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2017 COMPORTAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 2 Produzido pelo Núcleo de Ensino a Distância do Centro Universitário de Jaguariúna. COORDENADOR SILVIO PETROLI NETO CONTEÚDO RINALDO CÉSAR SILVEIRA AMAURY JOSÉ ALVES ARANHA ANALISTA RESPONSÁVEL TIAGO NOGUEIRA DE SOUZA EDIÇÃO ADRIANA CRISTINA DE MORAIS GABRIEL 3 Sumário Módulo 1 ............................................................................10 Origens do Desenvolvimento Organizacional .................10 Apresentação ..................................................................10 Objetivos do Desenvolvimento Organizacional ..............14 Modelos de Desenvolvimento Organizacional ............16 Modelo Managerial Grid (Grade Gerencial) ................17 Modelo de Lawrence e Lorsch .....................................20 Modelo Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin .....23 Teoria do Desenvolvimento Organizacional ................30 Desenvolvimento Organizacional no Brasil .................34 Críticas ao Desenvolvimento Organizacional ..............36 Referências bibliográficas: ..........................................38 Módulo 2 ............................................................................44 4 Cultura Organizacional ................................................44 Apresentação ..............................................................44 Conceituação Cultura ..................................................44 Conceituação Cultura Organizacional..........................45 Cultura e Subcultura ....................................................50 Formalizando a Cultura ...............................................52 Divulgação da Cultura Organizacional .........................63 Resistencia a mudança e concretização ......................65 Ensinando a cultura Organizacional ............................66 Clima Organizacional ...................................................67 Pesquisa de Clima .......................................................68 Questionário de levantamento de clima .....................70 Mapa de Elaboração de Pesquisa de Clima Organizacional .....................................................................73 Pesquisa de Clima Organizacional ...............................77 Instruções ....................................................................77 5 Fluxograma da Pesquisa de Clima Organizacional .......93 Criação de conhecimento nas empresas .....................94 Referências bibliográficas ..................................................96 Módulo 3 ..........................................................................102 Comportamento e Gestão da Mudança Organizacional ..............................................................................................102 Apresentação ............................................................102 Características dos processos de mudança ...............102 Fatores importantes que ajudam a gerenciar a mudança ............................................................................103 O intervalo da transição ............................................105 Todo processo de mudanças acarreta em perdas .....106 Característica de empresas criativas .........................109 Observações importantes .........................................110 Os 12 fundamentos ...................................................113 Invista fortemente no processo de comunicação: ....116 Minimize a hierarquia: ..............................................116 6 Crie ambientes dinâmicos: ........................................116 Dê valor à iniciativa: ..................................................117 Crie condições: ..........................................................117 Cuidado com o preconceito: .....................................118 Trabalho em Equipe ..................................................119 Liderança autocrática ................................................122 Liderança democrática ..............................................123 Adequação à situação ...............................................125 Trabalho em equipe nas empresas ...........................126 Referências bibliográficas ................................................133 Módulo 4 ..........................................................................140 Mapeamento de Processos ..........................................140 Apresentação ............................................................140 Característica dos processos .....................................143 Tipos de Processos ....................................................143 Mapeando e modelando processos ..........................145 7 Ferramentas de análise de processos .......................151 Tipos de Fluxograma .................................................152 Referências bibliográficas ................................................173 Módulo 5 ..........................................................................178 Mensuração e indicadores ...........................................178 Apresentação ............................................................178 Indicadores de desempenho Humano ......................179 Metodologia de Aplicação da avaliação 360º ............184 Indicadores de Absenteísmo .....................................186 Como calcular o absenteísmo ...................................186 Indicadores de Competências ...................................188 Indicadores de Desempenho .....................................188 Indicadores de Frequência ........................................189 Indicadores de Treinamento .....................................189 Indicadores de Cultura Organizacional ......................190 Indicadores de Rotatividade ou Turnover .................191 8 Como calcular o turnover simples .............................191 Indicadores de Liderança ..........................................193 Indicadores de Capacidade e Eficiência .....................193 Indicadores de Recrutamento e Seleção ...................194 PDI – Plano de Desenvolvimento Individual ..............195 Desafios .....................................................................197 Metas e prazos ..........................................................198 Referências bibliográficas ................................................205 9 MÓDULO I COMPORTAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 10 Módulo 1 Origens do Desenvolvimento Organizacional Apresentação O módulo 1 fala sobre o do Desenvolvimento Organizacional. Seus principais conceitos, objetivos, princípios e práticas. Aborda as Teorias do Desenvolvimento Organizacional, as atividades, técnicas e métodos utilizados num Programa de Desenvolvimento Organizacional. Neste módulo o aluno terá a visão dos pontos relevantes das várias definições do Desenvolvimento Organizacional. Desenvolvimento Organizacional (DO) O movimento de Desenvolvimento Organizacional surgiu na década de 60 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações. No sentido restrito, o Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento – e principalmente a teoria comportamental na Administração. 11 O surgimento do movimento é atribuído a alguns fatores, a saber: A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente.O Desenvolvimento Organizacional resultou dos esforços da Teoria Comportamental para promover a mudança e a flexibilidade organizacional. Apenas o treinamento individual, grupal ou organizacional não provoca a mudança. É necessário também estabelecer um programa coerente de mudança de toda a organização; Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da Administração para interpretar a nova concepção do homem e da organização baseada na dinâmica motivacional. Objetivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objetivos organizacionais, levando os participantes da organização a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos da organização; A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. O Treinamento da Sensitividade (ou educação em laboratório) através de T-Groups (Grupo de Treinamento) foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo. T-Groups é uma forma de treinamento em grupo, onde os membros aprendem sobre si mesmos, através da interação com o outro. Eles usam feedback, 12 resolução de problemas e dramatização para obter insights sobre si mesmos. A publicação de um livro, em 1964, por um grupo de psicólogos do National Training Laboratory (NTL), expondo suas pesquisas com T-Groups e os resultados com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das organizações. Leland Bradford, o coordenador do livro é considerado o precursor do movimento de Desenvolvimento Organizacional. A pluralidade de mudanças no mundo, a saber: a) Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional. b) Aumento do tamanho e da complexidade das organizações. c) Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre atividades e pessoas e de competências diferentes. a) Mudanças no comportamento administrativo devido a ao conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis e complexas necessidades, substituindo a ideia do homem ultra simplificado, inocente e do tipo “aperta-botões”, além de: b) Conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, em lugar do modelo de poder baseado na coação e ameaça. 