Diagnóstico Organizacional

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Prof. Hilbernon M. S. Neto
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ESTRUTURA DO RELATÓRIO FINAL
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Capítulo 1: AMBIENTE INTERNO 
Nesta seção os estudantes deverão apresentar os seguintes conteúdos: 
a)  Histórico Organizacional - descrever o Histórico Organizacional, identificando o negócio 
da organização, seus principais produtos/serviços, fornecedores e clientes 

(B2B, B2C, B2G) – fontes de pesquisa: site da organização, entrevista com gestores; 

b)  Norteadores Institucionais - citar as declarações dos Norteadores Institucionais de 
Missão, Visão e Valores - caso não existam, informar que não tem e fazer uma reflexão 

sobre os impactos da não existência dos norteadores; 

c)  Compreender as forças e fraquezas organizacionais (ambiente interno); 

d)  Stakeholders – mapear os stakeholders da organização. 

e)  Cadeia de Valor - Mapear a cadeia de valor organizacional. 

f)  Matriz BCG - analisar o portfólio da organização a partir da Matriz BCG (caso não haja 

portfólio de produtos e serviços, a análise não deve ser realizada); 

g)  CVP - construir o ciclo de vida da marca da organização, identificando em que estágio 

se encontra (comparar vendas realizadas ao longo do tempo) 

h) 7S: Descrever o modelo de análise empresarial 7S (McKinsey&Co.), fazendo a relação 
entre cada um dos sete aspectos da organização (https://blog.omie.com.br/blog/como-
analisar-a-sua-empresa-com-os-7-ss-de- mckinsey). 
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Capítulo 2: AMBIENTE EXTERNO (MICRO E MACRO) 
Nesta seção os estudantes deverão apresentar os seguintes conteúdos: 
a)  Construir uma análise PESTAL (ambiente externo); 

b)  Desenvolver uma Análise da Indústria/Setor com informações a respeito do tamanho, 

crescimento e estrutura da indústria/setor; 

c)  Mapear as 5 forças de Porter, interpretando seus impactos para as organizações; 

d)  Definir os Concorrentes Diretos e Indiretos da organização. 

e)  Distinguir forças e fraquezas dos principais concorrentes, analisando o composto de 

marketing, aspectos financeiros e de gerenciamento; 

f)  Identificar os Fatores Chave de Sucesso da organização e comparar a competitividade 

dos concorrentes; 
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Capítulo 3: CLIENTES E DESIGN ESTRATÉGICO 
a)  Identificar segmentos do mercado alvo; 

b)  Examinar de quem os clientes compram, o que está sendo comprado e por que se está 

comprando (usar metodologia 7O’s); 

c)  Descrever as técnicas de análise da satisfação do cliente; 

d)  Descrever ferramentas de relacionamento com os clientes; 

e)  Construir personas para públicos alvo escolhidos; 

f)  Estratégias Organizacionais - definir as estratégias organizacionais para os próximos 

anos, utilizando os conceitos de estratégias genéricas (Porter) e de crescimento 

(Ansoff); 

g)  Norteadores - redefinir os norteadores estratégicos, alinhando a nova estratégia 

sugerida - destacar e justificar as alterações realizadas; 
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Capítulo 4: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL COM PLANO DE AÇÃO

a) SWOT - Discriminar forças e fraquezas, oportunidades e ameaças; 
 
b)  SWOT Cruzada - realizar análise SWOT Cruzada, ponderando risco e impacto; 

c)  Plano de Ação - plano tático, utilizado o modelo 5W2H, para pelo menos um objetivo 

estratégico de cada uma das quatro perspectivas do BSC. 

