendidos e 
sistematizar esta mecânica, que surge a Administração por Objetivos ou APO.
As principais características da APO são:
 Ù estabelecimento conjunto dos objetivos entre gerente e subordi-
nado;
 Ù estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
 Ù integração dos objetivos departamentais;
 Ù elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
 Ù contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
 Ù participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos 
subordinados.
A APO exige uma mecânica de funcionamento que permita o estabe-
lecimento de objetivos de forma conjunta entre supervisor e funcionários e 
as responsabilidades estabelecidas de acordo com os objetivos e a existência 
de instrumentos, para que os objetivos de todos se alinhem e permitam um 
controle exigente sobre o seu alcance.
As fases do processo de APO são:
1. estabelecimento de metas e objetivos organizacionais;
2. desenvolvimento de um plano de ação;
3. revisão periódica;
4. avaliação de desempenho.
A APO lista uma série de recomendações para que se estabeleçam os 
objetivos a serem atingidos da melhor forma possível e proporcionem o ali-
nhamento da organização em torno deles. 
– 110 –
Teoria Geral da Administração
Um objetivo é um alvo ou fim que se quer atingir e devem-se obedecer 
os seguintes critérios na sua especificação:
 Ù envolver as atividades com maior impacto sobre os resultados;
 Ù ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos;
 Ù focar a atividade e não a pessoa;
 Ù ser detalhado com metas subsidiárias;
 Ù ser explícito em linguagem compreensível e clara;
 Ù concentrar-se em alvos do negócio;
 Ù indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha 
dos meios;
Os objetivos bem elaborados proporcionam:
 Ù uma diretriz ou finalidade comum;
 Ù o trabalho em equipe e a eliminação de tendências egocêntricas;
 Ù a base para avaliar planos e evitar erros;
 Ù a melhoria das possibilidades de previsão do futuro;
 Ù a orientação e previsão acerca da distribuição criteriosa dos recursos.
A figura 5 mostra a dinâmica do funcionamento da APO no nível do 
relacionamento, desde o estabelecimento das metas entre superior e subordi-
nado, a execução e acompanhamento das tarefas, o controle e a avaliação com 
a correspondente retroalimentação ao superior e ao subordinado sobre como 
foi a atividade em busca do resultado.
Figura 5 Mecânica da Administração por objetivos.
Gerente
Subordinado
Formação 
conjunta de 
objetivos de 
 desempenho.
Ação individual do 
gerente: proporcionar 
apoio, direção e recursos.
Ação individual do subor-
dinado: desempenhar as 
tarefas e alcançar objetivos.
Avaliação 
conjunta do 
alcance dos 
objetivos e 
reciclagem do 
processo de 
APO.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 188).
– 111 –
Visão neoclássica da Administração
Para que um programa de APO seja bem-sucedido, é necessário que haja 
comprometimento e apoio da alta administração, criterioso estabelecimento 
das tarefas a serem controladas e dos padrões de desempenho, definição ade-
quada e criteriosa dos objetivos, para que reflitam a realidade e proporcionem 
lucros, participação de todos os níveis, de forma ativa, nos objetivos e manu-
tenção do espírito de equipe no trabalho, e que se evitem os excessos na docu-
mentação,para o seu funcionamento. Como o processo de um programa de 
APO estende-se ao longo do tempo, é importante manter o entusiasmo e a 
motivação da equipe durante esse período.
A APO é uma técnica sistematizada com forte ênfase no planejamento 
e no controle. Para que isso ocorra, são necessárias algumas características da 
estrutura e do comportamento. 
As estruturais são:
 Ù os objetivos globais devem ser estabelecidos pelo topo da organiza-
ção e os médios pela gerência;
 Ù os objetivos e as metas devem ser expressos como resultados finais 
e não ações;
 Ù os objetivos e as metas devem ser coerentes e coordenados adequa-
damente nos vários níveis e áreas da empresa.
As características comportamentais são:
 Ù ênfase no compromisso dos subordinados em relação aos objetivos 
e metas que ajudaram a preparar;
 Ù ênfase na autoanálise do desempenho e no autocontrole em relação 
aos resultados;
 Ù desvios de resultados provocam correção e, se necessário, a orienta-
ção do superior hierárquico.
Os resultados obtidos com a aplicação da APO são:
 Ù focalização no futuro e orientação para clientes e resultados, 
mediante estabelecimento de objetivos e metas a serem atingidos, a 
empresa é empurrada para a o futuro;
 Ù visualização para fora pelas metas estabelecidas com relação às 
 atividades fim;
– 112 –
Teoria Geral da Administração
 Ù orientação para pessoas. Ao se estabelecerem os objetivos indi-
viduais em conjunto, tem-se a oportunidade de o subordinado 
participar; 
 Ù criação de inovações pelo foco no futuro e na análise de como se 
pretende atingir os clientes;
 Ù ênfase no “para que”, porque todas as atividades devem estar ligadas 
a atingir as metas ou os objetivos;
 Ù trabalho em equipe, as metas de cada um estão integradas nas metas 
departamentais e nas globais e o esforço individual de cada um é 
parte importante para a meta comum;
 Ù delegação e responsabilidade, a responsabilidade vem pela parti-
cipação de cada um em alcançar as metas e a delegação pela pos-
sibilidade de cada um poder participar da forma como as metas 
individuais são estabelecidas.
Como em qualquer movimento da Administração, no caso da APO 
também foram levantadas alguma críticas. Alguns pensadores a consideram 
uma reedição da Teoria Clássica, na qual a pressão sobre os funcionários é 
grande, com um foco exagerado nas metas. Outro ponto levantado é o con-
flito que pode haver entre os objetivos pessoais e os organizacionais, levando 
o processo a se tornar um esquema sofisticado de pressão, avaliação de desem-
penho e reprimendas. Outras críticas mais específicas, destacadas a seguir, 
foram levantadas.
 Ù Como irão receber incentivos por atingir as metas estabelecidas, os 
funcionários podem ser tentados, na participação da elaboração das 
metas, a estabelecer metas mais baixas em benefício próprio.
 Ù Não existe um bom critério para estabelecer as metas de forma esti-
mulante e com um grau de dificuldade estimulante.
 Ù A estrutura do funcionamento da avaliação pode levar a um dire-
cionamento pessoal no esforço de atingir as metas, a instalação de 
egoísmo na preocupação com os resultados.
 Ù Não só estabelecer metas anuais de remuneração de incentivos, 
essas metas devem ser de curto prazo também.
– 113 –
Visão neoclássica da Administração
 Ù Como o processo funciona com base em uma forte avaliação das 
metas e desempenho, se elas não estiverem muito bem definidas, 
pode provocar uma subjetividade de avaliação e pessoalidade 
dos avaliadores.
Apesar de todas as críticas, dificuldades e cuidados que a implantação 
da APO exige, os resultados atingidos com ela são importantes e é válida a 
sua aplicação. Tal aplicação, de forma despreparada, leva a resultados muito 
impactantes negativamente, criando situações críticas para as organizações. 
No entanto, uma aplicação criteriosa, seguindo as recomendações dos espe-
cialistas, apresenta resultados significativos.
Da teoria para a prática
A Teoria Neoclássica tem importância fundamental para a moderna 
Administração. A releitura sobre a Teoria Clássica, em uma ótica mais prática 
e objetiva, solidificou a ciência da Administração e formalizou princípios, 
conceitos e recomendações, utilizados em todas as organizações. 
Vejamos o caso da departamentalização. Mesmo que outras formas de 
se organizar as empresas tenham surgido, ainda hoje todas as organizações 
estruturam-se de acordo com os preceitos da Teoria Neoclássica.
Da mesma forma, temos a APO, mesmo que não seja usada de forma 
integral, atualmente não se concebe organizações sem estabelecimento de 
metas anuais, mensais, semanais ou diárias.
Verifique na organização em que trabalha, ou em outra que conheça, 
como são direcionados os esforços de trabalho.
Síntese
No período após a Segunda Guerra Mundial, a economia, principal-
mente dos Estados Unidos, viveu um período de grande crescimento, não 
acompanhado pelo aumento na mesma proporção da eficiência, por parte 
das empresas. Essa situação, aliada à utilização de alguns princípios rígidos 
da Teoria Clássica, provoca um ambiente propício para analisar o processo 
– 114 –
Teoria Geral da Administração
administrativo. Essa releitura da Teoria Clássica da Administração recebeu o 
nome de Teoria Neoclássica. 
Como o nome indica, essa teoria faz uma adaptação do estabelecido 
pelos pais da Administração ao ambiente em que se vive, dando enfoque 
prático a princípios e conceitos, considerando que a Administração precisa 
atentar para a obtenção de resultados e ter aplicabilidade.
Assim, foram reafirmadas as práticas e princípios da Administração, 
redefinidas as funções do administrador, de uma forma mais abrangente, cria-
dos os critérios da departamentalização e sistematizada a Administração por 
objetivos que organiza a empresa, de forma que as metas globais são individu-
alizadas por todos os funcionários. Por meio do alcance das metas individuais 
são atingidas as metas da organização.
5
Visão estruturalista 
da Administração
As duas correntes da Administração vigentes na época estão 
focadas nos aspectos internos da empresa, a organização por parte 
da Teoria Clássica e as pessoas por parte da Teoria das Relações 
Humanas. A partir de 1940 teve início uma série de estudos nas 
organizações sob um ponto de vista estruturalista: a análise do todo, 
partindo da inter-relação das partes como sistemas interligados. 
Para dar uma dimensão adequada ao ambiente econômico em que 
se vive, o capitalismo e o monetarismo, é necessário outro enfoque 
para a Administração, não só intraorganizacional, mas, também, 
interorganizacional. A necessidade que as organizações sentem é de 
ordem, de exatidão e de aplacar as reivindicações dos trabalhadores 
por um tratamento justo e imparcial.
– 116 –
Teoria Geral da Administração
A visão estruturalista da Administração surge para tratar a organização 
sob o ponto de vista da estrutura, das pessoas e do ambiente, inter-relacio-
nando esses fatores. 
As burocracias aparecem, então, para atender:
 Ù ao modelo de Estados centralizados;
 Ù à necessidade de organizações justas e imparciais;
 Ù à necessidade de organizações melhor planejadas;
 Ù à necessidade de organizações mais racionais.
A abordagem estruturalista dá origem à Teoria da Burocracia, que enfatiza 
a estrutura propriamente dita, e à Teoria Estruturalista, que também enfatiza a 
estrutura, mas com sua inter-relação nas pessoas e no ambiente externo.
5.1 Teoria Burocrática
A palavra burocracia vem do francês bureau (escritório) e do grego krátos 
(poder). O termo latino burrus, usado para indicar uma cor escura e triste, 
teria dado origem à palavra francesa bure, usada para designar um tipo de 
tecido posto sobre as escrivaninhas das repartições públicas. Daí a derivação 
da palavra bureau, primeiro para definir as mesascobertas por esse tecido e, 
posteriormente, para designar todo o escritório. A palavra burocracia dá a ideia 
do exercício do poder, por meio dos escritórios e das repartições públicas. 
Popularmente, a palavra burocracia é usada como adjetivo de uma orga-
nização, departamento, ação que atrasa, é demorada nas respostas, exige muita 
papelada ou é um processo ineficiente. Também é comum trocar o adjetivo 
pelo termo jocoso “borrucracia” ou “burrocracia”, em função do exposto 
anteriormente, significando uma organização burra e emperrada.
5.1.1 A burocracia 
No início do século XX, o sociólogo alemão Max Weber publicou uma 
bibliografia a respeito das grandes organizações de sua época. Deu-lhes o 
nome de burocracia e passou a considerar o século XX como o período das 
burocracias, pois achava que elas eram as organizações características de uma 
nova época, plena de novos valores e exigências.
– 117 –
Visão estruturalista da Administração
As origens da Teoria Burocrática são (CHIAVENATO, 2001b):
1. a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, que não possi-
bilitam uma abordagem global e integrada dos problemas organi-
zacionais;
2. a necessidade de um modelo de organização racional capaz de 
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o compor-
tamento dos membros dela participantes e aplicável a todas as 
organizações;
3. o tamanho e a complexidade das empresas exige modelos organiza-
cionais mais bem definidos;
4. o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta 
dos trabalhos de Max Weber.
Os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e 
ordem às organizações, por meio de uma hierarquia (SILVA, 2005). Ao con-
trário do que possa parecer, as burocracias procuram estabelecer os meios 
mais eficientes de se realizar um trabalho. Elas têm as características destaca-
das a seguir (CHIAVENATO, 2004).
 Ù A divisão do trabalho é feita em seus elementos mais simples, de forma 
que qualquer pessoa possa se tornar facilmente um especialista.
 Ù A hierarquia de autoridade forma a cadeia de comando dentro da 
organização.
 Ù A racionalidade, na seleção de empregados, baseia-se em qualifi-
cação técnica para os cargos e a sua promoção de acordo com o 
desempenho, criando-se assim o conceito da meritocracia.
 Ù As normas e os regulamentos passam a ter caráter legal.
 Ù Todo processo de comunicação é estritamente formal.
 Ù Padronização plena das rotinas e dos procedimentos, criando previ-
sibilidade no funcionamento da organização.
 Ù Regras e padrões para tomada de decisão. As condutas dos gerentes 
são baseadas em regras, disciplina, controles e conduta impessoal.
– 118 –
Teoria Geral da Administração
 Ù Compromisso profissional. Os administradores são profissionais 
remunerados com salário, qualificados e treinados para exercer suas 
funções com a maior eficiência.
 Ù Registros escritos e detalhados são mantidos para todas as transações 
acontecidas, para manter continuidade e uniformidade nas ações.
 Ù Impessoalidade, uniformidade e imparcialidade nas regras e proce-
dimentos aplicados na empresa.
Weber propõe a criação de organizações deste tipo e que se estudem e 
copiem aquelas que apresentam as características burocráticas. Ele identifica 
três tipos de sociedade (CHIAVENATO, 2004, p. 210):
a) sociedade tradicional, em que predominam características 
patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a socie-
dade medieval, etc.;
b) sociedade carismática, em que predominam características 
místicas, arbitrárias e do culto à personalidade do líder, como 
nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações 
em revolução, etc.;
c) sociedade legal, racional ou burocrática, em que predomi-
nam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios 
e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados moder-
nos, nos exércitos, etc. Esta, segundo Weber, é indicada para 
atingir os melhores resultados.
O autor também estabelece os princípios da autoridade, para ele, o 
conceito que mantém e sustenta a estrutura burocrática. Ele define autori-
dade como a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja 
obedecido. A autoridade repousa no cargo, e não no ocupante do cargo, 
e advém da sua legitimidade e legalidade, sua essência é de que as ordens 
sejam cumpridas voluntariamente em decorrência natural do cargo legiti-
mamente exercido. Para Weber, existem diferentes tipos de autoridade, os 
quais abordaremos adiante.
Autoridade tradicional: quando os subordinados aceitam as ordens dos 
superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual 
as coisas foram feitas. É uma questão cultural. Divide-se em duas formas 
(CHIAVENATO, 2004, p. 211): 
– 119 –
Visão estruturalista da Administração
 Ù patrimonial – na qual os funcionários, dependentes econo-
micamente do senhor, preservam a dominação tradicional e 
são seus servidores;
 Ù feudal – as funções administrativas apresentam maior grau de 
autonomia em relação ao senhor.
Autoridade carismática: resultante da rejeição à tradição e contra a ordem 
social vigente, os subordinados aceitam as ordens do superior como justifica-
das, por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com 
o qual se identificam.
Autoridade legal, racional ou burocrática: quando as ordens dos superio-
res são aceitas como justificadas, porque consideradas legítimas e de acordo 
com certos preceitos ou normas, dos quais deriva o comando.
Segundo o conceito popular, a burocracia é entendia como uma orga-
nização na qual o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções 
rápidas ou eficientes. Para Weber, é exatamente o contrário. Segundo ele, 
burocracia é a organização eficiente por excelência. 
A Administração burocrática usa o conhecimento como base do exer-
cício e, por isso, a caracteriza como um exercício racional e é fundamentada 
pelas as funções de especialização para obtenção da produtividade, a estrutura 
para dar forma e hierarquia à organização, previsibilidade na estabilização das 
decisões por normas e procedimentos sempre iguais, racionalidade nos jul-
gamentos imparciais e democracia no estabelecimento da competência para 
manutenção do cargo (SILVA, 2005). 
As vantagens apontadas por Weber para as Burocracias ( CHIAVENATO, 
2004):
 Ù os cargos e as operações são definidas com precisão, pela divisão do 
trabalho e pela a racionalidade na escolha dos ocupantes;
 Ù as decisões são rápidas porque os processos estão definidos detalha-
damente, as pessoas sabem o que fazer e os papéis fluem da forma 
estabelecida;
 Ù a interpretação única da forma de atuação é garantida pelos regula-
mentos estarem escritos e fornecidos a quem faz a tarefa e só a eles;
– 120 –
Teoria Geral da Administração
 Ù a organização garante a sua transição e continuidade através de pes-
soal selecionado por critérios de escolha definidos previamente e 
pela competência técnica e capacidade;
 Ù o atrito entre os funcionários é eliminado, pelo conhecimento for-
mal por parte destes e das suas responsabilidades individuais, seus 
limites e exigências;
 Ù constância de atuação em função de que as normas e os procedi-
mentos estão formalizados para as decisões e estas são tomadas da 
mesma maneira para as mesmas condições;
 Ù confiabilidade na condução do processo da empresa pela constân-
cia nas ações e na aplicação das regras. Casos iguais são tratados da 
mesma maneira pela regulamentação e pela formalização, desper-
sonalizados, excluindo sentimentos irracionais ou pessoais de pre-
ferências ou rejeições; 
 Ù benefícios para as pessoas pelo caráter impessoal, racional e defi-
nido de funcionamento. O crescimento na organização se dá pelo 
mérito e pela competência.
Um dos conceitos base no qual se apoia a Teoria Burocrática é o da 
racionalidadeno funcionamento da organização. Essa racionalidade con-
siste na obtenção da eficiência extrema a partir da adequação dos meios 
aos fins a que se destina a organização. A escolha dos meios mais eficien-
tes para execução das tarefas é a principal preocupação do funcionamento 
de uma burocracia, não a racionalidade dos seus membros e metas nem a 
racionalidade da organização, e, sim, a busca das metas. Essa racionalidade 
extrema, da eficiência dos meios para atingir suas metas, leva os membros 
da organização burocrática a serem considerados apenas peças, engrenagens 
da máquina organizacional na busca mais eficiente dos fins organizacionais 
( CHIAVENATO, 2004).
 Reflita
Sob o ponto de vista da forma como foi estabelecida, 
a burocracia pretende determinar uma organização racio-
nal e impessoal, o que, de certa forma, é a maneira de 
– 121 –
Visão estruturalista da Administração
 funcionamento ideal. Por que vemos tantas críticas a tipos 
de organizações de características burocráticas, como é o 
caso de organizações públicas?
5.1.2 Análise crítica da Teoria Burocrática
A Teoria Burocrática prevê a total racionalidade, impessoalidade e 
imparcialidade no funcionamento das burocracias. Por meio dessa forma de 
funcionamento das sociedades e das organizações obtém a eficiência máxima, 
pois garante a repetição das decisões. É a organização ideal, contudo, algumas 
críticas foram feitas contra esse modelo de organização e algumas consequên-
cias imprevisíveis aconteceram.
A principal crítica que se faz é a de que esse modelo de organização des-
considera a organização informal e a sua força sobre o grupo. Na burocracia, 
a organização e os grupos informais são desconsiderados, sua força e influ-
ência sobre o desempenho, a conduta e a eficiência das pessoas é ignorada. 
O funcionamento da organização como uma máquina e o racionalismo total 
das decisões, mesmo estando elas prescritas, é difícil de acontecer, a impesso-
alidade da organização perfeita passa a ser comprometida pela presença das 
relações sociais que se formam e da imprevisibilidade do ser humano, mesmo 
estando prescritas as normas.
O excessivo controle que se exerce em uma burocracia, ao contrário da 
eficiência teoricamente atingida, leva a uma reação contrária de ineficiên-
cia pela imobilidade, lentidão nas tomadas de decisão e reação ao ambiente 
externo que o controle em demasia provoca. Assuntos não previstos pelas 
normas, regulamentos e procedimentos param a organização.
O excessivo formalismo e a despersonalização das relações e decisões na 
organização, que pela Teoria Burocrática devem levar à eficiência, pelo con-
trário, provocam ineficiência ao fazerem com que a organização tenha como 
foco o cumprimento exato de regras e diretrizes, de forma cega, em vez de tra-
balhar para que sejam atingidos os objetivos da organização. O cumprimento 
do regulamento passa a ser a meta única. 
– 122 –
Teoria Geral da Administração
Pela relevância dada ao controle e à hierarquia da cadeia escalar, à estru-
tura formal de cargos e funções se provoca uma exagerada importância nos 
cargos e a despersonalização das relações, os cargos se tornam mais importan-
tes que as pessoas, em uma organização típica burocrática. A excessiva impor-
tância dada aos cargos leva as decisões a serem tomadas em níveis mais altos 
na estrutura hierárquica. Essa característica leva as decisões a serem tomadas 
por quem não sabe a respeito do assunto.
A necessidade de documentação e a formalização das comunicações e 
decisões, com a consequente elevação dessa prática ao mais alto grau, provo-
cando a lentidão nos processos organizacionais, é apontada como uma das 
disfunções da organização burocrática. Decorre, também, demasiado zelo por 
parte dos funcionários da organização em cumprir os regulamentos e docu-
mentação, tornando os processos muito morosos.
Outros tipos de disfunções são apontados pelos críticos da Teoria 
Burocrática, a resistência à mudança é grande, a estrutura é muito rígida 
em cumprir o que está escrito, tudo que não está escrito, formalizado e 
nos procedimentos, é considerado como não conformidade e rejeitado. É 
grande a circulação de documentos e papéis em razão da estrita formaliza-
ção e registro de tudo que acontece na organização, provocando excessos 
em exigências de documentos e registros. Como a execução e as tomadas 
de decisão estão embasadas exclusivamente no que está escrito em proce-
dimentos e normas, isso provoca, nas pessoas dentro da organização, uma 
acomodação à estrutura e uma falta de iniciativa em crescer profissional-
mente e inovar. A exibição dos sinais de autoridade, para diferenciar a escala 
de cargos e a importância de cada um, é uma das disfunções da burocracia, 
pela ênfase que ela dá à autoridade hierárquica e à importância dos cargos, 
os mais importantes têm sinais exteriores de mais autoridade que os infe-
riores na escala. 
De todas as disfunções, a mais visível e criticada por todos é a dificul-
dade que uma organização burocrática tem em lidar com situações diferentes 
e o que isso provoca nos atendimentos ao público externo. Os atendentes ao 
público ignoram as dificuldades do público e se restringem a fazer e a atender 
exclusivamente o que está escrito, porque é isso o que a organização exige e é 
esse cumprimento dos regulamentos o fator de avaliação por parte dos supe-
riores e para futuras promoções. 
– 123 –
Visão estruturalista da Administração
Uma das organizações típicas burocráticas são as Forças Armadas. 
Pela característica da necessidade rígida de obediência e disciplina, esse 
tipo de organização, baseado em formalidade, normas, procedimen-
tos, obediência e disciplina sem questionamentos, é o recomendado. 
Nesse caso, é possível perceber a distinção nos uniformes e sím-
bolos visíveis, usados para distinguir os cargos de cada um.