13 c) Conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos em lugar do sistema despersonalizado e mecanicista da burocracia. d) A grande invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a modificar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão do mundo. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano nas organizações, integrados por meio da abordagem sistêmica. A teoria de sistemas aglutinou aspectos estruturais e comportamentais, possibilitando o surgimento do Desenvolvimento Organizacional. Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando à administração pública e depois a vários tipos de organizações (indústrias, empresas de serviços, organizações militares e religiosas, etc). O Desenvolvimento Organizacional surgiu como uma especialidade da Psicologia e uma continuação do behaviorismo, sendo um passo intermediário entre a Teoria Comportamental e a Teoria de Sistemas e que somente se firmou quando incorporou a abordagem sistêmica no tratamento das organizações. Foi com o Desenvolvimento Organizacional que a Teoria da Contingência estabeleceu suas bases definitivas. Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas 14 organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. Objetivos do Desenvolvimento Organizacional Os objetivos comuns de um programa de Desenvolvimento organizacional são principalmente a formação de um equilíbrio de referências das pessoas em relação à organização, dessa maneira busca-se a formação de grupos e das relações intergrupais a fim de assegurar a eficácia da empresa, garantindo a motivação e comprometimento, dividindo objetivos comuns e o acréscimo de fidelidade, além do desenvolvimento do entendimento de equipe através da integração e da interação das pessoas e o aperfeiçoamento da ideia comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização. As transformações podem acontecer como um todo, na empresa em geral ou sendo dividida para serem trabalhadas por departamentos, de acordo com a necessidade. No entanto, os objetivos a serem alcançado pelo Desenvolvimento organizacional são os seguintes: - Desenvolvimento da competência interpessoal do grupo ou individual; 15 - Transformações nos valores pessoais, para que atenda às necessidades da empresa e seja coerente com os valores pré-estabelecidos pela empresa; - Desenvolvimento do conhecimento nas equipes de trabalho envolvidas nos processos da empresa; - Geração de comunicações objetivas e subjetivas, válidas e pertinentes, sobre a realidade da empresa, bem como garantir feedback dessas informações; - Propiciar um ambiente de permissão e acolhimento para diagnóstico e a resolução de problemas da empresa; - Criar um ambiente de confiança, respeito e não manipulação entre chefes, colegas e subordinados; - Maior assimilação das necessidades e objetivos e dos indivíduos que fazem parte da empresa; - Desenvolvimento de um processo para emergir os conflitos, atritos e tensões, para que os mesmos possam ser tratados de modo direto, racional e construtivo; - Aprofundamento de sistemas e processos de informações, decisões e comunicações. - 16 Modelos de Desenvolvimento Organizacional Os modelos de Desenvolvimento Organizacional se baseiam em quatro variáveis básicas: Ambiente, Organização, Grupo e Indivíduo. A interdependência dessas variáveis é utilizada para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais provocando mudanças que permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais. Uma grande variedade de intervenções é utilizada para implantar um processo de Desenvolvimento Organizacional. Uma intervenção define-se como um conjunto de atividades estruturadas nas quais participa um grupo selecionado de unidades organizacionais ou equipes de trabalho, através do desempenho de uma tarefa ou sequência de tarefas, cujos objetivos se relacionam direta ou indiretamente com o aperfeiçoamento da organização. Comumente uma intervenção é praticada, já que ela é uma técnica ou método de aprendizagem, pelo agente de mudança. De qualquer forma, a lista de atividades, técnicas e métodos educacionais aplicáveis num programa de Desenvolvimento 17 Organizacional é extensa e acha-se disponível para ser utilizada, tanto pelo cliente como pelo consultor externo. Muitas pessoas contribuíram para os modelos de desenvolvimento organizacional, temos abaixo três modelos mais conhecidos: Modelo Managerial Grid (Grade Gerencial) Modelo de Lawrence e Lorsch Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin Modelo Managerial Grid (Grade Gerencial) William Blake e Jane Mouton desenvolveram um método de treinamento em liderança que se difundiu nos anos 60 também chamada Grade Gerencial. Baseada na pesquisa da Ohio State, que defendem duas variáveis no comportamento dos líderes nas organizações sendo que a primeira é a preocupação com os empregados como, por exemplo, seu bem estar, conforto e segurança. A segunda variável diz respeito a importância estrutural da empresa, em especial como o líder espera que a tarefa seja realizada. Blake e Mouton enfatizam que analisando as duas variáveisisoladamente não teriam sucesso e deram início ao método de treinamento para que ambas as variáveis sejam contempladas. Na medida em que um líder ou um gerente é qualificado no grid, técnicas selecionadas de treinamento podem fazer com que 18 ele se mova da posição em que está para as posições 5.5 ou 9.9, isto é, para aquela considerada mais equilibrada (a 5.5) e a mais avançada (a 9.9) (figura 1). Blake e Mouton batizaram com os termos populares os diversos estilos de liderança do grid, que podem ser identificados em suas várias posições e acreditam no desenvolvimento dos líderes de qualquer grid para uma posição superior, que de acordo com a tabela poderia ser a 5.5 ou 9.9. Figura 1: Grade Gerencial criada pelos autores do Grid Gerencial Robert R. Blake e Jane S. Mouton. A grade gerencial em si, é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ‘ênfase nas 19 pessoas’, enquanto o eixo horizontal representa a ‘ênfase na produção. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança conforme seguir: Estilo 1.1: Ausência de liderança, não há preocupação do líder pelos subordinados e nem pelas tarefas; Estilo 9.1: preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal; Estilo 1.9: Liderança com ênfase nas pessoas, preocupação em manter o ambiente de trabalho sem estresse, mantem a preocupação nos subordinados e não tem nenhum controle ou ênfase de preocupação com a produção; Estilo 5.5: Liderança equilibrada, busca a mesma tratativa e preocupações com as pessoas e os resultados das tarefas, tendência à mediocridade; Estilo 9.9: Liderança para formação de equipes, dessa forma atinge os melhores resultados. Busca desenvolver as pessoas e faze-las trabalhar em equipes com acompanhamento das metas de realizações de tarefas com qualidade, mantendo o ambiente de confiança e respeito. 20 Modelo de Lawrence e Lorsch Os Professores Paul Lawrence e Jay Lorsch, da Harvard Business School realizaram uma pesquisa com 10 (dez) empresas em 3 diferentes segmentos com uso de questionários e entrevistas com gerentes. O objetivo foi investigar a organização x ambiente, o que deu a origem a Teoria da Contingência. Os pesquisadores descobriram que os problemas organizacionais básicos são de diferenciação e integração. Diferenciação Trata-se da divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. Do ambiente geral emergem ambientes específicos, formando os subsistemas ou departamentos da organização. Integração A integração é o lado oposto, constituindo-se do processo gerado por pressões vindas do ambiente da organização no intuito de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos (ou subsistemas) da organização. Integração requerida e diferenciação requerida Neste conceito é sustentado que a empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente está mais 21 sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta muita delas. “À medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável”“ (Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: Diferenciação e Integração Administrativas, cit., p.24.) Os autores identificaram que os problemas de diferenciação eram resolvidos com a integração. Quanto maior a empresa e mais departamentos nelas, maior problema de diferenciação e quando faziam mais integrações os problemas diminuíam. As empresas que participaram que mais tinham sucesso também eram aquelas com maior integração e altamente diferenciadas. A partir daí, os pesquisadores criaram um modelo de diagnóstico e ação tomando os conceitos de Diferenciação, Integração e Defrontamento entre a organização e o ambiente. No Defrontamento entre organização e ambiente observa- se que a estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia, tornando-se necessário um modelo apropriado para cada situação que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. Este nome derivou desta pesquisa. Tendo como referência, esses três conceitos Lawrence e Lorsch propuseram quatro fases. A saber: 22 Fase do processo: 1. Diagnóstico; 2. Planejamento da ação; 3. Implementação da ação; 4. Avaliação. Figura 2: Modelo de Diagnóstico e Ação criado pelos Professores Paul Lawrence e Jay Lorsch, da Harvard Business School. 