Apostila de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional

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2017 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
2 
 
 Produzido pelo Núcleo de Ensino a Distância do Centro 
Universitário de Jaguariúna. 
 
COORDENADOR 
SILVIO PETROLI NETO 
 
CONTEÚDO 
RINALDO CÉSAR SILVEIRA 
AMAURY JOSÉ ALVES ARANHA 
 
ANALISTA RESPONSÁVEL 
TIAGO NOGUEIRA DE SOUZA 
 
EDIÇÃO 
ADRIANA CRISTINA DE MORAIS GABRIEL 
 
3 
 
 
Sumário 
Módulo 1 ............................................................................10 
Origens do Desenvolvimento Organizacional .................10 
Apresentação ..................................................................10 
Objetivos do Desenvolvimento Organizacional ..............14 
Modelos de Desenvolvimento Organizacional ............16 
Modelo Managerial Grid (Grade Gerencial) ................17 
Modelo de Lawrence e Lorsch .....................................20 
Modelo Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin .....23 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional ................30 
Desenvolvimento Organizacional no Brasil .................34 
Críticas ao Desenvolvimento Organizacional ..............36 
Referências bibliográficas: ..........................................38 
Módulo 2 ............................................................................44 
 
4 
 
Cultura Organizacional ................................................44 
Apresentação ..............................................................44 
Conceituação Cultura ..................................................44 
Conceituação Cultura Organizacional..........................45 
Cultura e Subcultura ....................................................50 
Formalizando a Cultura ...............................................52 
Divulgação da Cultura Organizacional .........................63 
Resistencia a mudança e concretização ......................65 
Ensinando a cultura Organizacional ............................66 
Clima Organizacional ...................................................67 
Pesquisa de Clima .......................................................68 
Questionário de levantamento de clima .....................70 
Mapa de Elaboração de Pesquisa de Clima 
Organizacional .....................................................................73 
Pesquisa de Clima Organizacional ...............................77 
Instruções ....................................................................77 
 
5 
 
Fluxograma da Pesquisa de Clima Organizacional .......93 
Criação de conhecimento nas empresas .....................94 
Referências bibliográficas ..................................................96 
Módulo 3 ..........................................................................102 
Comportamento e Gestão da Mudança Organizacional
 ..............................................................................................102 
Apresentação ............................................................102 
Características dos processos de mudança ...............102 
Fatores importantes que ajudam a gerenciar a 
mudança ............................................................................103 
O intervalo da transição ............................................105 
Todo processo de mudanças acarreta em perdas .....106 
Característica de empresas criativas .........................109 
Observações importantes .........................................110 
Os 12 fundamentos ...................................................113 
Invista fortemente no processo de comunicação: ....116 
Minimize a hierarquia: ..............................................116 
 
6 
 
Crie ambientes dinâmicos: ........................................116 
Dê valor à iniciativa: ..................................................117 
Crie condições: ..........................................................117 
Cuidado com o preconceito: .....................................118 
Trabalho em Equipe ..................................................119 
Liderança autocrática ................................................122 
Liderança democrática ..............................................123 
Adequação à situação ...............................................125 
Trabalho em equipe nas empresas ...........................126 
Referências bibliográficas ................................................133 
Módulo 4 ..........................................................................140 
Mapeamento de Processos ..........................................140 
Apresentação ............................................................140 
Característica dos processos .....................................143 
Tipos de Processos ....................................................143 
Mapeando e modelando processos ..........................145 
 
7 
 
Ferramentas de análise de processos .......................151 
Tipos de Fluxograma .................................................152 
Referências bibliográficas ................................................173 
Módulo 5 ..........................................................................178 
Mensuração e indicadores ...........................................178 
Apresentação ............................................................178 
Indicadores de desempenho Humano ......................179 
Metodologia de Aplicação da avaliação 360º ............184 
Indicadores de Absenteísmo .....................................186 
Como calcular o absenteísmo ...................................186 
Indicadores de Competências ...................................188 
Indicadores de Desempenho .....................................188 
Indicadores de Frequência ........................................189 
Indicadores de Treinamento .....................................189 
Indicadores de Cultura Organizacional ......................190 
Indicadores de Rotatividade ou Turnover .................191 
 
8 
 
Como calcular o turnover simples .............................191 
Indicadores de Liderança ..........................................193 
Indicadores de Capacidade e Eficiência .....................193 
Indicadores de Recrutamento e Seleção ...................194 
PDI – Plano de Desenvolvimento Individual ..............195 
Desafios .....................................................................197 
Metas e prazos ..........................................................198 
Referências bibliográficas ................................................205 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO 
I 
COMPORTAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
10 
 
Módulo 1 
Origens do Desenvolvimento Organizacional 
Apresentação 
O módulo 1 fala sobre o do Desenvolvimento 
Organizacional. Seus principais conceitos, objetivos, princípios e 
práticas. Aborda as Teorias do Desenvolvimento Organizacional, 
as atividades, técnicas e métodos utilizados num Programa de 
Desenvolvimento Organizacional. Neste módulo o aluno terá a 
visão dos pontos relevantes das várias definições do 
Desenvolvimento Organizacional. 
Desenvolvimento Organizacional (DO) 
O movimento de Desenvolvimento Organizacional surgiu na 
década de 60 como um conjunto de ideias a respeito do homem, 
da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o 
crescimento e o desenvolvimento das organizações. 
No sentido restrito, o Desenvolvimento Organizacional é 
um desdobramento prático e operacional da Teoria 
Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Não se 
trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um 
movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as 
ciências do comportamento – e principalmente a teoria 
comportamental na Administração. 
 
11 
 
O surgimento do movimento é atribuído a alguns fatores, a 
saber: 
A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas 
teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem 
diferente.O Desenvolvimento Organizacional resultou dos 
esforços da Teoria Comportamental para promover a mudança e 
a flexibilidade organizacional. Apenas o treinamento individual, 
grupal ou organizacional não provoca a mudança. É necessário 
também estabelecer um programa coerente de mudança de 
toda a organização; 
Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a 
necessidade de uma nova abordagem da Administração para 
interpretar a nova concepção do homem e da organização 
baseada na dinâmica motivacional. Objetivos dos indivíduos nem 
sempre se conjugam com os objetivos organizacionais, levando 
os participantes da organização a um comportamento alienado e 
ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos da 
organização; 
A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel 
em 1947 e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o 
comportamento de grupo. O Treinamento da Sensitividade (ou 
educação em laboratório) através de T-Groups (Grupo de 
Treinamento) foi o primeiro esforço para melhorar o 
comportamento de grupo. T-Groups é uma forma de 
treinamento em grupo, onde os membros aprendem sobre si 
mesmos, através da interação com o outro. Eles usam feedback, 
 
12 
 
resolução de problemas e dramatização para obter insights sobre 
si mesmos. 
A publicação de um livro, em 1964, por um grupo de 
psicólogos do National Training Laboratory (NTL), expondo suas 
pesquisas com T-Groups e os resultados com o treinamento da 
sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das 
organizações. Leland Bradford, o coordenador do livro é 
considerado o precursor do movimento de Desenvolvimento 
Organizacional. 
A pluralidade de mudanças no mundo, a saber: 
a) Transformações rápidas e inesperadas do ambiente 
organizacional. 
b) Aumento do tamanho e da complexidade das 
organizações. 
c) Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo 
integração entre atividades e pessoas e de 
competências diferentes. 
a) Mudanças no comportamento administrativo devido 
a ao conceito de homem baseado no conhecimento 
de suas mutáveis e complexas necessidades, 
substituindo a ideia do homem ultra simplificado, 
inocente e do tipo “aperta-botões”, além de: 
b) Conceito de poder, baseado na colaboração e na 
razão, em lugar do modelo de poder baseado na 
coação e ameaça. 
 