Conforme vão crescendo as organizações, mais níveis hierárquicos são 
criados, o número de empregados aumenta e, por vezes, elas se espalham 
geograficamente. Nesses casos, segundo alguns estudiosos, o modelo buro-
crático é o indicado. O relacionamento do tamanho da organização à neces-
sidade de implantação do modelo burocrático se dá pelo grau de formali-
zação e regulamentação necessária para que se garanta o cumprimento das 
diretrizes organizacionais em todos os níveis. Pela característica do tamanho 
da organização, algumas das recomendações da burocracia são indicadas 
(SILVA, 2005):
 Ù a formalização escrita do funcionamento esperado por meio de 
documentação, procedimentos, normas, descrição de cargos e 
funções;
 Ù a padronização de forma detalhada das tarefas a serem executa-
das, para garantir que todas as funções idênticas sejam realiza-
das uniformemente, pelos mesmos cargos, mesmo em diferentes 
lugares geográficos;
 Ù a centralização das decisões para garantir sua uniformidade. Elas 
são tomadas nos níveis mais altos da organização e a execução é 
responsabilidade dos níveis inferiores.
Esse é um dos motivos por que se consideram as grandes organizações 
como muito burocráticas no sentido da papelada e formalização dos pro-
cedimentos. Não necessariamente uma organização que cresce em tamanho 
torna-se burocrática, mas usa alguns dos instrumentos prescritos pela buro-
cracia. Essas características, aliadas a outras decorrências, como crescimento 
do número de níveis hierárquicos, aumento nos níveis horizontais com mais 
– 124 –
Teoria Geral da Administração
atividades e departamentos, aumento da especialização das funções, levam as 
organizações a criarem instrumentos escritos de registro e comunicação para 
garantir seu funcionamento.
A Teoria Burocrática foi criada em um ambiente social, econômico e 
histórico, bem diferente do momento atual que vivemos, por isso vemos uma 
dificuldade de adaptação das burocracias ao mundo de hoje, com mudan-ças rápidas e inesperadas que exigem da estrutura feita de previsibilidade da 
burocracia, flexibilidade em conseguir acompanhar essas mudanças externas. 
Apesar de a Teoria da Burocracia atender a todos os tamanhos de organizações 
e até ser a estrutura indicada para organizações em processo de crescimento e 
grandes, o que se observa é o excesso de formalismo desse modelo de organi-
zação, que paralisa seu funcionamento quanto maior for a organização.
O uso intensivo da tecnologia do mundo atual, exigindo alta especiali-
zação, também cria incompatibilidades com uma estrutura na qual os operá-
rios executam tarefas o mais simples possível e indiferenciadas. Por fim, hoje 
vivem-se novos tempos em termos de relacionamentos interpessoais e das 
empresas com o mercado; a colaboração, a diluição de limites e a inovação 
são fatos cada vez mais comuns, o que leva as empresas a terem de se adaptar 
a essa realidade.
Por meio de várias pesquisas e estudos realizados, chega-se à conclusão 
de que não existe um grau definitivo e único de burocratização, que ela pode 
variar de acordo com a necessidade e o tipo de organização. Essa variação se 
dá gradualmente entre dois limites extremos, excesso de burocracia e escassez 
de burocracia, em uma escala sequencial e suave. As outras dimensões em que 
se avalia a forma de aplicação da burocracia são a divisão de trabalho, indo de 
uma superespecialização à falta de especialização e sem definição de ativida-
des, além da estrutura hierárquica, indo da imposição e autoridade excessiva, 
do lado do excesso da burocracia, à falta de autoridade, do lado da escassez 
da burocracia.
A existência de regras e regulamentos é outra dimensão de avaliação, 
variando de muita ordem e disciplina a uma liberdade excessiva. A varia-
ção entre a excessiva existência de formalismo e documentação e a falta de 
documentos e informalidade são as variações de formalização das comu-
nicações. A centralização, uma das características da burocracia, também 
– 125 –
Visão estruturalista da Administração
pode variar entre a concentração das decisões e a ausência de centralização. 
A dimensão impessoalidade varia entre uma ênfase grande nas pessoas e no 
outro extremo da escala de impessoalidade, característica da burocracia, a 
ênfase nos cargos.
Apesar de todas as críticas feitas à Teoria Burocrática, tanto da parte dos 
pesquisadores como da sociedade de forma geral, pelas razões apresentadas, 
da mesma forma esse conceito se aplica a todas as teorias administrativas e 
apresenta pontos importantes e de aplicação necessária na busca pela eficiên-
cia por parte das empresas. O que os administradores devem ter em mente 
é que cada organização tem suas características e necessidades próprias, de 
acordo com seus objetivos e a aplicação dos conceitos adequados a elas.
5.2 Teoria Estruturalista
A tentativa de reunir a Teoria Clássica com a sua vertente burocrática 
e humanista, nas suas melhores características, deu origem à Teoria Estrutu-
ralista, como um desdobramento da Teoria Burocrática. Essa tentativa tem 
como pontos importantes influenciadores algumas questões:
 Ù a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas colocaram-se 
em pontos opostos na visão do empregado e havia necessidade de 
se chegar a um ponto comum.
 Ù com a compreensão da existência dos grupos informais dentro das 
organizações surgiu a necessidade de achar mecanismos para conci-
liar a existência desses grupos que podem compartilhar de objetivos 
contrários aos da organização.
 Ù como o ocorrido com outras ciências sociais da época, também 
as organizações sofrem da necessidade de aplicação desses concei-
tos. Esse novo conceito relaciona o todo, foco principal do estudo, 
com as partes que o constituem, sua interdependência e o resul-
tado dessa interdependência das partes na constituição do resultado 
maior do todo.
Esses fatores levaram a uma análise das organizações de uma forma nova 
que atendesse às novas maneiras de pensar.
– 126 –
Teoria Geral da Administração
O conceito de estrutura organizacional refere-se à forma como 
as organizações articulam-se e são montadas para a execução 
dos seus objetivos. Ao ser citado, esse conceito de estrutura 
refere-se aos componentes da forma como a hierarquia, sua 
composição de cargos e as relações hierárquicas é montada.
5.2.1 Análise das organizações e seus tipos
Os estruturalistas fazem crescer a importância da organização. Com o 
desenvolvimento da economia, vários tipos de organizações foram criados, 
e isso os levou a estabelecer que se vive uma sociedade das organizações das 
quais o homem depende em todas as etapas da vida. Essa presença das orga-
nizações na vida das pessoas faz com que o homem participe delas de formas 
diferentes, de acordo com as características de personalidade e papéis requeri-
dos em cada uma. O estudo das organizações e da relação entre elas detectou 
que elas passaram por um processo evolutivo com as seguintes etapas:
1. Da natureza: a dependência dos elementos da natureza é a única 
base de subsistência do homem. Não existe influência do capital 
nem do trabalho neste período da história.
2. Do trabalho: fator transformador dos elementos da natureza. As 
organizações e suas formas são condicionadas pelo trabalho.
3. Do capital: a vida em sociedade é influenciada pelo fator capital 
em detrimento da natureza e do trabalho.
4. Da organização: a natureza, o trabalho e o capital submetem-se à 
organização. A partir desta etapa, a organização passa a direcionar 
os outros fatores, natureza, trabalho e capital, para atingir seus inte-
resses independentes dos fatores.
Essa atualidade conduzida pelas organizações foi resultado da evolução 
e da preponderância que elas viveram ao longo do tempo. Sempre existi-
ram de forma rudimentar, desde o começo da história da humanidade, mas 
– 127 –
Visão estruturalista da Administração
só agora fortaleceram-se, envolvendo a participação de muitas pessoas, a 
ponto de serem indispensáveis à existência do homem. Nossa sociedade 
totalmente interdependente e especializada é dominada por essa forma 
de instituição. Contudo, essas organizações têm recursos limitados, o que 
requer a decisão da melhor maneira de alocar esses recursos escassos para 
atingir a eficiência.
Na evolução do conceito de Homem Econômico, da Teoria Clássica, de 
Homem Social, da Teoria Humanista, surge, agora, o conceito do Homem 
Organizacional, em função da permanente relação do homem moderno com 
as organizações, executando diferentes papéis naquelas que permeiam a sua 
vida. O sucesso do homem moderno na variedade de organizações da qual 
participa depende da posse das seguintes características de personalidade:
 Ù flexibilidade, para conseguir adaptar-se aos diferentes papéis que 
desempenha e às mudanças que ocorrem de forma mais intensa, 
com maior frequência;
 Ù tolerância às frustrações, para conseguir suplantar o desgaste 
emocional resultante das diferenças entre suas necessidades e inte-
resses e as necessidades da organização, por vezes completamente 
antagônicos;
 Ù capacidade de adiar as recompensas, para poder conviver com o 
dilema de exercer um trabalho rotineiro dentro de uma organiza-
ção em vez de outros tipos de atividades mais de acordo com suas 
preferências e vocações;
 Ù permanente desejo de realização, para poder se adaptar às carac-
terísticas de controle das normas que proporcionam o seu cresci-
mento na organização a posições mais recompensadoras.
As organizações sociais são o resultado da aglutinação das pessoas em 
torno de outras para a realização de seus objetivos. O indivíduo exerce papéis 
diferentes em cada organização a que pertence, papéis esses determinados 
pelo grupo.
O estudo das organizações leva em consideração as Teorias Clássica, 
Humanista e Burocrática e compõe-se de forma abrangentee múltipla, sob 
os aspectos abordados a seguir.
– 128 –
Teoria Geral da Administração
5.2.1.1 Organização formal e informal
Os estruturalistas não alteram os conceitos da organização formal e 
informal (formal: tudo o que estiver expresso no organograma como hie-
rarquia, regras, regulamentos, controle de qualidade, e informal: as relações 
sociais). A Teoria Estruturalista preconiza a busca do equilíbrio entre os dois 
componentes do ser humano, os racionais e não racionais. 
5.2.1.2 Recompensas materiais e sociais
Mais uma vez, os estruturalistas recomendam a busca de um equilí-
brio entre os dois tipos, os símbolos de poder típicos de uma burocracia são 
importantes para a organização, para além das recompensas sociais, relati-
vas aos grupos informais terem influência no comportamento humano, as 
recompensas salariais e materiais são importantes também.
5.2.1.3 Diferentes enfoques da organização
Para os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas segundo 
duas diferentes concepções.
1. Modelo Racional de Organização: a organização é um meio de 
se atingirem racionalmente as metas traçadas para a organização 
e tudo nela é criado e direcionado para se alcançarem os objetivos 
estabelecidos por planos, toda a alocação de recursos e ações deve 
estar direcionada para o alcance desses objetivos.
2. Modelo Natural de Organização: sob esse ponto de vista, as orga-
nizações são partes independentes que se interligam para constituir 
o todo que é a organização, que se constitui em um sistema com 
o objetivo de continuar vivo. As partes têm um objetivo de con-
tribuir com o todo da mesma forma que recebe dele. Assim como 
cada parte recebe e contribui com o todo, ele recebe e contribui 
com o ambiente.
5.2.1.4 Níveis da organização
Existe na organização uma estrutura hierárquica que estabelece os dife-
rentes graus de autoridade e poder. Ela é composta de três níveis. 
– 129 –
Visão estruturalista da Administração
1. Institucional: compostos pelos dirigentes e cargos mais altos da 
organização. Nesse nível, são traçados os objetivos estratégicos e 
mais amplos da empresa, que envolvem toda a organização, por 
isso é chamado, também, de estratégico.
2. Gerencial: são os níveis da estrutura situados na sua parte interme-
diária, entre o nível institucional, que estabelece os planos globais, 
e o nível técnico executor. É esse nível que transforma os objetivos 
traçados pelo nível estratégico em formas operacionais que possam 
ser executadas pelo nível técnico.
3. Técnico: o nível mais baixo da organização e executor dos planos. É 
onde as tarefas são executadas. Por essa característica de aplicação e 
execução, também é chamado de nível operacional, como pode ser 
visto na figura 1.
Figura 1 Três níveis organizacionais.
Decisões
Nível institucionalDiretores
Gerentes 
e chefes
Supervisores 
e executores
Nível gerencial
Nível técnicoOperações
Planos
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001b, p. 63).
5.2.1.5 Diversidade de organizações
As escolas anteriores da Administração focalizavam seus estudos e prin-
cípios quase exclusivamente nos ambientes fabris. Os estruturalistas passaram 
a dar outra dimensão ao estudo das organizações, incluíram todos os tipos 
de organização nas suas pesquisas, desde pequenas a grandes, passando pelas 
públicas, privadas, industriais, comercias, militares religiosas, etc.
– 130 –
Teoria Geral da Administração
5.2.1.6 Análise interorganizacional
A partir da escola estruturalista da Administração, os estudos das organi-
zações passaram de um aspecto apenas intraorganizacional, análise dos aspectos 
internos, para um estudo múltiplo, tanto o intraorganizacional como interor- 
ganizacional, com um olhar sobre os aspectos externos, as relações entre as 
organizações. As organizações não existem por si só, elas mantêm transações e 
interações com o ambiente formado por outras organizações.
Com essa nova visão estruturalista, um novo alcance para Administração 
foi dado. Os princípios administrativos ultrapassaram os muros das indústrias 
e atingiram todo o tipo de organização, o que dá uma visibilidade maior às 
aplicações da Administração.
5.2.2 Consequências da visão estruturalista
Esse novo olhar sobre as organizações veio mostrar que, apesar de elas 
serem diferentes nas suas atividades, são idênticas em uma série de caracterís-
ticas e na aplicação da Administração. Para tipificá-las, algumas classificações 
foram estabelecidas, de acordo com cada pesquisador.
5.2.2.1 Tipologia de Etzioni
Para Amitai Etzioni (1929- ), as organizações possuem uma série de 
características típicas comuns. A divisão do trabalho, a atribuição de respon-
sabilidades e de autoridade são comuns às organizações, para atingirem seus 
objetivos. Os centros de poder controlam os esforços da organização em torno 
dos objetivos e da substituição das pessoas, por novas admissões, demissões 
e promoções.
Os meios de controle usados pelas organizações podem ser de três for-
mas, segundo Etzioni: físico, material e simbólico. Para ele, o controle físico 
é aquele baseado em sanções físicas, coação, imposição e medo. As pessoas 
 obedecem por medo. Outro tipo de controle identificado é o material, baseado 
nas recompensas materiais. As pessoas obedecem pelos interesses nas recom-
pensas materiais. O terceiro tipo de controle é o normativo, baseado em sím-
bolos e valores sociais. As pessoas buscam símbolos de prestígio e estima ou de 
amor e aceitação. A obediência baseia-se na convicção, na fé e na ideologia.
– 131 –
Visão estruturalista da Administração
Cada tipo de controle caracterizado por Etzioni gera um tipo diferente 
de interesse em obedecer a esse controle. No primeiro caso, temos a obedi-
ência alienatória, na qual a pessoa não está interessada em participar, apenas 
por medo das sanções é que o faz. É uma obediência forçada. A obediência 
calculista é aquela provocada pelo controle material e decorre do interesse 
em receber as compensações econômicas pelos esforços. Por último, temos a 
obediência moral, aquela em que o indivíduo dá valor ao trabalho dentro da 
organização e, em consequência, ao realizá-lo, terá valor.
Baseado no tipo de relação controle versus obediência, a classificação das 
organizações é a seguinte:
a) coercitivas – o poder é imposto por meio de controles rígidos de 
obediência e punição. A participação dos indivíduos é alheia aos 
objetivos da organização e sem envolvimento. Nesse caso, enqua-
dram-se as instituições penais, cadeias, etc.
b) utilitárias – utilizam a remuneração como principal instrumento 
de controle. As pessoas participam de forma calculista, por recebe-
rem sua compensação. É o caso das empresas de forma geral.
c) normativas – o poder baseia-se no consenso. As organizações usam 
da moral para influenciar as pessoas. É o caso das igrejas, hospitais, 
ONGs, etc.
Esse tipo de análise das organizações foi considerado muito simples 
por apenas levar em consideração o aspecto do controle. Essa simplicidade 
de análise não leva em consideração que as organizações estão inseridas em 
um ambiente e que existem relações entre os membros da organização e o 
público, clientes e outras organizações. 
5.2.2.2 Tipologia de Blau e Scott
Segundo Peter Michael Blau (1918-2002) e Sir Richard William Scott 
(1825-1913), as organizações caracterizam-se pelos beneficiários principais, 
que podem ser os próprios membros, os proprietários, os clientes e o público 
em geral. Assim, teremos quatro tipos de organização:
1. associações de benefícios mútuos, nas quais os beneficiários são os 
próprios membros da organização;
– 132 –
Teoria Geral da Administração
2. organizações de interesses comerciais, em que os proprietários e 
acionistas são os principais beneficiários;
3. organizações de serviços, nas quais um grupo declientes é o princi-
pal beneficiário, como hospitais, escolas, ONGs;
4. organizações de estado, em que o principal beneficiário é o público 
em geral. Exemplos desse tipo são os correios, empresas de sanea-
mento básico, organização militar, etc.
Apesar do ponto de vista dos beneficiários da organização ser impor-
tante, novamente outros aspectos não foram levados em conta, como estrutu-
ras e sistema administrativo.
5.2.2.3 Objetivos das organizações
Em relação aos objetivos organizacionais, a Teoria Estruturalista estabe-
lece que a eficiência da organização é medida pelo grau de objetivos atingi-
dos. Eles podem ser considerados uma indicação do futuro da organização e 
estabelecer as diretrizes de conduta, podem ser a fonte de legitimidade da sua 
existência e suas ações, são os padrões que medem a eficiência e servem como 
a unidade de medida da produtividade.
Estabelecer objetivos é, para as organizações, uma forma da interação 
destas com o ambiente e as relações entre eles. Desse modo, as alterações no 
ambiente externo devem levar a um novo estabelecimento de objetivos.
5.2.2.4 Ambiente organizacional
Independentemente de outros fatores existentes no ambiente externo, 
para os estruturalistas ele é feito de organizações e das relações entre si. Sob 
esse ponto de vista, parte o conceito de que qualquer organização é depen-
dente e limitada pelo ambiente e pelas organizações com que se relaciona. O 
ambiente determina as ações das organizações, pois, em função das mudanças 
no primeiro, as organizações são obrigadas a se adaptar, mudando, também, 
seus objetivos. O outro ponto de vista da relação das organizações com o 
ambiente, que determina a forma como são vistas as organizações, é o fato 
de que a influência das pessoas de uma organização com as outras com que 
se relaciona provoca tal encadeamento, em que um conjunto organizacional 
interligado e interdependente acaba sendo formado.
– 133 –
Visão estruturalista da Administração
5.2.2.5 Estratégia organizacional
Como um dos pontos relevantes dos estruturalistas foi o enfoque no 
ambiente externo, houve uma preocupação com a maneira como a organização 
se relaciona e reage ao ambiente, por isso foi determinado que a organização 
necessita estabelecer estratégias claras nesse relacionamento. Eles verificaram, 
ainda, que existem dois tipos de estratégias, a de competição e a de cooperação. 
A estratégia de competição é a disputa por parte de duas ou mais organi-
zações pelos mesmos recursos, no caso mais comum, os clientes. Os objetivos 
da organização são controlados pelo ambiente, na medida em que são dire-
cionados para ganhar a disputa. Outra estratégia identificada é a cooptação, 
em que se permite a participação de elementos estranhos à organização do 
seu processo de tomada de decisão para se defender de ameaças externas à 
sua continuidade. A estratégia de ajuste, ou de negociação, é a estratégia de 
composição com outras organizações, para o alcance de objetivos satisfatórios 
para todos os envolvidos na negociação. Por fim, temos a estratégia de coali-
zão, que é a combinação comum de esforços para duas ou mais organizações 
atingirem o mesmo objetivo. Elas agem como se fossem uma só para objetivos 
comuns específicos.
Em relação às estratégias de coalizão, atualmente é bastante 
comum a junção de duas organizações aparentemente con-
correntes em uma limitação comum às duas, para que pos-
sam atingir objetivos comuns. Temos vários casos de grandes 
associações dentro da indústria automobilística, é o caso da 
Autolatina, junção entre Ford e Volks. 
Recentemente, vemos ações dessa natureza por meio de 
incentivos do Serviço de Apoio às Pequenas e Microempresas 
(Sebrae) para aglutinar polos produtivos comuns no intuito 
de compartilhar recursos e alavancar as organizações como 
um todo. São os casos das compras conjuntas dos mercados 
de Campo Largo e das oficinas mecânicas de Ponta Grossa, 
no Paraná, para aumentar o volume de compra e reduzir os 
preços. Há, também, os Arranjos Produtivos Locais (APLs), 
que juntam organizações concorrentes em polos geográficos, 
compartilhando recursos de consultoria, fornecedores, etc.
– 134 –
Teoria Geral da Administração
5.2.2.6 Conflitos organizacionais
Quando existem diferenças de interesses e objetivos, surge o conflito. Os 
conflitos podem ser motivos de crescimento e mudança, a partir do momento 
em que forem atingidas plataformas comuns de resolução. Para os estrutura-
listas, alguns conflitos são saudáveis motivos de crescimento e inovação da 
organização, na medida em que são solucionados, caso contrário, eles provo-
cam formas de resolução não satisfatórias para a organização, como revolta, 
abandono do emprego, desmotivação, etc. 
Blau e Scott (apud SOUSA, 1978), em 1970, catalogaram um dos con-
flitos mais evidentes nas organizações, o que ocorre entre o conhecimento e a 
hierarquia administrativa e pode se dar de diversas maneiras: dentro das orga-
nizações especializadas, os administradores cuidam das tarefas secundárias e 
os especialistas executam as atividades fim da organização; as organizações 
não especializadas são voltadas a produzir e vender e os especialistas são dire-
cionados pelos administradores; o terceiro tipo de conflito surge em organiza-
ções de serviços, em que se exerce pouco controle da produção, por exemplo, 
as universidades, nas quais os especialistas não têm vínculo de subordinação 
com os administradores. Outro conflito identificado é o que ocorre entre 
os funcionários de linha e os funcionários de staff em uma organização tipo 
linha-staff, as pessoas da autoridade da linha de comando sentem-se diminu-
ídas em relação à autoridade funcional que o pessoal de staff exerce sobre a 
execução funcional.
Nem sempre os conflitos (tanto internos como os relacionados com for-
ças externas que exercem pressão na organização) são benéficos, trazem ino-
vação e mudança. Existem muitos aspectos negativos no processo de conflito 
e podem levar à desintegração do ambiente interno e da própria organização. 
Esse fato deve ser levado em consideração pelo administrador na condução 
dos conflitos.
5.2.2.7 Dilemas das organizações
De acordo com Blau e Scott (apud SOUSA, 1978), para além dos con-
flitos que podem ser motivos de inovação, mudança e crescimento das orga-
nizações existe um outro ponto relevante a considerar: o dilema que está per-
manente nos processos de decisão. Ao contrário do conflito, o dilema envolve 
– 135 –
Visão estruturalista da Administração
a escolha de uma opção em detrimento da outra. É esse jogo de conflitos e 
dilemas vividos pelas organizações que as leva à inovação e ao crescimento. 
Nesse contexto, existem três tipos de dilemas: o dilema entre a coordena-
ção e a comunicação livre, mutuamente excludentes, pelo fato de a comunica-
ção livre provocar novas formas não previstas, pondo em causa a formalidade 
da coordenação; o dilema entre a disciplina burocrática e a especialização pro-
fissional, que põe em contradição as orientações dos interesses técnicos da tarefa 
e os interesses racionais da organização defendidos pela burocracia, e o dilema 
entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa 
individual, colocando em lados opostos a necessidade de liberdade individual 
de iniciativa inovadora, por parte de quem executa e conhece as tarefas, e a 
necessidade de centralização de planejamento e determinação dos objetivos 
globais da organização, para mantê-la alinhada. Esses dilemas resumem-se no 
dilema maior vivido por todas as organizações: a contradição entre a liberdade 
e a ordem.
5.2.2.8 Análise sobre a Teoria Estruturalista
Algumas considerações importantes devem ser feitas em relação à Teoria 
Estruturalista. A tentativa de juntar as teorias anteriores em uma abordagem 
diversificada, englobando os aspectos daspessoas da Clássica, do grupo da 
Humanista, focando na estrutura, foi uma das contribuições trazidas pela 
Teoria Estruturalista. Essa abordagem traz uma multiplicidade de abordagens 
por unir as teorias anteriores. A nova visão abrangente para a estrutura da 
organização como um todo e com partes interligando esse todo vem ampliar 
o foco da Administração quanto a entender as organizações de maneira geral. 