23 Modelo Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin A teoria de Reddin foi desenvolvida a partir de uma série de pesquisas realizadas por psicólogos nos Estados Unidos e denominado de “Teoria 3-D da Eficácia da Liderança”. Consideravam que os principais elementos do comportamento dos líderes/gerentes baseavam-se nas tarefas a serem executadas e nas relações com as pessoas. Assim, o líder/gerente poderia ser orientado intensamente para a tarefa, bem como orientado para as relações (estilo integrado); o comportamento para a tarefa e para as relações, usados em menor grau (estilo separado); o comportamento para as relações a ser usado em maior grau que o para a tarefa (estilo relacionado) ou o comportamento para a tarefa poderia ser usado em maior grau (estilo dedicado). A figura abaixo representa o modelo de Reddin: 24 Figura 3: O modelo 3D Por William J. Reddin Todas as pessoas têm um estilo de comportamento. Quando o estilo que se usa está bem adaptado às características individuais, o resultado é uma melhor postura perante as relações e adversidades ambientais. “Estilo de comportamento pode ser entendido como uma combinação entre características cognitivas, afetivas e fatores fisiológicos que se tornam indicadores relativamente estáveis da maneira com que as pessoas compreendem e interagem com o ambiente”. Tais estilos na concepção de Reddin (1977) estão descritos abaixo: Autocrata: Um gerente que está usando uma alta orientação para tarefa e uma baixa orientação para relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, 25 por isso, menos eficaz. É percebido como carente de confiança nos outros, desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata. Autocrata-Benevolente: Um gerente que está usando uma alta orientação para tarefa e uma baixa orientação para relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz. É percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir aquilo que deseja sem criar ressentimentos. Desertor: Um gerente que está usando uma baixa orientação para relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz. É percebido como não comprometido e passivo ou negativo. Burocrata: Um gerente que está usando uma baixa orientação para tarefa e uma baixa orientação para relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz. É percebido como escrupuloso interessado acima de tudo nas regras e procedimentos, Missionário: Um gerente que está usando uma alta orientação para relações e uma baixa orientação para tarefa, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz. É percebido como basicamente interessado em harmonia. Promotor: Um gerente que está usando uma baixa orientação para tarefa e uma alta orientação para relações, 26 numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e interessado, acima de tudo, em desenvolvê-las como indivíduos. Transigente: Um gerente que está usando uma alta orientação para tarefa e uma alta orientação para relações, numasituação que requer uma alta orientação somente para Tarefa ou somente para Relações ou não exige alta relação nem para tarefa nem para relações, sendo, por isso, menos eficaz. É percebido como um fraco tomador de decisões e como alguém muito influenciado pelas várias pressões da situação e até como alguém que evita ou minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de maximizar a produção em longo prazo. Executivo: Um gerente que está usando uma alta orientação para tarefa e uma alta orientação para relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, portanto, mais eficaz. É percebido como uma boa força motivadora e um gerente que estabelece altos padrões, trata cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes. O estilo gerencial, com suas conotações de eficácia, não pode ser simplesmente definido levando-se em conta unicamente o comportamento. Ele sempre deve ser definido tomando-se como ponto de referência as exigências da situação. A eficácia de qualquer comportamento depende da situação em que é usado. 27 Desta forma, para aprender a ser eficaz, o líder precisa aprender a utilizar três habilidades: Flexibilidade de Estilo: é uma medida do grau segundo o qual o gerente adequa seu estilo a uma situação em mudança. Sensibilidade Situacional: é a habilidade para ler as situações no que elas realmente contêm. Na linguagem 3-D é a habilidade para avaliar os cinco elementos situacionais em termos de suas exigências de tarefa e relações, seu repertório e sua força relativa. Habilidade de Gestão Situacional: o gerente profissional é um gerente de situações totais. A habilidade de gestão situacional é nada mais que mudar as exigências dos elementos situacionais de forma que aumente a eficácia gerencial. Como isso sempre envolve mudança, uma habilidade básica da gerência é a introdução suave da mudança, ou, em outros termos, superar a resistência à mudança. 28 A situação pode ser dividida nos elementos situacionais que são manejáveis. São eles: ORGANIZAÇÃO: Forma abreviada para filosofia da organização, como é usada na Teoria 3-D, refere-se a todos aqueles fatores que influenciam o comportamento num sistema social, comuns a posições não essencialmente relacionadas. Diz- se algumas vezes que a organização refere-se a fatores extrínsecos às tarefas, cultura, clima, valores ou simplesmente, à maneira pela qual fazemos as coisas por aqui. 29 TECNOLOGIA: Como é usada na Teoria 3-D, refere-se à forma pela qual o trabalho pode ser feito para alcançar eficácia gerencial. Preparar orçamentos, tomar decisões e fazer inspeções são tarefas que poderiam ser feitas de diferentes maneiras; sua tecnologia é diferente. SUPERIOR COLABORADOR E SUBORDINADO: Os conceitos superiores, colaboradores e subordinados são usados no sentido geralmente aceito. Cada um desses cinco elementos faz exigências ao estilo do gerente. Essas exigências podem ser expressas em termos de um ou mais estilos básicos necessários para satisfazê-las. Podemos dizer que qualquer coisa que afeta a eficácia de um gerente pode ser expressa por um ou mais elementos situacionais. Liderança pode ser inata. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Há os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a liderança inata. Líderes natos, pela desinformação de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência, quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à autoridade. A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários de competitividade não é a de que assumam a postura de super- homens, mas de indivíduos conscientizados de sua importância estratégica, no tocante à consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea. 30 Teoria do Desenvolvimento Organizacional As teorias que estudam o desenvolvimento organizacional são bem recentes, têm início em meados de 1962 e buscam através das ciências do comportamento a mobilização de profissionais que sejam executivos de grandes organizações, consultores, professores, doutores e cientistas que são responsáveis por pesquisar a evolução constante das organizações. Como fenômeno ocorrido nos anos 60 quanto ao início da evolução que gerariam mudanças nas organizações que seriam irreversíveis e um novo contexto mundial como: Novas tecnologias inseridas em diversas áreas do conhecimento; Problemas sociais gerados pelo desemprego; A guerra do Vietnã; Movimentos estudantis pela busca de igualdade de direitos; Mudanças e organizações. As mudanças ocorridas no contexto social, político e econômico foram decisivas para o desenvolvimento organizacional. Dessa forma, as organizações e o mundo despertaram para fatores como: 31 -Um novo conceito de organização: uma organização que esteja preocupada com o bem-estar social, com a qualidade de vida, com a motivação de seus colaboradores. -Uma organização que tenha responsabilidade socioambiental: que invista na inovação e na excelência em qualidade. Outro fator é a crescente preocupação com o clima organizacional e estudos relacionados ao ambiente de trabalho. Mas diante disso, como poderemos definir desenvolvimento organizacional? De uma forma bem sucinta o escritor Warren Bennis define desenvolvimento organizacional como uma resposta concreta à mudança que através de uma complexa estratégia organizacional que funciona de forma educacional e tem como função estabelecer a mudança de atitudes, valores e crenças, como também a estrutura. Com o compromisso de melhor desempenho ás tecnologias e tendências de mercado. Muitos autores do Desenvolvimento Organizacional possuem a sua própria definição. Independentemente de algumas teorias específicas apresentarem diferenças, existe pontos em comum na essência do Desenvolvimento Organizacional, conforme se pode observar nas definições. 