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CONSULTORIA
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GERENTE ∵ CONSULTOR 
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Papéis Distintos
• Gerente = Responsabilidade direta
• Consultor = Sem responsabilidade direta, 
influência, sugere recomenda. Influenciador
– Consultor Interno
– Consultor Externo
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Um Consultor pode atuar basicamente de três formas:
Expert / Especialista
‘Pair of Hands’ / Mão-de-Obra Adicional
‘Colaborative’ / Modo Colaboração
Papel basicamente técnico, recomendando soluções para os Gerente 
Gerente estabelece os objetivos do projeto de consultoria e o Consultor 
executa
Função que exige uma atuação tanto técnica como organizacional. Neste 
caso o Consultor coloca a sua ‘expertise’ a serviço da empresa, apoiado-se 
no conhecimento organizacional que o Gerente possui. Trabalham em 
colaboração um com o outro. 
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Roteiro de Consultoria - 14 Passos
1. Definição do problema inicial
2. Definição sobre prosseguir ou não com o 
projeto / trabalho / job
3. Selecionar as dimensões a serem estudadas
4. Definir quem estará envolvido no estudo
5. Selecionar o método
6. Coletar Dados 
7. “Afunilar” os dados
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8. Sumarizar os dados 
9. Analisar os dados
10. Fornecer “feedback” referente dados
11. Recomendar ações
12. Decidir sobre ações
13. Planejar como envolver os outros na 
implementação
14. Organizar as reuniões de implementação 
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Planejamento 
Estratégico
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“Preparando-me para as batalhas, sempre 
constatei que os planos são inúteis, mas planejar 
é indispensável.” - Dwight D. Eisenhower
Estratégia X Operacional
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Eficácia Operacional Não é Estratégia
EFICÁCIA OPERACIONAL: CONDIÇÃO 
NECESSÁRIA MAS NÃO SUFICIENTE
Michael Porter
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• Reflexão sobre onde você está e onde quer chegar:1h 
• Crie seu mantra: 1h
• Análise SWOT: 8 h 
• Análise SWOT Cruzada: 8 h 
• Cinco Forças de Porter: 5 h 
• Revisão: 1h 
Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 
Total de horas para a criação do seu Planejamento Estratégico: 24h
UM MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Onde você está, onde 
você quer chegar?
REFLEXÃO
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Qual será o seu modelo de negócios para os próximos anos?
Qual é a tendência de mercado para o seu segmento? 
Qual será o diferencial dos seus produtos e/ou serviços para o 
mercado? 
Qual será a demanda para seus produtos e/ou serviços nos 
próximos 5 anos? 
Quem serão seus clientes? 
Qual será a sua área geográfica de atuação? 
Quem são ou serão seus concorrentes?
Qual o valor que você tem para investir? (estrutura, 
contratações, marketing, etc..)
Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 
OUTRAS PERGUNTAS QUE DEVEM SER FEITAS
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“Ao invés de criar visão, 
missão e valores, como 
faz a maioria das 
empresas, não perca 
tempo com isso nesse 
momento, crie apenas um 
mantra.”
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CRIE SEU MANTRA
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Segundo Guy Kawasaki, autor do livro “A arte do 
começo” - mantra é uma frase curta que remete 
exatamente ao propósito da sua empresa. Alguns 
exemplos que ele apresenta em seu livro:
» Nike - “Autêntico desempenho atlético”
» Disney - “Divertimento familiar de verdade” 
» Starbuck - “Recompensando os momentos diários”
» IBM - “Pense”
Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 
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REVISÃO
Momento de fazer uma revisão detalhada dos 
passos anteriores, recomendável revisar com os 
stakeholders.
Importante! Em qualquer plano deve-se alocar um tempo para revisão, 
envolvendo especialistas e demais partes interessadas. Trata-se de um 
procedimento altamente recomendável de alinhamento, que reforça o 
comprometimento com o plano. 
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Os quadrantes “S” e 
“W” estão ligados aos 
fatores internos da sua 
empresa, e os 
quadrantes “O” e “T” 
refletem o cenário 
externo, ou seja, o 
mercado no qual você 
está inserido.
Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 
S W
O T
FRAQUEZASFORÇAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
IN
T
ER
N
O
S
EX
T
ER
N
O
S
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1. Você possui uma melhor infraestrutura que seus 
concorrentes; 
2. Sua mão de obra é muito mais qualificada que seus 
concorrentes, além disso você possui um número de 
funcionários menor, porém mais eficiente que seus 
concorrentes; 
3. Você tem condições de investir em qualquer área de sua 
empresa, ou seja, você está em melhores condições 
financeiras que seus concorrentes;
4. Você e seu pessoal são os melhores do mercado no que 
fazem; 
5. Em termos de tecnologia, sua empresa é “de ponta”, 
deixando seus concorrentes“comendo poeira”.
STRENGTH - FORÇAS
Perguntas a Serem Feitas
Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 
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1. Além de você ter mais funcionários que seus 
concorrentes, gerando um maior custo para sua empresa, 
eles não são tão eficazes quanto os funcionários de seus 
concorrentes, ou seja, não são tão qualificados. Ou 
então…
2. Você trabalha sozinho, sendo o responsável por tudo, 
enquanto que seus concorrentes já possuem equipes, 
sendo uma ou mais pessoas responsáveis por áreas 
estratégicas da empresa.
WEAKNESS - FRAQUEZAS
Perguntas a Serem Feitas
Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 
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OPPORTUNITIES - OPORTUNIDADES