Também ampliou-se o escopo do conceito de organização, da aplicação a 
penas aos ambientes fabris, para todo o tipo de organização.
Duas correntes diferentes de análise decorreram da Teoria Estruturalista, 
a estrutura como um todo e os conflitos dentro da organização, aparente-
mente excludentes, contudo o que vemos é a aplicação dos dois conceitos, 
dependendo do tipo de organização e de qual o enfoque mais interessante 
para o caso.
Uma crítica apontada à Teoria Estruturalista é que ela se aplica apenas 
a grandes organizações, o que não deixa de ter um fundo de razão. Outra 
– 136 –
Teoria Geral da Administração
crítica é quanto à limitação da suas tipologias só levar em consideração uma 
variável das organizações, uma classificação muito simples para a diversidade 
das outras variáveis inclusas nas organizações.
Da teoria para a prática
Infelizmente, a face mais visível da Teoria Estruturalista são as disfun-
ções da Teoria Burocrática, principalmente no aspecto externo do seu relacio-
namento com o público e nos aspectos internos da morosidade nos processos, 
alto volume de documentos e dificuldades de mudança que a excessiva forma-
lização e disciplina provoca. Se, por outro lado, analisarmos os conceitos de 
imparcialidade e garantia da execução igual das mesmas tarefas, verificaremos 
que é de grande valia a aplicação dos princípios preconizados pela Teoria 
Burocrática no âmbito das grandes empresas.
Síntese
A visão estruturalista da Administração, tanto pela Teoria Burocrática 
como pela Teoria Estruturalista, impulsionou a Administração, juntando 
os pontos de vista divergentes da Teoria Clássica e da Teoria Humanista e 
ampliando sobremaneira a abrangência da aplicação da Administração, 
saindo do ambiente fabril e estendendo-se para todo tipo de organização. Essa 
visão mais abrangente foi aplicada também ao ambiente interno das empre-
sas, dando foco à estrutura organizacional como um todo e seu inter-rela- 
cionamento com as partes da estrutura.
A forma mais visível e polêmica da Teoria Estruturalista é, sem dúvida, 
a Teoria Burocrática. Ela estabelece a racionalidade, a imparcialidade, a 
impessoalidade, a especialização o mais detalhada possível e o formalismo e 
documentação de toda a comunicação e atividades das organizações, provoca 
uma rigidez que torna o relacionamento das organizações burocráticas com o 
público externo muito difícil.
6
Visão comportamental 
da Administração
Essa Escola da Administração deu um novo enfoque à Teoria 
das Relações Humanas. Trata-se de um estágio mais avançado da 
Teoria Clássica e desloca o foco da estrutura para o comportamento 
das pessoas na organização e para o comportamento da organização 
como um todo. A ênfase, diferentemente da Teoria das Relações 
Humanas, que se centrava nas pessoas em si, agora se volta para o 
estudo das pessoas dentro das organizações. 
– 138 –
Teoria Geral da Administração
A visão comportamental, ou Teoria Comportamental da Administração, 
representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas e também é 
conhecida como Teoria Behaviorista, em função da influência sofrida pela 
corrente behaviorista da psicologia.
Essa designação – corrente behaviorista – é decorrente da palavra 
inglesa behavior, que significa “comportamento”, e é a corrente que se 
dedica ao estudo do comportamento humano. Os seguidores dessa linha 
de estudo partem do princípio de que a psicologia deve ser experimental 
e objetiva, de que o homem age de acordo com os estímulos que recebe e 
que o estudo da psicologia deve focar-se no lado externo humano, na forma 
como controlar e prever o comportamento do homem. Partindo desse prin-
cípio, estabeleceram que o comportamento humano é a maneira como o 
homem reage aos estímulos externos e às suas interações. Aqui, notamos 
uma forte determinação de que, tal qual um animal, o ser humano é apenas 
um ser que se comporta de acordo com suas interações com o meio ambiente 
( CHIAVENATO, 2001b).
6.1 Teoria Comportamental
Por definição, a resposta aos estímulos que uma organização e um 
indivíduo apresentam na interação com o meio ambiente é o comporta-
mento desse indivíduo ou organização. Essa definição é a determinante do 
estudo comportamental da Administração. Para a Teoria Comportamental, 
o homem é um animal social dotado de necessidades, dentro destas, as gre-
gárias o fazem conviver, inter-relacionar-se, viver em grupos e com outras 
pessoas. O homem é um animal social dotado de um sistema psíquico que 
lhe permite organizar a percepção em um todo que é igual, na sua estru-
tura, aos outros seres humanos. Tem capacidade de articular a linguagem 
com o raciocínio abstrato e comunicar-se com outras pessoas. É um animal 
social dotado de aptidão para aprender e mudar seu comportamento e ati-
tudes para níveis mais elevados. O comportamento humano é orientado 
para objetivos mutáveis e complexos e, por meio do seu estudo, consegue-se 
entender o comportamento das pessoas. Caracteriza-se por um padrão dual 
de comportamento, tanto pode ter atitudes colaborativas com os outros seres 
humanos como competitivas com eles.
– 139 –
Visão comportamental da Administração
Foi a partir do estudo desse comportamento que se chegou a novos pata-
mares sobre a motivação humana, diferentemente da Teoria Humanista, tão 
importantes para tentar entender o homem.
6.1.1 Motivação humana
A motivação é considerada a força ou tensão que direciona o compor-
tamento para um determinado fim, com a capacidade de provocar e man-
ter uma ação por determinado tempo. Também pode-se considerar como 
os fatores que determinam os tipos de conduta em alguém, fatores esses que 
podem ser psicológicos, conscientes ou inconscientes, de ordem fisiológica, 
intelectual ou afetiva. A motivação leva a comportamentos ativos, dinâmicos, 
que podem persistir ao longo do tempo.
Quem está motivado fica facilmente mobilizado para intervir, sente-se 
com forças intrínsecas, valoriza-se, dá menos relevância aos obstáculos do que 
à ideia de sucesso. A motivação deve ser usada como um meio de melhoria da 
qualidade de vida nas organizações e é papel do administrador ter o conheci-
mento das necessidades humanas e entender quais os fatores motivacionais.
Foram vários os pesquisadores que se dedicaram a estudar a motivação 
e seus componentes. Porém, um deles destacou-se, ficou mais conhecido, 
tornou-se o nome de referência no assunto, seus conceitos são amplamente 
usados, ele foi Abraham Maslow (1908-1970).
 Saiba mais
Abraham Maslow é norte-americano e, inicialmente, 
ingressou na faculdade de direito, mas, insatisfeito, aban-
donou o curso, para mais tarde dedicar-se à psicologia, 
área em que atingiu o grau de doutor.
Como psicólogo criou a hierarquia das necessidades 
humanas de satisfação, a qual ficou conhecida como 
a Pirâmide de Maslow, amplamente utilizada nos dias 
de hoje.
– 140 –
Teoria Geral da Administração
Uma das teorias sobre a motivação é a Teoria dos Dois Fatores, de 
 Herzberg, que estabelece que são dois os fatores que orientam e explicam o 
comportamento das pessoas. 
1. Fatores higiênicos ou extrínsecos ao ser humano
Esses fatores são os que se relacionam ao meio ambiente, ao exterior do 
ser humano. Eles são contextuais, relacionados com o meio ambiente 
de trabalho, são de responsabilidade da organização e estão fora do 
controle das pessoas, por isso são chamados de extrínsecos. Esses fato-
ressão: salários, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condi-
ções físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, 
regulamentos internos, clima de relações entre a empresa e as pessoas.
São chamados de higiênicos por serem profiláticos e preventivos. 
Eles não interferem na motivação, apenas na satisfação, e a sua 
ausência vai provocar um grau de insatisfação, mas a sua presença 
não vai aumentar a satisfação do funcionário.
Nas primeiras teorias, achava-se que esses fatores geravam a motiva-
ção e eram os únicos influenciadores do comportamento humano 
nas organizações.
2. Fatores motivacionais ou intrínsecos ao ser humano
São fatores relacionados ao conteúdo do cargo, à natureza das tare-
fas inerentes a ele, estão sob o controle da pessoa, envolvendo os 
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissio-
nal, as necessidades de autorrealização.
Herzberg estabeleceu que a motivação depende das tarefas realiza-
das no trabalho e que, quando os fatores motivacionais são ótimos, 
provocam a satisfação e, quando deficientes, evitam-na. Para ele, os 
fatores responsáveis pela satisfação são diferentes dos que provocam 
a insatisfação. A ausência dos fatores motivacionais provoca a não 
satisfação e não a insatisfação, sendo esta última provocada pela 
ausência dos fatores higiênicos.
Para que a satisfação e a motivação do funcionário sejam contínuas, 
Herzberg propõe o conceito de enriquecimento do cargo, que é 
– 141 –
Visão comportamental da Administração
a substituição de tarefas mais simples por mais complexas, ofere-
cendo, assim, condições desafiadoras e de satisfação profissional. 
Essa sugestão tem como objetivo reduzir a monotonia e a rotina 
provocadas pela excessiva divisão do trabalho e a especialização pre-
conizadas pelas teorias anteriores.
Quadro 1 Fatores motivacionais e higiênicos de Herzberg.
Fatores motivacionais (satisfacientes) Fatores higiênicos (insatisfacientes)
Conteúdo do cargo 
(como a pessoa se sente 
em relação ao seu cargo)
Contexto do cargo 
(como a pessoa se sente em 
relação à sua empresa)
 Ù Trabalho em si
 Ù Realização
 Ù Reconhecimento
 Ù Progresso profissional
 Ù Responsabilidade
 Ù Condições de trabalho
 Ù Administração da empresa
 Ù Salário
 Ù Relações com o supervisor
 Ù Benefícios e serviços sociais
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 268).
Como podemos ver no quadro 1, a preocupação de Herzberg foi com o 
tipo de motivação ligada à situação de trabalho. Os fatores de satisfação ligados 
ao desempenho da função, os higiênicos, pertencem ao ambiente, têm a ver 
com as relações com colegas, clima na empresa, salário, etc. Já os motivacionais 
são relacionados com aspectos sob controle das pessoas e ligados às competên-
cias profissionais, crescimento individual e capacidade de liderança.
Como os fatores motivacionais sofrem variações em função das mudan-
ças do trabalho e das condições internas do funcionário, Helzberg propõe 
a valorização e o enriquecimento das tarefas, para que o ocupante do cargo 
possa sentir um enriquecimento da sua função. Esse enriquecimento se dá 
com a atribuição de tarefas mais complexas que acompanhem o desenvol-
vimento do funcionário e coloquem condições desafiadoras para o seu cres-
cimento. O enriquecimento pode ser vertical, dando atribuições de cargos 
mais elevados, e horizontal, alargando a atribuições de tarefas anteriores ou 
posteriores no processo.
Uma outra visão sobre a motivação foi a dada por David C. McClelland 
(1917-1998) que estabeleceu a Teoria da Realização, ou das necessidades 
– 142 –
Teoria Geral da Administração
adquiridas, que é divididas em três categorias: as necessidade de realização 
relativa aos desejos de alcançar tarefas difíceis, de assumir responsabilida-
des, de correr riscos calculados e de ter domínio sobre tarefas complexas; as 
necessidades de afiliação, relativas aos desejos de estabelecer relacionamentos 
pessoais próximos, evitar conflitos e estabelecer fortes amizades; e as necessi-
dades de poder, relativas aos desejos de influenciar e controlar os outros, ser 
responsável por outros e ter autoridade.
Douglas McGregor (1906-1964) preconiza que a motivação deve ser 
analisada em função das diferentes concepções da natureza humana, ele 
estabeleceu duas categorias de visão sobre essas naturezas: a Teoria X, rela-
cionada com as teorias clássicas da Administração, formulando que as pes-
soas preferem ser dirigidas do que assumir responsabilidades e, portanto, 
assumem uma atitude passiva que lhes facilita a segurança; e a Teoria Y, 
com a visão de que as pessoas podem formular objetivos e satisfazer às suas 
necessidades, uma vez motivadas, mudando o conceito tradicional de que 
no ambiente do trabalho as pessoas não se interessam por nada mais além 
das recompensas materiais. 
Segundo a Teoria X, não existe nenhuma ambição no homem e sua moti-
vação não está vinculada à organização, por isso ele é incapaz de ter autocontrole, 
autodisciplina, não gosta de assumir responsabilidades e resiste às mudanças. 
Na Teoria Y, introduz-se a visão de que as pessoas têm motivação e potencial de 
desenvolvimento, procuram ter responsabilidades e a falta de ambição e pre-
ocupação excessivas com a segurança pessoal são decorrência da insatisfação 
provocada pelo ambiente de trabalho, e não uma característica humana.
O administrador deve estar atento aos sinais de falta de motivação ou 
insatisfação da equipe para poder eliminá-los e, assim, manter a satisfação e a 
motivação de seus funcionários. Alguns sinais já foram abordados na Teoria 
das Relações Humanas. Indicadores podem revelar os estados de motivação:
 Ù ações no sentido da escolha entre um conjunto de possibilidades 
de ação;
 Ù persistência em dar continuidade aos seus esforços para a realização 
de uma determinada ação e mantém a concentração na finalização;
 Ù continuidade da ação motivada após uma interrupção;
– 143 –
Visão comportamental da Administração
 Ù manutenção de um nível de atividade constante das ações;
 Ù alterações nos níveis de realização sem explicações referentes a fato-
res de capacidade, fisiológicos ou de competência.
 Reflita
Por que algumas organizações fazem com que seus fun-
cionários dediquem-se mais em relação aos de outras 
organizações idênticas? Por que dentro da mesma 
organização alguns funcionários são mais motivados 
do que outros?
No site da instituição Great place to work, que orga-
niza o prêmio “Melhores Empresas para se Trabalhar 
no Brasil”, é possível conferir os fatores que deter-
minam as melhores empresas para se trabalhar e seus 
fatores motivacionais.
GREAT place to work. Disponível em: <http://www.
greatplacetowork.com.br/>. Acesso em: 13 jul. 2012.
É uma preocupação do administrador conhecer as necessidades huma-
nas e entender seus comportamentos, para que crie um ambiente de trabalho 
com qualidade de vida, baseado na utilização correta da motivação humana.
6.1.2 Maslow e a hierarquia das necessidades humanas
Maslow, teórico da motivação humana, estabeleceu uma hierarquia de 
necessidades humanas amplamente aceita e utilizada.
Esse autor determinou que existe uma escala hierárquica nas necessida-
des humanas e que elas são atendidas de forma crescente, em níveis específi-
cos, por exemplo, uma necessidade do nível superior só pode ser atendida se 
as necessidades do nível inferior também o forem. Estabelece-se, assim, uma 
hierarquia de importância nas necessidades humanas e na motivação. As teo-
rias de Maslow não foram totalmente comprovadas em pesquisas efetuadas 
– 144 –
Teoria Geral da Administração
e houve até alguns questionamentos no sentido de invalidar os pressupostos 
do teórico. Contudo, tal teoria dá uma boa explicação sobre as necessidades 
humanas, é bem estruturada e coloca uma boa basepara o administrador 
entender e trabalhar com seus funcionários.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow, também chamada Pirâmide 
das Necessidades Humanas, estabelece cinco níveis de necessidades, na base 
da pirâmide estão as necessidades mais básicas e no topo, as mais elevadas de 
realização. A pirâmide de necessidades é estruturada nos níveis destacados a 
seguir (CHIAVENATO, 2004).
1. Necessidades fisiológicas
 É o nível mais baixo das necessidades humanas, relacionado com 
os aspectos fisiológicos de sobrevivência e preservação da espécie e, 
por conta disso, de grande importância. Refere-se às necessidades de 
alimentação, de repouso, abrigo, desejo sexual, etc. São necessidades 
relacionadas com os instintos e já nascem com o ser humano.
2. Necessidades de segurança
 Esse segundo nível de necessidades é constituído pelas necessidades 
relativas à segurança, à estabilidade, à proteção contra ameaças. Ainda 
são necessidades orientadas pelo organismo. Elas surgem a partir do 
momento em que as necessidades fisiológicas são atendidas.
3. Necessidades sociais
 Essas necessidades surgem a partir da completa satisfação das 
necessidades mais baixas, fisiológicas e de segurança. As necessi-
dades sociais se relacionam com a participação em grupos sociais, 
com a associação, as amizades, o afeto e a aceitação por parte dos 
outros. Quando não estão satisfeitas, o indivíduo tende a isolar-se, 
afastar-se do convívio social e tornar-se solitário. A ausência dessa 
satisfação social pode provocar no sujeito sintomas de resistência na 
participação de atividades em grupo, hostilidade no convívio social 
e posicionamento antagônico às pessoas que o rodeiam.
4. Necessidades de estima
 A maneira como o indivíduo se vê e se avalia é a força provocadora 
das necessidades de estima. São voltadas para a relação do sujeito 
– 145 –
Visão comportamental da Administração
com ele mesmo, sentimentos de autoapreciação, autoestima, a 
forma como ele se vê no mundo e sua percepção disso. Tais neces-
sidades incluem questões referentes à necessidade de aprovação 
social, prestígio, status e independência. A sua satisfação conduz a 
sentimentos de autoconfiança, de valor para a sociedade, prestígio 
e utilidade. A frustração quanto às necessidades não satisfeitas leva 
a sentimentos de inferioridade, dependência e desânimo. 
5. Necessidades de autorrealização
 São as necessidades mais elevadas e estão no topo da hierarquia. 
Relacionam-se com o autodesenvolvimento constante da pessoa e à 
realização do potencial de crescimento individual. Essa é a tendên-
cia que leva o indivíduo a sempre buscar ser mais e a atingir o ápice 
da sua potencialidade.
Esses níveis de necessidades dividem-se em dois grupos, o das necessi-
dades primárias, composto das necessidades fisiológicas e de segurança, e o 
grupo de necessidades secundárias, constituído pelas necessidades sociais de 
estima e de autorrealização. 
 Reflita
De acordo com a Hierarquia de Necessidades, de 
 Maslow, as necessidades motivacionais ocorrem de 
forma conjunta, mas os níveis mais altos só se tornarão 
importantes quando os mais baixos forem atingidos.
Faça uma reflexão em relação aos seus fatores motiva-
cionais. O que lhe impulsiona? Quais níveis das suas 
necessidades já foram atingidos e quais estão, neste 
momento, impulsionando-o?
Como podemos observar na figura 1, as necessidades acontecem em 
degraus. O primeiro nível a ser satisfeito é o das necessidades fisiológicas 
e, só após esse nível estar satisfeito, é que o próximo nível de necessidades, 
o de segurança, deverá ser satisfeito. Assim acontece para os outros níveis 
de necessidades.
– 146 –
Teoria Geral da Administração
Figura 1 Hierarquia de Necessidades de Maslow.
Fisiológicas
 ÙAlimento
 ÙRepouso
 ÙAbrigo
 Ù Sexo
 Ù Segurança
 Ù Proteção 
contra:
 Ù perigo
 Ù doença
 Ù incerteza
 Ù desemprego
Segurança ÙRelacionamento
 ÙAmizade
 ÙAceitação
 ÙAfeição
 ÙCompreensão
 ÙConsideração
Sociais
 Ù Satisfação do ego
 ÙOrgulho
 Ù Status e prestígio
 ÙAutorrespeito
 ÙReconhecimento
 ÙConfiança
 Ù Progresso
 ÙApreciação
 ÙAdmiração dos 
colegas
Estima
 ÙAutorrealização
 ÙAutodesenvol-
vimento
 ÙExcelência 
pessoal
 ÙCompetência
 ÙExpertise
Autorrealização
Fonte: Chiavenato (2001b, p. 116).
Apesar da variedade de seres humanos e de interesses e necessidades de 
cada um, a Pirâmide de Necessidades Humanas ainda se mantém útil. 
Maslow baseou-se nos seguintes aspectos para montar sua teoria das 
necessidades:
a) como já mencionado, somente após a motivação relacionada a um 
nível ser atendida surge a nova necessidade no comportamento do 
indivíduo, em função da satisfação da necessidade a fazer deixar de 
ser influenciadora no comportamento.
b) nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo das necessidades, 
não são todas que conseguem a autorrealização. Algumas pessoas 
conseguem atingir níveis mais baixos de satisfação de estima ou só 
as necessidades sociais.
c) as necessidades mais altas apenas dominarão o comportamento 
quando as necessidades mas baixas forem atendidas, mas, a partir 
– 147 –
Visão comportamental da Administração
do momento que alguma das necessidades mais baixas deixa de ser 
atendida, volta a dominar o comportamento humano. Exemplo: 
quando o indivíduo perde o emprego, a motivação é a satisfação 
da necessidade de buscar uma nova remuneração, uma necessidade 
de segurança. 
d) as necessidades atuam de forma global e não existem apenas 
uma a uma, elas atuam em conjunto. A sua influência no orga-
nismo é conjunta e global e existe sempre mais de uma. Todos 
os níveis atuam conjuntamente, sempre na hierarquia de uma 
motivação mais elevada surgir quando a necessidade mais baixa 
for atendida.
e) a atitude motivada é a forma como as necessidades se satisfazem e 
se expressam.
f ) a percepção de que alguma das necessidades possa não ser aten-
dida gera uma ameaça psicológica e produz uma reação de busca de 
satisfação e, em alguns casos, ações de emergência.
Exemplos de necessidades não atendidas no ambiente de trabalho, em 
cada nível da hierarquia, são: confinamento e remuneração inadequada para 
as necessidades fisiológicas, local de trabalho inadequado e políticas impre-
visíveis para as necessidades de segurança, baixa interação e relacionamento 
com colegas, chefias e subordinados. Nas necessidades de estima são baixo 
status, baixo salário e sensação de iniquidade; insucesso na profissão, desprezo 
no trabalho, para as necessidades de autorrealização.
Na figura 2, sobre os meios de satisfação das necessidades, é possível 
verificar quais fatores contribuem para que as necessidades sejam atendidas. 
Podemos observar que, para cada nível de necessidades, temos algumas suges-
tões de elementos que as satisfazem. No nível fisiológico, temos a institui-
ção de intervalos de descanso, conforto físico e horário de trabalho razoável; 
no nível de segurança, as condições seguras de trabalho, a remuneração e os 
benefícios; no nível social, a estabilidade no emprego, a amizade dos colegas, 
a interação com clientes e um chefe amigável; no nível da estima, responsabi-
lidade por resultados, orgulho e reconhecimento; no nível da autorrealização, 
o trabalho criativo e desafiante, a diversidade e autonomia, a participação nas 
decisões e as promoções.
– 148 –
Teoria Geral da Administração
Figura 2 Comparação dos modelos de Maslow.
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Fonte: Chiavenato (2004, p. 270).
– 149 –
Visão comportamental da Administração
As duas principais teorias da motivação, a de Maslow e a de Herzberg, 
têm muitos pontos de concordância, como podemos verificar na figura ante-
rior. Os fatores primários de Maslow, fisiológicos, de segurança e alguns 
sociais, têm a ver com os fatores higiênicos de Herzberg, enquanto os fatores 
motivacionais relacionam-se com as necessidades secundárias de Maslow.
Desse modo, aplicando esses dois conceitos à prática organizacional, 
estabelece-se o papel das organizações no processo de satisfação e motivação 
dos seus colaboradores:
 Ù se a organização proporcionar os fatores extrínsecos, obtém um 
clima de não insatisfação dos seus trabalhadores, ou seja, as pessoas 
estarão apenas não inclinadas a promoverem movimentos agressi-
vos de cobranças e reclamações;
 Ù se a organização não proporcionar os fatores extrínsecos, obterá um 
clima de insatisfação, ou seja, as pessoas estarão propensas à apa-
tia, ao negativismo e à agressividade, o que acaba redundando em 
greve, às vezes;
 Ù se a organização não proporcionar os fatores intrínsecos, obterá um 
clima de não satisfação, ou seja, um estado de mera movimentação 
– com pessoas apenas cumprindo suas funções para manterem a 
rotina e evitarem a demissão ou para manterem a sobrevivência, 
apenas para garantir o salário;
 Ù se a organização proporcionar os fatores intrínsecos, obterá o 
clima de satisfação (motivacional), ou seja, despertará a motiva-
ção nos indivíduos.