32 Na concepção de French e Bell (1981), o Desenvolvimento Organizacional consiste no esforço de longo prazo, apoiado pela administração estratégica, destinado a melhorar o processo de solução de problemas e o processo de renovação de uma organização, através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional. Com foco especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal - com a assistência de um consultor - facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa, tem como características: Focalizar a organização como um todo; Processos grupais; Orientação sistêmica e abrangente; Orientação contingencial; Agentes de mudança; Retroação dos dados; Ênfase na solução de problemas; Aprendizagem através de experiências; Desenvolvimentos de equipes; Enfoque interativo. Para Warren Bennis “desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder, e que enfatiza o 33 comportamento baseado na experiência. Normalmente a mudança é conduzida por agentes externos à organização, trabalhando em conjunto com participantes internos”.(BENNIS 1969) De modo geral os pontos correspondentes das várias definições de Desenvolvimento Organizacional caminham para seis aspectos centrais: 1. Planejamento para mudança; 2. Desenvolvimento de solução de problemas advindos das ameaças e oportunidades conferidas pelo ambiente; 3. Dever de melhoria dos processos internos e de auto renovação; 4. Perspectiva de administração participativa por meio do compartilhamento da gestão com os colaboradores; 5. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes no sentido de dotá-lasde liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas e responsabilidade total pelos resultados (equipe auto gerenciada); e, 6. A perspectiva de pesquisa-ação, ou seja, utilizar a pesquisa para o diagnóstico e a ação para a mudança. 34 Desenvolvimento Organizacional no Brasil Podemos dividir em três momentos contemporâneos nas relações de trabalho que contribuíram de forma substancial para a gestão de pessoas com foco no desenvolvimento organizacional. Primeiro Momento: Sistema Toyota de Produção. Foco em superar os problemas da produção em massa, decorrentes do Taylorismo e Fordismo; Produção de pequenos lotes, garantindo excelente qualidade e diversidade de produtos; Foco também no funcionário; Funcionários com múltiplas competências (multskill), permitindo trabalhar em várias partes do mesmo processo; Funcionários capacitados constantemente; Autonomia dos funcionários para interferir no processo. 35 Segundo Momento: Globalização e Financeirização. Aprofundamento da integração econômica entre os vários países do globo; Fusão entre empresas com culturas diferentes; Poder de mando passa a ser de quem detém a maioria acionária. Necessidade de adaptação e quebra de inúmeras barreiras, modificando as relações Inter organizacionais; Profissionais com competências em áreas diversificadas; Entrada de competidores em áreas em que, antes, existia o monopólio ou oligopólio. Terceiro Momento: Revolução tecnológica e conectividade Evolução drástica da eletrônica e da microinformática; Implementação de novas tecnologias da Informação e do conhecimento; Rede global acessível a grande maioria da população (internet). Por meio da conectividade, houve o acesso mais fácil a novas culturas; 36 A informação passa do domínio de poucos para o domínio de todos; Não apenas as notícias e acontecimentos, mas também as melhores práticas de gestão são disseminadas de forma incontrolável. No Brasil, o Desenvolvimento Organizacional é considerado importante por uma parcela pequena das empresas, pois a grande maioria ainda cola o lucro temporário à frente do desenvolvimento sustentável. Críticas ao Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional vem com muitas ideias e teorias porem há algumas críticas a serem feitas que mistifiquem o Desenvolvimento organizacional: Mitos: Mito de delimitado: como o Desenvolvimento Organizacional vem absorvendo campos de outras disciplinas há uma resistência a pesquisa convencional. Mito da novidade: o Desenvolvimento Organizacional surgiu em meados de 1960 e até hoje é reinventado com novas nomenclaturas o que faz com que perca a credibilidade, na verdade sempre aparecem com a teoria do Desenvolvimento Organizacional. 37 Mito aumento da eficácia: também é discutível a eficácia do Desenvolvimento Organizacional, pois não há evidencias ou dados comprovados que as empresas que adotam o Desenvolvimento Organizacional têm seus lucros aumentados, as aplicações de Desenvolvimento Organizacional também podem ser consideradas distorcidas, pois não há comprovação científica de que as técnicas de Desenvolvimento Organizacional realmente melhoram o alcance de objetivos das organizações. 38 Referências bibliográficas: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002. FRENCH, W. L.; BELL Jr., C. H. Organizational development: behavioral science interventions for organizational improvement. Englewood Cliff, N.J.: Prentice-Hall, 1981. BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. The managerial grid. Houston: Gulf Publishing Company, 1964. BENNIS, W. G. Organization development: its nature, origins and prospects. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969. REDDIN, William J. Eficácia Gerencial. São Paulo: Atlas, 1981. 39 Anotações __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ ______________________________________ 40 Anotações _______________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___ 41 Anotações _______________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___ CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JAGUARIÚNA 2018 43 MÓDULO II COMPORTAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 44 Módulo 2 Cultura Organizacional Apresentação Neste módulo veremos a Cultura Organizacional, valores das empresas, divulgação dos valores e da cultura organizacional, código de ética, tipos de condutas morais e éticas, normas internas e externas, políticas administrativas, clima organizacional e Pesquisa de Clima organizacional. Conceituação Cultura Cultura é o conjunto de manifestações artísticas, sociais, linguísticas e comportamentais de um povo ou civilização. A cultura de um povo é caracterizada por música, teatro, rituais religiosos,língua falada e escrita, mitos, hábitos alimentares, danças, arquitetura, invenções, pensamentos, formas de organização social, etc. É a forma de agir, os hábitos, os modos, os gostos, os valores morais, materiais e espirituais de um indivíduo são determinados: Pelo meio em que vive; 45 Por códigos e padrões completos que regulam as ações individuais e coletivas e se manifestam em todos os aspectos da vida; O indivíduo cria e age baseado na sua cultura; A cultura de uma sociedade é a forma com que ela percebe o mundo; Todos os grupos sociais possuem culturas e toda organização é um grupo social. Conceituação Cultura Organizacional A cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não apenas escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Assim como os diferentes povos, cada organização tem a sua própria cultura. Os conceitos mais conhecidos para a cultura organizacional são: 46 “Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que definem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e descrevem os padrões implícitos e explícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida na organização” (Lacombe, 2007). “Conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira costumeira de pensar e fazer as coisas, e que é compartilhada por todos os membros da organização” (Chiavanato, 2005). É com base na cultura organizacional que os processos organizacionais são desenhados. Ela é o alicerce para o desenvolvimento de qualquer organização. Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez e conservantismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. Culturas adaptativas e flexíveis obtêm maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançam a inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo atual. As culturas organizacionais são compostas por: Cultura explícita Cultura e implícita 47 A cultura explícita é formada por todos os aspectos da organização que são facilmente detectáveis: Normas e procedimentos; Tecnologia; Metas e objetivos; Formas de tratamento e condutas utilizados; Hierarquia; Divisão departamental; Vestimenta. Já a cultura tácita (implícita) é formada por tudo aquilo que não caracteriza uma norma de conduta ou procedimento organizacional, é formada por: Valores dos grupos informais; Crenças internas quanto ao poder e sua forma de exercê-lo; Relações afetivas que se desenvolvem com o passar do tempo; Dependência psicológica; Atitudes e formas de tratamento não preconizado pela empresa. “Na filosofia dominante no Ocidente, o indivíduo é o principal agente, que possui e processa o conhecimento”. Mas há estudos, como os realizados por Nonaka e Takeuchi (1994), 48 em que o indivíduo se relaciona ou “interage” com a organização. Para estes pesquisadores a “criação do conhecimento ocorre em três níveis; “do indivíduo”; “do grupo”; e “da organização”“. Portanto nesta perspectiva a “criação do conhecimento” possui dois componentes importantes: “as formas de interação do conhecimento” e os “níveis de criação do conhecimento”. Ainda seguindo a concepção de Nonaka e Takeuchi (1994), temos que “as formas de interação do conhecimento” se dão entre: “conhecimento tácito e conhecimento explícito” e “entre indivíduo e organização”. Por esta perspectiva pode-se realizar a “conversão do conhecimento” em quatro processos principais: - “do tácito para o explícito”; - “do explícito para o explícito”; -“do explícito para o tácito”; -“do tácito para o tácito”. Chiavenato (2004) classificou as diferenças entre conhecimentos “explícitos e tácitos” através de um infográfico denominado de “Iceberg da Cultura Organizacional”. Neste infográfico ele apresenta, com boa clareza o conhecimento 49 explícito, como sendo “aspectos formais e abertos” e o tácito como sendo os “aspectos informais e ocultos”. Figura 1: Iceberg da Cultura Organizacional - Chiavenato (2004) Michel Polanyi foi o primeiro cientista social, que tratou sobre o conhecimento explícito e tácito em 1958, no seu livro: Personal knowledge – towards a post-critical Philosophy. Mas nos anos 90 (século passado) muitos pesquisadores discutiram estes conceitos. Nonaka e Takeuchi (1994), dois importantes pesquisadores e professores japoneses da 50 Universidade Hitotsubashi, aprofundaram as discussões sobre tais conceitos, no desenvolvimento organizacional. Eles nos apresentaram uma elucidativa classificação destes conceitos, afirmando que o “conhecimento explícito”, pode ser articulado na linguagem formal por expressões gramaticais e matemáticas, por exemplo. Por outro lado, o “conhecimento tácito”, tem como diferença do explícito a articulação da linguagem informal, envolvendo fatores intangíveis do conhecimento pessoal, incorporado na experiência individual, advindos de fatores como cultura, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valores. Cultura e Subcultura A empresa possui uma cultura dominante, demonstrando os principais valores da organização, porém, pode haver mais culturas nas organizações, específicas de setores ou grupos. A essa cultura chamamos subculturas. As subculturas são culturas de grupos no interior de uma sociedade maior, que são definidas devido às designações de departamentos e separação geográfica. Dentro de uma organização existem pontos de vista e atitudes diferentes na área administrativa e na operacional; na área de vendas e na de recursos humanos. As “subculturas tendem a se desenvolver em grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns que os membros enfrentam”. Para uma empresa que pretende se manter diversificada, a manutenção de subculturas diferentes nos diversos setores é adequada, porém valores básicos devem ser mantidos. Deve-se também observar se a subcultura não confronta com a cultura dominante da empresa, pois se existem 51 várias culturas em uma mesma organização, então a organização não é um todo unitário, mas vários grupos. Identificar que a cultura da organização tem propriedades comuns não quer dizer, que não exista subculturas dessa cultura. A negação da existência de outras culturas, ou no menosprezo delas, significa uma forma de autoritarismo da cultura dominante, nesse caso ela se transforma em contracultura e pode ser muito prejudicial. Pode-se definir subcultura como um sistema de elementos culturais específicos voltados para determinado grupo particular dentro de um determinado ambiente. Cada grupo possui características específicas que os diferenciam uns dos outros dentro do mesmo espaço social. Esses microgrupos colhem uma cultura padrão e global do ambiente e a partir daí criam todo um critério de comportamentos, práticas e sistema de símbolos que se condensam numa “identidade”. Subcultura é um conceito de elevada importância nas organizações, pois traduz a pluralidade de classes, grupos, etnias e raças nela presentes. Pode ser entendida com uma cultura dentro de uma cultura, sendo a cultura definida como “um modelo de ação, seguido por todos, identificáveis nas palavras e na conduta dos membros da organização”. A subcultura, aceita certos aspectos da cultura dominante, mas expressasentimentos e crenças exclusivas de seu próprio grupo. Por exemplo, na organização: O financeiro age de determinada forma, diferente da área de Gerencia. Pode- se afirmar que as organizações têm subculturas devido à posição departamental ou geográfica das pessoas que as compõem. E se essas organizações possuem uma cultura dominante, as subculturas têm em comum os valores dominantes da organização. 52 Formalizando a Cultura 1. Declaração de princípios: Devem constar na declaração de princípios o histórico da empresa, os valores dos seus fundadores, os motivos que levaram a criação da empresa, as crenças dos seus fundadores e da alta gestão, são descritos em as matérias de divulgação da marca da empresa e também em toda gestão de processo como, por exemplo, nos sites institucionais ou política de qualidade, quando descrevem a missão, visão e valores, etc. Vejamos o exemplo a seguir: 53 54 55 2. Código de ética: Acordo que estabelecem os direitos e deveres de uma empresa, instituição, categoria profissional, ONG e etc, a partir da sua missão, cultura e posicionamento social, e que deve ser seguido pelos funcionários no exercício de suas funções profissionais. Quais são as condutas toleradas pela empresa, o que é permitido e percebido como não ofensivo aos componentes da empresa. Os direitos são destinados a constituir a imagem, identidade e perfil da empresa, por exemplo. Os deveres são as obrigações e condutas que esta empresa deve tomar ao desempenhar os seus serviços, visando sempre o cumprimento das condutas morais e éticas. O código prevê as ações que norteiam as práticas de marketing, propaganda e comunicação da empresa, assim como a qualidade do atendimento. Segue abaixo, como exemplo, um trecho do Código de Ética do Grupo X: 56 3. Normas internas: Regras e procedimentos determinam como, quando e por que as coisas são feitas internamente. São organizadas em um Regulamento Interno, e é uma documentação muito utilizada pelas grandes empresas, mas que pode perfeitamente ser aplicado por qualquer empresa pequena ou de médio porte. É nele que estarão todos os deveres, obrigações e responsabilidades dos funcionários, horário de trabalho, regras 57 sobre faltas, atrasos e ausência, utilização de EPI’S, regras sobre a utilização de uniformes, disposições sobre o pagamento, férias, licenças, benefícios, proibições dentre outros. Segue abaixo o trecho de um modelo de Regulamento Interno do Grupo X: 58 4. Normas externas: Regras e procedimentos que determinam como, quando e por que as coisas são feitas fora da empresa. Exemplo: como proceder junto ao cliente quando em atendimento externo; o que deve ser feito quando do uso de veículos com a marca da empresa etc. Segue o trecho de uma norma externa adotada pelo Grupo X: 59 5. Políticas: A definição de Políticas concretas no âmbito dos recursos humanos tem como principais objetivos: Assegurar a satisfação e motivação dos colaboradores Assegurar um clima organizacional positivo Assegurar a estabilidade das equipes Segue o trecho de um Manual de Políticas Internas: 60 6. Valores: Ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representa às convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência. É o grau de importância que a organização dá às condutas, pessoas e processos. Segue o trecho do Manual de Conduta do Grupo X: 61 62 7. Os ideais da alta administração: É o objetivo macro da alta administração, em que todos os esforços organizacionais devem ser concentrados; Aonde a alta administração quer chegar a um determinado período de tempo (ser maior, melhor, exclusiva etc.); Aspirações dos donos e acionistas da empresa. • Disseminá-la; • Ensiná-la; • Cobrá-la. Podemos dizer que dentro de uma organização todos trabalham com o foco e a meta estabelecida pela alta gerencia e se as pessoas não sabem onde elas devem chegar perdem o foco e não atingem o objetivo. É comum às empresas colocarem esse tópico no primeiro dia de trabalho dos funcionários na fase de integração na empresa, seja falado pelo supervisor imediato, ou pelo profissional de recursos humanos, ou escritos em normas e políticas. ““... 