Perguntas a Serem Feitas
1. Como a atual economia do país impacta positivamente em seus 
negócios?
2. Você enxerga alguma oportunidade de mercado? 
3. Qual é a tendência de mercado em relação aos produtos e/ou 
serviços que você oferece? 
4. Desenvolvimento demográfico (taxa de natalidade, aumento da 
expectativa de vida, envelhecimento da população) pode impactar 
positivamente sua empresa? 
5. Aspectos culturais que favoreçam sua empresa. 
6. A demanda está favorável para os produtos ou serviços que você 
oferece?
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1. Quais das questões do quadrante “O”, quando 
analisadas do ponto de vista desfavorável, podem 
ser consideradas uma ameaça para a sua empresa?
THREATS - AMEAÇAS
Perguntas a Serem Feitas
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SWOT CRUZADA
Utilizamos a SWOT feita num primeiro momento para 
começar a pensar em possíveis as estratégias. Trabalha-se 
basicamente com quatro tipos de estratégias:
»Estratégias Ofensivas
»Estratégias de Confronto
»Estratégias de Reforço 
»Estratégias Defensiva
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Estratégias Ofensivas: pontes fortes x oportunidades - avançar - 
aproveitamento das vantagens internas externas.
Estratégia de Confronto: pontos fortes x ameaças - preparar - 
utilização do que você tem de melhor para mitigar eventuais ameaças.
Estratégia de Reforço: pontos fracos x oportunidades- aproveitar -
potencializar as oportunidades encontradas para dirimir as 
desvantagens de internas.
Estratégia Defensiva: pontos fracos X ameaças -atenção - isso é para 
ontem! Se preparar da melhor forma possível para proteger a 
empresa das eventuais ameaças.
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Ameaça de novos 
entrantes
Poder de 
negociação 
dos 
fornecedores
Ameaça de produtos ou 
serviços substitutos
Poder de 
negociação 
dos 
compradoresRivalidade 
entre os atuais 
concorrente
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Porter divide esse modelo em cinco partes, as quais ele considera 
vitais para o planejamento estratégico de uma empresa:
Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 
1. Poder de barganha dos fornecedores: quanto a sua 
empresa depende dos fornecedores, ou seja, existem vários 
fornecedores do seu produto/serviço ou você está na mão de 
um único? Talvez existam vários, porém, na qualidade que você 
necessita, pode haver um ou dois. Se a sua resposta for que 
existe apenas um fornecedor que está apto a lhe atender, então 
sinto em informar que você está encrencado, pois o poder de 
barganha dele é muito grande.
2. Ameaça de produtos substitutos: existe algum 
produto/serviço que ameaça sua empresa? Podem ser produtos 
da China ou de qualquer outra parte do mundo, até mesmo 
alguma nova tecnologia que irá tornar obsoleto o produto/
serviço que você oferece atualmente. Nessa economia 
globalizada em que vivemos e com a velocidade da tecnologia, 
esse é um ponto que merece muita atenção.
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Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 
3. Poder de barganha dos clientes: quanto menos empresas 
existirem no mercado em que você atua, menor será o poder de 
barganha dos seus clientes, ou seja, nesse caso, eles não tem 
muitas opções de compra. Ponto para você! Porém, não vacile, 
pois se você não se diferenciar, amanhã, quando acordar, poderá 
encontrar um cenário muito diferente. Inove sempre que 
possível. Fica a dica!
4. Ameaça de novos entrantes: esse tópico é muito parecido 
com o tópico 2, porém a análise aqui é a seguinte: quais são as 
barreiras de entrada nesse mercado? É preciso muito ou pouco 
investimento para alguém entrar no mercado em que você atua? 
Tecnologia de ponta é um dos pré-requisitos para entrar nesse 
mercado? A questão aqui é avaliar o quão fácil é ou não entrar 
no mercado em que você atua. Eis aí mais um motivo para você 
continuar inovando e deixando esse mercado cada vez mais 
fechado.
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5. Rivalidade entre os concorrentes: este ponto trata da 
avaliação da competividade que existe entre seus concorrentes, 
quanto maior for a competividade, mais diferenciado você 
deverá ser, caso contrário, entrará na guerra de preços, que 
sabemos que é uma das piores estratégias, pois todos perdem, 
menos o cliente.
Para cada força analisada, verifique de pronto quais são as medidas 
necessárias a serem tomadas. Escreva de forma detalhada, 
informando o que precisa ser feito, quando, onde, por quem e qual o 
valor estimado para cada medida.
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• Aumento do faturamento
• Captação de novos clientes
• Gastos gerais da empresa
• Prazo de entrega
• Lucro líquido
• Redução do turnover de empregados
• Redução dos índices de reclamação de 
clientes
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P E S T L E
POLITICAL ECONOMIC SOCIOLOGICAL TECNOLOGICAL LEGAL ENVIRONMENTAL
Estabilidade	
polí8ca	
Potenciais	
mudanças	
na	
legislação	
Influências	
globais
Crescimento	
econômico	
Taxas	de	
inflação	
Polí8ca	
Monetária	
Índices	de	
confiança	
(inves8dor	e	
consumidor)
Demografia	
Es8los	de	
vida	e	
consumo
Mudanças		
tecnológicas	
Influências		
internacio-
nais
Regulação	
Polí8ca	
fiscal
Comporta-
mento	
dos	consu-	
middles	
Parceiros 
Chave
Atividades 
Chave
Proposição de 
Valor 
Relacionamento 
com Clientes
Segmentos de 
Clientes
Recursos
Chave
Canais
Fontes de ReceitasEstrutura de Custos
DATA: __ / ___ / ___ PREPARADO POR: _______________________
Uma poderosa ferramentas de análise
Problema
Elementos que se deve 
observar
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O problema identificado é o seguinte: 
Os sintomas do problema 
são:
As causas do problemas são:
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OPÇÕES
FATORES
ESSENCIAIS DESEJÁVEIS
NOTA:
 Os Fatores 
ESSENCIAIS são 
avaliados 
 