13 
 
c) Conceito de valores organizacionais, baseado em 
ideais humanístico-democráticos em lugar do sistema 
despersonalizado e mecanicista da burocracia. 
d) A grande invenção do final do século XX foi a 
inovação. Ela passou a modificar a vida da sociedade, 
das organizações, do homem e da sua visão do 
mundo. 
 A fusão de duas tendências no estudo das 
organizações: o estudo da estrutura e o estudo do 
comportamento humano nas organizações, 
integrados por meio da abordagem sistêmica. A teoria 
de sistemas aglutinou aspectos estruturais e 
comportamentais, possibilitando o surgimento do 
Desenvolvimento Organizacional. 
 Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos 
grupos, passando à administração pública e depois a 
vários tipos de organizações (indústrias, empresas de 
serviços, organizações militares e religiosas, etc). 
O Desenvolvimento Organizacional surgiu como uma 
especialidade da Psicologia e uma continuação do behaviorismo, 
sendo um passo intermediário entre a Teoria Comportamental e 
a Teoria de Sistemas e que somente se firmou quando 
incorporou a abordagem sistêmica no tratamento das 
organizações. Foi com o Desenvolvimento Organizacional que a 
Teoria da Contingência estabeleceu suas bases definitivas. Teoria 
da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas 
 
14 
 
organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo 
depende. A abordagem contingencial explica que existe 
uma relação funcional entre as condições do ambiente e as 
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos 
objetivos da organização. 
Objetivos do Desenvolvimento Organizacional 
Os objetivos comuns de um programa de Desenvolvimento 
organizacional são principalmente a formação de um equilíbrio 
de referências das pessoas em relação à organização, dessa 
maneira busca-se a formação de grupos e das relações 
intergrupais a fim de assegurar a eficácia da empresa, garantindo 
a motivação e comprometimento, dividindo objetivos comuns e 
o acréscimo de fidelidade, além do desenvolvimento do 
entendimento de equipe através da integração e da interação 
das pessoas e o aperfeiçoamento da ideia comum sobre o 
ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a 
organização. 
As transformações podem acontecer como um todo, na 
empresa em geral ou sendo dividida para serem trabalhadas por 
departamentos, de acordo com a necessidade. No entanto, os 
objetivos a serem alcançado pelo Desenvolvimento 
organizacional são os seguintes: 
- Desenvolvimento da competência interpessoal do 
grupo ou individual; 
 
15 
 
- Transformações nos valores pessoais, para que 
atenda às necessidades da empresa e seja coerente 
com os valores pré-estabelecidos pela empresa; 
- Desenvolvimento do conhecimento nas equipes de 
trabalho envolvidas nos processos da empresa; 
- Geração de comunicações objetivas e subjetivas, 
válidas e pertinentes, sobre a realidade da empresa, 
bem como garantir feedback dessas informações; 
- Propiciar um ambiente de permissão e acolhimento 
para diagnóstico e a resolução de problemas da 
empresa; 
- Criar um ambiente de confiança, respeito e não 
manipulação entre chefes, colegas e subordinados; 
- Maior assimilação das necessidades e objetivos e dos 
indivíduos que fazem parte da empresa; 
- Desenvolvimento de um processo para emergir os 
conflitos, atritos e tensões, para que os mesmos 
possam ser tratados de modo direto, racional e 
construtivo; 
- Aprofundamento de sistemas e processos de 
informações, decisões e comunicações. 
- 
 
16 
 
Modelos de Desenvolvimento Organizacional 
Os modelos de Desenvolvimento Organizacional se baseiam 
em quatro variáveis básicas: 
 Ambiente, 
 Organização, 
 Grupo e 
 Indivíduo. 
A interdependência dessas variáveis é utilizada para 
diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e 
comportamentais provocando mudanças que permitam o 
alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais. 
Uma grande variedade de intervenções é utilizada para 
implantar um processo de Desenvolvimento Organizacional. Uma 
intervenção define-se como um conjunto de atividades 
estruturadas nas quais participa um grupo selecionado de 
unidades organizacionais ou equipes de trabalho, através do 
desempenho de uma tarefa ou sequência de tarefas, cujos 
objetivos se relacionam direta ou indiretamente com o 
aperfeiçoamento da organização. 
Comumente uma intervenção é praticada, já que ela é uma 
técnica ou método de aprendizagem, pelo agente de mudança. 
De qualquer forma, a lista de atividades, técnicas e métodos 
educacionais aplicáveis num programa de Desenvolvimento 
 
17 
 
Organizacional é extensa e acha-se disponível para ser utilizada, 
tanto pelo cliente como pelo consultor externo. 
Muitas pessoas contribuíram para os modelos de 
desenvolvimento organizacional, temos abaixo três modelos 
mais conhecidos: 
 Modelo Managerial Grid (Grade Gerencial) 
 Modelo de Lawrence e Lorsch 
 Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin 
Modelo Managerial Grid (Grade Gerencial) 
William Blake e Jane Mouton desenvolveram um método 
de treinamento em liderança que se difundiu nos anos 60 
também chamada Grade Gerencial. 
Baseada na pesquisa da Ohio State, que defendem duas 
variáveis no comportamento dos líderes nas organizações sendo 
que a primeira é a preocupação com os empregados como, por 
exemplo, seu bem estar, conforto e segurança. A segunda 
variável diz respeito a importância estrutural da empresa, em 
especial como o líder espera que a tarefa seja realizada. Blake e 
Mouton enfatizam que analisando as duas variáveisisoladamente não teriam sucesso e deram início ao método de 
treinamento para que ambas as variáveis sejam contempladas. 
Na medida em que um líder ou um gerente é qualificado no 
grid, técnicas selecionadas de treinamento podem fazer com que 
 
18 
 
ele se mova da posição em que está para as posições 5.5 ou 9.9, 
isto é, para aquela considerada mais equilibrada (a 5.5) e a mais 
avançada (a 9.9) (figura 1). 
Blake e Mouton batizaram com os termos populares os 
diversos estilos de liderança do grid, que podem ser identificados 
em suas várias posições e acreditam no desenvolvimento dos 
líderes de qualquer grid para uma posição superior, que de 
acordo com a tabela poderia ser a 5.5 ou 9.9. 
 
Figura 1: Grade Gerencial criada pelos autores do Grid Gerencial Robert R. Blake e Jane 
S. Mouton. 
A grade gerencial em si, é uma tabela de dupla entrada 
composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ‘ênfase nas 
 
19 
 
pessoas’, enquanto o eixo horizontal representa a ‘ênfase na 
produção. Dos extremos ao ponto médio da referida grade 
surgem os estilos de liderança conforme seguir: 
Estilo 1.1: Ausência de liderança, não há preocupação do 
líder pelos subordinados e nem pelas tarefas; 
Estilo 9.1: preocupação pela produção e quase nenhuma 
preocupação pessoal; 
Estilo 1.9: Liderança com ênfase nas pessoas, preocupação 
em manter o ambiente de trabalho sem estresse, mantem a 
preocupação nos subordinados e não tem nenhum controle ou 
ênfase de preocupação com a produção; 
Estilo 5.5: Liderança equilibrada, busca a mesma tratativa e 
preocupações com as pessoas e os resultados das tarefas, 
tendência à mediocridade; 
Estilo 9.9: Liderança para formação de equipes, dessa 
forma atinge os melhores resultados. Busca desenvolver as 
pessoas e faze-las trabalhar em equipes com acompanhamento 
das metas de realizações de tarefas com qualidade, mantendo o 
ambiente de confiança e respeito. 
 
 
20 
 
Modelo de Lawrence e Lorsch 
Os Professores Paul Lawrence e Jay Lorsch, da Harvard 
Business School realizaram uma pesquisa com 10 (dez) empresas 
em 3 diferentes segmentos com uso de questionários e 
entrevistas com gerentes. O objetivo foi investigar a organização 
x ambiente, o que deu a origem a Teoria da Contingência. Os 
pesquisadores descobriram que os problemas organizacionais 
básicos são de diferenciação e integração. 
 Diferenciação 
Trata-se da divisão da organização em subsistemas ou 
departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa 
especializada para um contexto ambiental também 
especializado. Do ambiente geral emergem ambientes 
específicos, formando os subsistemas ou departamentos da 
organização. 
 Integração 
A integração é o lado oposto, constituindo-se do processo 
gerado por pressões vindas do ambiente da organização no 
intuito de obter unidade de esforços e coordenação entre vários 
departamentos (ou subsistemas) da organização. 
 Integração requerida e diferenciação requerida 
 Neste conceito é sustentado que a empresa que mais se 
aproxima das características requeridas pelo ambiente está mais 
 
21 
 
sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta muita delas. 
“À medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se 
em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de 
ser integrado para que o sistema inteiro seja viável”“ (Paul R. 
Lawrence e Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: 
Diferenciação e Integração Administrativas, cit., p.24.) 
Os autores identificaram que os problemas de 
diferenciação eram resolvidos com a integração. Quanto maior a 
empresa e mais departamentos nelas, maior problema de 
diferenciação e quando faziam mais integrações os problemas 
diminuíam. 
As empresas que participaram que mais tinham sucesso 
também eram aquelas com maior integração e altamente 
diferenciadas. 
A partir daí, os pesquisadores criaram um modelo de 
diagnóstico e ação tomando os conceitos de Diferenciação, 
Integração e Defrontamento entre a organização e o ambiente. 
 No Defrontamento entre organização e ambiente observa-
se que a estrutura da organização e seu funcionamento são 
dependentes da sua interface com o ambiente externo. 
Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos 
organizacionais para obter eficácia, tornando-se necessário um 
modelo apropriado para cada situação que marca o 
aparecimento da Teoria da Contingência. Este nome derivou 
desta pesquisa. Tendo como referência, esses três conceitos 
Lawrence e Lorsch propuseram quatro fases. A saber: 
 
22 
 
Fase do processo: 
1. Diagnóstico; 
2. Planejamento da ação; 
3. Implementação da ação; 
4. Avaliação. 
 
Figura 2: Modelo de Diagnóstico e Ação criado pelos Professores 
Paul Lawrence e Jay Lorsch, da Harvard Business School. 
 