6.1.3 Estilos de Administração e o 
processo de tomada de decisão
A Teoria Comportamental coloca à disposição do administrador uma 
série de possibilidades quanto à forma como ele pode conduzir suas ações. 
As organizações são condicionadas pelos estilos com os quais seus adminis-
tradores as conduzem, na forma como eles conduzem as pessoas, na maneira 
como dividem o trabalho, como fazem o planejamento, a organização das 
atividades e o controle que implantam. As teorias administrativas colocam à 
– 150 –
Teoria Geral da Administração
disposição formas de Administração em função do que pensam sobre o com-
portamento das pessoas e maneiras de projetar as organizações.
Douglas McGregor identifica dois estilos opostos de Administração, um 
mecanicista, rígido e baseado na teoria tradicional, chamado por ele de Teo-
ria X, e outro baseado nos conceitos modernos do comportamento humano. 
Chamou de Teoria Y, por, alegoricamente, inverter a pirâmide organizacional e 
colocar a importância na base da pirâmide, as pessoas da base, os executores.
Como está baseada na Teoria Clássica, a visão da Teoria X é a de que os 
funcionários são preguiçosos e indolentes, não gostam de responsabilidades 
e só trabalham por remuneração, a Administração não pode delegar respon-
sabilidades e precisa assumir o controle total da autoridade e disciplina. Essa 
teoria apoia-se em um estilo de Administração rígido e autocrático, é uma 
forma mecanicista de considerar as pessoas e com foco na produção. O estilo 
da Administração decorrente da teoria em destaque apresenta as seguintes 
características:
 Ù os objetivos econômicos de produtividade e eficiência orientam e 
determinam todo o uso dos recursos da empresa;
 Ù o trabalho da Administração é dirigir as pessoas para que seus esfor-
ços atendam às necessidades da empresa;
 Ù como se considera as pessoas indolentes e preguiçosas, a Adminis-
tração deve intervir no sentido de padronizar as tarefas e controlar, 
punir, coagir e recompensar as pessoas. Sem essa ação da Adminis-
tração elas não produzirão;
 Ù a remuneração é o meio que a Administração deve usar para pre-
miar ou punir os funcionários, de acordo com seu desempenho.
Em contraponto, a Teoria Y considera o funcionário de modo diferente:
 Ù existe interesse no trabalho por parte das pessoas;
 Ù elas não são, por natureza, indolentes e resistentes, isso pode acon-
tecer nas experiências negativas em outras empresas;
 Ù as pessoas podem se desenvolver, assumir compromissos e são 
motivadas;
– 151 –
Visão comportamental da Administração
 Ù a característica humana é a de assumir e buscar responsabilidades 
e aprender. As situações contrárias são decorrência de experiências 
negativas anteriores;
 Ù todas as pessoas têm o mesmo potencial intelectual e capacidade 
de ser criativas.
Segundo a visão da Teoria Y, o papel do administrador é dar condições 
para que os funcionários possam desenvolver seus potenciais de responsa-
bilidade, criatividade e dar oportunidades para que as pessoas cresçam. 
É um estilo democrático, aberto na condução da Administração, de dar 
condições para que as pessoas desenvolvam suas capacidades de motiva-
ção. A administração deve criar as condições organizacionais para que as 
pessoas atingirem suas metas pessoais e, assim, alcançarem os objetivos 
empresariais.
O estilo de Administração decorrente dessa proposta é mais humano, 
social e participativo, baseado na busca pelas pessoas dos objetivos e na sua 
iniciativa. As medidas usadas pela Teoria Y são:
 Ù descentralização e delegação de decisões e responsabilidades, para 
que as pessoas possam desenvolver e aplicar seu potencial de assu-
mir desafios e tomar decisões;
 Ù ampliação do cargo, para que se dê maior importância ao trabalho 
e, assim, as pessoas se sintam mais importantes nas suas funções;
 Ù participação nas decisões, para que os funcionários sintam-se com-
prometidos também nos objetivos pela participação na determina-
ção das metas; 
 Ù criação pela Administração consultiva de corresponsabilidade pela 
oportunidade de participar;
 Ù autoavaliação de desempenho, para que as pessoas assumam res-
ponsabilidades ao traçarem os objetivos e também avaliem se eles 
foram atingidos, assim elimina-se o sistema de coerção da avaliação 
feita pelo supervisor.
Para Rensis Likert (1903-1981), sociólogo americano formado pela 
Universidade de Michigan e estudioso da Teoria Comportamental, o sistema 
– 152 –
Teoria Geral da Administração
administrativo não pode ser padronizado, pois cada organização tem suas 
características próprias e, portanto, pode ter um sistema de características 
diferentes. Ele estabelece que existem várias maneiras de classificar os sistemas 
administrativos, pela forma como as decisões são tomadas, pela forma como 
ocorrem as comunicações entre os níveis, pelo tipo de relacionamento inter-
pessoal e pela maneira como os sistemas de recompensas e punições aconte-
cem. Foram determinados quatro sistemas administrativos que apresentam 
essas variáveis de forma diferente. São apresentados a seguir.
6.1.3.1 Autocrático e coercitivo
É um sistema baseado na rigidez do controle de tudo, muito duro, 
fechado e autocrático. Apresenta as seguintes características, nas quatro linhas 
definidas por Likert: 
 Ù todas as decisões são centradas no nível institucional; 
 Ù o sistema de comunicação é precário, no sentido vertical, mediante 
ordens e não orientações, provocando a falta de informação, oriunda 
de baixo, levandoao erro a tomada de decisões; 
 Ù o relacionamento interpessoal não é permitido, pois o diálogo entre 
as pessoas prejudica o processo do trabalho, existe desconfiança na 
organização informal e os cargos são desenhados para que se evitem 
os relacionamentos; 
 Ù o sistema de recompensas e punições enfatiza medidas disciplinares 
fortes e rígidas em função da desconfiança nas pessoas, sem liber-
dade de opção, os métodos de trabalho devem ser seguidos à risca e 
as recompensas são raras.
Apesar de ser considerado um sistema preconizado pela Teoria 
Clássica e talvez não mais usado atualmente, existem sistemas autocrá-
ticos em funcionamento.
As estruturas militares, Forças Armadas e Polícias Militares têm 
essa característica de autocracia, pela natureza dos seus objetivos.
– 153 –
Visão comportamental da Administração
6.1.3.2 Autoritário benevolente
Esse sistema é uma variação mais benévola e menos rígida do sistema 
autoritário. O processo de decisão é centrado na cúpula, permitindo dele-
gação de tarefas rotineiras, com controle da cúpula. O sistema de comu-
nicação continua precário, mas a cúpula aceita algum retorno dos níveis 
abaixo. O relacionamento interpessoal é tolerado, mas de forma mínima, 
o que leva a uma interação pequena e incipiente, ainda considerando-se a 
informalidade uma ameaça. O sistema de recompensas e punições enfatiza 
medidas disciplinares, com menos arbitrariedade, há recompensas materiais 
e salariais, porém simbólicas. 
6.1.3.3 Consultivo
Nesse tipo de Administração já existe um abrandamento visível da rigi-
dez e da autocracia, permitindo-se mais participação dos funcionários. O 
processo de decisão é participativo e consultivo, com a delegação de res-
ponsabilidades, as decisões da cúpula são avaliadas nos níveis inferiores e 
as opiniões de baixo são levadas em consideração nas políticas e diretrizes 
organizacionais submetidas à aprovação da cúpula. O sistema comunicativo 
permite a comunicação vertical e horizontal e desenvolve um sistema interno 
para facilitar o fluxo de informações. O relacionamento interpessoal já enfa-
tiza a informalidade como meio de sociabilizar, quase não há temor pelos 
funcionários nas punições e já há um crédito considerável nas pessoas, mas 
ainda não total. O sistema de recompensas e punições enfatiza as recompen-
sas salariais e materiais (salários, promoções), simbólicas (prestígio, status). 
Eventualmente, pode haver punições.
6.1.3.4 Participativo
Esse sistema é totalmente democrático e aberto, com as seguintes carac-
terísticas: o processo de decisão é delegado aos níveis inferiores, o nível ins-
titucional define e controla a execução, apenas interfere em casos de emer-
gência, com a anuidade dos níveis abaixo; o sistema de comunicação flui em 
todos os sentidos, há investimentos em sistemas de informações como critério 
de flexibilização e eficiência. O relacionamento interpessoal é estimulado e o 
trabalho realizado em equipe, com a participação e o envolvimento. O sis-
tema de recompensas e punições enfatiza as recompensas simbólicas e sociais, 
– 154 –
Teoria Geral da Administração
as salariais e materiais, em menor escala, e, raramente, ocorrem punições, se 
ocorrem, quem define é o grupo.
Esses sistemas de Administração não têm seus limites estabelecidos de 
forma rígida e pode haver uma diluição nas fronteiras entre um e outro. Pode 
ser um pouco mais rígido em uma das características e ser mais liberal em 
uma outra, em que as características não ocorrem rigidamente.
Outra análise dos comportamentalistas foi dos processos de tomada de 
decisão dentro das organizações. A análise da forma como as decisões são 
tomadas nas organizações iniciou-se com os estudos do norte-americano 
Herbert Alexander Simon (1906-2001), economista, sociólogo, psicólogo, 
cientista político e professor da Carnegie Mellon University. Para Simon, é 
a forma como as decisões são tomadas nas empresas que determina o com-
portamento humano dentro delas e forma como a Administração ocorre. A 
organização é um sistema de tomada de decisões e ações correspondentes e 
pessoas são envolvidas por tais decisões não são apenas função do adminis-
trador, e, sim, de todos que dela fazem parte, portanto, a organização é um 
complexo sistema de decisões.
Para os clássicos, as pessoas são passivas e movidas por estímulos econô-
micos para direcionar suas decisões, uma posição simplista e mecanicista. Para 
os humanistas, possuem necessidades, valores, atitudes, objetivos, condições 
que estimulam a participação nos processos de decisão, uma posição melhor, 
mas ainda limitada. Para os behavioristas, as pessoas defendem a participação 
e são tomadoras de decisão e solucionadoras de problemas, elas decidem em 
função de suas percepções das situações em que se encontram para tal.
Simon considera a decisão um processo de análise e escolha das alterna-
tivas, do curso de ação que será seguido. Para ele, no processo de tomada de 
decisão, existem os seguintes fatores:
 Ù tomador de decisão – a pessoa que faz a escolha de uma alternativa;
 Ù objetivos – o alvo que a pessoa pretende alcançar com suas ações; 
 Ù preferências – critérios adotados para fazer a escolha;
 Ù estratégia – como os objetivos serão atingidos, levando em consi-
deração os recursos disponíveis;
– 155 –
Visão comportamental da Administração
 Ù situação – o ambiente em que se insere a ação, pode estar fora 
do controle e do conhecimento do tomador da decisão por ser do 
ambiente externo;
 Ù resultado – o que se obteve com a estratégia adotada.
O processo de tomada de decisão deve seguir uma sequência de etapas a 
serem completadas, segundo Simon (CHIAVENATO, 2004, p. 278):
 Ù percepção da situação;
 Ù análise e definição do problema;
 Ù definição dos objetivos;
 Ù procura de alternativas de solução;
 Ù avaliação e comparação das alternativas;
 Ù escolha da alternativa mais adequada;
 Ù implementação da alternativa escolhida.
Uma etapa deve levar em consideração a outra e é dependente dela. Exis-
tem situações de emergência que podem levar a se pular etapas. Em função 
do tipo e das condições de emergência de cada decisão, as etapas podem ser 
aumentadas ou mesmo eliminadas.
6.1.4 Avaliação da Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental fez grandes contribuições para o avanço e o 
aprimoramento do processo de administrar. Um dos pontos de realce foi a 
nova visão sobre as pessoas dentro das organizações, o surgimento do Homem 
Administrativo, que participa de forma ativa da organização e das decisões 
tomadas. Contudo, ao contrário do que as teorias afirmam, para Simon, essa 
participação das pessoas nas tomadas de decisão e na busca pelos objetivos 
organizacionais não se dá de forma completa. A organização não tem condi-
ções de colocar ao dispor do tomador de decisão todas as informações neces-
sárias para tal atitude; o tomador, por outro lado, também não consegue uma 
racionalidade necessária no processo, nem tem as condições de análise para 
tomar as decisões, ele opta por aquela que o satisfaça mais, entre aquelas que 
consegue analisar. Não é possível obter o homem totalmente administrativo, 
que consiga sempre otimizar as decisões, consegue-se o homem que se satisfaz 
em decidir com as condições ao seu alcance.
– 156 –
Teoria Geral da Administração
Em relação à Teoria das Decisões, algumas decorrências devem ser con-
sideradas. É impossível atingir a racionalidade na escolha das decisões, pela 
limitação da capacidade de análise e da disponibilidade de ter todas as infor-
mações. Também não é possível escolher a alternativa perfeita, porque a com-
paração é em função de resultados previstos futuros e a escolha limitada, por 
ser a dos resultados maiores com recursos menores. As decisões são relativas 
ao momento de análise e implicam eliminar as outras alternativas. Há umahierarquia nas decisões, o comportamento da organização é planejado e dire-
cionado pelo caminho na obtenção dos objetivos. Cria-se uma racionalidade 
no comportamento administrativo ao se formalizar o processo de tomada de 
decisão e planejar as ações para alcance dos objetivos. 
A organização, ao definir previamente, mediante rotinas, os processos 
decisórios, tira a possibilidade das pessoas participarem e decidirem, como 
era o objetivo dessa teoria. A organização toma previamente decisões pelas 
pessoas quando faz a divisão das tarefas, cria os padrões de desempenho, esta-
belece o sistema de autoridade, monta os canais de comunicação e faz treina-
mentos e doutrinações.
Uma decorrência do pensamento behaviorista foi a Teoria do Equilíbrio. 
De acordo com essa teoria, as pessoas estão dispostas a contribuir e a parti-
cipar em troca de incentivos oferecidos por parte das organizações. Sendo 
assim, esses incentivos podem ser considerados como formas de pagamento 
por parte da organização, e cada um deles possui um valor diferente de pessoa 
a pessoa, pela utilidade diferente que cada incentivo tem para cada um. Da 
mesma forma que os incentivos, por parte da organização, as contribuições 
dos funcionários são vistas como pagamentos e o valor da contribuição indi-
vidual e medida pelo esforço despedido é a medida da utilidade da contribui-
ção das pessoas.
Essa teoria postula que a organização é constituída por comportamen-
tos sociais inter-relacionados, formados pelas pessoas que constituem a orga-
nização e cada participante do grupo; e os grupos recebem incentivos para 
contribuírem com a organização. A participação dos indivíduos será mantida 
até o momento que a sua contribuição for menor ou igual aos incentivos 
recebidos. As contribuições dadas pelos participantes permitirão que a orga-
nização beneficie-se e possa gratificar os participantes. As organizações serão 
viáveis enquanto os participantes contribuírem de maneira que elas possam 
– 157 –
Visão comportamental da Administração
p roporcionar os incentivos, de forma tal que esses mesmos participantes con-
tinuem a contribuir. A organização deve buscar o equilíbrio, isso reflete em 
remunerar seus participantes e motivá-los a fazerem parte da organização, 
visando manter a sua sobrevivência e, com isso, o êxito e a satisfação pessoal.
O equilíbrio organizacional entre os objetivos organizacionais e os obje-
tivos pessoais é uma busca das organizações, mesmo sendo difícil de atingir, 
porque o participante da organização deverá ser eficaz, atingindo os objetivos 
desta, e eficiente na medida em que seus objetivos pessoais forem atingidos. 
Sem esse equilíbrio dentro da organização, ela não poderá atingir suas metas.
Em relação à Teoria Comportamental, algumas críticas foram levanta-
das. A ênfase nas pessoas, mudando o foco da tarefa e da estrutura para os 
sujeitos e seus comportamentos, alinha a estruturação e a divisão do traba-
lho sob uma ótica mais democrática e humana. Mas o que se critica é o 
foco muito embasado na psicologia, em certos aspectos, tornando as posições 
muito dicotômicas, as pessoas devem ser racionais ou não racionais, eficientes 
ou não eficientes; 
A sua formulação é mais descritiva, mostrando como as coisas são, des-
crevendo os comportamentos, não estabelecendo prescrições, princípios ou 
mostrando como devem ser os comportamentos e as ações do administrador. 
Essa é a dificuldade em aplicar a Teoria Comportamental, a não existência de 
aspectos normativos.
A Teoria Comportamental propõe uma total remodelação na forma das 
organizações, baseada em conceitos democráticos, na participação das pessoas 
na tomada de decisão e em estruturas menos autocráticas, mudando com-
pletamente os sistemas existentes. Tais são os meios para que essas condições 
sejam atingidas:
 Ù delegação de responsabilidades;
 Ù equipes semiautônomas;
 Ù aumento da importância do cargo;
 Ù retroação, com retorno, aos funcionários, da avaliação do desempe-
nho de seus papéis;
 Ù treinamento e desenvolvimento das pessoas.
– 158 –
Teoria Geral da Administração
Outra situação crítica apontada à Teoria Comportamental é a sua con-
dição dicotômica. Seus conceitos são sempre colocados de forma dupla e 
oposta. Ou um ou outro. Como podemos ver a seguir.
 Ù a utilização da prática e da teoria conjuntamente. As observa-
ções empíricas são fonte de suporte aos pressupostos e dão a eles 
comprovação;
 Ù a análise da organização é feita sob o ponto de vista macro da orga-
nização, de forma global e também sob o aspecto micro do ser 
humano dentro dela;
 Ù as organizações envolvem um sistema complexo de relaciona-
mento. A organização formal, com sua complexidade de atividades 
e relações constituídas previamente, e a organização informal sem 
estruturação prévia nem especificações. Elas não podem ser vistas 
de forma separada porque interagem e influenciam-se;
 Ù para a Teoria Comportamental, as pessoas têm comportamentos 
racionais e também afetivos. O estudo do comportamento humano 
dentro das organizações só pode ser realizado se os componentes 
cognitivos forem levados em consideração, juntamente com os ele-
mentos emocionais.
Um posicionamento crítico refere-se ao relativismo das teorias motiva-
cionais estabelecidas, pois não são definitivas e apresentam muitas exceções. 
Elas não são absolutas e sua validade foi questionada por pesquisas recentes, 
mas a sua importância foi muito grande para o entendimento da motivação 
e para a Administração. 
Os conceitos básicos são amplamente usados e úteis. A forte influên-
cia das ciências do comportamento determinou que se estabeleçam novos 
conceitos sobre o ser humano, suas motivações e sobre as organizações e 
objetivos.
A Teoria das Decisões restringe a organização a um processo simples e 
formal, sem levar em consideração a organização informal e seus processos 
interpessoais. Restringe a organização ao processo de resolver os problemas 
que estão acontecendo e não em um olhar para o futuro.
– 159 –
Visão comportamental da Administração
O comportamento da organização e do indivíduo são os pontos princi-
pais da teoria, mas existem divergências entre os autores, com vários pontos 
de vista:
 Ù centrados no indivíduo dentro da organização, com predisposições 
individuais;
 Ù a organização como o meio de recompensas e motivações às 
 pessoas;
 Ù a organização como um conjunto de pessoas comprometidas em 
atingir objetivos.
Considerar suas propostas de forma padronizada e não levar em conta 
as pessoas com as suas diferenças individuais foi a maior crítica feita à Teoria 
Comportamental. Ela procura explicar os fenômenos organizacionais e os 
indivíduos de forma muito científica, como se fossem fenômenos da natu-
reza. O lado subjetivo e as diferentes interpretações que as pessoas têm da 
realidade, suas emoções e sentimentos não são considerados. 
A principal crítica que se faz é de que a teoria sempre determina a 
“melhor maneira” de execução para as organizações e para as pessoas dentro 
delas e não dá uma variedade de opções de aplicação.
Mesmo com todas estas críticas, não podemos deixar de lado a grande 
importância da teoria em questão.
6.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A partir da Teoria do Comportamento, vários estudiosos voltaram-se 
para a criação de uma teoria, mais democrática, no planejamento do desen-
volvimento das organizações de forma direcionada, para administrar as pes-
soas e para o processo de mudança organizacional, acompanhando a mudança 
do ambiente.
6.2.1 As mudanças nas organizações e o 
Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional, ou DO, como é chamada, 
surgiu recentemente, em 1962, para se tornar um desdobramento prático da 
– 160 –
Teoria Geral da Administração
Teoria Comportamental e uma integraçãoentre o ser humano e a organiza-
ção do ambiente, de forma que se desenvolvam. Não se trata propriamente de 
uma teoria, mas, sim, de um movimento de autores.
Destacamos as origens da DO a seguir:
 Ù a dificuldade em operacionalizar os conceitos da Teoria Adminis-
trativa. Cada teoria estabelece diferentes formatos e pensamentos 
sobre a Administração, todos muito rígidos. A DO procura dar 
maior flexibilidade às organizações, perante o processo de mudança 
necessário para acompanhar e adaptar-se às mudanças do ambiente. 
Só o treinamento não é suficiente.
 Ù os estudos sobre a motivação humana vieram mostrar que os estu-
dos efetuados até ao momento não foram suficientes para atender à 
dinâmica motivacional do ser humano, que provoca a divergência 
entre os objetivos individuais e da organização;
 Ù a criação do National Training Laboratory (NTL) veio proporcio-
nar a formalização necessária aos estudos sobre o comportamento 
humano em grupo;
 Ù a publicação de um livro sobre T-Groups, expondo o resultado das 
pesquisas feitas no NTL e a sua aplicação nas organizações;
 Ù a pluralidade de mudanças no mundo, as transformações rápi-
das e inesperadas no ambiente organizacional, o aumento do 
tamanho e da complexidade das organizações e a diversidade 
e complexidade da tecnologia exigem integração de pessoas e 
atividades diferentes;
 Ù mudanças no comportamento administrativo, devido ao conhe-
cimento de novas perspectivas do ser humano, aos novos con-
ceitos de poder colaborativo e racional, novos valores organi-
zacionais baseados na democracia humanista e nas inovações 
constantes do mundo;
 Ù a integração das tendências estruturalista e comportamentalista 
para se formar uma nova visão mais sistêmica;
 Ù estudos mais profundos sobre os conflitos interpessoais;
– 161 –
Visão comportamental da Administração
 Ù a integração das variáveis influenciadoras das organizações: organi-
zação, ambiente, grupo e indivíduo. 
Para a teoria do DO, as organizações são vistas como o conjunto das 
atividades e das contribuições individuais, aqui salientando a participação 
individual por meio de uma administração participativa e democrática, 
em conjunto com a realização da relações planejadas com o ambiente 
externo. Aqui salientamos a influência do ambiente externo na forma 
como a organização planeja suas atividades e também a forma das ativida-
des organizarem-se em grupo, a partir da participação dos indivíduos e da 
inter-relação entre eles. A participação dos indivíduos ocorrerá de forma 
dependente das recompensas e das contribuições que a organização fará 
de forma diferenciada.
Como sua criação está relacionada com a capacidade das organizações 
lidarem com as mudanças, surge um novo conceito de organização, a partir 
da visão behaviorista, mas dá importância às pessoas como contribuintes da 
organização. Surge o conceito de cultura organizacional como algo típico de 
cada organização e composto por hábitos, interações, relacionamentos sociais, 
valores existentes no âmbito da organização. Representa uma forma muito 
particular, própria de cada organização ser e agir. 
A cultura organizacional é integrada por dois componentes, primeira-
mente os aspectos formais, compostos pelos elementos administrativos da 
organização, a estrutura, as descrições de cargos e funções, os objetivos e 
estratégias, a tecnologia, e as práticas operacionais, as políticas e diretrizes, os 
procedimentos e métodos e as medidas de produtividade. Esses fatores são os 
visíveis e menores da cultura. 