como APROVADOS 
( ) ou 
REPROVADOS ( ). 
Os Fatores 
DESEJÁVEIS podem 
ser considerados 
como A, M ou B, ou 
seja, alto, médio ou 
baixo. Para permitir 
uma melhor 
comparação de 
opções, deve-se dar 
as seguintes notas:
A = 10
M = 5
B = 0
as que serão 
totalizadas por 
opção. 
necessariamente
[
X
UMA ESTRUTURA PARA COMPARAR OPÇÕES
Análise feita por__________________________Data________________ 
Fonte de informação e pessoas envolvidas_______________________
Ferramenta para comparar opções 
e alternativas
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AQUISIÇÕES
CRONOGRAMA
O AMBIENTE
A EMPRESA
O(S) PROBLEMA(S)
SELEÇÃO / PRIORIZAÇÃO
ANÁLISE
ESTADO ATUAL
ESCOPO
ESTADO FUTURO 
GESTÃO DE PROCESSOS
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
PLANO FINALIZADO
NÍVEL 
OPERACIONAL
ROAD MAPS
GESTÃO DE PROJETOS
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STAKEHOLDERS - PARTES INTERESSADAS
»Comunidades
»Clientes
» Parceiros Comerciais
»Grupos de Trabalho
»Contratados
»Organizações Não Governamentais (Ex. 
Ambientalistas)
»Governo
»Órgãos Reguladores
»Grupos Financeiros
» Fornecedores
»Associados
» Revendedores
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INIMIGOS ALIADOS 
PERDA DE 
TEMPO
TORCEDORES
INTERESSE
PODER
Fonte: Ricardo Vargas
CLASSIFICAR 
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MANTER 
SATISFEITO 
GERENCIAR 
COM ATENÇÃO 
MONITORAR
MANTER 
INFORMADO
INTERESSE
PODER
Fonte: Ricardo Vargas
DIFINIR AÇÕES
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McKinsey 7S Framework
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HARD
Strategy: o plano para construir e manter a vantagem 
competitiva no mercado 
Structure: a forma em que a Organização está estruturada, os 
níveis organizacionaisexistentes, estrutura de poder e comando. 
Systems: os sistemas de suporte à gestão, tais como sistemas 
de informação, comunicação, relatórios financeiros, ERP -
Enterprise Resource Planning. 
SOFT
Shared Values: são os valores centrais da empresa, os quais 
definem o comportamento empresarial, seu relacionamento 
com as partes interessadas. 
Style: a forma de liderança adotada na Organização.
Staff: a quantidade e perfil dos empregados da Organização.
Skills: as habilidades e competências dos empregados da 
Organização.
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O McKinsey 7S Framework permite definir o estado atual da empresa, 
nestas sete áreas definidas, e construir o processo de avanço e 
amadurecimento da empresa, seguindo a sequência abaixo. 
Definir o futuro desejado
Registrar o momento atual
Identificar gaps entre o estado 
atual e futuro
Construir a 
organização
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As perguntas que se seguem são o ponto 
inicial para se explorar a situação da empresa 
a partir do McKinsey 7S Framework. 
A B
Use-as para analisar primeiro a situação atual (A) e depois 
repita o exercício projetado a situação futura (B).
Lista de perguntas do McKinsey 7S Framework
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Strategy:
Qual é a nossa estratégia?
Como pretendemos alcançar nossos objetivos?
Como lidamos com pressão competitiva?
Como as mudanças exigidas pelos clientes são tratadas?
Como a estratégia está adaptada para problemas ambientais?
Structure:
Como está a equipe/time dividido?
Qual é a hierarquia?
Como os diversos departamentos coordenam as atividades?
Como os membros da equipe se organizam e se alinham?
A tomada de decisão e controle são centralizados ou descentralizados? É 
assim que deveria ser, dado o que estamos fazendo?
Onde estão as linhas de comunicação? Explícito e implica?
Systems:
Quais são os sistemas principais que gerenciam a organização? Considere 
sistemas financeiros, sistemas de HR, bem como comunicações e 
armazenamento de documentos.
Onde estão os controles e como eles são monitorados e avaliados?
Quais as regras internas e os processos que as equipes costumam manter 
sob controle?
HARD
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SOFT
Shared Values:
Quais são os valores centrais?
Qual é a cultura da equipe/time?
Quão forte são os valores?
Quais são os valores fundamentais a partir dos quais a equipe foi construída?
Style:
Quão participante é o estilo de liderança dos executivos?
Quão eficaz é essa liderança?
Os membros das equipes tendem a ser competitivos ou cooperativos?
Há equipes de verdade funcionando dentro da organização ou são apenas grupos 
nominais?
Staff:
Quais posições ou especializações que estão representadas dentro da equipe?
Quais posições precisam ser preenchidas?
Há lacunas de competências necessárias?
Skills:
Quais são as habilidades mais fortes representadas dentro da equipe/time?
Há alguma lacuna?
Qual é a equipe ou membro de equipe conhecido por fazer bem?
Os atuais funcionários ou membros de equipe possuem as habilidades para fazer o 
trabalho?
Como as habilidades são monitoradas e avaliadas?
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Capacitação, Pessoas e 
Comportamento
(Skills, Staff & Style)
Alinhamento e Configuração
(Structure & System)
Direcionamento e Abordagem
(Shared Values & Strategy)
Fluxo de Processo 
McKinsey 7S Framework
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BCG - Boston Consulting Group
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Cadeia de Valor Organizacional - Michael Porter
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A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que 
ajuda a analisar atividades específicas através das quais 
as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou 
seja, é um conjunto de atividades que uma organização 
realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira 
como as atividades dessa cadeia são realizadas 
determina os custos e afeta os lucros.
Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/
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Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são 
mudados para outputs comprados pelos consumidores. A partir 
deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de atividades, 
comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades primárias e 
de suporte, conforme se mostra no esquema abaixo.
Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/
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As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, 
manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas 
primárias são as seguintes:
Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controle 
de inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com 
os fornecedores são um fator decisiva para a criação de valor.
Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de 
equipamento, testes e outras atividades de criação de valor que transformam 
inputs no produto final, para ser vendido aos clientes.
Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou 
serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição 
e podem ser internos ou externos à organização.
Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os 
clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de 
valor aqui são os benefícios que oferece e o modo como os transmite.
Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou 
serviços após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de 
reparação e/ou instalação, formação, atualizações, etc.
Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/
ATIVIDADES PRIMÁRIAS 
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As atividades de apoio ajudam as atividades primárias. Aqui podemos encontrar:
Infra-estrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para 
manter as operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, 
contabilístico, assuntos públicos, de qualidade, etc.
Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento, 
desenvolvimento (educação), retenção e compensação de colaboradores e 
gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte de valor significativa, as 
empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas práticas de RH.
Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as 
atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), 
automação de processos, design, etc.
Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os 
recursos necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, 
edifícios, máquinas, etc. Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar 
os melhores preços.
Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/
ATIVIDADES DE APOIO 
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Passo 1: Identificar as sub-atividades para cada atividade 
primária
Determine que sub-atividades específicas criam valor. Deve ter em conta que 
existem 3 tipos diferentes de sub-atividades:
– Atividades diretas: criam valor por si próprias
– Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem sem 
problemas
– Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades anteriores 
cumprem os padrões necessários.
Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/
PASSO A PASSO
Passo 2: Identificar as sub-atividades para cada atividade de 
apoio
Determine as sub-atividades que criam valor dentro de cada atividade primária. 
Por exemplo, como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na 
logística de entrada, operações, logística de saída, etc. Também aqui deve tentar 
encontrar atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade.
Depois identifique as sub-atividades que criam valor na infra-estrutura da sua 
empresa.
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Passo 3: Identificar ligações
Encontre as ligações entre todas as atividades de valor identificadas. Vai 
demorar tempo, mas estas ligações são cruciais no aumento da vantagem 
competitiva da estrutura da cadeia de valor.
Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/
Passo 4: Procuraroportunidades para aumentar o valor
Reveja cada uma das sub-atividades e ligações identificados e pense como 
é que pode mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que 
oferece aos seus clientes.
PASSO A PASSO
Aquisição / Compras:
Logística de 
Entrada:
Operações: Logística de 
Saída:
Mkt e Vendas: Serviço:
Tecnologia:
Gerência de RH:
A
tiv
id
ad
e 
de
 A
po
io
A
tiv
id
ad
e 
de
 