63 Ser considerada pelos clientes a melhor consultoria de RH do Brasil, gerando resultados com eficiência. “...” Divulgação da Cultura Organizacional Após a formalização da cultura é necessário dissemina-la para que todo da organização possa recebê-la e assumi-la e isso pode ser feito através de: Cartazes; Palestras periódicas com os funcionários; Comunicados internos; Lembretes etc. A disseminação deve ser constante, ao ponto de saturar os funcionários com os preceitos da cultura. Essa divulgação é feita em forma de linguagem acessível para todos os níveis da empresa e deve ser feita de maneira ordenada para que atinja o objetivo. Podemos tomar como exemplo os casos de empresas que tem sua cultura forte e disseminada de tal maneira que mesmo as pessoas que estão do lado de fora das organizações conseguem enxergar, pois já está no DNA da organização: 64 a) A 3M do Brasil tem dois valores fundamentais: 1. A regra dos 25% que exige que um quarto de suas vendas venha de produtos novos introduzidos nos últimos 5 anos 2. A regra dos 15% que leva todo funcionário a utilizar 15% da sua semana de trabalho para fazer qualquer coisa que prefira desde que relacionada com algum produto ou projeto da companhia. B) A cultura da Toyota onde todos têm o conhecimento que eles são vidrados em perfeição. b) Na DuPont, todas as reuniões começam com um comentário sobre segurança. c) A Natura que tem a cultura da sustentabilidade e perfeição em seus produtos desde a embalagem externa quanto às internas dos produtos. e) A cultura de repetições e padronizações é identificada nas franquias do MC Donalds. Antigamente as empresas eram conhecidas por seus prédio e edifícios, hoje em dia são conhecidas pela cultura organizacional estabelecida. Segue modelos de divulgação de cultura, esse caso, modelo da cultura Natura, desenvolvimento sustentável: 65 Figura 2: Campanha de Marketing empresa Natura. Resistencia a mudança e concretização Em um processo de mudança ou implantação de cultura organizacional a resistência dos colaboradores é o maior problema enfrentado pelas organizações, isso por que simplesmente as pessoas não querem mudar. Dentro dessa questão comportamental, de acordo com Chiavenato (2005) a resistência à mudança pode ser consequência de aspetos lógicos, psicológicos ou sociológicos. A comunicação é um dos meios para contornar a resistência à mudança. Por mais simples que possa parecer esta estratégia, Silva e Vergara (2003) destacam que a grande dificuldade encontrada por gestores em processos de mudança, 66 está no alinhamento dos colaboradores no que corresponde a comunicação, compreensão, assimilação e execução dos objetivos propostos pela organização. A cultura da organização pode mudar, mas requer esforços extraordinários e não acontece do dia para a noite (SCHEIN apud LACOMBE, 2005). Antes de criar uma cultura organizacional, é necessário identificar quais os comportamentos dominantes (subculturas) e tentar, na medida do possível, absorvê-los na cultura das empresas para que o conflito não seja significativo e para que a mudança ocorra de forma mais natural possível, reforçar constantemente os valoresque se quer na cultura organizacional esse é fator-chave para sua aceitação e reprodução. Ensinando a cultura Organizacional Em paralelo com a disseminação, é necessário desenvolver maneiras de fazer com que os funcionários a internalizem. Isso é possível através de treinamento e criação de ambientes que privilegiem e deem ênfase à cultura organizacional, o ambiente deve “transpirar” a cultura. Os gestores devem se atentar para suas formas e modelos de gestão, que devem estar alinhados com a cultura da empresa, pois eles são os exemplos para os colaboradores, devem ficar atentos aos seus vícios culturais trazidos de outras organizações. A falta de engajamento cultural dos gestores pode transmitir a mensagem que os funcionários podem escolher os hábitos que 67 melhor lhes convierem e não deve ser permitido que impere o ditado: “faça o que mando, mas não faça o que faço”. A área de Gestão de Pessoas deve elaborar e aplicar processos seletivos que identifiquem os candidatos que melhor se adéquem à cultura da empresa. Clima Organizacional Clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção, o clima determina se os colaboradores estão satisfeitos com a organização ou se há algo que pode mudar e também é um indicador de motivação. O papel dos recursos humanos é manter o equilíbrio desse clima dentro das organizações. O clima organizacional está relacionado diretamente com a satisfação dos funcionários e, consequentemente, a satisfação dos funcionários está relacionada com: • Identificação com os valores da empresa; • Relacionamento com colegas; • Rotinas de trabalho; • Estilo de liderança; • Estresse; • Salários e benefícios; • Oportunidades; 68 • Interesses e perspectivas de crescimento; • Comunicação interna; • Motivações. Pesquisa de Clima A pesquisa de clima é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Também conhecida como levantamento de clima, é um questionário que deve ser respondido por todos os funcionários; O questionário deve ser estruturado de forma a levantar pontos importantes que podem comprometer a gestão dos processos ou a implementação de estratégias. Identifica vulnerabilidades no modelo de Gestão de Pessoas da organização Pesquisar o clima organizacional significa, entre muitas coisas, mexer nas “zonas de confortos” já sedimentadas na empresa. É necessário ter em mente que a pesquisa deve ser feita de forma séria e profissional, objetivando sempre buscar informações que permitam a melhoria da gestão. A pesquisa de clima não deve ser encarada como processo de punição, é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de 69 problemas melhorando o ambiente de trabalho, além disso, deve incrementar a lealdade e o compromisso dos colaboradores com a empresa e serve para: 1. Cria uma base de informações, essa base servira de apoio na periodicidade da aplicação da ferramenta e planejamento de ações a serem desenvolvidas e monitoradas; 2. Identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no clima, por que nem sempre a empresa consegue enxergar os problemas ou soluções que existem dentro da organização, e isso por vários motivos, como medo de ser considerado “rebelde” em reclamar de alguma coisa que não está agradando de maneira coletiva, ou mesmo querer se isolar do problema para não ser responsável por resolvê-lo; 3. Orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e da produtividade da empresa, com base nas respostas coletas os itens que demonstraram insatisfação são tratados para melhoria ou divulgados para marketing interno como ponto positivo nas empresas; 4. Eleva o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseca a frase "estamos querendo ouvir você”, e os colaboradores sentem o respeito da organização por esse motivo. 70 5. Fornecer respostas objetivas quanto às questões que impactam direta e indiretamente a produtividade e a lucratividade da corporação. 6. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. 