Em segundo lugar tem-se os componentes maiores e invisíveis, são 
os padrões de influência e poder informais, percepções e atitudes das 
pessoas, sentimentos e normas dos grupos, crenças, valores e expectati-
vas, padrões de integração informais, normas grupais e relações afetivas, 
como podemos observar na figura 3, que apresenta o iceberg da cultura 
organizacional.
Existem diversos tipos de culturas, mas as organizações devem criar cul-
turas flexíveis e com capacidade de adaptação ao meio ambiente e facilidade 
de mudança.
– 162 –
Teoria Geral da Administração
Figura 3 Iceberg da cultura organizacional.
Componentes visíveis 
e publicamente obser-
váveis, orientados para 
 aspectos operacionais 
e de tarefas.
Componentes invisí-
veis e cobertos, afetivos 
e emocionais, orien-
tados para aspectos 
sociais e psicológicos.
Aspectos informais e ocultos:
 Ù padrões de influenciação e poder;
 Ù percepções e atitudes das pessoas;
 Ù sentimentos e normas de grupos;
 Ù crenças, valores e expectativas;
 Ù padrões informais de integração;
 Ù normas grupais;
 Ù relações afetivas.
Aspectos formais e abertos:
 Ù estrutura organizacional;
 Ù títulos e descrição de cargos;
 Ù objetivos e estratégias;
 Ù tecnologia e práticas operacionais;
 Ù políticas e diretrizes de pessoal;
 Ù métodos e procedimentos;
 Ù medidas de produtividade.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 297).
Outro componente levado em consideração pela DO é a importância do 
clima organizacional. O clima organizacional pode manifestar-se e adquirir 
vários aspectos, dependendo da forma como as pessoas se sentem em relação 
à organização, tanto formal como informal. O clima organizacional é impor-
tante e determina a maneira como a organização vai reagir às mudanças e às 
necessidades de desenvolvimento.
A cultura e o clima organizacional formam um complexo sistema 
humano, envolvendo uma série de variáveis que devem ser aperfeiçoadas para 
que a mudança aconteça. As organizações precisam mudar e ser inovadoras e, 
para isso, devem adaptar-se a novas atividades, ser flexíveis às novas situações 
que o ambiente externo em mudança permanente exige, ter um senso de 
identidade ao compartilhar os objetivos com todos e manter a unidade neces-
sária ao comprometimento, possuir uma visão realista do ambiente externo, 
sua compreensão e análise e um senso de unidade com a integração de todos 
os participantes da organização. Essas são condições necessárias para que o 
processo de mudança se faça nas organizações, mudança necessária a todas as 
organizações que queiram se manter vivas.
Mudança é um processo tão fundamental quanto difícil nas organizações, 
requer transformações nas rotinas, rupturas em formas de atuar, alterações de 
– 163 –
Visão comportamental da Administração
processos, por isso a importância dada pela DO a esse processo. Ele apresenta 
os seguintes passos: descongelamento do padrão atual de comportamento, 
para que se possam introduzir novas ideias, mudança de comportamentos e 
de práticas, por meio de muito aprendizado das novas ideias, recongelamento 
das novas ideias e fixação das novas práticas, de forma definitiva, ao compor-
tamento da organização. 
O processo de mudança deve levar em consideração que existe um con-
junto de forças positivas que ajudam na mudança e uma série de forças con-
trárias à mudança, que a prejudicam e bloqueiam. Do desequilíbrio desse 
conjunto de forças resulta se o processo é bem-sucedido ou não. Caso as 
forças negativas, restritivas, sejam mais fortes que as forças positivas, impul-
sionadoras, a mudança será mal-sucedida. É importante que a Administração 
faça uma análise dessas forças para que possa explorar e aumentar as forças 
impulsionadoras no sentido do sucesso da mudança.
Existem vários tipos de mudanças dentro da organização, como pode-
mos observar na figura 4. Existem mudanças na estrutura, na tecnologia, nos 
produtos ou serviços e mudanças na cultura organizacional, cada uma com 
suas características particulares, sendo a última a mais difícil, por envolver a 
mudança também da organização informal, e essa não está relacionada com 
a estrutura, está fora do controle da organização. 
Figura 4 Diferentes tipos de mudança organizacional.
Desempenho 
organizacional 
melhorado
Novasatitudes, percepções e expectativas; 
Nova mentalidade;
Novas habilidades e competências;
Novos resultados.
Mudanças na cultura 
organizacional
Novos produtos;
Novos serviços;
Desenvolvimento de produtos;
Novos clientes.
Mudanças nos 
produtos/serviços
Novos equipamentos;
Novos processos de trabalho;
Redesenho do fluxo de trabalho.
Mudanças na 
tecnologia
Mudanças na estru-
tura organizacional
Redesenho da organização;
Mudança do formato do trabalho;
Nova configuração do negócio.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 300).
– 164 –
Teoria Geral da Administração
Outro conceito importante introduzido pela DO é o do desenvolvi-
mento organizacional, que se define como o processo que conduz as orga-
nizações a atingirem seus potenciais. O desenvolvimento organizacional 
permite que as empresas tenham conhecimento das suas potencialidades, 
de forma realística, e do meio ambiente em que estão inseridas. Permite, 
também, um planejamento das relações com o meio ambiente e com par-
ticipantes desse ambiente, além de criar uma estrutura flexível para se 
adaptar às mudanças e um sistema de informações sobre as mudanças e as 
respostas a elas.
O processo de mudança envolve determinadas estratégias a serem esta-
belecidas:
 Ù evolucionária – apresenta uma lenta e suave alteração de ações e 
não provoca grandes resistências aos envolvidos;
 Ù revolucionária – apresenta mudanças bruscas, rápidas e intensas, 
provocando muito impacto;
 Ù desenvolvimento sistemático – apresenta uma mudança plane-
jada, delineada, envolvendo a organização por meio de preparação 
e treinamentos.
Pelo estudo dos processos de desenvolvimento das organizações identifi-
cam-se certas fases para as empresas, como veremos a seguir.
 Ù Pioneira: fase inicial da empresa, em que o tamanho pequeno per-
mite uma supervisão fácil e direta dos processos, o que dá condi-
ções de fácil mudança;
 Ù Expansão: fase de crescimento, na qual a organização aumenta suas 
atividades e funcionários. Nessa fase, a preocupação é conseguir 
atender às expectativas do mercado e aproveitar as oportunidades;
 Ù Regulamentação: fase na qual a organização precisa formalizar 
os procedimentos e funcionamento, que não pode fazer na fase 
de expansão;
 Ù Burocratização: fase em que o crescimento da organização leva a 
empresa a aumentar o tamanho, o que, consequentemente, a leva 
a ter de burocratizar para manter o controle. A empresa torna-se 
rígida e inflexível às mudanças;
– 165 –
Visão comportamental da Administração
 Ù Reflexibilização: fase em que a organização volta a se tornar flexí-
vel e a inovar. Essa reflexibilização apoia-se na DO.
Para a DO, as organizações tradicionais são rígidas no processo de desen-
volvimento e mudança e não estimulam a inovação. São feitas as seguintes 
críticas (CHIAVENATO, 2004, p. 302):
 Ù o poder frustra e aliena os funcionários;
 Ù a divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compro-
misso emocional da pessoa;
 Ù a estrutura hierárquica de autoridade única prejudica a comu-
nicação e afeta o comprometimento;
 Ù organizações estáticas por conta das funções fixas.
O DO é um processo de mudança planejado, que envolve as organi-
zações formal e informal para que se melhorem os processos de tomada de 
decisão. A DO se caracteriza por:
 Ù focalizar a organização como um todo;
 Ù ter uma orientação sistêmica;
 Ù ser agente de mudança;
 Ù focar a solução de problemas;
 Ù apresentar aprendizagem experimental;
 Ù desenvolver equipes e processos de grupo;
 Ù fazer a retroalimentação nos processos;
 Ù ter uma orientação contingencial;
 Ù desenvolver equipes;
 Ù apresentar um enfoque interativo.
Os conceitos da forma como as organizações funcionam, para o DO, são 
diferentes da forma vista pelas outras teorias. Segundo ela, a organização deve 
ser vista de forma orgânica, como um ser vivo composto por várias partes 
interdependentes, assim como os vários sistemas e órgãos de um ser vivo, que 
trabalham interdependentes e têm sua importância para que o ser, como um 
todo, mantenha-se vivo. Esse conceito é diametralmente oposto ao conceito 
mecanicista, vigente até então, como podemos observar na figura 5. 
– 166 –
Teoria Geral da Administração
Figura 5 Estruturas mecanicista e orgânica.
 Ù Coordenação centralizada
 Ù Padrões rígidos de integração 
em cargos bem definidos
 Ù Limitada capacidade de 
 processamento da informação
 Ù Adequado para tarefas 
 simples e repetitivas
 Ù Adequado para eficiência 
da produção
 Ù Elevada interdependência
 Ù Intensa interação em cargos 
 autodefinidos, flexíveis e mutáveis
 Ù Capacidade expandida de 
 processamento da informação
 Ù Adequado para tarefas únicas e 
complexas
 Ù Adequado para criatividade e 
inovação 
Desenho mecanístico Desenho orgânico
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 396).
Apesar de todos os aspectos positivos apresentados, a DO recebeu algu-
mas críticas, a principal foi a característica de uma solução mágica e total-
mente inovadora em torno de como ela foi apresentada. Outra crítica diz 
respeito à imprevisão do seu campo de estudos, o foco exclusivo nos compor-
tamentos e nas habilidades, em detrimento das habilidades de direção, tam-
bém é apontado como uma limitação da DO e o grande volume de aplicações 
distorcidas dessa abordagem.
Da teoria para a prática
Uma das maiores preocupações atuais das empresas é a adaptação rápida 
às constantes mudanças que o mundo dos negócios vivencia. Desde as gran-
des até as pequenas, todas sofrem com isso, não somente na parte tecnológica, 
mas, também, no comportamento do mercado, principalmente por parte dos 
clientes e concorrentes. A inovação é fator de sobrevivência para as empresas 
do mundo. Inovação significa, basicamente, mudança de processo.
– 167 –
Visão comportamental da Administração
A abordagem do DO preocupou-se com tais processos de mudança das 
organizações e estabeleceu uma série de análises de como eles acontecem e 
de como as empresas que pretendem ter organizações flexíveis e adaptadas à 
mudança devem se organizar.
Síntese
A Escola Comportamental da Administração prosseguiu na análise das 
organizações e trouxe um novo direcionamento, valorizando mais as pessoas 
e o seu componente psicológico nas suas relações intergrupais e na sua adap-
tação ao trabalho.
Por meio do uso de outras ciências, foi possível compreender as necessi-
dades de motivação humana e o comportamento das pessoas dentro das orga-
nizações. Esse foi um grande avanço que a Administração teve ao associar as 
duas grandes teorias: a Clássica e a Humanista, em uma nova visão que coloca 
as pessoas com as características que as diferenciam e o comportamento cole-
tivo dos sujeitos integrantes de grupos e organizações.
Uma decorrência que surgiu da visão comportamentalista da Admi-
nistração foi a visão do DO, que busca entender o processo de mudança 
nas empresas e a forma como as organizações devem se comportar e atuar 
para que se desenvolvam e se adaptem às mudanças rápidas e constantes do 
ambiente externo. 
7
Visão sistêmica da 
Administração
No fim da década de 50 do século XX, Ludwig von Bertalanffy, 
biólogo alemão, procurou estabelecer uma teoria que fosse empre-
gada a todas as ciências e que proporcionasse a utilização de prin-
cípios e modelos gerais que se aplicassem a todas as ciências e que 
todos se beneficiassem com descobertas das outras ciências. Essa 
teoria foi chamada de Teoria Geral de Sistemas (TGS). A TGS, uma 
teoria interdisciplinar, que surgiu para eliminar as fronteiras entre as 
ciências e provocar o preenchimento das distâncias entre elas. 
– 170 –
Teoria Geral da Administração
No caso específico da Administração, a TGS vem trazer, por meio de 
uma visão sistêmica, uma abordagem holística da organização, sem esquecer 
das partescomponentes desse todo e das interações entre as partes.
7.1 Teoria Geral de Sistemas (TGS)
A TGS provocou uma nova dimensão para as ciências, com a possibili-
dade de aplicação dos conceitos de umas nas outras. Ela procura estabelecer 
uma série de teorias e conceitos que sirvam para ser aplicados à realidade 
empírica.
7.1.1 Origens, conceitos e as organizações
De acordo com a TGS, a visão sistêmica pode ser aplicada a todas as 
coisas, seres humanos, árvores, animais, produtos industrializados e empre-
sas. Todos eles são constituídos por elementos que interagem entre si. Esta 
é uma característica comum aos sistemas: a interação entre seus elementos. 
Um sistema pode ser considerado como um todo organizado, constituído de 
elementos interdependentes que interagem entre si, cada um relacionando-se 
com o ambiente em que está inserido.
A principal utilidade da TGS, pela sua visão sobre interações, inter-
dependências e cadeias de efeitos é a possibilidade de aplicação prática à 
realidade.
Os pressupostos da TGS são:
 Ù a existência de tendência para que as ciências naturais e sociais 
integrem-se;
 Ù a integração das ciências orientada no sentido da teoria dos 
 sistemas;
 Ù constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos 
do conhecimento científico, como as ciências sociais;
 Ù os princípios unificadores estabelecidos pela TGS visam criar uma 
unidade na ciência e penetram nos universos das outras ciências;
 Ù a TGS leva a educação científica a uma integração.
– 171 –
Visão sistêmica da Administração
As premissas básicas em que se apoia a TSG são as seguintes:
 Ù os sistemas existem dentro de sistemas; cada sistema é constituído 
de subsistemas e faz parte de outro sistema de dimensão maior, e 
cada subsistema pode ser divido em subsistemas menores;
 Ù os sistemas são abertos, isso é decorrência da premissa anterior, e 
cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por 
outros sistemas, todos interagindo;
 Ù as funções de um sistema dependem de sua estrutura. O sistema é 
constituído com um objetivo ou fim específico, que é o seu papel 
na interação com outros sistemas dentro do meio ambiente.
Os sistemas possuem determinadas características. Um sistema é cons-
tituído de elementos que formam o todo pela sua interligação. O todo apre-
senta características diferentes das apresentadas por cada um dos elementos 
componentes. Essa é a essência de um sistema, uma característica do todo não 
existe nos seus componentes.
Podem ser observados vários tipos de exemplos com relação a 
esta característica dos sistemas: as propriedades de um diamante são 
diferentes do carbono, que faz parte da composição da pedra.
De acordo com a definição de que um sistema é um conjunto de partes 
relacionando-se reciprocamente, surge o conceito do objetivo e o conceito 
da totalidade. Eles revelam duas características importantes dos sistemas, que 
destacamos a seguir. 
1. Objetivo: um sistema tem um ou mais de um objetivo. Esses obje-
tivos são determinantes na forma como os elementos componentes 
do sistema se combinam e se relacionam, pois é para atingir o obje-
tivo que esse arranjo existe;
2. Totalidade: o sistema tem uma natureza de todo que faz com que 
qualquer ação que provoque uma mudança em um dos seus ele-
mentos faça surgir mudanças em todos os outros. As reações de um 
sistema são globais, mesmo que os estímulos, mudanças e ações 
sejam localizados em uma das partes do sistema. O sistema é uma 
totalidade que se ajusta como um todo.
– 172 –
Teoria Geral da Administração
A ideia de sistema envolve o conceito da conexão entre processos e ações 
que se integram, constituindo o todo. Sistemas que existam isoladamente vão 
perdendo, naturalmente, sua energia, até a sua total degradação e desintegra-
ção e desaparecimento. Isso ocorre com base na segunda lei da termodinâ-
mica, a Lei da Entropia, “transformação” em grego. Portanto, os sistemas iso-
lados precisam criar mecanismos para que essa perda de energia ou entropia 
não os leve ao desaparecimento.
Outro conceito que surge para as empresas pela TGS é o da sinergia, o 
qual estabelece que o resultado do trabalho do sistema é maior que a soma dos 
trabalhos independentes de cada subsistema que constitui o sistema maior. 
Para que atinja esse estágio sinérgico é importante que exista uma grande 
interligação dentro das organizações. É nas organizações que se pode observar 
que o resultado do sistema organização é maior que o trabalho de cada parte 
e só uma integração e comunicação fortes entre todos os elementos internos 
da organização podem ter resultados sinérgicos.
A equifinalidade, mais um conceito da Teoria de Sistemas transportado 
para a Administração, estabelece que os resultados obtidos podem ser os mes-
mos, assim como o estágio final atingido, com condições iniciais e composi-
ções dos sistemas diferentes.
Em função da aplicação do conceito de sistemas a várias ciências existe 
uma variedade grande de maneiras de classificá-los, como veremos a seguir.
 Ù Quanto à sua constituição, podem ser físicos e abstratos:
 Ù físicos, são as máquinas, equipamentos, objetos, as coisas. 
São o hardware e descrevem-se em termos quantitativos de 
desempenho;
 Ù abstratos são denominados de software e constituem-se da 
parte conceitual, ideias e planos; 
 Ù Quanto à natureza os sistemas podem ser abertos e fechados:
 Ù sistemas fechados são aqueles que não sofrem nenhuma inter-
venção do ambiente. Também não interagem com o ambiente, 
são herméticos. Não existem sistemas fechados na essência, 
essa denominação é dada a um sistema que tem pouca intera-
ção com o ambiente;
– 173 –
Visão sistêmica da Administração
 Ù sistemas abertos são os que possuem relacionamentos de 
troca com o meio ambiente. Como eles precisam adaptar-se 
às condições de meio ambiente para sobreviver, chamam-se 
adaptativos. Quando falamos de sistemas abertos e sua rela-
ção com o meio ambiente, constatamos que todos os sistemas 
estão inseridos dentro de outros sistemas, recebendo e forne-
cendo algo para o sistema maior, dentro de uma hierarquia de 
interdependência e inter-relacionamento, em que a mudança 
de um subsistema provoca interferências no sistema maior do 
qual ele participa e nos menores em que ele se compõe.
As organizações como sistemas sociais abertos e influenciados pelo 
ambiente externo são consideradas sistemas probabilísticos e não deterministas, 
sendo assim classificadas porque o seu funcionamento não é determinado de 
forma concreta e, pela variabilidade das variáveis externas do meio ambiente, 
são impossíveis de se preverem. Por outro lado, temos sistemas deterministas 
em que seu comportamento e resultado podem ser determinados exatamente. 
Seu funcionamento sempre vai gerar os mesmos resultados. Como exemplo 
de sistemas determinísticos, temos o sistema solar e o sistema gravitacional, 
o qual pode ser definido por uma fórmula matemática que estabelece seu 
funcionamento e resultado.
Com o conceito das organizações como sistemas abertos, com todas as 
características decorrentes dessa morfologia, emerge o conceito da homeos-
tase, estabelecendo que a organização atinge um estado de equilíbrio quando 
consegue manter a unidirecionalidade, a constância de direção nos fins para 
que existe, constância nas busca dos seus objetivos e, também, satisfazer ao 
progresso com relação aos objetivos dentro de limites toleráveis, definidos e 
sempre melhorando o grau de progresso em relação aos esforços e à precisão 
utilizados na busca dos objetivos.
Os parâmetros que fazem parte dos sistemas abertos são: entrada, pro-
cessamento, saída, retroação e ambiente, como veremos na figura 1. Enten-
de-se que as entradas do sistema são todo o tipo de insumos que ele recebe 
para trabalhar, informações, materiais e energia. São as necessidadesque ele 
tem do mundo exterior para que funcione. A saída do sistema é o resultado 
que ele fornece ao ambiente externo, bens, serviços, informações, detritos, 
– 174 –
Teoria Geral da Administração
po luição, etc., tudo que exporta. O processamento constitui os recursos 
internos do sistema trabalhando as suas entradas, para que resultem nas saí-
das, nos objetivos para que o sistema exista. O processamento trabalha de 
acordo com os objetivos, para que o sistema exista e mantenha a interação 
com o meio ambiente, por meio da retroalimentação ou retroação que o 
ambiente devolve sobre o funcionamento do sistema. Nesse processamento, 
saída e retroação, o sistema controla se os objetivos e as saídas efetuadas estão 
de acordo com o previsto.
Com essa ideia de que o sistema precisa controlar seu funcionamento 
surge o conceito de homeostasia, que é a capacidade de sistemas abertos 
equilibrarem-se mediante um autocontrole e uma autorregulação dos fatores 
ambientais e sua influência no processamento do sistema. Sistemas abertos 
precisam incorporar este mecanismo para que não ultrapassem certas vari-
áveis internas de seu limite de funcionamento, por influência externa, e o 
sistema seja destruído. Em sistemas mecânicos, caso de caminhões modernos, 
temos os mecanismos que freiam automaticamente a velocidade do veículo 
acima de determinado limite, para que se previnam acidentes.
Figura 1 Parâmetros dos sistemas.
Processamento
Retroação
Ambiente Ambiente
Informação
Energia
Matéria
Dados
Energia
Matéria
Entradas Saídas
Fonte: Chiavenato (2001b, p. 325).
Os sistemas abertos são sistemas com ampla interação e intercâmbio 
entre seus elementos e o ambiente, sempre buscando uma condição de equi-
líbrio ente o sistema e o ambiente. 
– 175 –
Visão sistêmica da Administração
As organizações são consideradas sistemas abertos, pelo seu caráter de 
dinamismo em relação ao meio ambiente constituído pelos clientes, con-
correntes, fornecedores, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros 
agentes. Dentro dessa ótica, as organizações, como sistemas abertos e sociais, 
são afetadas pelas variáveis externas, o meio ambiente, desconhecidas e sem 
controle. Por essa razão, não é possível prever o comportamento desses tipos 
de sistemas e, em função disso, tal comportamento é denominado probabi-
lístico e não determinístico. A complexidade das organizações é grande e 
elas interagem com ambientes com muitas variáveis não compreensíveis.
As organizações são sistemas constituídos por sistemas maiores, fazendo 
parte de sistemas ainda maiores nos quais as organizações estão inseridas. 
Dentro desse ponto de vista, elas são elementos complexos que interagem.
A organização é um sistema social com suas partes interdependentes, 
com a propriedade de que não existe uma mudança em uma das partes que 
não provoque impactos sobre as outras partes e o todo. Essa independência 
com inter-relação leva à necessidade de uma coordenação com controle e 
integração de objetivos.
A organização alcança o equilíbrio quando consegue satisfazer dois 
requisitos:
1. constância de direção – o fim a que o sistema se destina e busca 
continua o mesmo com as mudanças no ambiente.
2. progresso em relação ao objetivo – limites aceitáveis em relação 
ao objetivo almejado são mantidos pelo sistema.
Para manter esses dois objetivos, a organização precisa ter comprometi-
mento com relação aos objetivos comuns pelas pessoas e uma liderança que 
direcione-se a eles, além de conciliar dois processos opostos, fundamentais 
para a sua sobrevivência:
1. a homeostasia, tendência apresentada pelos sistemas de não se alte-
rarem e manterem o equilíbrio interno;
2. a adaptabilidade, mudança que ocorre na organização para que ela 
se ajuste às mudanças externas e atinja um equilíbrio externo.
A organização precisa conciliar essas duas forças opostas e buscar o equi-
líbrio, tanto interno como externo.
– 176 –
Teoria Geral da Administração
As organizações podem ser mais ou menos abertas, dependendo do grau 
de interação que mantêm com o ambiente, essas interações feitas por meio 
de linhas que demarcam os limites entre o interno e o externo da organização 
chamam-se fronteiras. Se as fronteiras forem mais permeáveis, teremos orga-
nizações mais abertas e, do contrário, organizações mais fechadas. Essas fron-
teiras situam-se na periferia dos sistemas, nelas as transações entre o sistema 
e o ambiente se dão pelos elementos da organização situados neste ponto de 
fronteira, à qual se dá o nome de interface.