Pr
im
ár
ia
s
M
A
R
G
EM
Infraestura da Empresa:
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PARTE III: GESTÃO DE PROCESSOS
Processos
Input:
Onde começa o processo. São os insumos, matérias-
primas, peças que serão montadas ou dados/
informações que serão processadas.
Atividades:
Etapas onde os “inputs” vão ser transformados em 
“outputs”.
Output:
Resultado das atividades, conhecido também como 
“outcomes”.
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As Três Dimensões
PESSOAS
INFORMAÇÃO
TECNOLOGIA
64
Só Existem Dois Tipos 
de Processos
Informais
Formais
65
Processos Podem Ser 
Classificados Como...
PROCESSOS NEGÓCIOS
PROCESSOS DECISÓRIOS
PROCESSOS DE SUPORTE
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Cultura Organizacional
Empresa Não Processual
Empresa Processual
 Vantagens e Desvantagens 
X
67
As Seis Fases da Gestão de Processos
Fase 3 - Redesenho
Fase 4 - Asquisição de Recursos
Fase 5 - Implementação 
Fase 6 - Avaliação e Melhoria 
Fase 1 - Plano
Fase 2 - Análise
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Plano Análise Redesenho Aquisição Imple-
Avaliação
Melhoria
Contínua
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Nova 
Oportunidade
mentação
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
&
PROBLEMA
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
MAPEAMENTO
PROCESSOS
MÉTRICAS
PROCESSOS MAIS
EFICIENTES
REMOVENDO
PROCESSOS
ANTIGOS
TIPO DE 
RECURSOS
BUSINESS PLAN
ORCAMENTO
EDUCANDO
TREINANDO
AVALIANDO
MÉTRICAS
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
DECISÃO
OUTPUT
NOVA 
OPORTU-
NIDADE
EQUIPE
DE
TRABALHO
LIDERANÇA
‘Road Map’ da Gestão de Processos
69
Fase 1 - Plano
70
Fase I - Plano 
•Identificar sinais de problemas
•Selecionar e priorizar os processos
•Definir escopo, objetivos e cronograma 
do projeto de melhoria
•Definir a equipe
•Providenciar o alinhamento da equipe
71
Fase I - Plano 
O primeiro passo para se definir um plano 
na Gestão de Processos é avaliar a 
necessidade de se promover melhoria nos 
processos existentes (formais ou 
informais).
Identificar Sinais de Problemas
72
•Aumento no número de reclamação de 
consumidores, sobre qualidade do produto 
entregue ou serviço oferecido. 
•Alguns procedimentos demonstram 
complexidade desnecessária em sua execução. 
Fase I - Plano 
POSSÍVEIS INDICADORES:
Identificar Sinais de Problemas
73
•Tarefas similares com diferentes prazo de 
execução - variação do tempo de acordo 
com quem executa.
•Tarefas não são realizadas corretamente da 
primeira vez.
Fase I - Plano 
POSSÍVEIS INDICADORES:
Identificar Sinais de Problemas
74
•Funcionários insatisfeitos ou demonstrando 
frustração a respeito de gargalos nos 
processos que os impendem de completar 
suas tarefas.
Fase I - Plano 
POSSÍVEIS INDICADORES:
Identificar Sinais de Problemas
75
76
AQUISIÇÕES
CRONOGRAMA
O AMBIENTE
A EMPRESA
O(S) PROBLEMA(S)
SELEÇÃO / PRIORIZAÇÃO
ANÁLISE
ESCOPO
ESTADO ATUAL 
ESTADO FUTURO 
CAP. III
ROAD MAP
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
PLANO FINALIZADO
Normalmente, ocorre de identificarmos 
simultaneamente vários pontos problemáticos 
afetando processos críticos. Quando vários 
processos parecem necessitar de melhorias, 
ao mesmo tempo, como decidimos qual o 
primeiro a ser atacado? Como priorizar?
Fase I - Plano 
Selecionar e Priorizar Processos
77
•Identificar o processo executado por sua 
equipe que mais contribui para o resultado final 
da empresa. Se necessário, consulte outras 
pessoas de fora da sua equipe afetadas pelo 
processo: vendedores, suprimentos e, se 
possível, consumidores.
Fase I - Plano 
Selecionar e Priorizar Processos
RECOMENDAÇÕES:
78
• Priorizar processos que tenham grande 
impacto para os consumidores.
• Selecionar processos de melhorias que irão 
prover maiores benefícios com menores 
investimentos.
Fase I - Plano 
Selecionar e Priorizar Processos
RECOMENDAÇÕES:
79
•Priorizar os processos que envolvam altos 
custos. 
•Identificar problemas internos que estejam 
interferindo no processo, como conflito de 
interesse entre membros das equipes.
Fase I - Plano 
Selecionar e Priorizar Processos
RECOMENDAÇÕES:
80
•Usar a Matriz de Seleção de Processos
Fase I - Plano 
Selecionar e Priorizar Processos
RECOMENDAÇÃO
81
Decision Making Matrix
Processo
Potencial de 
redução de 
custos
Fonte de 
reclamação 
de clientes
Oportunida-
de para 
melhoria
Fácil de 
alterar
Fonte de 
desmotiva-
ção de em-
pregados
Total
de 
Pontos
82
• Escopo – definir o que deverá e o que não 
deverá ser incluído no plano de melhoria.
No escopo é que se define o que deve ser 
contemplado no plano de melhoria da gestão 
de processos para posterior aprovação entre 
os envolvidos (stakeholders).
Fase I - Plano 
Definir Escopo, Objetivos e Cronograma
83
• Escopo – definir o que deverá e o que não 
deverá ser incluído no plano de melhoria.
Fase I - Plano 
Definir Escopo, Objetivos e Cronograma
ESCOPO
Dentro Fora
84
• Objetivos - especificar como os esforços para 
implementar as melhorias contribuirão para os 
objetivos de negócio da empresa. Como as 
melhorias contribuirão com outros processos e 
afetarão stakeholders. 
Fase I - Plano 
Definir Escopo, Objetivos e Cronograma
Os objetivos devem ser tanto qualitativos 
como, principalmente, quantitativos!
85
86
OBJETIVO: 
QUEM ENVOLVER: 
DATA DE CONCLUSÃO: 
87
SPECIFICS
MEASURABLEM
ACHIEVABLEA
REALISTICR
TIMEDT
• Cronograma – definir tarefas e subtarefas. 
Em seguida, identificar as etapas críticas. 
Determinar datas de início e fim 
considerando recursos necessários para a 
execução
Fase I - Plano 
Definir Escopo, Objetivos e Cronograma
88
Gantt:
A
A.1
A.2