23 
 
Modelo Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin 
A teoria de Reddin foi desenvolvida a partir de uma série de 
pesquisas realizadas por psicólogos nos Estados Unidos e 
denominado de “Teoria 3-D da Eficácia da Liderança”. 
Consideravam que os principais elementos do comportamento 
dos líderes/gerentes baseavam-se nas tarefas a serem 
executadas e nas relações com as pessoas. 
Assim, o líder/gerente poderia ser orientado intensamente 
para a tarefa, bem como orientado para as relações (estilo 
integrado); o comportamento para a tarefa e para as relações, 
usados em menor grau (estilo separado); o comportamento para 
as relações a ser usado em maior grau que o para a tarefa (estilo 
relacionado) ou o comportamento para a tarefa poderia ser 
usado em maior grau (estilo dedicado). 
A figura abaixo representa o modelo de Reddin: 
 
24 
 
 
Figura 3: O modelo 3D Por William J. Reddin 
Todas as pessoas têm um estilo de comportamento. 
Quando o estilo que se usa está bem adaptado às características 
individuais, o resultado é uma melhor postura perante as 
relações e adversidades ambientais. “Estilo de comportamento 
pode ser entendido como uma combinação entre características 
cognitivas, afetivas e fatores fisiológicos que se tornam 
indicadores relativamente estáveis da maneira com que as 
pessoas compreendem e interagem com o ambiente”. 
Tais estilos na concepção de Reddin (1977) estão descritos 
abaixo: 
Autocrata: Um gerente que está usando uma alta 
orientação para tarefa e uma baixa orientação para relações, 
numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, 
 
25 
 
por isso, menos eficaz. É percebido como carente de confiança 
nos outros, desagradável e interessado unicamente na tarefa 
imediata. 
Autocrata-Benevolente: Um gerente que está usando uma 
alta orientação para tarefa e uma baixa orientação para 
relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, 
sendo, por isso, mais eficaz. É percebido como quem sabe o que 
deseja e como conseguir aquilo que deseja sem criar 
ressentimentos. 
Desertor: Um gerente que está usando uma baixa 
orientação para relações, numa situação onde tal 
comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz. É 
percebido como não comprometido e passivo ou negativo. 
Burocrata: Um gerente que está usando uma baixa 
orientação para tarefa e uma baixa orientação para relações, 
numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por 
isso, mais eficaz. É percebido como escrupuloso interessado 
acima de tudo nas regras e procedimentos, 
Missionário: Um gerente que está usando uma alta 
orientação para relações e uma baixa orientação para tarefa, 
numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, 
por isso, menos eficaz. É percebido como basicamente 
interessado em harmonia. 
Promotor: Um gerente que está usando uma baixa 
orientação para tarefa e uma alta orientação para relações, 
 
26 
 
numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por 
isso, mais eficaz; é percebido como tendo confiança implícita nas 
pessoas e interessado, acima de tudo, em desenvolvê-las como 
indivíduos. 
Transigente: Um gerente que está usando uma alta 
orientação para tarefa e uma alta orientação para relações, 
numasituação que requer uma alta orientação somente para 
Tarefa ou somente para Relações ou não exige alta relação nem 
para tarefa nem para relações, sendo, por isso, menos eficaz. É 
percebido como um fraco tomador de decisões e como alguém 
muito influenciado pelas várias pressões da situação e até como 
alguém que evita ou minimiza as pressões e problemas 
imediatos em vez de maximizar a produção em longo prazo. 
Executivo: Um gerente que está usando uma alta 
orientação para tarefa e uma alta orientação para relações, 
numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, 
portanto, mais eficaz. É percebido como uma boa força 
motivadora e um gerente que estabelece altos padrões, trata 
cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes. 
O estilo gerencial, com suas conotações de eficácia, não 
pode ser simplesmente definido levando-se em conta 
unicamente o comportamento. Ele sempre deve ser definido 
tomando-se como ponto de referência as exigências da situação. 
A eficácia de qualquer comportamento depende da situação em 
que é usado. 
 
27 
 
Desta forma, para aprender a ser eficaz, o líder precisa 
aprender a utilizar três habilidades: 
 Flexibilidade de Estilo: é uma medida do grau 
segundo o qual o gerente adequa seu estilo a uma 
situação em mudança. 
 Sensibilidade Situacional: é a habilidade para ler as 
situações no que elas realmente contêm. Na 
linguagem 3-D é a habilidade para avaliar os cinco 
elementos situacionais em termos de suas exigências 
de tarefa e relações, seu repertório e sua força 
relativa. 
 Habilidade de Gestão Situacional: o gerente 
profissional é um gerente de situações totais. A 
habilidade de gestão situacional é nada mais que 
mudar as exigências dos elementos situacionais de 
forma que aumente a eficácia gerencial. Como isso 
sempre envolve mudança, uma habilidade básica da 
gerência é a introdução suave da mudança, ou, em 
outros termos, superar a resistência à mudança. 
 
28 
 
 
A situação pode ser dividida nos elementos situacionais que 
são manejáveis. São eles: 
ORGANIZAÇÃO: Forma abreviada para filosofia da 
organização, como é usada na Teoria 3-D, refere-se a todos 
aqueles fatores que influenciam o comportamento num sistema 
social, comuns a posições não essencialmente relacionadas. Diz-
se algumas vezes que a organização refere-se a fatores 
extrínsecos às tarefas, cultura, clima, valores ou simplesmente, à 
maneira pela qual fazemos as coisas por aqui. 
 
 
29 
 
TECNOLOGIA: Como é usada na Teoria 3-D, refere-se à 
forma pela qual o trabalho pode ser feito para alcançar eficácia 
gerencial. Preparar orçamentos, tomar decisões e fazer 
inspeções são tarefas que poderiam ser feitas de diferentes 
maneiras; sua tecnologia é diferente. 
SUPERIOR COLABORADOR E SUBORDINADO: Os conceitos 
superiores, colaboradores e subordinados são usados no sentido 
geralmente aceito. Cada um desses cinco elementos faz 
exigências ao estilo do gerente. 
Essas exigências podem ser expressas em termos de um ou mais 
estilos básicos necessários para satisfazê-las. Podemos dizer que 
qualquer coisa que afeta a eficácia de um gerente pode ser 
expressa por um ou mais elementos situacionais. 
Liderança pode ser inata. Mas também pode ser aprendida 
e desenvolvida. Há os especialistas que afirmam ser a liderança 
desenvolvida mais eficaz do que a liderança inata. Líderes natos, 
pela desinformação de seus pais ou mesmos professores tendem 
a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência, 
quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e 
obedientes à autoridade. 
A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários 
de competitividade não é a de que assumam a postura de super-
homens, mas de indivíduos conscientizados de sua importância 
estratégica, no tocante à consecução de resultados e a 
manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a 
realidade contemporânea. 
 
30 
 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
As teorias que estudam o desenvolvimento 
organizacional são bem recentes, têm início em meados de 1962 
e buscam através das ciências do comportamento a mobilização 
de profissionais que sejam executivos de grandes organizações, 
consultores, professores, doutores e cientistas que são 
responsáveis por pesquisar a evolução constante das 
organizações. 
Como fenômeno ocorrido nos anos 60 quanto ao início da 
evolução que gerariam mudanças nas organizações que seriam 
irreversíveis e um novo contexto mundial como: 
 Novas tecnologias inseridas em diversas áreas do 
conhecimento; 
 Problemas sociais gerados pelo desemprego; 
 A guerra do Vietnã; 
 Movimentos estudantis pela busca de igualdade de 
direitos; 
 Mudanças e organizações. 
As mudanças ocorridas no contexto social, político e 
econômico foram decisivas para o desenvolvimento 
organizacional. Dessa forma, as organizações e o mundo 
despertaram para fatores como: 
 
31 
 
-Um novo conceito de organização: uma organização que 
esteja preocupada com o bem-estar social, com a qualidade de 
vida, com a motivação de seus colaboradores. 
-Uma organização que tenha responsabilidade 
socioambiental: que invista na inovação e na excelência em 
qualidade. 
Outro fator é a crescente preocupação com o clima 
organizacional e estudos relacionados ao ambiente de trabalho. 
Mas diante disso, como poderemos 
definir desenvolvimento organizacional? 
De uma forma bem sucinta o escritor Warren Bennis 
define desenvolvimento organizacional como uma resposta 
concreta à mudança que através de uma complexa estratégia 
organizacional que funciona de forma educacional e tem como 
função estabelecer a mudança de atitudes, valores e crenças, 
como também a estrutura. 
Com o compromisso de melhor desempenho ás tecnologias 
e tendências de mercado. 
Muitos autores do Desenvolvimento Organizacional 
possuem a sua própria definição. 
Independentemente de algumas teorias específicas 
apresentarem diferenças, existe pontos em comum na essência 
do Desenvolvimento Organizacional, conforme se pode observar 
nas definições. 
 