A morfogênese é a capacidade que somente as organizações têm de automo- 
dificar suas estruturas, tal mudança, de ter a capacidade de melhorar os erros 
cometidos anteriormente, é única nas organizações.
Uma outra característica dos sistemas abertos, apresentada pelas organi-
zações, é a resiliência, a capacidade de as organizações enfrentarem as pressões 
externas e as superarem.
Apesar de ser a menos criticada de todas as teorias, a TGS também sofreu 
críticas e análises, como as que vemos adiante.
a) Confronto entre teoria do sistema aberto e sistema fechado
O conceito de sistema aberto é o de um sistema que troca informa-
ções e energia com o ambiente. Esse conceito trouxe novas concep-
ções para a Administração:
 Ù a natureza estática da organização contrasta com a tendência 
dinâmica do ambiente, a organização não é feita para mudar e 
perpetuar sua estrutura, métodos e conceitos;
 Ù um sistema organizacional rígido não consegue mudar tão 
rapidamente como o ambiente e não irá sobreviver;
 Ù como sistema aberto, a organização oferece ao ambiente seus 
produtos e cria nele a vontade desses produtos; 
 Ù o sistema tem necessidade de sempre receber uma retroação 
rápida por parte do ambiente; 
 Ù a teoria administrativa limitou-se ao foco na eficiência como a 
base para a viabilidade da organização.
– 177 –
Visão sistêmica da Administração
b) Características da análise sistêmica
As características da Teoria Administrativa baseada na análise sis-
têmica são:
 Ù ponto de vista sistêmico, a moderna Administração usa os 
conceitos de sistemas e a forma de suas interações com o 
ambiente, para aplicá-los no funcionamento das organizações, 
por exemplo, os parâmetros de um sistema, entradas, proces-
samento, saídas, ambiente e retroalimentação;
 Ù abordagem dinâmica na ênfase dada aos rápidos processos de 
interação que ocorrem internamente em uma organização;
 Ù multidimensional e multinivelada, na forma como é vista a 
organização, se inserida no ambiente externo, micro ou se a 
análise é sobre os componentes da organização;
 Ù multimotivacional, devido às diferentes necessidades das pes-
soas dentro da organização terem variadas necessidades a serem 
satisfeitas e não apenas o objetivo único da organização;
 Ù probabilística, porque não existem certezas tanto nas variáveis 
externas e suas consequências sobre a organização e também 
na imprevisibilidade das ações internas;
 Ù multidisciplinar, pelo uso de vários conceitos de várias ciências;
 Ù descritiva, por não prescrever determinações, e, sim, compre-
ender os fenômenos e deixar a opção dos objetivos e metodo-
logia para o administrador decidir;
 Ù multivariável, pela maneira mais abrangente de conside-
rar as causas dos eventos, eles podem ser consequência de 
vários fatores;
 Ù adaptativa, porque a organização deve se adaptar para conti-
nuar a viver.
A TGS, aplicada à Administração, dá início ao que chamamos de moderna 
Teoria Administrativa.
– 178 –
Teoria Geral da Administração
7.2 Teoria Matemática
A Teoria Matemática não é propriamente uma teoria administrativa, 
mas uma corrente que aborda a oportunidade que a matemática tem de 
montar modelos que simulam a realidade e ajudam a Administração a solu-
cionar seus problemas.A esse estudo específico do uso de modelagem mate-
mática para a solução de problemas da Administração chamamos de Pes-
quisa Operacional (PO).
A aplicação mais significativa da matemática na Administração se dá na 
Administração de operações, em operações de logística, produção, planeja-
mento de operações, etc.
7.2.1 Processo de tomada de decisão estruturado
O uso da matemática no processo de tomada de decisão para proble-
mas operacionais caminha no sentido de eliminar as dificuldades que existem 
quanto aos gestores tomarem decisões racionais com problemas envolvendo 
muitas variáveis.
A matemática surgiu na teoria administrativa em função de cinco cau-
sas, que expomos a seguir.
1. O livro sobre a Teoria dos Jogos, de Van Neumann e Morgens-
tern (1947), alguns outros sobre aplicações práticas da matemática, 
como estatística da decisão.
2. O estudo do processo decisório e o nascimento da Teoria da 
 Decisões, colocando em segundo plano a ação decorrente da deci-
são e elevando a sua importância.
3. Existência de decisões programáveis, que são aquelas decisões pre-
vistas, rotineiras, que podem ser padronizadas e formalizadas, e 
decisões não programáveis, as decisões qualitativas.
4. O computador, que proporcionou meios de cálculos rápidos. 
5. O surgimento da PO, durante a Segunda Guerra Mundial.
– 179 –
Visão sistêmica da Administração
A Teoria Matemática, ao ajudar a Administração nas tomadas de deci-
são, transfere o foco da atenção do resultado da decisão para o processo em 
si. O foco da abordagem quantitativa é a tomada de decisão. A decisão pode 
ser tomada de duas maneiras:
1. na perspectiva do processo, em que é dada maior importância 
às etapas da tomada da decisão e o objetivo é selecionar a alter-
nativa mais indicada. O processo decisivo é composto de uma 
sequência de três etapas – definição do problema, possíveis alter-
nativas de solução, verificação da melhor alternativa. As críticas 
ocorrem no sentido do processo em si de decisão e não do con-
teúdo da decisão;
2. na perspectiva do problema, em que o resultado do problema é o 
foco principal. A direção é resolver o problema.
Criar modelos matemáticos para resolver problemas da Administração 
é a tarefa da matemática. Estes modelos vão refletir a realidade e os proble-
mas em causa. 
7.2.1.1 Problemas estruturados
Um problema estruturado pode ser definido pelas suas variáveis conhe-
cidas. Pode ser dividido em decisões sob certeza. O próprio nome indica 
como a falta de contato com algo de que se gosta: 
 Ù nas decisões sob risco, as variáveis são conhecidas e a relação entre 
ação e consequência é conhecida;
 Ù nas decisões sob incerteza as variáveis são conhecidas, mas existe 
uma incapacidade de avaliar as consequências.
Os problemas não estruturados não podem ser resolvidos com grau de 
confiança, pela falta de definição de alguma variável, ou definição sem grau 
de precisão. O modelo matemático pode resolver esses problemas porque, 
entre outros vários fatores, pode criar um modelo matemático mais preciso, 
lógico e objetivo. Uma explicação da relação entre problemas estruturados e 
não estruturados e os tipos de decisão correspondentes está demonstrado na 
figura 2, sobre os modelos matemáticos da Administração. 
– 180 –
Teoria Geral da Administração
Figura 2 Modelos matemáticos da Administração.
Problemas
Decisões
Programadas Não programadas
Estruturados
 ÙDados adequados, 
certos, repetitivos 
e corretos
 Ù Previsibilidade
 Ù Situações conhecidas
 Ù Processamento de 
dados convencional
 ÙDados inadequados, novos, 
 incertos e não confiáveis
 Ù Imprevisibilidade
 Ù Situações conhecidas e 
variáveis estruturadas
 ÙTomada de decisão 
individual e rotineira
Não 
estruturados
 ÙDados adequados, 
certos, repetitivos 
e corretos
 Ù Previsibilidade
 Ù Situações desconhecidas
 Ù Pesquisa operacional
 ÙTécnicas matemáticas
 ÙDados inadequados, novos, 
 incertos e não confiáveis
 Ù Imprevisibilidade
 Ù Situações desconhecidas e 
variáveis não estruturadas
 ÙTomada de decisão 
individual e criativa
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 349).
A PO tem como objetivo o uso de métodos matemáticos aplicados ao 
nível operacional. As definições de PO variam desde a aplicação ao método 
até as técnicas em si, são aplicadas ao processo de tomada de decisão, apoiadas 
nos aspectos:
 Ù visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos;
 Ù uso do método científico na resolução de problemas;
 Ù utilização de técnicas específicas de estatística, probabilidade e 
modelos matemáticos, para ajudar o tomador de decisão e resolver 
o problema.
A PO focaliza a análise de operações de um sistema, e não apenas um 
problema particular. Ela utiliza:
 Ù a probabilidade na abordagem de PO, para decisões sob condições 
de risco e incerteza;
 Ù a estatística na sistematização e análise de dados, para obter soluções.
– 181 –
Visão sistêmica da Administração
As principais técnicas de PO são:
 Ù teoria dos jogos – propõe uma formulação matemática para a 
estratégia e a análise dos conflitos;
 Ù teoria das filas – refere-se à otimização de arranjos em condições 
de aglomeração e de espera e utiliza técnicas matemáticas variadas;
 Ù teoria dos grafos – baseia-se em redes e diagramas de flechas para 
várias finalidades, como: Programm Evaluation Review Technique 
(PERT), Critical Path Method (COM);
 Ù programação linear – é uma técnica matemática que permite ana-
lisar os recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e 
minimizar o custo;
 Ù programação dinâmica – é aplicada em problemas que possuem 
várias fases inter-relacionadas, em que se deve adotar uma decisão 
adequada a cada uma das fases, sem perder de vista o objetivo final;
 Ù análise estatística e cálculo de probabilidade – é o método mate-
mático utilizado para obter a mesma informação com a menor 
quantidade de dados.
A Teoria Matemática não se caracteriza por participações na estratégia 
organizacional, ela se preocupa apenas com a competição típica dos jogos, em 
que os elementos básicos da competição estratégica são:
 Ù capacidade de compreender o comportamento competitivo como 
um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e 
recursos interagem continuamente;
 Ù capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado 
movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
 Ù recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos, 
mesmo se os benefícios consequentes só aparecem a longo prazo;
 Ù capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficien-
tes para justificar o investimento correspondente;
 Ù disposição de agir.
– 182 –
Teoria Geral da Administração
Por intermédio da introdução de indicadores objetivos e quantitativos, 
financeiros e não financeiros, para medir ou avaliar o desempenho organiza-
cional, a Teoria Matemática deu uma das suas maiores contribuições à Admi-
nistração. As principais vantagens de um sistema de medição são:
 Ù avaliar o desempenho e indicar as ações corretivas necessárias;
 Ù apoiar a melhoria do desempenho;
 Ù manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na orga-
nização, por meio da integração de estratégias, ações e medições.
O que o administrador deve se preocupar em medir são os resultados, 
o desempenho de cada unidade ou elemento da organização e os fatores 
críticos de sucesso. Atualmente, a aplicação de indicadores de desempenho 
está amplamente difundida e é utilizada, às vezes, até com certo exagero no 
volume de indicadores e na mudança de foco do resultado para o processo em 
si da obtenção e registro dos indicadores.
Algumas críticas foram levantadas à Teoria Matemática, apesar das gran-
des contribuições trazidas. Ela apresenta limitações na aplicação à organizaçãocomo um todo. Reduz todas as situações a números e fórmulas matemáticas, 
sem levar em consideração aspectos intangíveis e não objetivos, concentra-se 
mais no nível operacional, deixando de lado os níveis que consideram a 
empresa como um todo, o nível estratégico.
A Administração de Operações transformou-se em uma importante área 
das organizações, ajudando a resolver problemas de limitação de recursos e a 
escolher as soluções ótimas, mas a Administração não se resume só em resol-
ver dilemas de maximizar a utilização de recursos.
Da teoria para a prática
Pela possibilidade de manipular e formatar matematicamente problemas 
de maximização de uso de recursos limitados, a PO veio avançar na solução 
de dilemas. Essa aplicação popularizou-se e estendeu-se em aplicação a vários 
setores da Administração, seja na logística ou na pública. Ainda não se vê uma 
disseminação maior, devido a uma dificuldade natural da maioria das pessoas 
em lidar com a resolução de fórmulas matemáticas.
– 183 –
Visão sistêmica da Administração
Já a utilização de indicadores e métricas disseminou-se por todas as 
empresas, desde as pequenas até as grandes. Os administradores tomaram 
consciência do valor das métricas e indicadores de desempenho, para uma 
eficiente execução da função controle do processo administrativo.
Síntese
A Teoria de Sistemas deu uma contribuição fundamental não só à Admi-
nistração, mas, também, a outras ciências, pelo estabelecimento de método 
aplicável a várias ciências. No caso da Administração, a aplicação da Teoria de 
Sistemas atende à questão da forma como a organização atua e relaciona-se 
com o ambiente que a rodeia, as formas estabelecidas de como os sistemas 
adaptam-se e interagem com o meio ambiente e no nível interno com seus 
componentes entre si.
O processo de tomada de decisão da Administração ganhou a contri-
buição da PO, com todas as suas vertentes, o ramo da matemática, aplicado 
à resolução de problemas. Os benefícios são grandes na aplicação da Teoria 
de Sistemas e da Matemática, mas a Administração não se resume a apenas 
resolver problemas.
8
Visão contingencial 
da Administração
A Teoria Contingencial pode ser considerada uma evolu-
ção da Teoria de Sistemas. A partir da definição das organizações 
como sistemas abertos, com relações e interdependência com o 
meio ambiente e das relações entre seus subsistemas internos, a visão 
de que as contingências determinam a forma como as organizações 
têm de reagir e funcionar ganhou força.
– 186 –
Teoria Geral da Administração
Tal visão estabelece que a melhor maneira de se administrar depende de 
cada situação, implicando a análise da relação que existe entre uma e outra, 
aceitando que as organizações são complexas e inter-relacionadas, tanto den-
tro de si como, principalmente, com o ambiente externo. Esse fato determi-
nou a forma como a teoria foi designada, já que a expressão contingência 
significa, de forma geral, algo que pode acontecer ou não, que não existe 
uma garantia de comportamento, ele é dependente de fatores existentes no 
contexto no qual se insere o fato a observar.
8.1 Teoria da Contingência
Partindo da Teoria de Sistemas, a Teoria Contingencial evolui para a 
visão da organização como um sistema dentro do sistema maior, o ambiente 
é composto de subsistemas, procurando estudar as relações entre as organiza-
ções e o ambiente, as relações entre seus componentes internos, estabelecendo 
padrões para tais relações.
Desta forma, a teoria surge do conceito de que nada é absoluto e defini-
tivo, recomendando que os desenhos organizacionais e os sistemas gerenciais 
sejam definidos para cada situação específica.
8.1.1 Origens e conceitos da Teoria Contingencial
A Teoria Contingencial afirma que apenas um modelo organizacional 
não é suficiente para atingir a eficiência organizacional, não existem fórmulas 
únicas para alcançar os objetivos das organizações. As estruturas e o funcio-
namento das organizações dependem das relações com o ambiente externo e, 
como esse ambiente é inconstante, as organizações a ficam à mercê das con-
tingências do ambiente. A recomendação de desenhos organizacionais, siste-
mas de controle, motivação dos empregados e sistemas gerenciais são estabe-
lecidos para cada situação específica, ou seja, nada é absoluto, tudo depende 
das contingências das características do ambiente. Definimos contingência 
como algo imprevisível, que, dependendo de fatores circunstanciais, pode 
acontecer ou não, que não tem a certeza de acontecer.
As origens da Teoria Contingencial derivam de quatro pesquisas efetuadas 
para verificar como as teorias administrativas estavam sendo aplicadas, de que 
– 187 –
Visão contingencial da Administração
forma os princípios eram aplicados e quais os modelos organizacionais mais efica-
zes. Uma nova concepção surgiu dessas pesquisas, não existe uma melhor maneira 
de administrar uma empresa, tudo depende da relação com o ambiente.
As mudanças estruturais, ao longo da história, foram pesquisadas por 
Chandler em quatro grandes empresas norte-americanas e a conclusão a que 
se chegou é de que elas passaram por quatro fases relacionadas às suas estraté-
gias e à forma como as estruturas foram alterando-se e adaptando-se às estra-
tégias. Chandler catalogou quatro fases por que essas empresas passaram:
1. acumulação de recursos;
2. racionalização do uso dos recursos;
3. continuação do crescimento;
4. racionalização do uso dos recursos em expansão.
 Saiba mais
Entre os pesquisadores da Teoria Contingencial, alguns 
destacaram-se: Alfred Du Pont Chandler Jr. (1918-2007), 
PhD e professor de Administração e História da Econô-
mica da Universidade de Harvard, pesquisou e escreveu 
sobre a estrutura de gestão das modernas organizações. 
Outros que ganharam notoriedade pelos seus trabalhos 
conjuntos nas pesquisas das indústrias inglesas foram Tom 
Burns e George M. Stalker, ambos sociólogos industriais.
A pesquisa realizada por Burns e Stalker, em indústrias inglesas, na busca 
da relação entre o ambiente externo e as práticas administrativas, permitiu 
catalogar dois tipos de características organizacionais dentre as inúmeras veri-
ficadas: as organizações mecanísticas e as orgânicas.
As organizações mecanísticas caracterizam-se por possuir:
 Ù estrutura burocrática, com divisão do trabalho bem definida e 
 detalhada;
 Ù cargos bem definidos e ocupados por especialistas;
– 188 –
Teoria Geral da Administração
 Ù decisões centralizadas e concentradas na cúpula;
 Ù hierarquia rígida e comando único;
 Ù sistema rígido de controle e informação que segue as linhas da 
estrutura;
 Ù predomínio da interação vertical entre o chefe e subordinado e 
vice-versa;
 Ù amplitude de controle mais estreita, com poucos empregados, por 
nível de supervisão;
 Ù ênfase nas regras e procedimentos formais;
 Ù ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
As organizações orgânicas caracterizam-se por possuir:
 Ù estrutura organizacional flexível, com pouca divisão do trabalho;
 Ù cargos modificados e redefinidos, com a interação com outros fun-
cionários que participam da mesma tarefa;
 Ù decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores;
 Ù hierarquia flexível, com interação horizontal;
 Ù tarefas executadas pelo conhecimento que os empregados têm da 
empresa;
 Ù amplitude de controle, com mais funcionários por supervisor;
 Ù confiabilidade nas comunicações informais;
 Ù ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.
Já Paul R. Lawrence e Jay W., professores de Gestão e Relações Huma-
nas em Harvard, voltaram seus olhares para as relações das empresas com o 
meio ambiente e como as condições ambientais afetam as características das 
organizações. Para eles, as organizações apresentam duas características, que 
destacamosa seguir.
 Ù Diferenciação: cada departamento da organização adapta-se indi-
vidualmente ao ambiente externo, na medida da relação que a sua 
tarefa especializada tem com o ambiente e só nesta.
– 189 –
Visão contingencial da Administração
 Ù Integração: a empresa atua como um todo nas suas relações com 
o ambiente, gerando uma unidade e coordenação de esforços dos 
vários departamentos.
A quarta pesquisa que faz parte das origens da Teoria Contingencial 
foi a de Joan Woodward (1916-1971), socióloga britânica, que teve como 
foco a tecnologia de produção, avaliando qual a correlação do êxito com os 
princípios da Administração. Classificou as tecnologias de produção em três 
grupos, destacados adiante.
1. Produção unitária ou oficina, na qual o processo tem menos padro-
nização, menos automação, os produtos são produzidos em peque-
nas quantidades. Exemplos: produção de navios, confecções sob 
medida, produções por projetos.
2. Produção em massa ou mecanizada, o processo produtivo é em 
linha, com grandes volumes de produção ou com uso de máquinas 
intervindo nos produtos. Exemplos: produção dos bens de con-
sumo geral, como as montadoras da indústria automobilística.
3. Produção em processo ou automatizada, nesse caso a utilização 
humana é mínima, apenas em tarefas de monitoração do processo 
de produção, que é contínuo e automatizado. Exemplos: indústrias 
químicas, siderúrgicas e petroquímicas.
Para Woodward, os tipos de tecnologias adotados pelas indústrias afe-
tam não apenas as áreas relacionadas com a produção, mas toda a empresa. As 
conclusões a que ele chegou foram as seguintes: 
 Ù o desenho organizacional é afetado pela tecnologia de produção 
adotada pela organização, existe em cada tipo de tecnologia uma 
correspondência entre a tecnologia usada, a forma de administrar e 
o sucesso alcançado;
 Ù existe uma relação entre a estrutura organizacional e as técnicas 
de produção, a previsibilidade dos resultados alcançados em cada 
tecnologia é grande;
 Ù a estabilidade da tecnologia influencia sobremaneira a estrutura a 
ser adotada pela organização, correspondendo um sistema mecanís-
tico a operações estáveis;
– 190 –
Teoria Geral da Administração
 Ù existe a predominância de uma área da organização para cada tipo 
de tecnologia usada, para produção unitária, a engenharia, para 
produção em massa e, para a produção contínua, a área mais em 
evidência é a de marketing.
Essas pesquisas revelam que as características das empresas não depen-
dem delas próprias, e, sim, das circunstâncias ambientais e da tecnologia uti-
lizada pelas indústrias. Portanto, não existe uma maneira mais indicada para 
se organizar uma empresa, pelo contrário, existe uma necessidade constante 
de que as organizações adaptem-se às condições ambientais.
A Teoria Contingencial apresenta as seguintes características:
 Ù a organização é um sistema aberto;
 Ù as organizações têm uma grande interação com o ambiente, existe 
uma relação entre as características internas e as variáveis externas;
 Ù em relação às organizações e à sua possibilidade de mudança, as 
variáveis externas são independentes e as internas dependentes.
Paralelamente aos estudos sobre a Teoria Contingencial, Alvin Toffler 
(1928- ) pesquisador norte-americano futurista e autor de diversos livros 
famosos, entre eles o Choque do futuro, prediz que o futuro será dinâmico, 
mutável; portanto, as organizações que quiserem sobreviver nesse ambiente 
terão de adotar o modelo orgânico, ser inovadoras e antiburocráticas 
( CHIAVENATO, 2004). Estabelece-se uma nova forma de organização, a 
ad hoc, na qual os sistemas organizacionais são temporários, adaptáveis e com 
capacidade de mudanças rápidas. A Adhocracia caracteriza-se, então, por 
equipes temporárias e multidisciplinares, equipes autogerenciáveis, responsa-
bilidades mutáveis e sem limites e muita liberdade no trabalho.
Uma organização tipo ad hoc orienta-se para a adaptação ao 
meio ambiente, têm estruturas flexíveis e temporárias. É o caso dos 
acidentes metrológicos ou de outro tipo de acidentes que afetem a 
sociedade, em que equipes da Defesa Civil, Polícia Militar, cidadão 
comuns, entre outros, juntam-se para atender a essa emergência e no 
resgate e apoio às vítimas.
– 191 –
Visão contingencial da Administração
8.1.2 Consequência e análise da Teoria Contingencial
Algumas das conclusões advindas das quatro pesquisas que deram ori-
gem à Teoria Contingencial foram de que as características de uma orga-
nização não dependem dela, mas do tipo de tecnologia que ela adota e das 
circunstâncias do ambiente. As variáveis internas da Administração de uma 
empresa são dependentes das variáveis do ambiente e, em função disso, é 
importante estudar a forma como o ambiente age e quais as suas variáveis.
Define-se ambiente como todo o contexto que rodeia uma organização, 
no qual ela se insere e com o qual mantém relações e trocas. O ambiente 
pode ser considerado sob dois aspectos, o ambiente geral, ou macroambiente, 
aquele comum a todas as organizações, e o ambiente de tarefa, que se consti-
tui da parte do ambiente geral, que se relaciona diretamente com a empresa, 
de onde vêm suas entradas e para onde vão suas saídas. 
O ambiente geral influencia a empresa nas seguintes condições:
 Ù condições tecnológicas – as empresas precisam acompanhar as 
evoluções e as inovações tecnológicas para se manterem competiti-
vas, sob o risco de seus concorrentes as usarem e tornarem-se mais 
competitivos.
 Ù condições legais – as leis relacionadas com impostos, obrigações 
trabalhistas, comerciais que afetam as empresas, de forma direta ou 
indireta, e que tolhem ou facilitam as atividades da empresa.
 Ù condições políticas – são as implicações políticas, em todos os 
níveis, que podem afetar a atividade das empresas.
 Ù condições econômicas – são as condições da economia nacional 
ou internacional que afetam as organizações. Podem ser inflação, 
crescimento econômico, retração, crises cambiais, de comércio 
internacional, etc.