7. Não existe uma Pesquisa de Clima padrão, cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários. Ela deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da empresa. Questionário de levantamento de clima A pesquisa é feita em forma de questionário e devem obedecer algumas regras desde o processo de elaboração até sua aplicação, segue abaixo alguns itens fundamentais para o sucesso da pesquisa de clima: Sigilo e nulidade: As perguntas devem ser de caráter estratégico, não pode ser perguntado o que não está disponibilizado para tomada de ações de melhorias, por exemplo, se a empresa já sabe que independente do resultado da pesquisa ela não vai trocar o fornecedor de refeição, ela não deve considerar esse item para avaliação e pesquisa, levando em conta que uma vez que for apresentado um problema na tabulação desse resultado e a empresa não tomar uma ação para 71 sanar o problema o que seria motivador passa a ser desmotivador, podendo ser encarado como uma afronta pelos colaboradores, por isso não podem conter frases ou perguntas que possam comprometer processos e pessoas; Quando as informações “vazam”, pressupõe-se que a pesquisa é tendenciosa e descompromissada com a verdade, colocando em cheque todo o trabalho de levantamento de clima. Facilidade de aplicação: As pesquisas de clima devem usar linguagem compatível com o nível cultural dos empregados e as perguntas utilizadas na ferramenta devem ser estruturadas para direcionar o assunto e nunca para direcionar a resposta. Não adianta colocar termos técnicos em uma pesquisa onde os colaboradores não conseguem entende-los, ou palavras coloquiais para uma população organizacional que não tem nível de escolaridade adequado para interpretar o texto. Imparcialidade: É interessante que a ferramenta seja desenvolvida e aplicada por um agente externo, a fim de não caracterizar tendenciosidade do processo. Caso seja necessário ser aplicado pelo departamento de Gestão de Pessoas deve ser feito de maneira séria e com o real de intuito de obter dados reais, se na aplicação o responsável por essa atividade tratar o processo como brincadeira ninguém colocará credito no trabalho. Tempo de resposta: O tempo entre a aplicação da ferramenta e a resposta aos funcionários deve ser o menor possível, se o tempo for grande, isso pode gerar ansiedade e 72 descrença e alterar negativamente o cotidiano da organização. Por mais que os colaboradores sempre estão em contato e falando sobre os problemas da empresa a expectativa de saber se os “assuntos de corredores” serão abordados na pesquisa e quando são abordados geram mais expectativas para saber se, os que esses colaboradores falam nos corredores, serão retratados no final da pesquisa; A partir do momento que o resultado demora pode dar o entendimento de que a empresa estará manipulando os resultados, por isso a demora. Outra situação que pode ocorrer na demora do retorno da resposta, é os funcionários colocarem um clima de pressão sobre as lideranças para entender se elas estão sabendo o que está acontecendo e por esse motivo gerar conversas paralelas que prejudicaram a comunicação real e final do processo como um todo. 73 Mapa de Elaboração de Pesquisa de Clima Organizacional Para elaboração das perguntas, os itens abaixo devem ser usados de acordo com as necessidades da empresa, e ser usado somente os itens que a empresa gostaria de tomar ações depois dos resultados. Como diz o ditado,“não devemos perguntar aquilo que não queremos ouvir”. Integração entre as áreas e as pessoas: Avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa; Importante avaliar para entender se os departamentos estratégicos da empresa estão em sinergia ou em guerra, o que pode fazer total diferença nos resultados obtidos no final do mês pelas organizações, por exemplo, se o departamento de almoxarifado tem problemas com o departamento produtivo não serão liberados determinados produtos para a fabricação propositalmente, atrasando assim a produção, muitas vezes por procrastinação dos funcionários da operação, e muitas vezes os líderes não entendendo essa necessidade podem não intervir e não verificar os ajustes que deveriam ser feitos. Estilo de gerência e liderança: O que os funcionários pensam sobre sua liderança; Devem ser identificados pontos relacionados à competência, conhecimento da área, relacionamento com os subordinados, ética, confiança, segurança etc. Muitas vezes os liderados se sentem injustiçados com a liderança, e quando há 74 motivo real para esses sentimentos o clima da empresa fica desmotivador e nem sempre o colaborador terá com quem conversar ou desabafar sobre os acontecimentos, principalmente se o clima do ambiente pender para assédio moral, e isso pode ser identificado na pesquisa através de uma questão bem elaborada. Perspectiva salarial: Analisa as diferenças salariais internas e a política de salários da empresa e da concorrência. Para fazer esse tipo de questionamento, a empresa deve estar ciente que caso haja alguma reclamação em massa, deverão ser analisados como sanar o problema e se a empresa não estiver no momento para ações relacionadas a essas mudanças é melhor não fazer questionamento sobre esse assunto. Atingimento de metas e resultados: Verifica se a empresa cria metas “tangíveis”, estimula e provê meios para seu atingimento. Se a empresa utiliza de Plano de metas impossíveis a desmotivação e o ambiente desgastante do setor sobre essa política serão notório e a empresa pensa que está utilizando como ferramenta motivacional e tem um resultado contrário de desmotivação. Benefícios: Quais os benefícios e como eles são percebidos pelos funcionários. Comunicação: Efetividade dos canais de comunicação usados pela empresa. É muito importante manter canais de 75 comunicações com os colaboradores para evitar as “conversas de corredores” e fofocas, pois assuntos transmitidos de forma incorreta podem destruir um clima estruturado ou mesmo acabar com a motivação de um departamento ou indivíduo e sendo feito da maneira correta os colaboradores sentem parte da organização. Desenvolvimento profissional: Avalia as oportunidades de treinamento e o conhecimento dos funcionários quanto às possibilidades de promoções e carreira. Imagem da empresa: Levanta como a empresa é percebida pelos funcionários, verifica se eles tem satisfação e orgulho de dizer o nome da empresa onde trabalha, empresas com boa fama são divulgadas pelos seus colaboradores de maneira natural e com bom tom, empresas que não possuem ética, principalmente, ou outros mais graves ou não são comentados no ambiente externo do trabalho ou somente para distorcer a imagem que deveria ser construída. Condições de trabalho: Levanta os aspectos de ergonomia, segurança, conforto, iluminação, ruído etc., e se a empresa supre os funcionários com meios e ferramentas necessários para a boa execução das tarefas. Talvez por falta de observação de uma liderança e timidez do colaborador ele não reclama de alguma coisa na estrutura fornecida para o trabalho e isso causa desmotivação sem consciência da empresa, porém, a hora que ele precisa responder um questionamento onde ele sabe que é de caráter sigiloso ele fala sobre todas as suas necessidades, como um pedido de socorro pois, se os colaboradores não são 76 atendidos na parte estrutural eles não devem estar sendo produtivos o quanto poderiam ser. Processo decisório: Aponta para questões como centralização ou descentralização das decisões. Pesquisas comprovam que 80% dos colaboradores colocam a culpa da falta de produtividade ou desenvolvimento pessoal pela centralização dos processos dentro da organização. Trabalho em equipe: Mede a satisfação do indivíduo com seu grupo de trabalho, bem como problemas de relacionamento interpessoal com colegas e liderança. Quando o clima da empresa está saudável a cooperação e sinergia reina no trabalho em equipe, porém, se não for esse o caso, a queda do resultado do trabalho em equipe é a primeira coisa que aparece nos relatórios, principalmente para as empresas que trabalham com células de trabalho, onde uma equipe depende da produção da equipe anterior para atingir as metas e os resultados. Todo levantamento de necessidades deve ser feito com isenção, foco, assertividade e pragmatismo, sem os quais todo o processo pode perder sua validade e gerar dúvidas quanto às verdadeiras intenções da aplicação da ferramenta. Antes da sua aplicação deve-se validar a ferramenta, ou seja, aplicá-la em um conjunto de pessoas para identificar problemas quanto ao seu formato, linguagem, tempo de preenchimento etc.; 77 O questionário é composto por escalas de respostas numéricas ou nominais. Por exemplo: Sinto-me valorizado pela empresa? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 1 = Sempre 2 = Quase sempre 3 = Às vezes 4 = Nunca Modelo de Pesquisa de Clima aplicada em uma empresa do ramo gráfico: Pesquisa de Clima Organizacional Instruções A proposta deste questionário é conhecer as pessoas que trabalham na empresa, analisar suas necessidades e insatisfações, e tornar a organização um melhor lugar para se trabalhar. A pesquisa de clima organizacional será avaliada através de dois critérios de questionário, sendo eles os fatores internos e externos da empresa. Abaixo, algumas orientações: 78 Fique à vontade para responder o questionário, seja o mais verdadeiro possível. A participação na pesquisa é voluntária, contudo, a sua participação é importante. Considerando a importância do sigilo, você não deve registrar seu nome nos cadernos. Leia com atenção as perguntas e marque um X para cada resposta. 1 = Sempre 2 = Quase sempre 3 = As vezes 4 = Nunca 79 FATORES EXTERNOS DA EMPRESA 1 - Sexo: Masculino ( ) Feminino ( ) 2 - Idade: 3 - Tempo de Empresa: 4 - Escolaridade: 5 - Unidade Empresarial: 18 - 28 ( ) 29 - 38 ( ) 39 - 48 ( ) Acima de 49 ( ) 6 meses -1 ano ( ) 1 ano - 3 anos ( ) 3 anos - 5 anos ( ) Acima de 5 ( ) 1º Grau ( ) 2º Grau ( ) Superior ( ) Pós-graduação ( ) Campinas ( ) Jaguariúna ( ) Jundiaí ( ) FATORES INTERNOS DA EMPRESA 80 9 – Estou satisfeito com o meu cargo? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 10 - O meu trabalho me proporciona um sentimento de realização profissional? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 11 – Sinto-me satisfeito em relação ao volume de trabalho que realizo? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 12 - Acredito o meu trabalho realizado atualmente poderia ser melhorado? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 13 - Acredito na oportunidade de crescimento em minha carreira? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 14 - Estou apto para assumir responsabilidades maiores ou mais responsabilidades? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 15 - Tenho vontade de trabalhar em outro departamento da empresa? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 16 - A empresa oferece oportunidades para o meu desenvolvimento e crescimento profissional?1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 16 - A empresa oferece oportunidades para o meu desenvolvimento e crescimento profissional? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 1 - Tenho liberdade para fazer o meu trabalho da forma como considero melhor? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 2 - Tenho liberdade de tratar qualquer assunto com a diretoria? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 3 – Organizo minha rotina de trabalho para melhor aproveitamento das minhas atividades? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 4 – Tenho liberdade de tomar decisões pela empresa? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 – Considero que é minha responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 6 – Executo meu trabalho buscando ser melhor do que o esperado pela empresa? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 7 - Sou comprometido com minhas atividades? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 8 – Recebo feedback relativo ao meu desempenho? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 81 A Pesquisa revela a realidade percebida, e não obrigatoriamente, aquilo que acontece, deve ser um evento de fortalecimento dos gerentes e da linha de comando. A organização deve compreender que o conflito é um elemento natural no desenvolvimento de qualquer manifestação humana e sendo de caráter sigiloso as pessoas abrem seus corações para falar o que realmente estão sentindo pois estão livres para responder da maneira como acharem melhor. 17 – Sinto-me seguro em relação à estabilidade de meu emprego? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 18 – Sinto-me valorizado pela empresa? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 19 - Considero que o meu potencial de realização profissional tem sido adequadamente aproveitado? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 20 - A empresa reconhece os bons funcionários? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 21 - A Direção da empresa se comunica bem com seus funcionários? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 22 - Os funcionários sentem-se seguros em dizer o que pensam? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 23 - A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas e opiniões de seus funcionários? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 24 - As orientações que recebo sobre o meu trabalho são claras e objetivas? 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 82 Deve ser observada como um processo de diagnóstico, que conecta diversas variáveis: Estruturais Tecnológicas e Caráter. O resultado deve ser divulgado para toda a empresa e os pontos levantados pelos funcionários deverão ter ações que provocarão mudanças positivas, por isso a importância de fazer as perguntas certas e com probabilidade de ações garantidas. Quando as ações são implementadas os colaboradores criam confiança na ferramenta e ficam ansiosos para a próxima aplicação. Essas ações devem ser apresentadas no mesmo momento da apresentação dos resultados; Eles podem ser divulgados por meios eletrônicos, painéis de comunicação, em murais de acesso coletivo ou mesmo individual por área. Criar indicadores de desempenho que permitam comparações com as próximas pesquisas de clima também é muito importante com uma tabulação dos pontos positivos para serem trabalhados dentro da empresa como item motivacional e de caráter de marketing interno e os pontos negativos para comparações das ações que foram tomadas após a aplicação da pesquisa e se esses pontos nas próximas avaliações tiveram respostas positivas, declarando evolução do processo ou continua deficiente e negativo, declarando que as medidas tomadas não foram suficientes para sanar o problema e ser trabalhado de maneira diferente pela organização. Como demonstrativo de um case, recentemente foi realizada uma Pesquisa de Clima em uma empresa do ramo metalúrgico em Campinas, e o processo de aplicação e divulgação foi feita de maneira correta e ordenada, os 83 colaboradores criaram expectativas em relação ao trabalho que estava sendo executado, pois houve pontos críticos de melhorias que foram abordados no questionário. Durante a aplicação da pesquisa, podia observar a alegria estampadas nos rostos de algumas pessoas, a desconfiança em outras e de um modo geral a aplicação pareceu positiva com o conceito de missão cumprida! Os colaboradores esperavam ansiosos os resultados da pesquisa porque, em uma questão principalmente, havia a possibilidade de mudança de um problema real e desmotivador da empresa, a refeição fornecida no local de trabalho. A comissão dos colaboradores que faziam o acompanhamento do trabalho da cozinha industrial levantava vários pontos de melhorias que nunca eram atendidos ou parcialmente atendidos e viram na pesquisa de clima uma oportunidade para que a diretoria soubesse do caso, imaginando que nenhuma ação corretiva dos casos tinha sido solucionada por desconhecimento da diretoria. Enfim chegado o dia da divulgação do resultado, o problema identificado na refeição foi apresentado com uma classificação de crítica de 90% dentro dos problemas identificados. Todos os funcionários sentiram aliviados pelos resultados, e aguardavam os planos de ações dos resultados da pesquisa que foi prometido ser divulgado em três dias uteis. No decorrer dos três dias conversas paralelas e não oficiais começaram a dominar o clima da empresa, e de maneira distorcida foi conhecida por todos como se a diretoria da empresa não quisesse tomar ação sobre o resultado da pesquisa 84 no quesito refeição, a situação agravou quando a empresa não cumpriu o prazo dos três dias para divulgação das ações que seriam tomadas. A fofoca e o “achismo” foram tão grandes que desencadeou uma guerra interna com os colaboradores e seus líderes, no sentido de pressionar a diretoria para uma ação efetiva, o que não aconteceu por que a empresa tinha que cumprir um contrato de prestação de serviço por mais 8 meses. No final os funcionários somaram essa situação com casos pontuais e de rotinas e levaram o assunto para o sindicato da categoria que organizou uma paralização, que efetivamente ocorreu. Isso demonstra que um trabalho de pesquisa de clima, se não for bem estruturado e alinhado com as estratégias da empresa, ao invés de ser uma ferramenta motivacional e de diagnostico efetiva, pode ser causadora de vários problemas internos ou agravamento dos problemas existentes. O desfecho dessa situação acabou rendendo prejuízo para a empresa devido a paralização das atividades na empresa, desgaste entre os colaboradores, empresa fornecedora de refeição e a empresa contratante. Conseguindo dessa maneira quebra de contrato por ineficiência no fornecimento do serviço prestado e aquisição de outro fornecedor de refeição para os colaboradores, que foi contratado em caráter emergencial sem tempo para negociação de valores, causando mais um prejuízo para a empresa. Vamos utilizar as ferramentas de gestão de pessoas com consciência. 85 Elaboração de Planos de Ação para o resultado da Pesquisa de Clima Organizacional Após a aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional são feitas as apurações dos resultados e diante dos resultados devem-se tomar ações para melhorar os problemas encontrados. O plano de ação deve envolver todos os departamentos da empresa, buscando sempre o compromisso com a melhoria das pessoas e processos. Na área de recursos humanos, após a identificação de todas as causas que prejudicam o clima organizacional, cabe à área de recursos humanos: Montar comissões de trabalho que envolva as diversas áreas da empresa para que, sistemicamente, sejam propostos
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