A.3
B.1
B.2
B
C
Text
ETAPA 
CRÍTICA
‘A’
SUB-ETAPA 
CRÍTICA
‘B.1’
89
Fase I - Plano 
Definir Equipe
•Gerente de projeto – responsável por garantir a 
execução das tarefas no tempo previsto, deve 
remover as barreira referentes aos pontos críticos 
(comunicação e follow-up)
•Dono do processo – responsável por desenhar ou 
redesenhar os processos, deve estar familiarizado 
com a documentação e fluxo dos processos (mente 
aberta e treinado). 
90
Fase I - Plano 
Definir Equipe
•Usuários – incluir indivíduos que trabalham 
diretamente com os processos, pelo menos 
um representante.
•Cético – não esquecer de incluir um 
indivíduo que questione o desenho do 
processo e estimular a discussão entre a 
equipe (“advogado do diabo”).
91
Fase I - Plano 
Definir Equipe
• Facilitador – profissional com experiência 
em conduzir reuniões, mais complexas, pode 
ser o próprio gerente de projeto (treinado).
92
Fase I - Plano 
Definir Equipe
•Especialista Tecnológico – profissional que 
possa contribuir no novo desenho do 
processo sob ponto de vista da plataforma 
tecnológica usada (TI, Suporte Técnico).
93
•Definir regras e procedimentos para o 
trabalho em equipe.
•Determinar o fluxo de comunicação e a 
periodicidade para atualizações dos 
progressos.
Fase I - Plano 
Alinhar a Equipe
Responsável ?
94
Plano Análise Redesenho Aquisição Imple-
Avaliação
Melhoria
Contínua
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Nova 
Oportunidade
mentação
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
&
PROBLEMA
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
MAPEAMENTO
PROCESSOS
MÉTRICAS
PROCESSOS MAIS
EFICIENTES
REMOVENDO
PROCESSOS
ANTIGOS
TIPO DE 
RECURSOS
BUSINESS PLAN
ORCAMENTO
EDUCANDO
TREINANDO
AVALIANDO
MÉTRICAS
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
DECISÃO
OUTPUT
NOVA 
OPORTU-
NIDADE
EQUIPE
DE
TRABALHO
LIDERANÇA
‘Road Map’ da Gestão de Processos
95
Fase II - Análise
96
Fase II - Análise 
•Mapear processos - documentando o fluxo do 
que já existente (formal ou informal).
•Examinar o fluxo dos processos para 
identificar problemas (‘gargalos’). 
•Entrevistar os stakeholders para obter 
informações adicionais relevantes.
•Realizar benchmarking para saber como as 
outras empresas atuam. 
97
•Para mapear processos é necessário 
documentar todas as etapas, atividades, índices, 
periodicidades, ciclos de produção, 
responsáveis pela execução, interfaces, etc.
•Estas informações coletadas devem ser 
utilizadas para criar o fluxograma do processo.
Fase II - Análise 
Mapear Processo
98
Fluxograma - Clássico
Somente Etapas Críticas do Processo
MACRO
99
Fluxograma - Funcional
Área
Responsável ÁreaResponsável
Linha de 
Borda
100
Fluxograma – Simbologia
BPMN – Business Process Model and Notation
101
Eventos
102
Decisão
103
Dados
104
Fluxo
105
Tarefas
106
Fluxogramas - BPMN
ALGUNS EXEMPLOS
107
Diagrama de Sequência
108
Divisão Paralela
Gateway
Paralelo
109
Sincronização
Sincronização
Obs.: Usa-se a mesma padronização (Gateway Paralelo) para representar a sincronização de atividades. 
110
Alternativa Exclusiva
Gateway
Exclusivo
111
•Em qual ponto o processo para ou atrasa?
•Em que momento a equipe se sente frustrada? 
•Em que etapa o processo apresenta lentidão 
excessiva? 
•Que etapas do processo apresentam outcomes de 
baixa qualidade?
•Qual parte do processo apresenta custos 
inaceitáveis?
Fase II - Análise 
Examinar o Fluxo
112
•Os stakeholders devem ser consultados a 
respeito de suas respectivas visões sobre o 
processo: pontos fortes, pontos fracos, nível 
de qualidade, nível de satisfação e sugestão de 
melhorias.
Fase II - Análise 
Entrevistar Stakeholders *
* Todos aqueles que impactam ou são 
impactados
113
•Após realizar as entrevistas, recomenda-se 
pesquisar como outras organizações executam 
os processos que você pretende aperfeiçoar.
•O intuito do benchmark é identificar 
“melhores práticas”.
Fase II - Análise 
Benchmarking
114
Plano Análise Redesenho Aquisição Imple-
Avaliação
Melhoria
Contínua
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Nova 
Oportunidade
mentação
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
&
PROBLEMA
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
MAPEAMENTO
PROCESSOS
MÉTRICAS
PROCESSOS MAIS
EFICIENTES
REMOVENDO
PROCESSOS
ANTIGOS
TIPO DE 
RECURSOS
BUSINESS PLAN
ORCAMENTO
EDUCANDO
TREINANDO
AVALIANDO
MÉTRICAS
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
DECISÃO
OUTPUT
NOVA 
OPORTU-
NIDADE
EQUIPE
DE
TRABALHO
LIDERANÇA
‘Road Map’ da Gestão de Processos
115
Fase III - Redesenho
116
•Vislumbrar processos mais eficientes
•Testar as ideias do grupo 
•Considerar as implicações do redesenho
•Documentar o redesenho
•Obter feedback dos stakeholders
•Ajustar o processo redesenhado
Fase III - Redesenho 
117
Obter a melhoria dos processos já 
implementados, de modo a exceder as 
expectativas do consumidor e dos acionistas. 
Objetivo do Redesenho
•Como poderia o processo ser melhorado a ponto de 
trazer benefícios perceptíveis para os consumidores e 
acionistas ? 
•A precisão, velocidade ou qualidade do processo 
podem ser melhoradas?
Perguntas
118
Brainstorming. Peça para cada membro da equipe 
apresentar idéias e sugestões de melhorias 
incrementais: custos, ciclo de produção, nível de 
qualidade. Documente as ideias. 
Fase III - Redesenho 
Vislumbrar Processos Mais Eficientes
O PROCESSO IDEAL 
119
Após o brainstorming, deve-se avaliar e testar as 
idéias. Considerando os seguintes mecanismos:
Fase III - Redesenho 
Testar Ideias
• Criar um ambiente artificial
• Colocar em prática em ambiente real
• Simulações em computador
120
 A equipe envolvida no redesenho dos 