32 
 
Na concepção de French e Bell (1981), o Desenvolvimento 
Organizacional consiste no esforço de longo prazo, apoiado pela 
administração estratégica, destinado a melhorar o processo de 
solução de problemas e o processo de renovação de uma 
organização, através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e 
administração da cultura organizacional. 
Com foco especial nas equipes formais de trabalho, equipes 
temporárias e cultura intergrupal - com a assistência de um 
consultor - facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das 
ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa, tem como 
características: 
 Focalizar a organização como um todo; 
 Processos grupais; 
 Orientação sistêmica e abrangente; 
 Orientação contingencial; 
 Agentes de mudança; 
 Retroação dos dados; 
 Ênfase na solução de problemas; 
 Aprendizagem através de experiências; 
 Desenvolvimentos de equipes; 
 Enfoque interativo. 
Para Warren Bennis “desenvolvimento organizacional é 
uma estratégia educacional adotada para trazer à tona uma 
mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às 
quais a organização tenta responder, e que enfatiza o 
 
33 
 
comportamento baseado na experiência. Normalmente a 
mudança é conduzida por agentes externos à organização, 
trabalhando em conjunto com participantes internos”.(BENNIS 
1969) 
De modo geral os pontos correspondentes das várias 
definições de Desenvolvimento Organizacional caminham para 
seis aspectos centrais: 
1. Planejamento para mudança; 
2. Desenvolvimento de solução de problemas advindos 
das ameaças e oportunidades conferidas pelo 
ambiente; 
3. Dever de melhoria dos processos internos e de auto 
renovação; 
4. Perspectiva de administração participativa por meio 
do compartilhamento da gestão com os 
colaboradores; 
5. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) 
de equipes no sentido de dotá-lasde liberdade de 
atuação, de participação nas decisões, plena 
autonomia no desempenho das tarefas e 
responsabilidade total pelos resultados (equipe auto 
gerenciada); e, 
6. A perspectiva de pesquisa-ação, ou seja, utilizar a 
pesquisa para o diagnóstico e a ação para a mudança. 
 
34 
 
Desenvolvimento Organizacional no Brasil 
Podemos dividir em três momentos contemporâneos nas 
relações de trabalho que contribuíram de forma substancial para 
a gestão de pessoas com foco no desenvolvimento 
organizacional. 
 
Primeiro Momento: Sistema Toyota de Produção. 
 Foco em superar os problemas da produção em 
massa, decorrentes do Taylorismo e Fordismo; 
 Produção de pequenos lotes, garantindo excelente 
qualidade e diversidade de produtos; 
 Foco também no funcionário; 
 Funcionários com múltiplas competências (multskill), 
permitindo trabalhar em várias partes do mesmo 
processo; 
 Funcionários capacitados constantemente; 
 Autonomia dos funcionários para interferir no 
processo. 
 
35 
 
Segundo Momento: Globalização e Financeirização. 
 Aprofundamento da integração econômica entre os 
vários países do globo; 
 Fusão entre empresas com culturas diferentes; 
 Poder de mando passa a ser de quem detém a maioria 
acionária. 
 Necessidade de adaptação e quebra de inúmeras 
barreiras, modificando as relações Inter 
organizacionais; 
 Profissionais com competências em áreas 
diversificadas; 
 Entrada de competidores em áreas em que, antes, 
existia o monopólio ou oligopólio. 
 
Terceiro Momento: Revolução tecnológica e conectividade 
 Evolução drástica da eletrônica e da microinformática; 
 Implementação de novas tecnologias da Informação e 
do conhecimento; 
 Rede global acessível a grande maioria da população 
(internet). 
 Por meio da conectividade, houve o acesso mais fácil 
a novas culturas; 
 
36 
 
 A informação passa do domínio de poucos para o 
domínio de todos; Não apenas as notícias e 
acontecimentos, mas também as melhores práticas 
de gestão são disseminadas de forma incontrolável. 
No Brasil, o Desenvolvimento Organizacional é considerado 
importante por uma parcela pequena das empresas, pois a 
grande maioria ainda cola o lucro temporário à frente do 
desenvolvimento sustentável. 
Críticas ao Desenvolvimento Organizacional 
O Desenvolvimento Organizacional vem com muitas ideias 
e teorias porem há algumas críticas a serem feitas que 
mistifiquem o Desenvolvimento organizacional: 
Mitos: 
Mito de delimitado: como o Desenvolvimento 
Organizacional vem absorvendo campos de outras disciplinas há 
uma resistência a pesquisa convencional. 
Mito da novidade: o Desenvolvimento Organizacional 
surgiu em meados de 1960 e até hoje é reinventado com novas 
nomenclaturas o que faz com que perca a credibilidade, na 
verdade sempre aparecem com a teoria do Desenvolvimento 
Organizacional. 
 
37 
 
Mito aumento da eficácia: também é discutível a eficácia 
do Desenvolvimento Organizacional, pois não há evidencias ou 
dados comprovados que as empresas que adotam o 
Desenvolvimento Organizacional têm seus lucros aumentados, as 
aplicações de Desenvolvimento Organizacional também podem 
ser consideradas distorcidas, pois não há comprovação científica 
de que as técnicas de Desenvolvimento Organizacional 
realmente melhoram o alcance de objetivos das organizações. 
 
 
 
 
 
 
38 
 
Referências bibliográficas: 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel 
dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 
1999. 
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Modelo de competências e gestão 
dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002. 
FRENCH, W. L.; BELL Jr., C. H. Organizational development: 
behavioral science interventions for organizational improvement. 
Englewood Cliff, N.J.: Prentice-Hall, 1981. 
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. The managerial grid. Houston: Gulf 
Publishing Company, 1964. 
BENNIS, W. G. Organization development: its nature, origins and 
prospects. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969. 
REDDIN, William J. Eficácia Gerencial. São Paulo: Atlas, 1981. 
 
 
39 
 
 
Anotações 
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Anotações 
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JAGUARIÚNA 
2018
 
43 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO 
II 
COMPORTAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
44 
 
Módulo 2 
Cultura Organizacional 
Apresentação 
 Neste módulo veremos a Cultura Organizacional, valores 
das empresas, divulgação dos valores e da cultura organizacional, 
código de ética, tipos de condutas morais e éticas, normas 
internas e externas, políticas administrativas, clima 
organizacional e Pesquisa de Clima organizacional. 
Conceituação Cultura 
Cultura é o conjunto de manifestações artísticas, sociais, 
linguísticas e comportamentais de um povo ou civilização. A 
cultura de um povo é caracterizada por música, teatro, rituais 
religiosos,língua falada e escrita, mitos, hábitos alimentares, 
danças, arquitetura, invenções, pensamentos, formas de 
organização social, etc. 
É a forma de agir, os hábitos, os modos, os gostos, os 
valores morais, materiais e espirituais de um indivíduo são 
determinados: 
 Pelo meio em que vive; 
 
45 
 
 Por códigos e padrões completos que regulam as 
ações individuais e coletivas e se manifestam em 
todos os aspectos da vida; 
 O indivíduo cria e age baseado na sua cultura; 
 A cultura de uma sociedade é a forma com que ela 
percebe o mundo; 
 Todos os grupos sociais possuem culturas e toda 
organização é um grupo social. 
Conceituação Cultura Organizacional 
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, 
valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos 
de cada organização. Representa a maneira tradicional e 
costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas 
por todos os membros da organização. 
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as 
normas informais e não apenas escritas que orientam o 
comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e 
que direcionam suas ações para a realização dos objetivos 
organizacionais. 
Assim como os diferentes povos, cada organização tem a 
sua própria cultura. 
Os conceitos mais conhecidos para a cultura organizacional 
são: 
 
46 
 
“Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, 
normas de comportamento e formas de fazer negócios, que são 
peculiares a cada empresa, que definem um padrão geral para as 
atividades, decisões e ações da empresa e descrevem os padrões 
implícitos e explícitos de comportamento e as emoções que 
caracterizam a vida na organização” (Lacombe, 2007). 
“Conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, 
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. 
Representa a maneira costumeira de pensar e fazer as coisas, e 
que é compartilhada por todos os membros da organização” 
(Chiavanato, 2005). 
É com base na cultura organizacional que os processos 
organizacionais são desenhados. Ela é o alicerce para o 
desenvolvimento de qualquer organização. 
Existem culturas conservadoras que se caracterizam por 
sua rigidez e conservantismo e culturas adaptativas que são 
flexíveis e maleáveis. Culturas adaptativas e flexíveis obtêm 
maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e 
alcançam a inovação necessária para navegar pelas mudanças e 
transformações do mundo atual. 
As culturas organizacionais são compostas por: 
 Cultura explícita 
 Cultura e implícita 
 