 Ù condições demográficas – as características demográficas do mer-
cado em que se insere a empresa, crescimento, tipo de população, 
distribuição por sexo, idade, geográfica, etc.
 Ù condições ecológicas – relacionadas ao meio ambiente natural em 
que a organização se insere e, também, ao meio ambiente social.
– 192 –
Teoria Geral da Administração
 Ù condições culturais – são as condições relacionadas à cultura, aos 
hábitos e aos anseios da população, que influenciam a organização, 
tanto por seus colaboradores quanto pelos consumidores. 
Por outro lado, o ambiente de tarefa constitui-se de:
 Ù fornecedores de todos os recursos da empresa, materiais, financeiros 
e humanos;
 Ù clientes que adquirem bens ou serviços ou usuários da organização;
 Ù concorrentes, tanto dos recursos de entrada como o dos clientes;
 Ù entidades reguladoras, outras organizações que afetam a organiza-
ção, por meio de regulamentos, fiscalizações, etc. Exemplos: sindi-
catos, órgãos de defesa do consumidor e associações reguladoras.
Em relação ao ambiente, o grande desafio de todos os administradores 
é a incerteza, que é a forma como a organização vai perceber e interpretar o 
ambiente. Então, ela define-se na forma como os administradores irão lidar 
com o meio ambiente, cada administrador e cada organização terá uma inter-
pretação e uma adaptação diferente.
Para melhor entender o meio ambiente, a Teoria Contingencial classifi-
cou o ambiente-tarefa em vários tipos. 
a) Quanto à forma, os ambientes podem ser classificados entre 
homogêneos, em que todos os componentes, fornecedores, clien-
tes, concorrentes são semelhantes, como pouca diferenciação; e 
heterogêneos, em que ocorre muita diferenciação entre os atores, 
assim como dos mercados. Os ambientes não são bipolares, têm 
váriasgraduações, desde os totalmente heterogêneos até os total-
mente homogêneos.
b) Quanto à dinâmica, os ambientes são classificados entre estáveis, 
sem nenhuma mudança, e instáveis, ambientes dinâmicos e com 
mudanças. Quanto mais instável é o ambiente, maior é o seu grau 
de incerteza.
Acabamos de ver as classificações em relação à variável contingencial 
ambiente, a outra variável, a tecnologia, é classificada da seguinte maneira:
– 193 –
Visão contingencial da Administração
a) como variável ambiental, em que se considera a tecnologia como 
algo que a organização vai buscar no ambiente, para implantar e 
absorver de outras empresas inseridas no ambiente-tarefa;
b) como uma variável organizacional, em que se considera a tecnolo-
gia algo que a empresa já absorveu, incorporou e que influencia seu 
desempenho e o ambiente-tarefa.
A Teoria Contingencial também preocupou-se em analisar a estrutura 
organizacional em função da condição dos sistemas abertos serem influen-
ciados pelo ambiente, a forma da estrutura deve ser flexível e adaptável ao 
ambiente e à tecnologia. Se a característica desse ambiente for de mais incer-
teza, a estrutura terá de ser mais flexível. Nesse sentido, surgem novas formas 
de estrutura, como veremos a seguir.
A estrutura matricial ou em grade é uma junção entre a departamenta-
lização funcional e a por projeto ou produto. Essa estrutura apresenta duas 
dimensões, a dos gerentes funcionais e a dos gerentes por projeto ou produto, 
como podemos observar na figura 1.
Figura 1 Estrutura matricial.
Áreas funcionais
Gerente de 
produção
Gerente 
de vendas
Gerente de 
finanças
Gerente 
de RH
Gerente 
técnico
Produtos
Gerente de 
produto A
Produção A Vendas A Finanças A RH A Técnica A
Gerente de 
produto B
Produção B Vendas B Finanças B RH B Técnica B
Gerente de 
produto C
Produção C Vendas C Finanças C RH C Técnica C
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 416).
– 194 –
Teoria Geral da Administração
A estrutura matricial, aliando a estrutura funcional com a sua especia-
lização, e a estrutura por produto, com o foco nos negócios, permitirão que 
os gerentes funcionais especializados mantenham a eficiência e os gerentes 
de produto alavanquem negócios e a eficácia. A estrutura matricial é bas-
tante usada por grandes organizações, para incentivar inovação e um melhor 
atendimento a clientes, mas, por estarem convivendo dois tipos de estruturas 
diferentes, provoca uma duplicação de comando e, por vezes, conflitos entre 
as duas supervisões. Esse tipo de estrutura gera uma flexibilidade grande às 
organizações e um trabalho em equipe por projetos ou produtos e, assim, 
pode lidar melhor com a mudança e inovação do ambiente.
Outro tipo de atitude recomendada pela Teoria Contingencial é organizar 
o trabalho em equipes. Essa é uma forma bastante comum de as organizações 
delegarem tarefas para as equipes participativas, ganhando o comprometi-
mento das pessoas nos processos de mudança, alavancando melhores soluções 
por maior participação e discussão nas tomadas de decisão. Outros benefí-
cios são utilizar as vantagens da especialização da estrutura funcional com 
a vantagem do relacionamento grupal das equipes, eliminando as barreiras 
entre os departamentos e ganhando rapidez nas decisões. Contudo, algumas 
desvantagens aparecem nesse tipo de organização, como os conflitos entre a 
participação nas equipes e a as solicitações da estrutura funcional, necessidade 
de maior coordenação, para não haver desperdícios de tempo e recursos pelas 
equipes, e o risco de as equipes tomarem decisões sem a visão global que os 
gerentes possuem.
A estrutura em redes surgiu como consequência de as organizações con-
centrarem-se no seu negócio principal, o core business, e deixarem as atividades 
que não sejam principais e focadas no negócio transferidas para outras unidades 
que passam a prestar serviços à unidade central, responsável pelo negócio-fim. 
A organização passa a ser formada por organizações independentes, prestando 
serviços para a organização central e também podendo prestar serviços para 
outras empresas clientes. As características proporcionadas pelas organizações 
em rede são a modularidade em que funções e atividades são agrupadas e sepa-
radas, para que se ganhe arranjos com mais agilidade nas mudanças. 
O outro modelo de estrutura em redes é o sistema celular de organização 
de processo e arranjos produtivos em células autônomas de operação. O sistema 
– 195 –
Visão contingencial da Administração
em redes proporciona uma competitividade global pela alavancagem que cada 
unidade ganha devido à independência de trabalho, também tem maior flexi-
bilidade na força de trabalho e uma redução nos custos administrativos pela 
redução dos níveis hierárquicos. As desvantagens apresentadas por esse modelo 
são a falta de controle global, maior potencial de falhas e a diminuição da leal-
dade, porque, com a separação das funções em unidades independentes, pode 
haver o perigo de se perder o contrato de prestação de serviços.
Para essa teoria, os níveis organizacionais distribuem-se, da mesma 
forma, em três níveis tradicionais: institucional ou estratégico, intermediário 
e operacional, mas com uma visão determinada pelo conceito-chave da adap-
tabilidade da organização aos estímulos do ambiente externo. Sob essa ótica, 
cabe ao nível estratégico a definição dos objetivos e das estratégias empresa-
riais, é o nível essencialmente voltado para a ênfase no meio ambiente e sua 
inter-relação com a empresa. No nível intermediário, ou nível gerencial, são 
feitas as ligações entre as definições de objetivos e estratégias do nível superior 
e o nível mais baixo, o operacional, no qual elas serão executadas; é a chamada 
média administração, que compõe a estrutura organizacional e estabelece a 
alocação de recursos necessários a cada área da organização, para a efetivação 
das suas tarefas. No nível operacional, ou nível técnico, são executadas as 
tarefas organizacionais. É nesse nível que se busca a eficiência na execução 
das tarefas e a aplicação, na prática, das estratégias e na busca de atingir os 
objetivos organizacionais.
 Saiba mais
A premissa de que as organizações são determinadas 
pelos seus ambientes provocou uma série de estudos 
e ferramentas que fazem essa análise. Uma dessas ferra-
mentas é a Análise SWOT/FOFA, análise cruzada do 
ambiente externo e interno, das Oportunidade e Amea-
ças e das Forças e Fraquezas. 
Saiba mais sobre o que é a Análise SWOT/FOFA e 
qual a utilidade e aplicação dessa ferramenta pesqui-
sando sobre o assunto.
– 196 –
Teoria Geral da Administração
Para a Teoria Contingencial, a concepção do homem é muito mais com-
plexa do que a visão das anteriores teorias. O homem passa a ser visto como 
um sistema complexo, com várias forças internas, valores, necessidades pesso-
ais, percepções, características que ele busca equilibrar para poder lidar com 
as forças externas. Dessa constatação conclui-se que o homem, sob o ponto 
de vista contingencial, é um ser transacional, tem um comportamento diri-
gido para objetivos e seus sistemas individuais não são estáticos.
A relatividade da Administração foi posta em evidência por essa teoria pela 
primeira vez. Nada pode ser aplicado de forma geral pela Administração, tudo 
é contingencial. O exercício da Administração passa a ser não só indicar o que 
deve ser feito, mas, também, analisar os motivos por que se fazem as coisas. Além 
desse aspecto, os conceitos não são bipolares, vão de um extremo a outro de uma 
forma contínua, bem como foi evidenciada a forma como o ambiente externo 
influencia as organizações, uma nova visão, de fora para dentro das empresas, 
iniciou-se. A influência e a análise da influência da tecnologia sobre as empresas 
constituem outro fator de importância danova visão contingencial.
Outra análise importante diz respeito à possibilidade, trazida pela Teoria 
Contingencial, da convivência entre a visão fechada das teorias clássicas e a visão 
aberta da Teoria dos Sistemas, até então incompatíveis quanto a conviverem 
conjuntamente na mesma organização. O caráter integrativo e eclético da pos-
sibilidade de uso de todas as teorias administrativas com uma visão mais abran-
gente da Administração, nunca antes sugerida, é ponto a realçar nessa teoria.
Mesmo com sua atualidade e adaptação ao mundo contemporâneo da 
Administração, algumas críticas aforam feitas à Teoria Contingencial. Umas 
das principais é a de que ela se concentra apenas nos aspectos circunstanciais 
e na relatividade da Administração, deixando de lado princípios e fundamen-
tos base. A forte ênfase nas circunstâncias do ambiente e da tecnologia e sua 
completa influência nas organizações também são apontadas como uma forte 
limitação e exageros nessa visão da forma de administrar.
Da teoria para a prática
A Teoria Contingencial veio dar forma às novas exigências do mundo 
globalizado às organizações, houve uma adaptação às grandes e rápidas 
– 197 –
Visão contingencial da Administração
mudanças que ocorreram no mundo dos negócios nos últimos 20 anos. A 
visão de fora para dentro das empresas faz com que elas sintam a necessidade 
de adquirirem competências relacionadas com maior rapidez e flexibilidade 
para atender ao mercado e estudar as incertezas que ele apresenta.
Atualmente, na prática do planejamento das empresas, no estudo do 
ambiente geral e do ambiente-tarefa, é amplamente difundido, recomendado 
e aplicado o conceito da elaboração do Plano de Negócios para qualquer 
empresa iniciante, constituindo parte principal desse plano a análise deta-
lhada do ambiente-tarefa e a análise do ambiente geral capaz de gerar efeitos 
na empresa a ser aberta.
Síntese
Mais recente e adaptada a condições de sobrevivência das empresas, à 
adaptação ao ambiente externo, à flexibilidade de mudanças surge a Teoria 
Contingencial, para explicar e ajudar as empresas a entender como lidar com 
o ambiente externo geral e o específico dos mercados. O estudo não só se 
debruça sobre o ambiente, mas, também, com o tipo de tecnologia usado 
pela empresa.
Assim, a Teoria Contingencial cria novos modelos mais flexíveis de 
estrutura organizacional, novas formas de ver o homem como um ser com-
plexo e que busca seus objetivos e, principalmente, maneiras de interpretar as 
incertezas do ambiente. Ela estabelece, especialmente, uma forma eclética e 
aberta de administrar, relativizando e contextualizando a aplicação de todos 
os princípios da Administração.
9
A moderna gestão
A partir da década de 70 do século XX, paralelamente ao 
crescimento da economia globalizada, a situação econômica do 
mundo passou por grandes transformações, que fizeram as empre-
sas buscar por modelos de gestão que trouxessem resultados práticos 
em termos de competitividade em relação aos seus concorrentes. Os 
clientes buscavam por produtos mais baratos, mais eficientes e de 
melhor qualidade.
– 200 –
Teoria Geral da Administração
Tradicionalmente, a indústria automobilística é o carro-chefe da econo-
mia industrial, local em que as principais inovações no campo da Administra-
ção surgiram. O choque do petróleo de 1974 veio provocar uma revisão nos 
modelos estratégicos das empresas automobilísticas americanas, em relação 
à eficiência de seus produtos e à concorrência que os automóveis japoneses 
apresentavam na relação custo, benefício e qualidade. Esse choque no modelo 
tradicional de estratégias industriais, baseadas em produção, com grandes 
volumes de estoques, e em empurrar produtos para os canais de vendas e 
índices de qualidade da ordem de defeitos, por cem, e os modelos japoneses 
de qualidade assegurada com defeitos, por mil, novas técnicas de produção 
por Kamban e Just in time, produção sem estoques e produtos puxados pelo 
mercado, mais a solidificação dos conceitos da Teoria Contingencial, provo-
caram uma grande alteração nos ambientes industriais.
9.1 Administração japonesa
A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, a necessidade de recons-
truir o país levou o Japão a criar um modelo de organização econômico e 
diferenciado. O que se observou foi uma forte determinação e união de todo 
o povo, a organização das empresas foi direcionada pelo governo e houve uma 
forte necessidade de se apoiar nas exportações, pelas características físicas do 
país, com uma falta de recursos primários e uma pequena extensão.
O modelo escolhido para garantir o crescimento do conjunto das 
indústrias como um todo foi o da intervenção do governo. Para isso, as 
empresas foram organizadas em polos, grupos centralizados por uma grande 
montadora de produtos finais, principalmente, automobilísticas e eletroele-
trônicas e, à sua volta, a cadeia de fornecedores que a abasteciam até o topo 
da grande empresa.
9.1.1 Administração participativa e CCQ
Aliado ao modelo econômico, protegido e direcionado pelo governo, 
um modelo de organização começou a surgir nas indústrias a partir da neces-
sidade da resolução de problemas de qualidade que os produtos japoneses 
apresentavam e das marcantes características culturais do povo.
– 201 –
A moderna gestão
A chamada Administração japonesa surgiu do chão de fábrica, em 
função da já mencionada necessidade de produzir com máxima eficiência, 
de eliminarem-se os desperdícios e de garantir a melhoria contínua, tanto 
nos processos como nos produtos. Essa impactante situação do país estar se 
reconstruindo e existirem poucos recursos disponíveis marcou a forma como 
os ambientes fabris organizaram-se e como trabalharam. 
A necessidade de aumentar a qualidade dos produtos japoneses para que 
pudessem entrar nos mercados internacionais provocou a busca pelas autori-
dades industriais japonesas de nomes de destaque nos estudos sobre a quali-
dade nos EUA. Assim, os nomes de Joseph Juran e W. Edwards Deming sur-
giram quando os produtos japoneses começaram a desbancar os americanos, 
nos mercados internacionais, em preço e qualidade, e as empresas ocidentais 
voltaram-se para descobrir quais as razões do sucesso japonês.
Para Deming, quem determina a qualidade dos produtos não são apenas 
as especificações técnicas dos produtos, e, sim, as necessidades e exigências do 
consumidor, aliados a uma utilização de ferramentas de controle estatístico de 
qualidade e à seleção criteriosa dos fornecedores da empresa.
A prática da melhoria da qualidade, recomendada por Deming (apud 
SILVA, 2001), são os 14 passos a seguir:
1. criar uma visão consistente de um produto ou serviço;
2. assumir a liderança da empresa;
3. terminar com as inspeções;
4. selecionar um fornecedor preferencial;
5. melhorar continuamente o processo;
6. promover a aprendizagem no trabalho;
7. encarar a liderança como algo que todos aprendam;
8. evitar liderar criando medo;
9. trabalhar em equipes;
10. eliminar a imposição de metas;
11. abandonar a gestão por objetivos, baseando-se nos indicadores 
 quantitativos;
12. não classificar o desempenho dos empregados por ranking;
13. criar um programa de formação para os empregados;
14. impor a mudança como tarefa de todos os trabalhadores.
– 202 –
Teoria Geral da Administração
Joseph Moses Juran (1904-2008), engenheiro eletricista pela Universi-
dade de Minnesota (EUA), desenvolveu trabalhos de qualidade na GE. Além 
disso, como professor e consultor, ampliou a visão da qualidade e preconiza a 
participação desta na estratégia da empresa, e não somente o foco nas técnicas 
de controle de qualidade. Com ele, é quebrado o paradigma de que maior 
qualidade significa maiores custos, com o conceito de que menos desperdícios 
e menos defeitos geram menos custos, mais satisfação dos clientes e, porcon-
sequência, maiores lucros. Para Juran, a qualidade divide-se em três partes:
1. melhoria da qualidade;
2. planejamento da qualidade;
3. controle de qualidade.
Deming e Juran criaram uma linha de seguidores, entre eles Kaoru 
I shikawa, que adaptou o método da qualidade para as condições culturais 
do Japão. Sua contribuição foi importante a ponto da ferramenta de “causa 
e efeito”, amplamente utilizada no mundo todo, levar seu nome, Gráfico de 
Causa e Efeito ou Gráfico de Ishikawa. Temos a implantação dos sete ins-
trumentos de controle de qualidade: o Diagrama de Pareto, o Diagrama de 
Causa e Efeito, o Histograma, as Folhas de Controle, o Diagramas de Escada, 
os Gráficos de controle e os Fluxos de controle. Segundo Ishikawa, a utiliza-
ção destas ferramentas resolve 95% dos problemas de qualidade.
Com o objetivo do “zero defeito”, as indústrias japonesas aplicaram os 
conceitos de qualidade até a sistematização de sistemas mais sofisticados e 
ampliados por estudiosos do mundo inteiro, sua implantação foi solidificada 
no mundo industrial. Atualmente, trata-se a qualidade de forma global na 
empresa, o Total Quality Control (Controle Total da Qualidade – TQC) ou 
o Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total – TQM), é 
um processo sistêmico e estratégico que garante a excelência organizacional.
A filosofia de que a qualidade se faz com a participação dos funcionários 
inicia-se com os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), também atribu-
ídos a Ishikawa e amplamente difundidos no Ocidente, na década de 80 do 
século XX. Os CCQ, hoje chamados de Círculos de Qualidade, consistem 
em pequenos grupos de funcionários, com média de um número de nove, 
que se reúnem, de forma regular e voluntariamente, para discutir os projetos 
relacionados ao trabalho, com o objetivo de sempre avançar na melhoria dos 
– 203 –
A moderna gestão
processos e do trabalho. Esses círculos são organizados, treinados nas técni-
cas de qualidade e incentivados até com premiações, pela organização, para 
sempre buscarem, por meio de sugestões, melhorias para a qualidade e para a 
produtividade, projeto de ferramentas, redução de custos, manutenção, segu-
rança e proteção ambiental. Os círculos de qualidade têm grande impacto nos 
resultados das empresas, baseados no conceito de que quem melhor conhece 
o processo é quem trabalha nele, e no conceito do Kaizen, que diz respeito à 
busca da melhoria contínua em tudo. Este conceito prega que sempre é pos-
sível “fazer” e “ser” de uma maneira melhor.
Atualmente e em decorrência das técnicas japonesas de admi-
nistração industrial, para se tornar competitiva, uma indústria 
deve incorporar a Administração participativa japonesa, con-
ceito que evoluiu para a moderna ideia de células autônomas 
de produção, em que toda a gestão do grupo é feita pelos pró-
prios participantes do grupo até o extremo de o grupo escolher 
quem supervisionará e qual será a forma de supervisão.
Do ponto de vista da produção, o sistema japonês, que alcançou grande 
repercussão pelo sucesso que obteve, fundamenta-se no sistema aplicado na 
Toyota, sendo seu maior idealizador o engenheiro Taiichi Ohno, do qual 
decorreram as duas outras denominações do método, Sistema Toyota de Pro-
dução ou Ohnoísmo. Esse método baseia-se no controle da produção, feito 
de forma visual, pelos próprios operários. O três conceitos básicos em que se 
apoia o sistemas são destacados a seguir.
1. Just in Time: envolve a redução dos custos e a agilização do fluxo 
do processo produtivo com a programação das chegadas dos mate-
riais às estações de trabalho, em que são aplicados no momento 
certo de seu uso. Para atingir tal sofisticação, é necessária uma forte 
integração com as etapas anteriores da cadeia de produção, tanto 
internas como externas. Permite cortar os custos de manutenção de 
estoque, maximizar o uso do espaço e, de forma indireta, atingir 
eficiência e qualidades em toda a cadeia.
– 204 –
Teoria Geral da Administração
2. Kanban: método de programação da produção e movimentação 
do material em que o próprio operador programa seu trabalho de 
forma visual. Na língua japonesa, a palavra kanban significa um 
marcador (cartão, sinal ou placa) utilizado para controlar a neces-
sidade de mais material para as etapas seguintes. Esse sistema tam-
bém é conceituado como a produção puxada pelo nível seguinte.
3. Kaizen: conceito de melhoria contínua dos processos e pessoas, em 
busca da eficiência.
Esses conceitos, com a transferência do controle das tarefas para os ope-
rários, foram por esse motivo, chamados de Administração participativa. Essa 
forma participativa de gestão surge inicialmente com os CCQ, dentro dos quais 
a participação dos funcionários nas decisões, melhorias e estabelecimento de 
metas é valorizada e até delegada. Por meio dela, o subordinado ganha maior 
grau de poder na tomada de decisões e obtém melhores decisões.
Tendo por base todas essas características da Administração japonesa, o 
pesquisador americano William Ouchi (1943- ), professor, PhD pela Uni-
versidade de Chicago e interessado em descobrir as causas da produtividade 
japonesa, lançou o livro Teoria Z, sistematizando todos esses conceitos em 
uma teoria para a qual ele deu o nome de Teoria Z, em uma sequência das 
teorias X e Y, de Douglas McGregor. Ouchi baseia sua teoria em característi-
cas muito próprias da cultura japonesa, que são: o emprego estável e vitalício 
e a fidelidade do empregado à empresa em que iniciou sua carreira após a for-
mação escolar, a remuneração por antiguidade, que depois evoluiu para um 
sistema de remuneração associado ao desempenho, escolaridade e antigui-
dade, e a formação de sindicatos por empresas, possibilitando maior conjunto 
de interesses comuns entre os funcionários.
Segundo Chiavenato (2001b), a Teoria Z orienta que toda a Adminis-
tração deve ser focada na participação de todos os funcionários nas decisões, 
que devem ser tomadas em consenso e orientadas a longo prazo. Para que isso 
ocorra de forma bem-sucedida, os seguintes cuidados devem ser tomados:
 Ù os objetivos devem estar claros para todos os funcionários e os admi-
nistradores devem levar em consideração o sistema de crenças, a cul-
tura existente e a forma certa de comunicação. Os objetivos são obti-
dos através de consenso entre todos por meio de conversas informais;
– 205 –
A moderna gestão
 Ù a existência de um espírito comum da busca pela excelência empre-
sarial e individual. Os padrões de excelência são discutidos e esta-
belecidos de comum acordo com todos;
 Ù as estratégias do negócio têm de estar claras e definidas, aten-
dendo às necessidades do consumidor, as tendências do mercado 
e os concorrentes;
 Ù a criação de um forte espírito de equipe voltado para a resolução 
de problemas;
 Ù uma estrutura de trabalho e informação que permita a ampla parti-
cipação de todos nas decisões;
 Ù as recompensas devem ser correspondentes aos esforços e compro-
metimento dos funcionários. Os objetivos organizacionais se atin-
gem com a satisfação dos objetivos individuais.