processos deverá discutir sobre como o novo 
processo poderá afetar a estrutura 
organizacional, os empregados, os 
consumidores e os sistemas operacionais.
Fase III - Redesenho 
Considerar Implicações
121
Itens O novo processo exigirá...
Estrutura
Criação de novos posições, departamentos 
ou modificações mais significativas?
Empregados
Novas habilidades e expertises que podem 
ser adquiridas mediante treinamento ou 
necessitaremos contratar novos 
profissionais?
Clientes
Novo plano de marketing ou outro tipo de 
comunicação para informar clientes sobre 
novo processo ou ensiná-los a usá-lo?
Sistemas
Sistemas inteiramento novos - como nova 
plataforma de TI - ou mudança profunda nos 
sistemas existentes?
122
•Documentar a última versão do redesenho em 
um fluxograma. 
•Importante! Emitir detalhes a respeito dos 
responsáveis pelas tarefas, esta informação virá 
posteriormente. 
Fase III - Redesenho 
Documentar 
123
•Nesta etapa é necessário apenas uma 
apresentação simples da nova versão do 
processo para discussão com os stakeholders. 
Fase III - Redesenho 
Obter Feedback
124
Este processo “redesenhado” atende aos objetivos ?
Isto nos ajudará a obter vantagens ou importantes 
oportunidades?
Perguntas
Aonde vocês identificam problemas que possam 
surgir nesta proposta de redesenho?
Para o stakeholder, foi esquecido algum item 
importante neste redesenho? Se sim, qual ? 
125
Plano Análise Redesenho Aquisição Imple-
Avaliação
Melhoria
Contínua
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Nova 
Oportunidade
mentação
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
&
PROBLEMA
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
MAPEAMENTO
PROCESSOS
MÉTRICAS
PROCESSOS MAIS
EFICIENTES
REMOVENDO
PROCESSOS
ANTIGOS
TIPO DE 
RECURSOS
BUSINESS PLAN
ORCAMENTO
EDUCANDO
TREINANDO
AVALIANDO
MÉTRICAS
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
DECISÃO
OUTPUT
NOVA 
OPORTU-
NIDADE
EQUIPE
DE
TRABALHO
LIDERANÇA
‘Road Map’ da Gestão de Processos
126
Fase IV - Aquisição
127
Independente da complexidade e do escopo do 
novo processo a fase de aquisição sempre 
envolverá dois momentos distintos: 
Fase IV - Aquisição 
Identificação dos tipos de recursos 
necessários: Humanos, Tecnológicos, 
Instalações.
Obtenção dos recursos
128
Novas funções
Novas responsabilidades
Fase IV - Aquisição 
Serviços de consultoria
Terceirização
Recursos Humanos
Headcount
129
Fase IV - Aquisição 
Recursos Tecnológicos
Máquinas
Licenças
Equipamentos
Softwares
Patentes
130
Fase IV - Aquisição 
Instalações
Compra de propriedades
Novo lay-out
Ampliações
Aluguel de proprieades
Retro Fits
131
727
Fase IV - Aquisição 
Obtenção dos Recursos
Compras Business 
Plan
Budget
Aprovação 
132
Plano Análise Redesenho Aquisição Imple-
Avaliação
Melhoria
Contínua
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Nova 
Oportunidade
mentação
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
&
PROBLEMA
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
MAPEAMENTO
PROCESSOS
MÉTRICAS
PROCESSOS MAIS
EFICIENTES
REMOVENDO
PROCESSOS
ANTIGOS
TIPO DE 
RECURSOS
BUSINESS PLAN
ORCAMENTO
EDUCANDO
TREINANDO
AVALIANDO
MÉTRICAS
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
DECISÃO
OUTPUT
NOVA 
OPORTU-
NIDADE
EQUIPE
DE
TRABALHO
LIDERANÇA
‘Road Map’ da Gestão de Processos
133
Fase V - Implementação
134
Fase V – Implementação
Esta pode ser uma das fases mais difíceis da 
gestão de processos, portanto deve ser 
executada em duas etapas:
•Identificação de possíveis obstáculos
•Lançamento do novo processo
135
Grande parte dos obstáculos já terão sido 
eliminados se você tiver seguido a metodologia. 
Entretanto, ainda poderão existir focos de 
resistência. Portanto, antes de iniciar a 
implementação é necessário avaliar possíveis 
obstáculos, como eles podem surgir e se há 
como evitá-los. 
Fase V - Implementação 
Identificar Possíveis Obstáculos
136
Obstáculos Exemplo Como evitar...
Resistência dos 
empregados
Toda mudança de processo deixa a 
impressão implícta que as pessoas faziam 
tudo errado no passado. Portanto, espero 
resistências ao novo processo, 
principalmente por parte dos empregados, se 
não ficar claro para eles quais os benefícios 
que a mudança trará.
Reconheça as preocupações dos 
empregados mostrando como o novo 
processo irá resolver os problemas que 
ocorriam no processo antigo. Ajude-os a ver 
como eles irão se beneficiar adotanto o 
novo processo. E, explique detalhadamente 
com as mudanças irão afetar a carga de 
trabalho e a remuneração. 
Resistência dos 
gerentes
Se o redesenho de um processo afeta vários 
departamentos ou unidades, as disputas pela 
defesa de feudos poderá acontecer no 
momento da implementação. Especificamente 
por parte de alguns gerentes que podem 
mostrar-se pouco dipostos a mudar a forma 
que trabalham, em detrimento de um novo 
processo que será implantado.
Esta questão dos feudos devem ser 
enfrentada antes da implementação, se 
possívelurante a fase de testes. Os gerentes 
e supervisores devem ver que o novo 
processo irá tornar o trabalho deles mais 
fácil e permitr que tenham um melhor 
desempenho. 
Para ganhar o apoio deles destaque os 
problemas (dentro de uma visão de 
negócios) que os processos atuais têm 
provocado, fale sobre como o desempenho 
de suas unidades e equipes têm sido afetado. 
Demonstre como os novos processos irão 
beneficiar suas equipes e empresa como um 
todo (sempre dentro de uma visão de 
negócios).
137
Obstáculos Exemplo Como evitar...
Não existe um 
‘champion’ para 
apoiar a iniciativa
Recomenda-se, que todo projeto de 
mudança exige um ‘champion’, ou seja, 