47 
 
 A cultura explícita é formada por todos os aspectos da 
organização que são facilmente detectáveis: 
 Normas e procedimentos; 
 Tecnologia; 
 Metas e objetivos; 
 Formas de tratamento e condutas utilizados; 
 Hierarquia; 
 Divisão departamental; 
 Vestimenta. 
Já a cultura tácita (implícita) é formada por tudo aquilo que 
não caracteriza uma norma de conduta ou procedimento 
organizacional, é formada por: 
 Valores dos grupos informais; 
 Crenças internas quanto ao poder e sua forma de 
exercê-lo; 
 Relações afetivas que se desenvolvem com o passar 
do tempo; 
 Dependência psicológica; 
 Atitudes e formas de tratamento não preconizado 
pela empresa. 
“Na filosofia dominante no Ocidente, o indivíduo é o 
principal agente, que possui e processa o conhecimento”. Mas 
há estudos, como os realizados por Nonaka e Takeuchi (1994), 
 
48 
 
em que o indivíduo se relaciona ou “interage” com a 
organização. 
Para estes pesquisadores a “criação do conhecimento 
ocorre em três níveis; “do indivíduo”; “do grupo”; e “da 
organização”“. 
Portanto nesta perspectiva a “criação do conhecimento” 
possui dois componentes importantes: “as formas de interação 
do conhecimento” e os “níveis de criação do conhecimento”. 
Ainda seguindo a concepção de Nonaka e Takeuchi (1994), 
temos que “as formas de interação do conhecimento” se dão 
entre: “conhecimento tácito e conhecimento explícito” e “entre 
indivíduo e organização”. 
Por esta perspectiva pode-se realizar a “conversão do 
conhecimento” em quatro processos principais: 
- “do tácito para o explícito”; 
- “do explícito para o explícito”; 
-“do explícito para o tácito”; 
-“do tácito para o tácito”. 
Chiavenato (2004) classificou as diferenças entre 
conhecimentos “explícitos e tácitos” através de um infográfico 
denominado de “Iceberg da Cultura Organizacional”. Neste 
infográfico ele apresenta, com boa clareza o conhecimento 
 
49 
 
explícito, como sendo “aspectos formais e abertos” e o tácito 
como sendo os “aspectos informais e ocultos”. 
 
 
Figura 1: Iceberg da Cultura Organizacional - Chiavenato (2004) 
Michel Polanyi foi o primeiro cientista social, que tratou 
sobre o conhecimento explícito e tácito em 1958, no seu livro: 
Personal knowledge – towards a post-critical Philosophy. 
Mas nos anos 90 (século passado) muitos pesquisadores 
discutiram estes conceitos. Nonaka e Takeuchi (1994), dois 
importantes pesquisadores e professores japoneses da 
 
50 
 
Universidade Hitotsubashi, aprofundaram as discussões sobre 
tais conceitos, no desenvolvimento organizacional. Eles nos 
apresentaram uma elucidativa classificação destes conceitos, 
afirmando que o “conhecimento explícito”, pode ser articulado 
na linguagem formal por expressões gramaticais e matemáticas, 
por exemplo. Por outro lado, o “conhecimento tácito”, tem como 
diferença do explícito a articulação da linguagem informal, 
envolvendo fatores intangíveis do conhecimento pessoal, 
incorporado na experiência individual, advindos de fatores como 
cultura, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valores. 
Cultura e Subcultura 
A empresa possui uma cultura dominante, demonstrando 
os principais valores da organização, porém, pode haver mais 
culturas nas organizações, específicas de setores ou grupos. A 
essa cultura chamamos subculturas. As subculturas são culturas 
de grupos no interior de uma sociedade maior, que são definidas 
devido às designações de departamentos e separação 
geográfica. Dentro de uma organização existem pontos de vista e 
atitudes diferentes na área administrativa e na operacional; na 
área de vendas e na de recursos humanos. As “subculturas 
tendem a se desenvolver em grandes organizações para refletir 
problemas, situações ou experiências comuns que os membros 
enfrentam”. Para uma empresa que pretende se manter 
diversificada, a manutenção de subculturas diferentes nos 
diversos setores é adequada, porém valores básicos devem ser 
mantidos. Deve-se também observar se a subcultura não 
confronta com a cultura dominante da empresa, pois se existem 
 
51 
 
várias culturas em uma mesma organização, então a organização 
não é um todo unitário, mas vários grupos. Identificar que a 
cultura da organização tem propriedades comuns não quer dizer, 
que não exista subculturas dessa cultura. A negação da 
existência de outras culturas, ou no menosprezo delas, significa 
uma forma de autoritarismo da cultura dominante, nesse caso 
ela se transforma em contracultura e pode ser muito prejudicial. 
Pode-se definir subcultura como um sistema de elementos 
culturais específicos voltados para determinado grupo particular 
dentro de um determinado ambiente. Cada grupo possui 
características específicas que os diferenciam uns dos outros 
dentro do mesmo espaço social. Esses microgrupos colhem uma 
cultura padrão e global do ambiente e a partir daí criam todo um 
critério de comportamentos, práticas e sistema de símbolos que 
se condensam numa “identidade”. Subcultura é um conceito de 
elevada importância nas organizações, pois traduz a pluralidade 
de classes, grupos, etnias e raças nela presentes. Pode ser 
entendida com uma cultura dentro de uma cultura, sendo a 
cultura definida como “um modelo de ação, seguido por todos, 
identificáveis nas palavras e na conduta dos membros da 
organização”. A subcultura, aceita certos aspectos da cultura 
dominante, mas expressasentimentos e crenças exclusivas de 
seu próprio grupo. Por exemplo, na organização: O financeiro 
age de determinada forma, diferente da área de Gerencia. Pode-
se afirmar que as organizações têm subculturas devido à posição 
departamental ou geográfica das pessoas que as compõem. E se 
essas organizações possuem uma cultura dominante, as 
subculturas têm em comum os valores dominantes da 
organização. 
 
52 
 
Formalizando a Cultura 
1. Declaração de princípios: 
Devem constar na declaração de princípios o histórico da 
empresa, os valores dos seus fundadores, os motivos que 
levaram a criação da empresa, as crenças dos seus fundadores e 
da alta gestão, são descritos em as matérias de divulgação da 
marca da empresa e também em toda gestão de processo como, 
por exemplo, nos sites institucionais ou política de qualidade, 
quando descrevem a missão, visão e valores, etc. 
 Vejamos o exemplo a seguir: 
 
 
53 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
 
 
55 
 
2. Código de ética: 
Acordo que estabelecem os direitos e deveres de uma 
empresa, instituição, categoria profissional, ONG e etc, a partir 
da sua missão, cultura e posicionamento social, e que deve ser 
seguido pelos funcionários no exercício de suas funções 
profissionais. Quais são as condutas toleradas pela empresa, o 
que é permitido e percebido como não ofensivo aos 
componentes da empresa. 
Os direitos são destinados a constituir a imagem, 
identidade e perfil da empresa, por exemplo. Os deveres são as 
obrigações e condutas que esta empresa deve tomar ao 
desempenhar os seus serviços, visando sempre o cumprimento 
das condutas morais e éticas. 
O código prevê as ações que norteiam as práticas de 
marketing, propaganda e comunicação da empresa, assim como 
a qualidade do atendimento. 
Segue abaixo, como exemplo, um trecho do Código de Ética 
do Grupo X: 
 
 
 
 
 
56 
 
 
3. Normas internas: 
 Regras e procedimentos determinam como, quando e 
por que as coisas são feitas internamente. São organizadas em 
um Regulamento Interno, e é uma documentação muito 
utilizada pelas grandes empresas, mas que pode perfeitamente 
ser aplicado por qualquer empresa pequena ou de médio porte. 
É nele que estarão todos os deveres, obrigações e 
responsabilidades dos funcionários, horário de trabalho, regras 
 
57 
 
sobre faltas, atrasos e ausência, utilização de EPI’S, regras sobre 
a utilização de uniformes, disposições sobre o pagamento, 
férias, licenças, benefícios, proibições dentre outros. 
Segue abaixo o trecho de um modelo de Regulamento 
Interno do Grupo X: 
 
 
 
58 
 
4. Normas externas: 
Regras e procedimentos que determinam como, quando e 
por que as coisas são feitas fora da empresa. 
Exemplo: como proceder junto ao cliente quando em 
atendimento externo; o que deve ser feito quando do uso de 
veículos com a marca da empresa etc. 
Segue o trecho de uma norma externa adotada pelo Grupo 
X: 
 
 
 
 
59 
 
5. Políticas: 
A definição de Políticas concretas no âmbito dos recursos 
humanos tem como principais objetivos: 
 Assegurar a satisfação e motivação dos colaboradores 
 Assegurar um clima organizacional positivo 
 Assegurar a estabilidade das equipes 
Segue o trecho de um Manual de Políticas Internas: 
 
 
60 
 
6. Valores: 
 Ideias fundamentais em torno das quais se constrói a 
organização. Representa às convicções dominantes, as crenças 
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização 
acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações 
das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a 
coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos 
de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da 
excelência. É o grau de importância que a organização dá às 
condutas, pessoas e processos. 
 Segue o trecho do Manual de Conduta do Grupo X: 
 
61 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
7. Os ideais da alta administração: 
É o objetivo macro da alta administração, em que todos os 
esforços organizacionais devem ser concentrados; 
Aonde a alta administração quer chegar a um determinado 
período de tempo (ser maior, melhor, exclusiva etc.); 
Aspirações dos donos e acionistas da empresa. 
• Disseminá-la; 
• Ensiná-la; 
• Cobrá-la. 
Podemos dizer que dentro de uma organização todos 
trabalham com o foco e a meta estabelecida pela alta gerencia e 
se as pessoas não sabem onde elas devem chegar perdem o foco 
e não atingem o objetivo. 
É comum às empresas colocarem esse tópico no primeiro 
dia de trabalho dos funcionários na fase de integração na 
empresa, seja falado pelo supervisor imediato, ou pelo 
profissional de recursos humanos, ou escritos em normas e 
políticas. 
 