Para a Teoria Z, a Administração tem de ser participativa, porque a com-
plexidade dos detalhes de cada tarefa só pode ser conhecida por quem executa 
essa tarefa, portanto só eles poderão tomar as melhores decisões relativas à 
sua tarefa.
Apesar da pouca expressividade da Teoria Z, alguns conceitos da Admi-
nistração participativa permanecem ativos, continuam a ser usados e foram 
até desenvolvidos para formas mais abrangentes de participação nas deci-
sões da empresa, envolvendo até fornecedores e clientes nessas decisões. Essa 
abrangência nas tomadas de decisão envolvendo fornecedores e clientes parte 
da visão da interligação de interesses de toda a cadeia de produção e a impor-
tância das trocas de informações entre os elos dessa cadeia para a sobrevivên-cia da cadeia como um todo.
Essa visão da importância da colaboração de todos na busca do sucesso das 
organizações e da interligação dos interesses entre as partes envolvidas leva ao 
conceito da coparticipação de todos os funcionários na tomada de decisão de 
interesse comum, na melhoria da eficiência, por meio de programas de sugestões 
e nas formas mais avançadas de supervisão, a chamada autogestão, ou células 
autogerenciáveis, que consiste na escolha, pelos próprios funcionários das 
unidades de produção, das pessoas supervisionadas e da forma como serão 
supervisionados. 
– 206 –
Teoria Geral da Administração
Esse modelo, que vem apresentando resultados positivos no aumento 
da produtividade e satisfação e resultados para os funcionários, contrapõe-se 
ao modelo mais tradicional e ainda bastante difundido de Administração, o 
modelo diretivo, em que as ordens e direcionamentos são estabelecidos pela 
hierarquia superior.
9.2 Foco na produtividade
Como consequência da crise do petróleo, ocorrida na década de 
70 do século XX, o início da expansão da globalização, os mercados inter-
nacionais de automóveis e eletroeletrônicos sendo dominados pelas empresas 
japonesas, as empresas foram levadas a uma busca pela redução dos seus cus-
tos de operação e o aumento da produtividade a qualquer preço.
Com o crescimento econômico, o número de empresas concorrentes 
aumentou e proporcionou, também, um aumento de opções disponíveis aos 
consumidores de produtos concorrentes e substituíveis. Essa situação levou 
a uma inversão na força de comando no processo de compra, saindo das 
empresas e passando para o lado dos consumidores, que passam a escolher o 
produto que lhes dê maior valor de benefício por valor monetário aplicado 
à compra.
9.2.1 Processo de redução de custos e estrutura
A inversão no processo das decisões de compra, passando para o lado dos 
consumidores, provocou uma mudança na forma de as empresas administra-
rem seus custos e despesas. Se, anteriormente, eram elas quem determinavam 
o preço das mercadorias, agora a situação inverteu-se e quem estabelece o 
preço é o mercado.
Essa situação nova provoca uma forte tendência de as empresas redu-
zirem custos e despesas e os primeiros pontos a serem analisados e que 
estão sob o controle interno da organização são os processos de execução, a 
estrutura da organização e seu componente humano. A análise da estrutura 
com objetivo de redução de custos e aumento da eficiência implica refor-
matações nos modelos de organização hierárquica, redução das pessoas e 
aumento da produção.
– 207 –
A moderna gestão
Alguns modelos de otimização de processos tiveram larga dissemi-
nação, tornou-se quase uma obrigação das empresas os analisarem e ava-
liarem a possibilidade da sua implantação total ou parte. Entre os mais 
difundidos, temos a reengenharia, os processos de Downsizing e Empower-
ment ou Empoderamento.
9.2.1.1 Reengenharia
A reengenharia é um processo que pretende reprojetar a forma de 
funcionamento da empresa, por meio do estudo e reformatação dos seus 
processos. 
Segundo os autores dessa filosofia, a reengenharia questiona e analisa 
com o que realmente a empresa se preocupa. Segundo Michael Hummer 
e James Champy (apud SILVA, 2005), autores do livro Reengenharia da 
corporação, essa nova forma de projetar a maneira como a empresa faz 
negócios parte de uma pergunta inicial que todos os gerentes devem fazer: 
se houvesse a necessidade de iniciar a empresa novamente e formatá-la, 
que tipo de empresa seria, baseado na experiência adquirida e nas tecno-
logias disponíveis?
As organizações tendem a se estagnar quando os funcionários com car-
gos de decisão começam a olhar mais para o seu espaço próximo, emprego 
e departamento e menos de forma abrangente, para as relações com outros 
departamentos e outras pessoas.
Procurando atingir melhorias drásticas em pontos críticos do desempe-
nho, como custos, qualidade, serviço e velocidade, a reengenharia propõe-se 
enquanto mudança radical e fundamental nos processos de negócio. 
As quatro palavras-chave no processo de reengenharia são:
1. fundamental – refere-se ao mais básico e fundamental que uma 
empresa tem de responder, por que faz o que faz e por que isso é 
feito desse modo. Assim, pretende-se um novo olhar, novas regras e 
abordagens sobre as operações da empresa;
2. radical – por recomendar que se desconsiderem completamente 
todos os processos e estruturas existentes, para provocar novas 
maneiras de fazer os mesmos objetivos;
– 208 –
Teoria Geral da Administração
3. processos – por ser o foco da reengenharia, a remodelação radical 
dos processos e não das tarefas, para a estrutura, para as pessoas e 
os serviços;
4. drástica – porque se pretendem não evoluções em cima dos mode-
los existentes, mas uma nova maneira de fazer as coisas, que provém 
ganho em saltos e não em pequenas evoluções graduais. Para que 
isso aconteça, é necessário destruir os modelos existentes, o novo 
surge somente pela destruição.
Para a reengenharia, mesmo os trabalhos individuais bem definidos e 
bem executados não significam trabalhos eficientes, é preciso que se questione 
se não existe uma maneira mais eficaz de se fazer essa tarefa, pela importância 
que ela tem no contexto maior da organização. Uma das marcas da reenge-
nharia é o conceito de que sucesso no passado não garante um sucesso no 
futuro, não existem vantagens vitoriosas permanentes.
Um questionamento feito pela reengenharia diz respeito à forma como as 
empresas utilizam a Tecnologia da Informação (TI). A maioria das empresas não 
usa todo o potencial de ganho em velocidade e de automação dos processos e 
das tarefas, feitos de forma diferente com a ajuda da TI. Apenas concentram-se 
em transferir o processo atual, mesmo que possivelmente menos eficiente, para 
um processo auxiliado pela TI e, com isso, automatizando processos ineficien-
tes, transferindo essa ineficiência para o sistema informatizado.
Algumas comparações podem ser feitas entre a reengenharia e a Teoria 
da Qualidade, mas elas têm premissas bem diferentes, como podemos obser-
var no quadro 1. 
Quadro 1 Reengenharia X TQM (Administração da Qualidade Total).
Reengenharia TQM
Pressuposições 
questionadas
Fundamental
Desejos e necessidades 
dos clientes
Escopo de mudança Radical De baixo para cima
Orientação Processos Processos
Metas de melhoria Drástica Incremental
Fonte: adaptado de Silva (2005).
– 209 –
A moderna gestão
A ênfase da reengenharia é a eliminação dos desperdícios de passos e 
tempos nas tarefas que são realizadas, normalmente, após um processo de 
reengenharia bem-feito, o ganho em termos de rapidez de execução e dimi-
nuição de etapas nos fluxos de documentos é muito grande.
A reengenharia recebeu muitas críticas, principalmente porque os pro-
cessos não foram bem conduzidos, não se completou o ciclo ou foi usado com 
objetivos diferentes daqueles para que ela foi criada. A crítica mais comum que 
tem sido feita diz respeito ao fato de ela preconizar mudanças drásticas e, tam-
bém, de que a filosofia se resumia em um corte puro e simples de funcionários.
Os cincos passos para uma boa reengenharia são:
1. dar o controle de cada processo a uma pessoa que se tornará o pro-
prietário desse processo e o levará até ao fim;
2. mapear o processo, por meio de documentação específica para esse 
fim, como o fluxograma;
3. eliminar pontos de dificuldade potenciais no sistema, por exemplo, 
mais elementos que podem causar erros, como pessoas, mecanis-
mos, documentos;
4. concluir a tarefa o mais rápido possível; mais foco no fim da tarefa 
do que no seu controle;
5. tornar a reengenharia um processo contínuo.
Pelas suas características drásticas e de formas radicais, o processo de 
reengenharia não é fácil e envolve muitos aspectoscomportamentais. Por-
tanto, para que se atinja o sucesso, é importante ter alguns cuidados na forma 
de condução. A liderança tem de estar definida e ter autoridade para efetuar 
mudanças, deve existir um processo de mudança comportamental, condu-
zido de acordo com os preceitos que as teorias comportamentais recomendam 
para que se consiga mudança e desenvolvimento organizacionais e, com isso, 
sejam superadas as resistências à mudança, que, normalmente, são grandes.
9.2.1.2 Downsizing – Rightsizing
Outro processo de redução que teve grande utilização é chamado 
 Downsizing ou Rightsizing (diminuição de tamanho ou ter o tamanho certo) 
– 210 –
Teoria Geral da Administração
e é um processo de redução de tamanho da organização, principalmente com 
a diminuição dos níveis hierárquicos, redução essa que visa obter uma rápida 
diminuição de custos. A ideia de tornar a organização menor, tanto a ver-
tical, eliminando níveis hierárquicos da estrutura, como a horizontal, com 
a redução de pessoas dentro de cada linha horizontal, sobrecarrega os que 
ficam com as responsabilidades e tarefas que eram executadas pelos cargos 
que foram eliminados.
As desvantagens do Downsizing são:
 Ù custos associados à demissão de pessoas, recolocação e indenizações;
 Ù custos de treinamento dos empregados remanescentes às novas 
 responsabilidades;
 Ù declínio no moral dos funcionários remanescentes, pelo medo de 
também serem cortados seus cargos;
 Ù queda na qualidade do trabalho feito pelos remanescentes, por acú-
mulo de funções e baixa do moral.
Apesar de ser o processo de redução de custos mais fácil de executar e, 
normalmente, o mais tentador, com executivos novos com pressão por resul-
tados imediatos, é o menos profundo e abrangente na análise das suas conse-
quências, o que envolve maior custo direto e indireto e pode comprometer o 
moral profundamente.
9.2.1.3 Empowerment – Empoderamento
Durante certo tempo foi muito usado o conceito de Empowerment ou 
Empoderamento, mas esse processo é uma delegação feita de outra forma. O 
Empowerment é a passagem da autoridade e da responsabilidade, a delegação 
permanente da tomada de decisão para os funcionários. 
No entanto, esse processo deve ser feito de maneira que os funcio-
nários possam tomar as decisões da melhor forma possível, treinando-os, 
fornecendo as informações e recursos necessários, recompensando-os pelo 
aumento das responsabilidades.
Motivar os funcionários é o principal objetivo do processo de 
 Empowerment, pela percepção que eles têm da importância do trabalho para 
– 211 –
A moderna gestão
a organização. Isso leva-os a sentirem-se mais competentes e, com isso, a 
ganharem a autoconfiança para poderem tomar decisões com mais segu-
rança. Com esse sentimento de importância, a motivação de participar de 
forma ativa aumenta e leva os funcionários a se tornarem mais ativos na 
sugestão de melhorias e a conduzirem processos de mudanças organizacio-
nais com mais sucesso.
Os custos da implantação dessa filosofia de trabalho são:
 Ù mais treinamentos em função do aumento das responsabilidades;
 Ù selecionar pessoal melhor qualificado para poder desempenhar 
melhor as tarefas, com maior responsabilidade;
 Ù salários mais altos para poder contratar e reter funcionários mais 
competentes;
 Ù menor ênfase no acerto pela primeira vez;
 Ù funcionários mais “empoderados” podem extrapolar suas funções 
no atendimento aos clientes.
Os benefícios obtidos pelo Empowerment são:
 Ù empregados mais ativos e confiantes para atender rapidamente às 
queixas dos consumidores;
 Ù um sentimento de confiança nos empregados, sobre eles próprios e 
sobre seu trabalho;
 Ù motivação e entusiasmo dos funcionários, eles criam relações mais 
entusiásticas e pessoais com os clientes;
 Ù empregados mais dispostos em participar, com sugestões de melho-
rias ou na prevenção de problemas futuros.
O Empowerment está mais focado para empresas prestadoras de serviços, 
nas quais os clientes precisam ser atendidos com rapidez e calorosamente. Isso 
se conseguirá com funcionários com mais autoridade, motivados, entusias-
mados e ativos não só para atender com qualidade, mas para resolver rápida e 
calorosamente problemas de insatisfação dos clientes.
– 212 –
Teoria Geral da Administração
9.2.1.4 Administração holística
Este conceito baseia-se na visão da organização vista como um todo 
completo, que atua em conjunto e deve ser vista como tal, não como par-
tes integradas. Nesta ótica, o todo é muito mais que a simples soma das 
partes que o compõem, tal qual um sistema aberto, que é visto como um 
todo nas suas interações com o ambiente. 
O conceito da organização holística e da forma de administração cor-
respondente é decorrência das novas visões que as ciências passaram a ter do 
homem, como um ser indivisível, a forma de funcionamento do homem deve 
ser analisada como um todo e não em separado, por cada órgão ou compo-
nente. Um sistema ou organização só pode ser entendido como um todo e 
não em separado.
9.2.1.5 Benchmarking
O processo de Benchmarking é uma busca constante das organiza-
ções por melhor desempenho, mediante um processo de melhorias nas 
suas práticas operacionais, administrativas e gerencias pela comparação 
entre as suas práticas e as práticas inovadoras e de excelência, adota-
das por outras empresas, tanto do mesmo ramo, concorrentes, como de 
outros ramos ou as empresas semelhantes de uma mesma organização, 
com várias unidades.
Esse processo de comparação requer uma metodologia de busca das 
melhores e mais inovadoras práticas existentes no mercado, sua análise, siste-
matização dessas práticas e estabelecimento de uma metodologia de incorpo-
ração dessas práticas à organização.
9.2.1.6 Learn organization
A partir das obras de Peter Senge, solidificou-se a visão de que a empresa 
deve criar uma forma de constante aprendizado e incorporação à sua cultura 
e comportamento, às experiências adquiridas ao longo do tempo e que esse 
aprendizado impulsione, de forma contínua, a inovação e a renovação cons-
tantes, tão necessárias às organizações, inseridas em um ambiente tão cheio 
de mudanças rápidas como o atual.
– 213 –
A moderna gestão
Algumas formas sistêmicas e métodos foram criados para que esse apren-
dizado seja incorporado ao dia a dia, à cultura e ao processo organizacional, 
em uma forma de absorção da constante mudança organizacional.
9.2.1.7 Terceirização
É, basicamente, um processo de busca de redução de custos e foco nas 
atividades principais da empresa, o chamado core business, pela transferência 
de atividades anteriormente executadas internamente pela organização para 
serem executadas por parceiros, fornecedores ou até a criação de empresas 
novas dedicadas a essa atividade.
A empresa que terceiriza uma de suas atividades para uma outra empresa 
terceirizada pretende que, por meio dessa transferência e compra desses servi-
ços, tenha uma maior qualidade no serviço e menor custo pela especialização 
no serviço contratado pela empresa terceirizada. Exemplo comum desse tipo 
de funcionamento é a terceirização de serviços de segurança, limpeza, contra-
tação de funcionário, contabilidade, etc.
 Reflita
Perceba que a forma como se sentem os funcionários 
se motivados e entusiasmados reflete no atendimento a 
clientes e na autonomia que eles têm para, rapidamente, 
resolver as insatisfações e problemas dos clientes. 
Fica evidente que funcionários empoderados são muito 
melhores no atendimento e provocam sentimentos de 
mais cordialidade nos clientes.
9.2.2 Melhoria contínua e PDCA
O conceito da melhoria contínua foi popularizado por meio da divul-
gação do sistema japonês de Administração fabril e ficou mais conhecido 
como Kaizen. Por meio do Kaizen, cria-se uma cultura de busca contínua por 
maioresníveis de produtividade e eficiência. É um processo cíclico que vai 
– 214 –
Teoria Geral da Administração
crescendo todo mês e, ao se iniciar um novo ciclo, no mês seguinte, o mais 
usual, colocam-se novas metas mais audaciosas que as anteriores.
A princípio, o topo da empresa, o nível estratégico, estabelece as metas e 
os objetivos para a organização como um todo e essas metas descem pela estru-
tura hierárquica detalhando-se a cada nível e atingindo todos as etapas. Por 
outro lado, do nível operacional da empresa, sobem as informações necessárias 
para abastecer os níveis superiores a tomarem decisões e estabelecerem metas 
mais realistas e sobem, também, os indicadores de desempenho, que vão se 
aglutinando nível a nível, para que, ao chegarem ao topo, sejam os indicadores 
de desempenho globais da organização, como vemos na figura 1. 
A cúpula da empresa estabelece as metas de vendas, lucros, custos, eli-
minação de desperdícios, etc. A organização trabalha para que essas metas 
sejam atingidas e retorna para os níveis superiores os resultados atingidos e as 
informações necessárias para abastecer tomadas de decisão e estabelecimento 
de novas metas. Assim, repete-se o ciclo de melhoria contínua, com metas 
mais desafiadoras e de melhores desempenhos.
Figura 1 Ciclo da melhoria contínua.
Informações
Indicadores de 
desempenho
Nível 
estratégico
Nível gerencial
Nível operacional
Indicadores
Metas
Objetivos
Fonte: adaptado de Abreu e Rezende (2009, p. 112-133). 
A ferramenta criada para impulsionar essa filosofia de trabalho, 
amplamente divulgada e usada por todos os tipos de empresas, foi o ciclo 
– 215 –
A moderna gestão
Plan-Do-Check-Act (PDCA), atualmente, a última etapa do ciclo tem sido 
chamada de Learn, em vez de Act.
O ciclo PDCA foi criado por Walter Andrew Shewhart (1891-1967) e 
divulgado por Deming, que foi quem o incluiu no seu sistema de melhoria 
contínua da qualidade e divulgou sua utilização. Atualmente, a ferramenta de 
PDCA não se restringe mais ao sistema da qualidade, está sendo usada em 
todas as outras áreas da empresa.
O ciclo PDCA representa as funções do administrador, criadas por Fayol 
na Teoria Clássica, adaptada aos novos conceitos da qualidade, melhoria con-
tínua e produtividade. Inicialmente, seu uso era direcionado para estatística 
e métodos de amostragem da qualidade, depois foi ampliado e tornou-se a 
ferramenta da função administrar. O ciclo PDCA tem por objetivo tornar 
claros e ágeis os processos de gestão, bem como organizá-los.
Figura 2 Ciclo PDCA.
Verificar se as ações 
implementadas atingiram 
os resultados desejados.
Agir melhorando.
Implementar e monitorar 
os resultados.
Preparar equipe para 
implantação.
Definir método e 
padrões de trabalho.
Definir objetivos e 
metas.
A
act
C
check
D
do
P
plan
Fonte: adaptado de Campos (2004, p. 34 e p. 206).
O ciclo PDCA é constituído por quatro etapas sequenciais, mas que 
interagem umas com as outras, podem acontecer ao mesmo tempo e são 
interdependentes. Vamos apresentar essas etapas a seguir.
– 216 –
Teoria Geral da Administração
9.2.2.1 Plan (planejar)
Essa é a etapa inicial do processo e constitui a fase de planejamento, que 
se subdivide em duas partes: a definição dos objetivos e metas, por meio de um 
levantamento de dados, boas ferramentas de análise ambiental, análise de cau-
sas e efeitos e uma clara visão dos cenários futuros; a outra subdivisão é o estabe-
lecimento de métodos e padrões de trabalho desejados para resolver o problema 
ou executar a tarefa pretendida. Nessa fase do PDCA, é necessário definir:
 Ù o processo a ser gerenciado, o problema a ser resolvido ou as metas 
a serem atingidas;
 Ù os métodos a serem utilizados no alcance dos objetivos;
 Ù os padrões de desempenho pretendidos;
 Ù as metas a serem atingidas para se alcançarem os objetivos.
9.2.2.2 Do (executar)
Nessa etapa ocorre a execução das tarefas planejadas na fase anterior. 
No entanto, para que as tarefas sejam feitas com qualidade, é necessário que 
se prepare a equipe para a sua implementação, mediante escolha das pessoas 
certas para cada tarefa, treinamento dessas pessoas para dar-lhes todas as con-
dições de forma a atingir os padrões de desempenho estabelecidos. Depois, 
a sequência é implementar as ações e monitorar os resultados por meio dos 
indicadores já estabelecidos na fase anterior.
É muito importante realçar que, sem o envolvimento das pessoas no 
alcance dos objetivos, não há comprometimento nem sucesso nos resultados. 
Para que se consiga tal compromisso, é preciso treinar e liderar as pessoas em 
torno dos objetivos da empresa.
É importante, nessa fase, a coleta dos dados certos e mais indicados, para 
que o monitoramento tenha sucesso.
9.2.2.3 Check (verificar)
Após a realização das tarefas, o próximo passo é verificar se as metas e os 
padrões estabelecidos no planejamento foram atingidos na execução. Isso é 
feito utilizando as metas estabelecidas e os dados monitorados anteriormente. 
A partir dessa verificação e análise, não se deve apenas apontar divergências 
– 217 –
A moderna gestão
entre metas e resultados alcançados, mas, principalmente, verificar as causas 
dessas divergências. É importante que todos essas dados sejam registrados 
para que o conhecimento se absorva e para consultas futuras.
9.2.2.4 Act (ação)
Essa é fase do agir melhorando, absorvendo as avaliações feitas na fase 
anterior. Esta ação envolve determinar novos planos de ação, metas, objetivos 
e padrões de trabalho, para que se inicie um novo ciclo. Esses novos planos 
devem melhorar os indicadores do ciclo anterior, a qualidade, a eficiência e a 
eficácia, melhorando e corrigindo as falhas quando houver ou estabelecendo 
novos patamares de desempenho superior. Em função dessa característica de 
absorver a experiência do ciclo anterior e melhorar ou corrigir os resultados 
obtidos, essa etapa também é chamada de Learn, que significa aprender.
A ferramenta PDCA, pela simplicidade de elaboração e execução, pode 
ser aplicada a todos os tipos de empresas, até em nível individual. A sua 
importância é grande pelos motivos já apontados e por apresentar resultados 
muito positivos.
Devido a essa combinação de simplicidade, facilidade de elaboração e bons 
resultados, a metodologia espalhou-se e solidificou-se por todas as organizações.
O ciclo PDCA pode ser implantado de forma mais global, como o pla-
nejamento da empresa como um todo, e ir detalhando e dividindo os planos 
conforme se desce na estrutura hierárquica e chega-se ao nível mais operacio-
nal, no qual o PDCA pode representar planos individuais.
9.2.3 Ferramentas da qualidade
Um dos principais responsáveis pela implantação e pela expansão dos con-
ceitos de qualidade no Japão, Kaoru Ishikawa, estabeleceu sete ferramentas que 
auxiliam a melhorar a qualidade. Foi a partir da ampla utilização e do sucesso 
desses instrumentos que sua utilização ampliou-se de simples ferramentas de 
qualidade do produto e processo industriais para a ampliação da sua utilização 
como ferramentas da Administração e dos processos gerais da Administração. 
As ferramentas da qualidade vieram juntar-se a outras ferramentas, como o flu-
xograma e o organograma, para se tornarem instrumentos da Administração.
– 218 –
Teoria Geral da Administração
Como vimos anteriormente, as sete ferramentas da qualidade implanta-
das por Ishikawa são o Diagrama de Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito, o 
Histograma, as Folhas de Controle, os Diagramas de Escada, os Gráficos de 
Controle e os Fluxos de Controle, que, segundo Ishikawa, resolvem 95% dos 
problemas de qualidade.
As ferramentas da qualidade e da gestão mais utilizadas são destacadas 
a seguir.
9.2.3.1 Diagrama de Pareto
Essa ferramenta baseia-se nos estudos de Vilfredo