alguém que dê uma sustentação política para 
o projeto. No caso de mudanças de 
processos mais complexas o apoio deve vir 
da mais alta liderança, o ‘champion’.
Se o projeto nunca teve um ‘champion’, 
então ele não deveria ter começådo. Se 
mudou o ‘champion’ ou ele perdeu o 
interesse no projeto, você deverá lembrá-lo 
a respeito do VALOR que o projeto tem 
para o negócio e o que o projeto pode 
gerar em termos de benefício.
O ‘champion’ fornece autoridade executiva 
para a implementação das mudanças nos 
processo e de relocação de autoridade. 
Certifique-se que o ‘champion’ demonstre - 
ostensivamente - para os demais executivos 
e empregados que ele apoia o projeto. 
Memorandos e e-mails não são suficientes. 
As pessoas querem ver se o ‘champion’ irá 
tomar as decisões mais difícies requeridas 
pelo projeto. 
138
Fase V - Implementação 
Lançar o Novo Processo
Comunicação
Familiarizar
Simular
Executar
Romper com 
o passado
Comunicar
Familiarizar
Simular
Executar
Romper 
com o 
Passado
139
Fase V - Implementação 
Lançar o Novo Processo
Comunicar:
Informar sobre a futura implementação do novo 
processo. Esclarecer a todos (gestores e empregados) 
o porquê do novo processo, o que será diferente, o 
que irá melhorar, quais os resultados que a empresa 
espera alcançar com o novo processo e qual será o 
cronograma de implantação.
140
Fase V - Implementação 
Lançar o Novo Processo
Familiarizar:
Eduque os stakehoders construindo uma visão 
mais detalhada do novo processo. 
Treinamento
141
Fase V - Implementação 
Lançar o Novo Processo
Simular:
Se o processo for complexo ou 
potencialmente crítico para uma unidade, área 
ou equipe volte a usar o piloto, utilizando-o 
para aprimorar as competências necessárias 
para uma implantação mais suave e eficaz.
142
Fase V - Implementação 
Lançar o Novo Processo
Executar:
Coloque o processo em prática. Comece 
imediatamente a coletar dados referentes às 
medidas de desempenho do novo processo. 
Continue disponível para apoiar os stakeholders 
durante as mudanças. Reconheça que ainda 
haverá uma curva de aprendizagem.
143
Remova os artefatos do antigo processo, reduza 
tentação de retornar aos hábitos anteriores. 
Artefatos: papel timbrado, equipamentos, 
sinalização, manuais, etc. Agindo assim você 
estará enviando uma mensagem clara de que o 
novo processo veio para ficar.
Fase V - Implementação 
Lançar o Novo Processo
144
145
‣Identificar o seu nível de suporte e possível 
influência no projeto
‣Determinar os principais interesses e 
motivação dos principais ‘stakeholders’ no 
projeto
‣Preparar um plano de ação para interagir e 
engajar os principais ‘stakeholders
Análise de Stakeholders
146
MANTER 
SATISFEITO 
GERENCIAR 
COM ATENÇÃO 
MONITORAR
MANTER 
INFORMADO
INTERESSE
PODER
Fonte: Ricardo Vargas
Análise de Stakeholders
Plano Análise Redesenho Aquisição Imple-
Avaliação
Melhoria
Contínua
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Continua, Para & 
Refaz
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Nova 
Oportunidade
mentação
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
Líder:______
Equipe:_______
_____________
&
PROBLEMA
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
MAPEAMENTO
PROCESSOS
MÉTRICAS
PROCESSOS MAIS
EFICIENTES
REMOVENDO
PROCESSOS
ANTIGOS
TIPO DE 
RECURSOS
BUSINESS PLAN
ORCAMENTO
EDUCANDO
TREINANDO
AVALIANDO
MÉTRICAS
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
DECISÃO
OUTPUT
NOVA 
OPORTU-
NIDADE
EQUIPE
DE
TRABALHO
LIDERANÇA
‘Road Map’ da Gestão de Processos
147
Fase VI - Melhoria
148
Fase VI – Avaliação e 
Melhoria
Para melhorar continuamente os processos 
implementados...
Monitorar e avaliar de acordo com os índices 
pré-estabelecidos:
custos, ciclo de produção, nível de qualidade,etc
Revaliar, periodicamente os seus índices.
149
Processos Formais & Metodologias 
Six Sigma
TQM
ISO	9000
Business	Process	
Reegineering
150
Processos Formais & Metodologias 
Six Sigma
Disciplina baseada em informações 
numéricas, orientada para eliminação de 
defeitos. Desenvolvida para resultados de 
alto desempenho, confiabilidade e adição de 
valor. Motorola e GM (1980).
151
Processos Formais & Metodologias 
TQM	-	Total	Quality	Mangement
Estratégia de gerenciamento baseada no 
conscientização e comprometimento 
organizacional para com a qualidade e 
satisfação dos clientes. Uso de ferramentas 
de estatística, mas enfocada no fator 
humano. Japão e EUA (1940).
152
Processos Formais & Metodologias 
ISO	9000
Trata-se de uma família de padrões voltadas 
para o gerenciamento de sistemas 
operacionais da International Organization for 
Standardization. Não garante a qualidade final 
dos produtos e serviços, embora indique 
que os processos são consistentes (1990).
153
Processos Formais & Metodologias 
Business	Process	Reegineering
Abordagem gerencial com intuito de produzir 
mudanças radicais no desenho organizacional 
visando ganho de produtividade e drástica 
redução de custos com foco na parte 
administrativa(1990). Modelo atualmente, 
mais conhecido como Business Process Review.
154
Mensagem Final
A Gestão de Processos requer paciência e 
disciplina. Mas os benefícios superam os 
esforços. Aperfeiçoar continuamente os 
processos dos negócios nas unidades de 
trabalho, vai além da melhoraria da 
produtividade e redução de custos. Muitas 
vezes pode significar a própria sobrevivência do 
negócio. 
155
156
Escala RGB
R = 190, G = 46 e 
B = 43 
R =48, G = 34 e B 
= 179
R = 94, G = 94 e B 
= 94
157
“Se você falha em planejar, está 
planejando a falhar.”- Benjamin Franklin
“A representação de uma coisa, não é o 
mesmo a coisa em si” - René Magritte