““... 
 
63 
 
Ser considerada pelos clientes a melhor consultoria de RH 
do Brasil, gerando resultados com eficiência. 
“...” 
Divulgação da Cultura Organizacional 
Após a formalização da cultura é necessário dissemina-la 
para que todo da organização possa recebê-la e assumi-la e isso 
pode ser feito através de: 
Cartazes; 
Palestras periódicas com os funcionários; 
Comunicados internos; 
Lembretes etc. 
A disseminação deve ser constante, ao ponto de saturar os 
funcionários com os preceitos da cultura. 
Essa divulgação é feita em forma de linguagem acessível 
para todos os níveis da empresa e deve ser feita de maneira 
ordenada para que atinja o objetivo. 
Podemos tomar como exemplo os casos de empresas que 
tem sua cultura forte e disseminada de tal maneira que mesmo 
as pessoas que estão do lado de fora das organizações 
conseguem enxergar, pois já está no DNA da organização: 
 
64 
 
a) A 3M do Brasil tem dois valores fundamentais: 
1. A regra dos 25% que exige que um quarto de suas 
vendas venha de produtos novos introduzidos nos 
últimos 5 anos 
2. A regra dos 15% que leva todo funcionário a utilizar 
15% da sua semana de trabalho para fazer qualquer 
coisa que prefira desde que relacionada com algum 
produto ou projeto da companhia. 
B) A cultura da Toyota onde todos têm o conhecimento 
que eles são vidrados em perfeição. 
b) Na DuPont, todas as reuniões começam com um 
comentário sobre segurança. 
c) A Natura que tem a cultura da sustentabilidade e 
perfeição em seus produtos desde a embalagem 
externa quanto às internas dos produtos. 
e) A cultura de repetições e padronizações é identificada 
nas franquias do MC Donalds. 
Antigamente as empresas eram conhecidas por seus prédio 
e edifícios, hoje em dia são conhecidas pela cultura 
organizacional estabelecida. 
Segue modelos de divulgação de cultura, esse caso, modelo 
da cultura Natura, desenvolvimento sustentável: 
 
65 
 
 
 
Figura 2: Campanha de Marketing empresa Natura. 
 
Resistencia a mudança e concretização 
Em um processo de mudança ou implantação de cultura 
organizacional a resistência dos colaboradores é o maior 
problema enfrentado pelas organizações, isso por que 
simplesmente as pessoas não querem mudar. Dentro dessa 
questão comportamental, de acordo com Chiavenato (2005) a 
resistência à mudança pode ser consequência de aspetos lógicos, 
psicológicos ou sociológicos. 
A comunicação é um dos meios para contornar a 
resistência à mudança. Por mais simples que possa parecer esta 
estratégia, Silva e Vergara (2003) destacam que a grande 
dificuldade encontrada por gestores em processos de mudança, 
 
66 
 
está no alinhamento dos colaboradores no que corresponde a 
comunicação, compreensão, assimilação e execução dos 
objetivos propostos pela organização. 
A cultura da organização pode mudar, mas requer esforços 
extraordinários e não acontece do dia para a noite (SCHEIN apud 
LACOMBE, 2005). 
Antes de criar uma cultura organizacional, é necessário 
identificar quais os comportamentos dominantes (subculturas) e 
tentar, na medida do possível, absorvê-los na cultura das 
empresas para que o conflito não seja significativo e para que a 
mudança ocorra de forma mais natural possível, reforçar 
constantemente os valoresque se quer na cultura organizacional 
esse é fator-chave para sua aceitação e reprodução. 
Ensinando a cultura Organizacional 
Em paralelo com a disseminação, é necessário desenvolver 
maneiras de fazer com que os funcionários a internalizem. Isso é 
possível através de treinamento e criação de ambientes que 
privilegiem e deem ênfase à cultura organizacional, o ambiente 
deve “transpirar” a cultura. 
Os gestores devem se atentar para suas formas e modelos 
de gestão, que devem estar alinhados com a cultura da empresa, 
pois eles são os exemplos para os colaboradores, devem ficar 
atentos aos seus vícios culturais trazidos de outras organizações. 
A falta de engajamento cultural dos gestores pode transmitir a 
mensagem que os funcionários podem escolher os hábitos que 
 
67 
 
melhor lhes convierem e não deve ser permitido que impere o 
ditado: “faça o que mando, mas não faça o que faço”. 
A área de Gestão de Pessoas deve elaborar e aplicar 
processos seletivos que identifiquem os candidatos que melhor 
se adéquem à cultura da empresa. 
Clima Organizacional 
Clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas 
têm da empresa, através da experimentação de práticas, 
políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação 
a esta percepção, o clima determina se os colaboradores estão 
satisfeitos com a organização ou se há algo que pode mudar e 
também é um indicador de motivação. O papel dos recursos 
humanos é manter o equilíbrio desse clima dentro das 
organizações. 
O clima organizacional está relacionado diretamente com a 
satisfação dos funcionários e, consequentemente, a satisfação 
dos funcionários está relacionada com: 
• Identificação com os valores da empresa; 
• Relacionamento com colegas; 
• Rotinas de trabalho; 
• Estilo de liderança; 
• Estresse; 
• Salários e benefícios; 
• Oportunidades; 
 
68 
 
• Interesses e perspectivas de crescimento; 
• Comunicação interna; 
• Motivações. 
Pesquisa de Clima 
A pesquisa de clima é um instrumento voltado para análise 
do ambiente interno a partir do levantamento de suas 
necessidades. Também conhecida como levantamento de clima, 
é um questionário que deve ser respondido por todos os 
funcionários; 
O questionário deve ser estruturado de forma a levantar 
pontos importantes que podem comprometer a gestão dos 
processos ou a implementação de estratégias. Identifica 
vulnerabilidades no modelo de Gestão de Pessoas da 
organização 
Pesquisar o clima organizacional significa, entre muitas 
coisas, mexer nas “zonas de confortos” já sedimentadas na 
empresa. 
É necessário ter em mente que a pesquisa deve ser feita de 
forma séria e profissional, objetivando sempre buscar 
informações que permitam a melhoria da gestão. 
A pesquisa de clima não deve ser encarada como processo 
de punição, é uma forma de mapear o ambiente interno da 
empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de 
 
69 
 
problemas melhorando o ambiente de trabalho, além disso, deve 
incrementar a lealdade e o compromisso dos colaboradores com 
a empresa e serve para: 
1. Cria uma base de informações, essa base servira de 
apoio na periodicidade da aplicação da ferramenta e 
planejamento de ações a serem desenvolvidas e 
monitoradas; 
2. Identifica e compreende os aspectos positivos e 
negativos que impactam no clima, por que nem 
sempre a empresa consegue enxergar os problemas 
ou soluções que existem dentro da organização, e isso 
por vários motivos, como medo de ser considerado 
“rebelde” em reclamar de alguma coisa que não está 
agradando de maneira coletiva, ou mesmo querer se 
isolar do problema para não ser responsável por 
resolvê-lo; 
3. Orienta a definição de planos de ação para melhoria 
do clima organizacional e da produtividade da 
empresa, com base nas respostas coletas os itens que 
demonstraram insatisfação são tratados para 
melhoria ou divulgados para marketing interno como 
ponto positivo nas empresas; 
4. Eleva o índice de motivação, pois dentro desta ação 
está intrínseca a frase "estamos querendo ouvir 
você”, e os colaboradores sentem o respeito da 
organização por esse motivo. 
 
70 
 
5. Fornecer respostas objetivas quanto às questões que 
impactam direta e indiretamente a produtividade e a 
lucratividade da corporação. 
6. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos 
índices de motivação, utilizam somente 8% de sua 
capacidade de produção. 
7. Não existe uma Pesquisa de Clima padrão, cada 
empresa adapta o questionário a sua realidade, 
linguagem e cultura de seus funcionários. 
Ela deve sempre estar coerente com o planejamento 
estratégico da empresa. 
Questionário de levantamento de clima 
A pesquisa é feita em forma de questionário e devem 
obedecer algumas regras desde o processo de elaboração até 
sua aplicação, segue abaixo alguns itens fundamentais para o 
sucesso da pesquisa de clima: 
Sigilo e nulidade: As perguntas devem ser de caráter 
estratégico, não pode ser perguntado o que não está 
disponibilizado para tomada de ações de melhorias, por 
exemplo, se a empresa já sabe que independente do resultado 
da pesquisa ela não vai trocar o fornecedor de refeição, ela não 
deve considerar esse item para avaliação e pesquisa, levando em 
conta que uma vez que for apresentado um problema na 
tabulação desse resultado e a empresa não tomar uma ação para 
 
71 
 
sanar o problema o que seria motivador passa a ser 
desmotivador, podendo ser encarado como uma afronta pelos 
colaboradores, por isso não podem conter frases ou perguntas 
que possam comprometer processos e pessoas; 
Quando as informações “vazam”, pressupõe-se que a 
pesquisa é tendenciosa e descompromissada com a verdade, 
colocando em cheque todo o trabalho de levantamento de clima. 
Facilidade de aplicação: As pesquisas de clima devem usar 
linguagem compatível com o nível cultural dos empregados e as 
perguntas utilizadas na ferramenta devem ser estruturadas para 
direcionar o assunto e nunca para direcionar a resposta. Não 
adianta colocar termos técnicos em uma pesquisa onde os 
colaboradores não conseguem entende-los, ou palavras 
coloquiais para uma população organizacional que não tem nível 
de escolaridade adequado para interpretar o texto. 
Imparcialidade: É interessante que a ferramenta seja 
desenvolvida e aplicada por um agente externo, a fim de não 
caracterizar tendenciosidade do processo. Caso seja necessário 
ser aplicado pelo departamento de Gestão de Pessoas deve ser 
feito de maneira séria e com o real de intuito de obter dados 
reais, se na aplicação o responsável por essa atividade tratar o 
processo como brincadeira ninguém colocará credito no 
trabalho. 
Tempo de resposta: O tempo entre a aplicação da 
ferramenta e a resposta aos funcionários deve ser o menor 
possível, se o tempo for grande, isso pode gerar ansiedade e 
 
72 
 
descrença e alterar negativamente o cotidiano da organização. 
Por mais que os colaboradores sempre estão em contato e 
falando sobre os problemas da empresa a expectativa de saber 
se os “assuntos de corredores” serão abordados na pesquisa e 
quando são abordados geram mais expectativas para saber se, os 
que esses colaboradores falam nos corredores, serão retratados 
no final da pesquisa; A partir do momento que o resultado 
demora pode dar o entendimento de que a empresa estará 
manipulando os resultados, por isso a demora. Outra situação 
que pode ocorrer na demora do retorno da resposta, é os 
funcionários colocarem um clima de pressão sobre as lideranças 
para entender se elas estão sabendo o que está acontecendo e 
por esse motivo gerar conversas paralelas que prejudicaram a 
comunicação real e final do processo como um todo. 
 
73 
 
Mapa de Elaboração de Pesquisa de Clima Organizacional 
Para elaboração das perguntas, os itens abaixo devem ser 
usados de acordo com as necessidades da empresa, e ser usado 
somente os itens que a empresa gostaria de tomar ações depois 
dos resultados. Como diz o ditado,“não devemos perguntar 
aquilo que não queremos ouvir”. 
Integração entre as áreas e as pessoas: Avalia o grau de 
cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e 
os diversos departamentos da empresa; 
Importante avaliar para entender se os departamentos 
estratégicos da empresa estão em sinergia ou em guerra, o que 
pode fazer total diferença nos resultados obtidos no final do mês 
pelas organizações, por exemplo, se o departamento de 
almoxarifado tem problemas com o departamento produtivo não 
serão liberados determinados produtos para a fabricação 
propositalmente, atrasando assim a produção, muitas vezes por 
procrastinação dos funcionários da operação, e muitas vezes os 
líderes não entendendo essa necessidade podem não intervir e 
não verificar os ajustes que deveriam ser feitos. 
Estilo de gerência e liderança: O que os funcionários 
pensam sobre sua liderança; 
Devem ser identificados pontos relacionados à 
competência, conhecimento da área, relacionamento com os 
subordinados, ética, confiança, segurança etc. Muitas vezes os 
liderados se sentem injustiçados com a liderança, e quando há 
 
74 
 
motivo real para esses sentimentos o clima da empresa fica 
desmotivador e nem sempre o colaborador terá com quem 
conversar ou desabafar sobre os acontecimentos, principalmente 
se o clima do ambiente pender para assédio moral, e isso pode 
ser identificado na pesquisa através de uma questão bem 
elaborada. 
Perspectiva salarial: Analisa as diferenças salariais internas 
e a política de salários da empresa e da concorrência. 
Para fazer esse tipo de questionamento, a empresa deve 
estar ciente que caso haja alguma reclamação em massa, 
deverão ser analisados como sanar o problema e se a empresa 
não estiver no momento para ações relacionadas a essas 
mudanças é melhor não fazer questionamento sobre esse 
assunto. 
Atingimento de metas e resultados: Verifica se a empresa 
cria metas “tangíveis”, estimula e provê meios para seu 
atingimento. Se a empresa utiliza de Plano de metas impossíveis 
a desmotivação e o ambiente desgastante do setor sobre essa 
política serão notório e a empresa pensa que está utilizando 
como ferramenta motivacional e tem um resultado contrário de 
desmotivação. 
Benefícios: Quais os benefícios e como eles são percebidos 
pelos funcionários. 
Comunicação: Efetividade dos canais de comunicação 
usados pela empresa. É muito importante manter canais de 
 
75 
 
comunicações com os colaboradores para evitar as “conversas 
de corredores” e fofocas, pois assuntos transmitidos de forma 
incorreta podem destruir um clima estruturado ou mesmo 
acabar com a motivação de um departamento ou indivíduo e 
sendo feito da maneira correta os colaboradores sentem parte 
da organização. 
Desenvolvimento profissional: Avalia as oportunidades de 
treinamento e o conhecimento dos funcionários quanto às 
possibilidades de promoções e carreira. 
Imagem da empresa: Levanta como a empresa é percebida 
pelos funcionários, verifica se eles tem satisfação e orgulho de 
dizer o nome da empresa onde trabalha, empresas com boa 
fama são divulgadas pelos seus colaboradores de maneira 
natural e com bom tom, empresas que não possuem ética, 
principalmente, ou outros mais graves ou não são comentados 
no ambiente externo do trabalho ou somente para distorcer a 
imagem que deveria ser construída. 
Condições de trabalho: Levanta os aspectos de ergonomia, 
segurança, conforto, iluminação, ruído etc., e se a empresa supre 
os funcionários com meios e ferramentas necessários para a boa 
execução das tarefas. Talvez por falta de observação de uma 
liderança e timidez do colaborador ele não reclama de alguma 
coisa na estrutura fornecida para o trabalho e isso causa 
desmotivação sem consciência da empresa, porém, a hora que 
ele precisa responder um questionamento onde ele sabe que é 
de caráter sigiloso ele fala sobre todas as suas necessidades, 
como um pedido de socorro pois, se os colaboradores não são 
 
76 
 
atendidos na parte estrutural eles não devem estar sendo 
produtivos o quanto poderiam ser. 
Processo decisório: Aponta para questões como 
centralização ou descentralização das decisões. Pesquisas 
comprovam que 80% dos colaboradores colocam a culpa da falta 
de produtividade ou desenvolvimento pessoal pela centralização 
dos processos dentro da organização. 
Trabalho em equipe: Mede a satisfação do indivíduo com 
seu grupo de trabalho, bem como problemas de relacionamento 
interpessoal com colegas e liderança. Quando o clima da 
empresa está saudável a cooperação e sinergia reina no trabalho 
em equipe, porém, se não for esse o caso, a queda do resultado 
do trabalho em equipe é a primeira coisa que aparece nos 
relatórios, principalmente para as empresas que trabalham com 
células de trabalho, onde uma equipe depende da produção da 
equipe anterior para atingir as metas e os resultados. 
Todo levantamento de necessidades deve ser feito com 
isenção, foco, assertividade e pragmatismo, sem os quais todo o 
processo pode perder sua validade e gerar dúvidas quanto às 
verdadeiras intenções da aplicação da ferramenta. 
Antes da sua aplicação deve-se validar a ferramenta, ou 
seja, aplicá-la em um conjunto de pessoas para identificar 
problemas quanto ao seu formato, linguagem, tempo de 
preenchimento etc.; 
 
77 
 
O questionário é composto por escalas de respostas 
numéricas ou nominais. 
Por exemplo: Sinto-me valorizado pela empresa? 
 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
1 = Sempre 2 = Quase sempre 3 = Às vezes 4 = Nunca 
 
Modelo de Pesquisa de Clima aplicada em uma empresa do 
ramo gráfico: 
Pesquisa de Clima Organizacional 
Instruções 
A proposta deste questionário é conhecer as pessoas que 
trabalham na empresa, analisar suas necessidades e 
insatisfações, e tornar a organização um melhor lugar para se 
trabalhar. 
A pesquisa de clima organizacional será avaliada através de 
dois critérios de questionário, sendo eles os fatores internos e 
externos da empresa. 
Abaixo, algumas orientações: 
 
78 
 
Fique à vontade para responder o questionário, seja o mais 
verdadeiro possível. 
A participação na pesquisa é voluntária, contudo, a sua 
participação é importante. 
Considerando a importância do sigilo, você não deve 
registrar seu nome nos cadernos. 
Leia com atenção as perguntas e marque um X para cada 
resposta. 
1 = Sempre 2 = Quase sempre 3 = As vezes 4 = Nunca 
 
79 
 
FATORES EXTERNOS DA EMPRESA 
 
1 - Sexo: Masculino ( ) Feminino ( ) 
2 - Idade: 3 - Tempo de Empresa: 4 - Escolaridade: 5 - Unidade Empresarial: 
18 - 28 ( ) 
29 - 38 ( ) 
39 - 48 ( ) 
Acima de 49 ( ) 
6 meses -1 ano ( ) 
1 ano - 3 anos ( ) 
3 anos - 5 anos ( ) 
Acima de 5 ( ) 
1º Grau ( ) 
2º Grau ( ) 
Superior ( ) 
Pós-graduação ( ) 
Campinas ( ) 
Jaguariúna ( ) 
Jundiaí ( ) 
 
 
FATORES INTERNOS DA EMPRESA 
 
80 
 
 
9 – Estou satisfeito com o meu cargo? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
10 - O meu trabalho me proporciona um sentimento de 
realização profissional? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
11 – Sinto-me satisfeito em relação ao volume de 
trabalho que realizo? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
12 - Acredito o meu trabalho realizado atualmente 
poderia ser melhorado? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
 
13 - Acredito na oportunidade de crescimento em 
minha carreira? 
 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
14 - Estou apto para assumir responsabilidades maiores 
ou mais responsabilidades? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
15 - Tenho vontade de trabalhar em outro 
departamento da empresa? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
16 - A empresa oferece oportunidades para o meu 
desenvolvimento e crescimento profissional?1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
 
 16 - A empresa oferece oportunidades 
para o meu desenvolvimento e crescimento 
profissional? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
 
1 - Tenho liberdade para fazer o meu trabalho da forma 
como considero melhor? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
2 - Tenho liberdade de tratar qualquer assunto com a 
diretoria? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
3 – Organizo minha rotina de trabalho para melhor 
aproveitamento das minhas atividades? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
4 – Tenho liberdade de tomar decisões pela empresa? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
 
5 – Considero que é minha responsabilidade contribuir 
para o sucesso da empresa? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
6 – Executo meu trabalho buscando ser melhor do que 
o esperado pela empresa? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
7 - Sou comprometido com minhas atividades? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
8 – Recebo feedback relativo ao meu desempenho? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
 
 
81 
 
A Pesquisa revela a realidade percebida, e não 
obrigatoriamente, aquilo que acontece, deve ser um evento de 
fortalecimento dos gerentes e da linha de comando. 
A organização deve compreender que o conflito é um 
elemento natural no desenvolvimento de qualquer manifestação 
humana e sendo de caráter sigiloso as pessoas abrem seus 
corações para falar o que realmente estão sentindo pois estão 
livres para responder da maneira como acharem melhor. 
17 – Sinto-me seguro em relação à estabilidade de 
meu emprego? 
 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
18 – Sinto-me valorizado pela empresa? 
 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
19 - Considero que o meu potencial de realização 
profissional tem sido adequadamente aproveitado? 
 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
20 - A empresa reconhece os bons funcionários? 
 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
21 - A Direção da empresa se comunica bem com 
seus funcionários? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
22 - Os funcionários sentem-se seguros em dizer o 
que pensam? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
23 - A empresa é aberta a receber e reconhecer as 
críticas e opiniões de seus funcionários? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
24 - As orientações que recebo sobre o meu trabalho 
são claras e objetivas? 
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 
 
 
 
82 
 
Deve ser observada como um processo de diagnóstico, que 
conecta diversas variáveis: Estruturais Tecnológicas e Caráter. 
O resultado deve ser divulgado para toda a empresa e os 
pontos levantados pelos funcionários deverão ter ações que 
provocarão mudanças positivas, por isso a importância de fazer 
as perguntas certas e com probabilidade de ações garantidas. 
Quando as ações são implementadas os colaboradores criam 
confiança na ferramenta e ficam ansiosos para a próxima 
aplicação. Essas ações devem ser apresentadas no mesmo 
momento da apresentação dos resultados; Eles podem ser 
divulgados por meios eletrônicos, painéis de comunicação, em 
murais de acesso coletivo ou mesmo individual por área. 
Criar indicadores de desempenho que permitam 
comparações com as próximas pesquisas de clima também é 
muito importante com uma tabulação dos pontos positivos para 
serem trabalhados dentro da empresa como item motivacional e 
de caráter de marketing interno e os pontos negativos para 
comparações das ações que foram tomadas após a aplicação da 
pesquisa e se esses pontos nas próximas avaliações tiveram 
respostas positivas, declarando evolução do processo ou 
continua deficiente e negativo, declarando que as medidas 
tomadas não foram suficientes para sanar o problema e ser 
trabalhado de maneira diferente pela organização. 
Como demonstrativo de um case, recentemente foi 
realizada uma Pesquisa de Clima em uma empresa do ramo 
metalúrgico em Campinas, e o processo de aplicação e 
divulgação foi feita de maneira correta e ordenada, os 
 
83 
 
colaboradores criaram expectativas em relação ao trabalho que 
estava sendo executado, pois houve pontos críticos de melhorias 
que foram abordados no questionário. 
Durante a aplicação da pesquisa, podia observar a alegria 
estampadas nos rostos de algumas pessoas, a desconfiança em 
outras e de um modo geral a aplicação pareceu positiva com o 
conceito de missão cumprida! 
Os colaboradores esperavam ansiosos os resultados da 
pesquisa porque, em uma questão principalmente, havia a 
possibilidade de mudança de um problema real e desmotivador 
da empresa, a refeição fornecida no local de trabalho. 
A comissão dos colaboradores que faziam o 
acompanhamento do trabalho da cozinha industrial levantava 
vários pontos de melhorias que nunca eram atendidos ou 
parcialmente atendidos e viram na pesquisa de clima uma 
oportunidade para que a diretoria soubesse do caso, imaginando 
que nenhuma ação corretiva dos casos tinha sido solucionada 
por desconhecimento da diretoria. Enfim chegado o dia da 
divulgação do resultado, o problema identificado na refeição foi 
apresentado com uma classificação de crítica de 90% dentro dos 
problemas identificados. Todos os funcionários sentiram 
aliviados pelos resultados, e aguardavam os planos de ações dos 
resultados da pesquisa que foi prometido ser divulgado em três 
dias uteis. No decorrer dos três dias conversas paralelas e não 
oficiais começaram a dominar o clima da empresa, e de maneira 
distorcida foi conhecida por todos como se a diretoria da 
empresa não quisesse tomar ação sobre o resultado da pesquisa 
 
84 
 
no quesito refeição, a situação agravou quando a empresa não 
cumpriu o prazo dos três dias para divulgação das ações que 
seriam tomadas. A fofoca e o “achismo” foram tão grandes que 
desencadeou uma guerra interna com os colaboradores e seus 
líderes, no sentido de pressionar a diretoria para uma ação 
efetiva, o que não aconteceu por que a empresa tinha que 
cumprir um contrato de prestação de serviço por mais 8 meses. 
No final os funcionários somaram essa situação com casos 
pontuais e de rotinas e levaram o assunto para o sindicato da 
categoria que organizou uma paralização, que efetivamente 
ocorreu. 
Isso demonstra que um trabalho de pesquisa de clima, se 
não for bem estruturado e alinhado com as estratégias da 
empresa, ao invés de ser uma ferramenta motivacional e de 
diagnostico efetiva, pode ser causadora de vários problemas 
internos ou agravamento dos problemas existentes. 
O desfecho dessa situação acabou rendendo prejuízo para 
a empresa devido a paralização das atividades na empresa, 
desgaste entre os colaboradores, empresa fornecedora de 
refeição e a empresa contratante. Conseguindo dessa maneira 
quebra de contrato por ineficiência no fornecimento do serviço 
prestado e aquisição de outro fornecedor de refeição para os 
colaboradores, que foi contratado em caráter emergencial sem 
tempo para negociação de valores, causando mais um prejuízo 
para a empresa. 
Vamos utilizar as ferramentas de gestão de pessoas com 
consciência. 
 
85 
 
Elaboração de Planos de Ação para o resultado da Pesquisa 
de Clima Organizacional 
Após a aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional são 
feitas as apurações dos resultados e diante dos resultados 
devem-se tomar ações para melhorar os problemas encontrados. 
O plano de ação deve envolver todos os departamentos da 
empresa, buscando sempre o compromisso com a melhoria das 
pessoas e processos. 
Na área de recursos humanos, após a identificação de todas 
as causas que prejudicam o clima organizacional, cabe à área de 
recursos humanos: 
 Montar comissões de trabalho que envolva as 
diversas áreas da empresa para que, sistemicamente, 
sejam propostos